Transcription
[Música] É muito importante para as pessoas que estão iniciando a carreira com logística e para aquelas que estão no meio da carreira olhar o retrovisor. Quando veio o Plano Real e a hiperinflação caiu, muitos segmentos da indústria enfrentaram colapsos. Você não tem mais necessidade de sair correndo e comprar coisas; isso vai provocar uma mudança na logística muito grande, porque você não precisa mais ter estoque. As pessoas passam a comprar mais vezes, em menores quantidades. Primeiro, o frete passou a pesar. Então, já não era "opa, temos que pensar melhor aqui". Até o mês passado, eu ganhava muito dinheiro no overnight, que era muito maior, 10 vezes maior do que pagar frete e manter estoque. Eu não posso manter mais esse estoque; você tinha uma visibilidade muito baixa, muito limitada das informações da sua operação, né? Então, havia muito papel, muita gente, e uma baixíssima eficiência, ainda em um momento de pós-hiperinflação.
Então, você imagina uma quebra de paradigma colossal, né? Até porque a indústria vem de um formato de custo fixo e de estruturas pouco flexíveis. Passamos por uma fase, entre 1995 e 1997, de muitas empresas fechando, que eram empresas que entraram endividadas e também não estavam preparadas para ganhar dinheiro com o operacional; ganhavam dinheiro só com o financeiro. Acho que essa foi uma fase em que secou a liquidez financeira, né? Para poder exatamente conseguir trazer a inflação para patamares mais civilizados que vimos aí, pós-Plano Real.
Depois de toda essa desorganização, eu acho que isso é legal, porque todo desconforto produz movimentos importantes de mudança de mindset, de um olhar para a frente com um pouco mais de planejamento, de estratégia, enfim, de conhecer aquilo que realmente machuca as organizações. O Plano Real trouxe a chance, a oportunidade de que as famílias e as empresas conhecessem o real custo das coisas. Isso fez com que o estoque, que antes de 1994, no Plano Real, era um ativo, onde as empresas ganhavam dinheiro estocando mais, passasse a ser um grande passivo. Porque, com essas altas taxas de juros, o custo de carregar um estoque passou a ser enorme. E aí as empresas olharam para dentro de casa e disseram: "Ok, o que eu tenho que fazer? Como é que eu faço para reduzir estoque?"
Isso partiu, inclusive, de um movimento que não era integrado, né? Então, alguns operadores ou algumas pessoas que se propunham a fazer logística naquele momento partiam do ambiente da armazenagem. E a gente começou a entender que existe uma função mais estratégica para a logística, para o supply chain, e ela começou a permear também cadeiras mais estratégicas dentro das corporações. As empresas começaram a encontrar muita eficiência aí. E é uma época onde vemos grandes conglomerados ganhando muita eficiência, ganhando muito mercado, ganhando espaço, né? Não só na mídia, mas um espaço popular ali entre as pessoas. A estabilização trouxe visibilidade e a necessidade de integrar os agentes, os elos dentro das cadeias de valor.
É por isso que saímos de um conceito de logística um pouco mais simples para começar a falar de cadeia de valor, integração, quebra dos silos e união como uma forma de ganhar. E aí a conta é muito simples: se eu tenho ali 300 lojas de supermercado, onde eu tenho uma indústria que tem que entregar nessas 300 lojas no horário, na quantidade e na frequência daquela loja, ela tem um custo para fazer isso. Se ela entrega diretamente em uma central de distribuição e eu faço essa entrega, o custo cai pela metade, 60%, 70%, até 80%. A sinergia entre as marcas e os produtos era uma sinergia óbvia. A BRF talvez seja um dos grandes casos nesse sentido, como a malha da Perdigão e da Sadia se complementavam. E, do ponto de vista operacional, era algo incrível, quer dizer, um case realmente para ser estudado.
Você partiu do movimento de alguns operadores ou possíveis operadores que partiam da armazenagem, as antigas transportadoras, tentando fazer algo mais conectado. A gente trouxe muitos equipamentos de telefonia celular e começou a distribuir as antenas radiobase. Então, tudo isso começou a mudar, porque você começou a ter acesso muito mais rápido à informação. E aí vieram aqueles movimentos, né? De quem consegue conectar primeiro. Rodar um cenarinho demorava 3 horas, né? Eu brinco que eu tinha uma laptop que eu levava para os escritórios dos clientes na sacola de feira; eu carregava o computador porque os laptops da época não rodavam. A partir do Plano Real, que coincidiu também com essa questão de tecnologia, muita coisa começou a mudar. E aí começaram os grandes investimentos em tecnologia.
Houve uma correria desenfreada naquela época por construir algo que fosse flexível, que tivesse o mínimo de capacidade para reagir diante de uma tensão tão grande. A gente começou a organizar a cadeia como um todo. O fato é que isso trouxe uma otimização importante tanto para a indústria quanto para o varejo. E começamos a comparar quem tinha o custo de servir mais eficiente. Começou um trabalho muito forte de just in time, né? O próprio varejo alimentar pensando: "Como que eu reduzo o estoque e recebo produtos com mais frequência?" Isso fez um efeito em cadeia muito grande. E exatamente nesse momento é que começou a nascer esse conceito de operador logístico.
Naquela ocasião, logo no comecinho dos anos 90, comecinho dos anos 2000, por exemplo, começamos a ter um pouco mais de contato sobre o que é supply chain, e vimos essas iniciativas das grandes empresas nacionais acontecendo. É um momento onde uma M&A acontece em escala muito maior. É um momento onde uma BRF acontece em uma escala ainda maior, e você vê que esse movimento vai trazendo mais maturidade aos mercados. A primeira vez que ouvi esse termo foi da Unilever, que era um cliente da minha empresa, AGV, que chamava-se Armazéns Gerais Vinhedo, né? Que nasceu com esse conceito de empresa de armazenagem e falou: "Olha, eu tô indo embora para um operador logístico", que era a Mlin, que era uma empresa na época do grupo Mart. Depois, a Mlin foi vendida aqui no Brasil e hoje virou o que é a FM Logistics, que é uma empresa francesa.
Foi a primeira vez que eu ouvi o termo operador logístico. Você abre as portas para que a logística comece a desenvolver um papel de protagonismo nas empresas. Então, aí nós vamos ter uma evolução muito rápida com a chegada de operadores logísticos internacionais. Logística é uma ciência, e é uma ciência híbrida. Ela reúne conhecimento de administração de empresas, engenharia de produção, marketing e economia. Não é uma coisa tão simples. Não, não é assim. Várias empresas internacionais que não estavam no Brasil nessa época, desenvolvedores que são líderes mundiais, começaram suas operações no Brasil justamente nessa fase, porque sacaram que essa transformação digital, essa mudança de paradigma que já vinha acontecendo nos Estados Unidos, ia acontecendo no Brasil também.
E várias empresas nacionais tomaram coragem de se estruturar para investir também no setor. Então, surgiram várias empresas de private equity e real estate logístico focadas nisso. Não existia isso antes. Também para surfar essa mesma onda, num crescimento que viria acontecer. A indústria automotiva ainda estava, né, trazendo toda a inovação do lean manufacturing e como é que a gente aplicava isso na logística. A maioria dos galpões funcionava de maneira isolada; as empresas gostavam de ter suas operações isoladas. Víamos um condomínio logístico e mostrava a vantagem que você teria em compartilhar coisas com outras empresas.
Eu me lembro que tive várias reuniões super frustradas e saí delas com vários nãos. E hoje isso já é um modus operandi do mercado. A ideia era: "Vou passar a investir o meu capital no crescimento da minha atividade core e vou ser mais light asset a partir de agora." E vou alugar galpões. No início dos anos 2000, tínhamos mais ou menos 2 milhões de metros quadrados de condomínios logísticos no país. No final deste ano, a gente encerra com quase 40 milhões de metros quadrados. É um crescimento de 20 vezes. Toda essa evolução, passo a passo, desses 20 e poucos anos, está associada aos ciclos econômicos do país. [Música]