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Acho que a gente não se dá conta, mas só percebemos que existe logística no dia em que ela falha. No dia em que você compra um produto e está ansiosamente esperando por ele, mas ele não chega; ou quando você vai a uma farmácia atrás de um remédio e ele não está lá no estoque; ou quando você vai ao supermercado atrás de um produto e, ao chegar lá, ele não está disponível. A logística está presente 24 horas por dia, 7 dias por semana, 360 dias por ano em nossas vidas. Tudo que a gente come, tudo que a gente veste, de certa forma, passou por um monte de coisas que a gente nem sequer imagina.
Então, acho que a ideia dessa websérie é, primeiro, dar não só para os profissionais, mas para o público em geral, um pouco dessa perspectiva dessa evolução. Mas, mais do que isso, acho que é provocar todo mundo a pensar como podemos, juntos, porque é só assim que acreditamos que vamos fazer com que cheguemos a uma logística mais eficiente. No final do dia, ela vai fazer de fato o que é o nosso propósito: melhorar o mundo, porque vai ajudar a reduzir o custo dos produtos que consumimos, vai ajudar a reduzir CO2, vai ajudar a reduzir o trânsito, dando mais tempo para a gente passar com as nossas famílias, e vai ajudar a reduzir os acidentes. Então, no final do dia, isso vai acontecer com a sociedade, em especial com os profissionais, se engajando para fazer isso juntos. É só assim que vamos chegar lá.
[Música]
Estou falando dos anos 80 e 90. A gente vivia um período de inflação altíssima. Todo mundo ganhava o salário e corria para o supermercado para fazer uma grande compra que durasse todo o mês, porque, se demorasse para comprar, acabava comprando menos produtos durante o mês. O Brasil passou por várias moedas: a minha empresa nasceu no cruzado, em 1986. Cruzado, cruzado novo, cruzeiro, cruzeiro novo. Passamos por vários planos, né? Plano Funaro, plano Bréa, e o plano Collor, onde houve o confisco. Meu pai era um microempresário, sempre no ramo automotivo. Ele tinha dois postos de gasolina da Shell e uma autopeças e oficina mecânica. Naquela época, o combustível aumentava duas vezes na mesma semana, então ele tinha que ficar até de madrugada para saber quanto era, para poder arrumar a bomba, que era manual.
Os estoques de segurança estavam totalmente desbalanceados, as movimentações eram muito difíceis de serem feitas, e havia filas homéricas de caminhões na porta da loja tentando descarregar os pedidos que estavam ali feitos. Se você olhar, aquilo era um caos logístico. Meu pai pegava o caminhão e vinha até Paulínia para carregar. Várias vezes eu vim com ele pegar caminhão, que era a 100 km mais ou menos, para pegar combustível para levar para o posto. Então, vinha eu e meu pai no caminhão de diesel, sem equipamento de segurança, sem nada. Hoje, todo aparato é necessário, tem que ter treinamento, um monte de coisa. A velocidade entre a indústria fornecedora, a indústria de produção, o distribuidor e o varejo era muito devagar, como um rio Amazonas caminhando lentamente, e não um rio de corredeira como é hoje. Quanto mais estoque você tinha, mais caixa você tinha para poder fazer a sua venda.
Era uma desorganização incrível para esse tipo de coisa. Era algo realmente insano. Para mim, isso é a representação mais clara de que, naquele momento, estoque valia muito dinheiro. Você imagina como é que você faz gestão de estoque com um produto que tem valor completamente diferente, não no mês a mês, mas no dia a dia. A preocupação era muito mais em como especular com esses potenciais aumentos do que pensar em como reduzir custos. A indústria queria ter estoque, tudo que ela produzia ela vendia na hora. O varejo queria ter estoque porque, se comprasse um produto, depois de um tempo, ele ia aumentar de preço. Então, se ele tivesse o produto, ele tinha valor. Ninguém estava preocupado em fazer uma logística eficiente.
Você comprava um produto por 100 e, depois de um mês, esse produto valia 120. Às vezes, quanto mais estoque você tinha, mais você eventualmente ganhava nesse processo de subida de preço. O custo financeiro naquele período era muito maior. As empresas mantinham dinheiro no banco, o dinheiro no overnight. Não fazia sentido para as empresas investir em logística, porque todo o investimento era voltado para a aplicação financeira, o overnight, rendimento diário. Então, a logística não tinha espaço, nem se falava em logística.
Olhando um pouco para a parte de armazenagem, tínhamos armazéns muito precários e, ao mesmo tempo, em alguns setores, principalmente armazéns maiores do que a necessidade. Antes da inflação, também acontecia muito que todo mundo tinha sua logística própria. As indústrias tinham seus veículos, eram frotas próprias, tinham seus armazéns ou armazéns próximos das suas fábricas. Era um passado de empresas que investiam na construção de seus próprios galpões, pegando aquele volume de capex relevante para poder construir o galpão e fazer sua operação. Quando olhamos para dentro dos armazéns, chamávamos de depósito, nem era uma central de distribuição como é hoje. Os produtos ficavam parados lá por muito tempo, você não tinha nenhum tipo de endereçamento, WMS, sistemas de organização, nada que criticasse o layout daquele armazém. Era uma área dedicada a levar o produto do ponto A para o ponto B na menor eficiência possível.
Naquela época, as empresas ganhavam muito dinheiro com float financeiro e também especulando com estoque. As empresas tinham grandes áreas de armazenagem e se preocupavam muito pouco com custo logístico, porque muitas vezes o estoque era um ativo relevante. Quando comecei em 91, não tinha computador. Você imagina? Em 93, já na Companhia Brahma, controlando uma fábrica sem nenhum tipo de recurso tecnológico, fazendo programação de linhas de cerveja no papel, transcrevendo isso em uma lousa, com os mestres cervejeiros todos acompanhando aquilo em controles manuais. Há 25, 30 anos atrás, não tínhamos movimento nenhum. As palavras supply chain, logística, sinergia, cadeia, operação integrada não existiam. O movimento era outro: era o movimento de geração de estoque, faturamento, pouco ganho operativo, pouca tendência de ganho operacional ou de estrutura operacional racional.
Hoje, já falamos muitas vezes sobre como democratizar a logística em relação a prazos de entrega. Por exemplo, em 2024, imagina essa discussão em 1984? Era muita gente, muita coisa tratada ao telefone, muito papel. Então, é uma memória muito positiva. Vemos que as coisas simples davam certo, funcionavam. E hoje, com todo esse aporte tecnológico, com todo esse conhecimento, conseguimos fazer muito mais, entregar muito mais coisas. Você não tinha preocupação com visibilidade, não tinha a preocupação que temos hoje com roubo de carga, uma infraestrutura do ponto de vista de estradas muito pior do que temos hoje. Apesar de que hoje a gente sofre bastante com isso, era muito pior em relação a portos e aeroportos.
Diria que era uma estrutura bem mais precária do que vivemos atualmente. Então, você imagina a dinâmica empresarial da gestão, que dificuldade! E não era diferente dentro das casas. As famílias sentiam isso: a perda do poder aquisitivo, a dificuldade em gerenciar seus orçamentos, em comprar os bens e serviços que eram necessários. Isso fez com que houvesse uma memória inflacionária muito grande, que, principalmente no varejo e mesmo nos grandes distribuidores, se perpetuou, fazendo com que até hoje tenhamos uma grande concentração, principalmente na indústria de bens de consumo e alimentos, de vendas no final do mês, que vem dessa época de inflação muito alta.
Os anos que vieram depois da estabilização foram anos em que as empresas e as famílias tiveram que descobrir como viver em um país com preços estabilizados e custos mais previsíveis do que no período anterior. Hoje, na minha casa, mesmo, vamos ao supermercado toda semana, às vezes mais de uma vez por semana. Quando acabou a hiperinflação, começou a fase em que eu pensei: "Bom, agora eu preciso, a coisa mudou, eu preciso ter muito mais eficiência na minha cadeia." E aí é que começaram as grandes mudanças.
[Música]