Transcription
Mais donc, c'est là, on est un assureur, une cinquantaine de personnes dans l'entreprise. On se rapproche de la barre des 100 millions de chiffres d'affaires. C'est assez facile de faire du chiffre d'affaires en assurance. Ce qui est plus difficile, c'est de marger. Donc, si tu veux faire beaucoup de chiffre d'affaires, il suffit de baisser les prix. Tu peux avoir un super produit, mais si tu n'as pas une excellente distribution, un produit qui est moins bon peut quand même te battre.
Est-ce que tu as dû apprendre à cacher ou à mieux gérer tes émotions ? Ouais, c'est très différent de dire "on est dans la merde" et de créer de la panique, versus "voici les faits, voici aussi notre plan d'action". À chaque fois où on se demande "tiens, est-ce que ça, on le dit ou on ne le dit pas ?", la bonne réponse a toujours été "on le dit". Maintenant, on va réfléchir à comment on le communique, mais on ne cache rien.
Salut à toutes et tous, c'est Yassine. Bienvenue dans ce nouvel épisode de "Dans la tête d'un CEO". Alors, on n'est pas dans le studio, on a déménagé. On est justement chez notre invité. Plaisir d'être accueilli par Steven. Je vais te poser cette première question, Steven. C'est quoi ton... c'est quoi mon... ouais, et si je te pose cette question, c'est parce que, bon, je crois que ça se voit sur ton P, il a marqué Sena. On va parler de ça, ou Seina.
Alors, c'est marrant que tu dises ça en français. Moi, j'ai toujours dit "sa", et dès que je parle en anglais, c'est "SAA". Et justement, mes collègues se moquent de moi quand je dis "SAA" en anglais. Donc, ça dépend, on peut dire "sa". Dédicace à tes collègues, beaucoup d'humour. Bon, attends, qu'est-ce que je racontais ? Non, je voudrais savoir, c'est quoi... j'allais dire ton "W" ou votre "way" chez Sena ou Cina, whatever. Et surtout, on va parler de l'art de prendre des risques. Mais parle-moi de tout ça.
Ben, c'est marrant parce que tu as demandé c'est quoi mon "why". Ma première réaction, c'était "oh là là, c'est quoi ma raison d'être perso ?". On va parler, ouais, j'imagine. Donc, pour Sena, en fait, je pense qu'il y a beaucoup de similitudes avec ce qui m'inspire moi. Pour Sena, c'est aider les gens à prendre des risques. En fait, l'assurance, ça sert à ça. Quand tu achètes de l'assurance, au final, c'est pour te permettre de prendre un risque dans ta vie perso.
Et un risque que tu ne pourrais pas prendre si tu n'étais pas couvert par de l'assurance. Donc, c'est quelque chose qui aide les gens à aller de l'avant, à progresser. Même la société, au global, à progresser. Mais on pourra en parler en détail, demande-moi. Non, mais parlons-en. France, la société française, la France, on va parler. On sait prendre des risques, nous, ou pas ?
Je pense qu'on pourrait prendre plus de risques. Ce n'est pas dans notre culture, tu dirais ? Il y a un très grand président américain qui a dit "les Français, ils ont plein de mots pour tout, mais ils n'ont pas un mot pour entrepreneur". Alors qu'SAV, ce n'est pas que c'est un mot français, exactement. Petite dédicace. Si, si, la France a été un moteur pour la plupart des... enfin, énormément de très, très grandes avancées humaines, quoi. Mais ça, c'est un peu ralenti.
Mais en fait, l'assurance, elle aide à prendre plusieurs différents types de risques. Un entrepreneur qui va monter sa boîte, typiquement, il ne pourrait pas monter sa boîte s'il n'avait pas une assurance pour la responsabilité civile de son entreprise. Et si, dans le cadre de son entreprise, il fait mal, je ne sais pas, un camion écrase quelqu'un quand tu fais une livraison, bah, tu as intérêt à avoir cette assurance. En fait, il ne pourrait pas y avoir d'entreprise si tu n'avais pas ce type d'assurance-là.
Mais ça va un peu plus loin, tu vois. Des très, très grandes avancées sociales sont diffusées au grand nombre grâce à l'assurance. Ce que je veux dire par ça, c'est marrant, on rentre vraiment... VI, non, on va... Quand il y a des grands bénéfices sociaux, l'assurance permet de mutualiser de l'argent à beaucoup de gens. Typiquement, l'assurance santé, l'accès à l'hôpital, c'est très puissant pour avoir une meilleure vie.
Il semble sans assurance, l'accès à l'hôpital, l'accès aux soins, ce ne sera que réservé aux gens très riches. Donc, c'est grâce à l'assurance. Comme tout le monde contribue finalement à un pot commun, tout le monde a accès. C'est une mutualisation. Tout le monde, pas tout le monde est malade en même temps, ce qui fait que tout le monde peut avoir accès à ça. Ce qui fait que, quand il y a des gens qui ont vraiment des grands besoins, type une grande maladie, la sécurité sociale rentre en jeu et tu peux être soigné.
Et donc, quand il y a des grandes avancées et des grands avantages, finalement, sociaux qui sont disponibles, le fait que tout le monde mette ça dans un pool commun, qui est la mutualisation en assurance, fait que tout le monde peut en bénéficier. Et tu vois, les pays où l'assurance est bien faite, typiquement en France, tout le monde a accès à la santé. Aux États-Unis, ce n'est pas le même modèle. Les gens qui ont beaucoup de moyens ont accès à des très bons soins, des gens qui ont beaucoup moins de moyens, pas du tout.
Et résultat, tu regardes des vraies avancées de progrès sociétal avec un grand S, tu as une corrélation aussi avec la qualité de l'assurance et la pénétration de l'assurance. J'ai te demandé ce que tu fais, la santé, mais chez ça. Mais en fait, qu'est-ce que c'est que les gens comprennent pourquoi on est déjà dans la prise de risque et que tu parles directement d'assurance ? Mais on va faire un beau parallèle avec l'entrepreneuriat, ne t'inquiète pas. Mais qu'est-ce que vous faites chez ça ?
Bah donc, Sena, on est un assureur. Et on a un assureur qui est spécialisé pour une manière de vendre de l'assurance qui est via les courtiers, donc via les intermédiaires. Quand tu es un assureur, tu as trois manières de trouver des clients. Tu as le direct, tu vas sur alliance.fr, tu as les agents, donc ça, c'est les boutiques. Quand tu te balades dans la rue, tu vois les agences, donc ça, c'est les réseaux propres à l'assureur. Ça ne meurt pas, ça, non, parce que c'est très stable.
Parce que les gens, ils ont besoin de proximité, de conseil, donc ça fonctionne très bien. Et après, tu as un troisième canal qui est de l'ordre de 30 % de la distribution en assurance, qui sont les courtiers. Ok, courtiers, c'est une entreprise indépendante qui crée sa propre marque, qui a sa propre clientèle et qui emmène des produits des assureurs vers ses propres clients. Qui co-construit avec les assureurs les produits ou les commande, entre guillemets, en fonction des besoins.
Et ça, c'est notre spécialité. Ceux qui vont réussir à créer des grands business vont aller voir des assurés et demander leurs propres produits d'assurance à leur propre marque, avec leur propre pricing, leur propre garantie. Et ça, c'est typiquement ce que ça fait. Peut-être en exemple concret, je peux donner des exemples de cours et de clients.
Il y a une superbe boîte en France qui s'appelle Dalma. Dalma, ils font de l'assurance pour les chiens et les chats. J'allais dire, ça me parle. Ouais, c'est une superbe boîte, très grand succès. Ils communiquent, enfin, je pense que j'ai dû voir sur les réseaux. Ok. Et donc, Sena collabore avec Dalma. Dalma, un client de Sena, et on leur crée, on leur crée continuellement des produits d'assurance pour qu'eux puissent aller proposer ça à leurs clients, à la marque Dalma, adaptés aux positions de Dalma.
Donc ça, tu as ça typiquement santé animale. Et on parlait en santé humaine juste avant. En santé humaine, on travaille avec des entreprises comme April. April, c'est une marque assez connue en France, un très grand courtier grossiste qui distribue ça. On travaille avec des entreprises comme Iver. Donc, Sena, en fait, on a construit un assureur de zéro. Il y a 5 ans, on a démarré. Il y a 5 ans, et spécialisé pour la distribution via les courtiers.
Je vais dire, balance-moi des chiffres. Qu'est-ce que tu peux dire ? Vous êtes combien ? Créé il y a 5 ans ? Vous êtes ? On est une cinquantaine de personnes dans l'entreprise. Ok. On sera proche de la barre des 100 millions de chiffres d'affaires. Ok. Donc, on est plutôt contents de se rapprocher de cette barre symbolique. On pensait la traverser en 2024. Ça sera plutôt en janvier ou en février 2025. Mais, mais, mais, mais on y est.
On travaille des courtiers sur différents types de risques. Donc là, je te parlais de la santé humaine, donc celle des individus. On fait ça en santé. Je ne vais pas tout les lister, mais en santé animale, on fait ça pour les loyers impayés aussi. Donc typiquement, une entreprise qui peut être plutôt connue de pas mal d'auditeurs, Garantme, qui aide les personnes à avoir un garant si jamais ils n'en ont pas. En fait, c'est l'assureur qui se porte garant de l'étudiant ou du jeune professionnel qui cherche un appart. Bah l'assureur qui est derrière, c'est... c'est... c'est...
Ok, mais c'est mon cas, parce que bon, finalement, je n'ai pas bougé d'appart. Mais depuis que je me suis lancé full time dans mon podcast, je n'ai pas de fiche de paye, tu vois. Je suis à mon compte. J'étais dans ta situation. Et c'est très, très... enfin, à l'époque, les entrepreneurs me racontaient ça plusieurs fois dans le podcast en me disant "ah, tu sais, ce n'est pas facile de trouver un appart". J'étais genre "elle va être 20 millions, ça devrait aller". Et en fait, non, non, je commence à comprendre.
Excuse-moi, je t'ai interrompu, mais tu nous listais plus ou moins les... euh donc 50, une cinquantaine de personnes. Est-ce que tu peux me dire si là, vous ça va être 100 millions après 5 ans ? Tu peux me dire année 1, année 2, année 3, année 4 ? En fait, on se rend compte. Ouais, bien sûr. Ouais, attends, ça va être marrant. C'est un challenge. En plus de ça, tu arrives à dire combien d'employés vous étiez ? Les employés, je ne suis pas sûr, mais l'année 1, on a fait 5000 € de chiffre d'affaires. C'est mieux que zéro, donc grosse année.
L'année 2, on a fait 2,7 millions. Ok. L'année 3, on a fait 18. Attends, juste 18. Vous devez être... vous êtes combien ? On était 20 à ce moment. 1 million par entreprise, pas mal. Ouais. L'année suivante, on a fait 47, plus 70, et on devrait faire à peu près 92, 93 cette année. C'est fou. Ok, tu vises combien l'année prochaine ? Fais pas genre on n'en discute pas, on est mi-janvier, les gars. Ouais, non, en début d'année, on est en début d'année. Non, on va essayer de péter les scores, mais on est ambitieux.
Après, tu sais, on construit un assureur, et donc c'est assez facile de faire du chiffre d'affaires en assurance, mais marger, c'est plus compliqué. Mais ce qui est plus difficile, c'est de marger. En fait, on a beaucoup de gens qui ont besoin d'assurance. Donc, si tu veux faire beaucoup de chiffre d'affaires, il suffit de baisser les prix. Le problème en assurance, c'est que quand, quand Yassine, je te vends une police d'assurance à 100 €, bon là, tu vas me payer 100 €. Mais la question, ce n'est pas combien d'argent tu m'as payé, c'est combien tu vas me coûter sur l'année, l'année qui vient avec tes sinistres.
Donc, c'est une industrie où, en fait, tu participes à un cycle économique inversé. Tu vends, puis tu découvres combien ça t'a coûté un an après. Tu peux nous dire combien ça marge environ ? Alors, je peux te donner quelques exemples. Ouais, vas-y. Euh, en France, ça veut dire que tu veux pas dire ? Non, non, non, non, c'est des choses qui sont, je pense, même importantes à savoir. Ok, en France, l'assurance santé, donc la mutuelle des personnes, pour 100 € payé par un assuré, toi, pour ta mutuelle, euh, tu vas coûter à l'assureur en France autour de 108 à 110 €. Donc, c'est structurellement non rentable.
Ok, ouais. Et pourtant, ce n'est pas obligatoire, une mutuelle en France. Et c'est là où on a un grand problème structurel, tu vois. La perception, et moi, je l'ai, hein, quand je vais, typiquement, quand j'ai un dîner avec des amis ou avec de la famille, tout le monde me dit "euh, putain, c'est trop cher les mutuelles, etc." Et donc, moi, je suis là avec mon bâton de pèlerin, essaie d'expliquer en fait que ce n'est pas assez cher relatif à ce que ça coûte. Donc, il y a un grand décalage entre la perception de valeur des assurés sur les assurances santé et le réel coût de combien ça représente.
Mais pourquoi on en vend des assurances santé ? C'est un produit d'appel pour eux, en fait. Exactement, l'acquisition. Alors, les dernières années, ça a été des produits d'appel, parce que généralement, un assureur va pouvoir multiéquiper. Il va te faire ton assurance, après il va peut-être arriver à te faire ta maison, peut-être les assurances, ils font aussi des assurances B. Au bout d'un moment, etc. Tu vois, donc des produits plus margés, d'ailleurs. Mais il y a un autre truc qui s'est passé, c'est que tu ne changes pas très souvent d'assurance. On est d'accord ?
J'allais te parler du churn, en fait. Ce qui s'est passé, euh, les 10 dernières années, c'est que les prix ont augmenté un petit peu, tu vois, avec des changements tarifaires tous les ans, mais le coût des sinistres a explosé en France. Donc, ça vous coûte encore plus cher qu'avant. Ouais, exactement. En fait, les prix d'origine, imagine, toi, tu es assuré les 5 à 6 dernières années. Le prix d'entrée que tu as payé était peut-être un prix relativement acceptable pour l'assureur, mais ce qui s'est passé les dernières années, je suis désolé, on en parlait en off, m'a donné un exemple parfait.
Moi, je n'ai pas beaucoup d'assurances, mais les assurances obligatoires, genre Luco, et je crois que Raphaël va passer dans pas très longtemps. Luco, prenons l'exemple, je crois que c'est la 4e année, du coup, que j'ai mon appart. J'ai dû commencer à 14, je suis à 16 € par mois, genre. Ouais, ça a dû prendre 2 €. Donc là, pour le... Par contre, moi, tu leur dis que je leur coûte beaucoup plus cher. Alors bon, ça, il faudra voir avec l'assureur qui est avec Luco, mais c'est possible.
Après, tu as de la sophistication de pricing, c'est-à-dire selon le profil, selon les zones, etc. Mais il faut regarder très simplement qu'est-ce qui s'est passé ces dernières années sur le marché français. Il y a eu, enfin, dans l'économie française, il y a eu de l'inflation. Ok, donc typiquement, réparer une fuite chez toi il y a 4 ans coûtait beaucoup moins cher en euros par rapport à aujourd'hui. Or, tu dis que ton assurance, elle a augmenté de 2 €. Donc, si le prix était correct il y a 4-5 ans, le prix s'il n'a pas augmenté au minimum avec l'inflation, ils n'ont pas augmenté avec l'inflation.
Bah si, tu me dis 14 à 16, c'est possible que ça ait un peu augmenté. Ouais, parce que sur 14, 14, ça a augmenté. Euh, a été plus violent en santé, parce qu'il y a un... Non, mais il y a un problème de budget au niveau de la sécurité sociale. Et pas de politique dans ce podcast. Non, mais non, c'est des maths. Euh, et ce qui se passe, c'est que la SQ couvre de moins en moins pour arriver à rentrer dans ses frais. Parce que finalement, toi, tu payes ta SQ via tes fiches de paye. Donc, leurs recettes, elles sont stables.
Mais ils voient qu'ils dépensent trop d'argent avec les remboursements. Donc, ce qui se passe, c'est qu'ils couvrent de moins en moins de choses. Tu vois, tous les ans, il y a ce qu'on appelle le retrait de la CQ. Ok, mais les gens, ils ont quand même besoin d'être assurés. Donc, c'est la différence est remboursée par ton assurance privée. Et là, il y a des gros ce qu'on appelle les transferts de charges. Il y a des grands transferts de charges tous les 2 ans, grosso modo. Ok, et ça, ça augmente radicalement les coûts pour les assureurs.
Donc, c'est quoi ? C'est l'État qui dit aux assureurs de payer une plus grosse part ? Bah là, dans le plan budgétaire qui n'est pas passé en Q4, il y avait 1 milliard de transferts de charges. C'est-à-dire, toi, à titre perso, tu allais quand même être remboursé une partie par la SQ, une partie par ton assureur. Mais c'est le business. Mais l'assureur, au global, remboursera un milliard de plus qu'avant, et la SQ, un milliard de moins. Et donc, si les assureurs n'avaient pas augmenté leur prix d'un milliard, ils n'allaient pas s'y retrouver.
Mais toi, tu le vis comment ? J'essaie de comprendre. Super mal. Non, mais on parle des augmentations, mais ce n'est pas pour autant que le marché de l'assurance va mourir demain. J'ai l'impression que c'est presque devenu une commodité. On en a besoin. Enfin, tu vois, l'assurance habitation, c'est juridique, enfin, c'est légal, il me semble, pour la plupart des garanties. Ouais, mais moi, en fait, c'est ce qui nous motive chez Sena. Tu as tous ces grands problèmes structurels là. Je ne t'ai pas parlé aussi des problèmes du changement climatique qui viennent en l'air complètement les modèles tarifaires des assurances pour les habitations, pour les voitures, enfin, pour tout. Hein, ça fout, ça met le feu littéralement au modèle des actuaires qui sont les statisticiens en assurance.
J'ai fait actuar à l'époque. Ah ben écoute, c'est bien. Et j'ai découvert, du coup, le métier d'actuaire à 18 ans. Ok, dédicace à papa. Je n'ai pas fait ses études. Passons. Tu peux faire le diplôme d'actuariat à n'importe quel moment. Tu peux être relancé. Oui, oui, oui. Mais non, voilà. Et vous avez levé de l'argent ? Ouais, on a levé autour de 50 millions d'euros. À quel moment ? On a fait trois levées de fonds. On en a fait une en 2019, une en 2019, la création, euh, tout juste après. Ouais, non, mais c'est ça, la C, c'est CR, le produit, en fait. Ouais, exactement. En fait, c'était le tout début de Sena. C'était demander un agrément à la CP. Parce que quand tu es un assureur, c'est... il y a la réglementation. Donc, c'était demander un agrément. Ça a pris combien de temps, ça ? 18 mois, oui.
Ouais, ok, c'est des délais incompressibles. En fait, ça faisait 25 ans que la CP n'avait pas donné un agrément à une nouvelle compagnie créée et autonome. Juste avant nous, il y a Alan, qui avait fait sur la santé, et nous, on l'a fait sur les assurances dommages. Donc, c'était surtout assez nouveau pour eux. Ok, et ça se comprend, parce que finalement, un assureur, il a des responsabilités. Il ne doit pas faire n'importe quoi avec l'argent des assurés. Enfin, c'est très réglementé, et ce n'est pas facile de donner un agrément à une start-up, quoi, qui arrive. Donc, dès le début, on a... donc ça, c'était le chemin.
Il y a eu des capitaux qui ont été levés, parce que quand tu es un assureur, il faut un bilan. Il faut des fonds propres pour absorber les chocs. Tous les trucs sont très, très... Non, mais c'est logique. Il ne faut pas que la boîte fasse faillite demain et des garanties. Ouais, voilà. Et après, on a fait notre bon chemin. Et c'est en fin 2020, [Musique] fin décembre 2021, si je ne me trompe pas. Covid encore ? Euh, non, après, ouais, ouais, ouais. Où on a fait une levée de fonds de 30 millions d'euros. Mais là, on avait déjà notre produit, on commençait à commercialiser et on voulait accélérer.
Tu vois, tu as parlé d'Alan, et j'avais déjà reçu son fondateur. Alan, ils sont énormément en interne. Je vais parler de deux choses, d'ailleurs. Alan, c'est une marque, et ça, je ne sais pas si c'est une marque ou du moins assez connue. On va en parler, parce que vous êtes en marque blanche, si je ne me trompe pas. Mais avant ça, je ne connais pas beaucoup de boîtes qui lèvent 550 millions qui sont moins de 50 employés. Est-ce qu'il y a un moment où vous avez pété un câble ? Vous étiez 200, et ensuite, il y a eu une restructuration de l'équipe ou même pas ?
Alors, euh, qui pétait un câble, mais c'était l'Eldorado aussi à l'époque. Non, il y a eu ce truc d'hypercroissance. Ouais, oui, je vais t'en parler. En fait, non, on a... Ben, je te parle de ça après. Je reviendrai sur ta question autour des effectifs et comment ça marche. Ok, donc la marque, du coup, quand on a levé les 30 millions d'euros, ok, c'était tout en haut du cycle, boom. C'est la fin, même du cycle. Tu disais qu'on était dans les derniers mois, donc on était vraiment tout en haut, quoi.
Tu as eu peur sur cette levée ? Euh, non, parce qu'on était vraiment tout en haut et c'était encore the good times, quoi. Euh, et donc, on a closé en février 2022. On avait signé les choses en décembre 2021. Ok, je vais donner un ordre. On était une vingtaine de salariés à ce moment-là, et dans le plan, on avait prévu de recruter 100 personnes en 2022. On a senti que le marché tournait, et euh, l'équipe a proactivement convoqué le conseil d'administration en disant "salut, vous venez d'investir, on avait un plan, on va le changer".
C'est une de pivotat, en tout cas, on continue le même business, mais on voulait conserver un maximum de cash. Et en fait, plutôt qu'essayer de tout faire en même temps, ce qui, souvent, quand tu as beaucoup d'argent, c'est pour démultiplier les projets que tu vas faire en même temps. Tu vas lancer des nouveaux produits, tu vas euh, accélérer l'acquisition de clients, tu vas ouvrir les pays, tu sais, c'est en fait, c'est pour faire plein de choses en même temps.
Et donc, le plan qu'on a proposé au board, c'était "on va recruter plutôt 20 personnes, et euh, tout ce qu'on avait prévu de faire en même temps, on va le faire en séquence plutôt qu'en parallèle". Donc, en fait, on va conserver beaucoup de cash. C'est quoi ? Vous faites des sortes de... vous avez vraiment des runway où dire "ok, là, on accorde X du montant de la levée à ce projet-là spécifiquement" ? Ça, c'était déjà prévu quand on disait qu'est-ce qu'on va faire, tu vois, quand on levait l'argent.
Et donc, finalement, c'est plutôt qu'essayer de tout faire en même temps, on les a mis dans l'autre sens. Ok, euh, un poil plus lent, tu dirais ? Sur la S, beaucoup plus, ouais. Ouais, non, mais beaucoup plus conservateur. Les 20 personnes, est-ce que la stratégie, c'était de recruter des gens hyper seniors et de te dire que très expérimentés vont offset les trois personnes que tu voulais recruter sur un autre pôle ? Ou ouais, la stratégie talent de Sena, ça a toujours été de recruter des gens expérimentés et autonomes.
On a fait ça depuis le début. En fait, il n'y a pas de junior chez nous. Ok, alors là, on a recommencé il y a peut-être un an. Enfin, on a commencé à recruter des juniors. Et en fait, c'était un côté pragmatique qui est, je pense que quand tu recrutes des équipes juniors, tu as aussi une responsabilité de les former. Oui, et pas uniquement de leur donner des petites tâches. Moi, il y a une expression que je déteste dans les entreprises, c'est "il faut qu'on recrute une petite main". Pour moi, c'est... c'est là où c'est... c'est... c'est... non plus.
Et on est arrivé maintenant à un stade plus de maturité où on a pu commencer à le faire, parce qu'il y avait un encadrement et les jobs qu'on créait étaient des vrais jobs et pas uniquement "bon, ces tâches-là, elles m'embêtent, je vais les donner à quelqu'un d'autre". Il y a un deuxième facteur, c'est qu'on a un métier, comme tu l'as compris, en interne, très, très technique chez Sena. Et ça rejoint un peu ta question sur comment, en fait, c'est possible avec aussi peu de gens.
C'est qu'en fait, nous, on fait quoi comme activité dans le bureau qui est derrière moi ? On price des produits d'assurance, on développe des technologies pour suivre la rentabilité de produits d'assurance et de portefeuille, on fait des calculs de réassurance. En fait, c'est que du technique. On fait de la data science, de l'engineering, etc. Tu vois, une chose que je dis souvent quand j'explique le business de Sena, c'est que le téléphone, il ne sonne pas chez nous. En fait, tout est chez les courtiers.
Tu vois, nous, on est vraiment une plateforme. Ouais, la merde, les courtiers, ils vous défoncent. Voilà, mais ce sont nos clients qui font toute l'interaction avec l'assuré final, toute la gestion des sinistres, tout le service client, etc. Ok, donc nous, on a vraiment un travail d'infrastructure, on va dire, et résultat, il est très technique. Et donc, euh, on a besoin que chaque personne soit très expérimentée pour chacun des métiers chez Sena.
Tout le temps, focus assurance. Ouais, même quelqu'un qui vient du marketing, la com, c'est quand même quelqu'un qui connaît l'industrie. Ouais, euh, non, on a... Non, pardon, j'avais pas compris ta question. Euh, sur des fonctions, je pense qu'on va avoir certaines fonctions où on recrute des gens qui viennent pas de l'industrie, qui n'ont pas cette expertise. Tu as donné l'exemple en marketing. On a recruté des personnes qui venaient du logiciel et d'autres startups et qui ensuite sont formées par leurs collègues en engineering. C'est le cas aussi en product. En product, on a fait les deux, ouais, parce qu'on a fait les deux selon les différentes parties.
Ok, euh, mais il y a un réel avantage à connaître le métier. Une question qui me turlupine depuis tout à l'heure, je suis désolé, tu es mateux, toi ? Tu aimes bien les chiffres ? Tu aimes bien l'argent ? Je suis plutôt... je suis plutôt non. Alors, franchement, je n'ai pas... je suis mateux. Quand tu regardes le calibre des personnes chez Sena, tu as fait quoi, toi, comme études ? Avant, moi, j'ai fait des études de commerce, mais par contre, j'ai toujours été un businessman qui embauche des actuaires, quoi. Voilà, mais euh, ou des enjeux. Ouais, tu as toujours été analytique. En fait, je suis assez à l'aise avec les chiffres, ok, mais je ne suis pas mateux, simplement par euh, respect relatif aux personnes que je connais qui sont très mateux.
Ok, très, très clair. On parlait des équipes, etc. Mais du coup, tu as un peu répondu à ma question par rapport à Alan. Par contre, il y a une chose qu'Alan, je suis sûr, ils ont mis de l'argent dedans. Je veux savoir si vous, c'est le cas. En fait, est-ce qu'il y a eu cette stratégie de marque ? Est-ce que tu n'as pas le seum que tu ne sois pas aussi connu qu'un Alan ou qu'un Luco ? Luco a eu de la chance et du bitc en direct, il commercialise. Mais ouais, chaque entrepreneur a une part d'ego, on ne va pas se mentir quand même.
Ouais, je vais te raconter un truc drôle. Avant Sena, dans deux entreprises avant Sena, j'avais monté d'autres boîtes. J'avais créé une entreprise, cofondé une entreprise avec un ami qui s'appelait La Belle Assiette. La Belle Assiette, c'était une place de marché de chefs cuisiniers à domicile. Donc, tu crées le restaurant chez toi. Je peux dire que c'était sexy comme histoire à raconter en public, auprès des potes, aux gens que tu rends compte. Tu dis "ouais, moi, j'envoie un chef cuisinier". Tu sais, ça, c'est... ça brille, quoi. Les gens disent "c'est trop bien, c'est trop marrant, raconte-moi, ça marche comment ? Oh, j'ai trop envie d'essayer".
On avait créé une petite marque, tu vois. Maintenant, quand je rencontre des gens et je dis "je gère une entreprise qui s'appelle Sena, on est un assureur, mais pas un assureur en B2C, on travaille que via les courtiers", etc. Je peux dire "voilà". Voilà, exactement. Je genre "vas-y, sors les rames pour expliquer le business". Euh, mais ce qui m'importe plus, c'est est-ce qu'on réussit ? Euh, et donc, ce que je dirais, là où j'aurais le seum, c'est que si tu parles aux personnes qui travaillent dans l'industrie de l'assurance, tu as notre cible. Et si tu leur demandes "est-ce que vous connaissez Sena ?", et s'ils te répondent non, là, c'est un problème.
Ok, alors là, je ne suis pas content. Donc, tu as envie d'être connu par les experts, mais tu t'en fous du grand public et de la grosse FrenchTech et tout ça ? Bah écoute, sinon, tu aurais levé plus d'argent. Tu as raison, chaque entrepreneur, je ne vais pas parler pour mes confrères et consœurs, mais il y a quand même une part d'ego. Euh, mais ce n'est pas ce qui va me motiver le plus. Ok, non, par contre, de temps en temps, tu as besoin d'être connu pour réussir. Typiquement, il faut lever des capitaux, il faut recruter des talents.
Tu vois, quand tu déboules, tu as fait énormément de travail, tu as créé un super produit, tu as des équipes commerciales et marketing qui trouvent des clients, etc. Et tu dis "ok, j'ai envie d'accélérer, il faut que je lève des capitaux". Tu vas voir des investisseurs et ils disent "tu es qui ?". Et là, tu as un petit problème, en fait. Mais c'est quasiment un problème d'exécution, tu vois. Donc, c'est la notoriété, non pas juste pour de l'ego, mais c'est pragmatique, parce que c'est un facteur clé de réussite.
Et tu vois, il y a ce qu'on peut quand même constater. Quand tu regardes les grandes réussites, et ça, c'est quand même un des jeux de Sena, on est une entreprise ambitieuse, on a envie de réussir, on a envie de gagner. Il y a quand même un cercle vertueux qui se crée, tu vois. Le succès génère du succès. Et donc, avoir du succès, le faire savoir, disons, sur la place publique, ça va attirer des meilleurs talents, ça va attirer plus d'investisseurs. Les investisseurs, ils vont avoir envie de financer ta boîte et pas celle de tes concurrents.
Ça, vous l'avez fait de manière stratégique en amont ? Je pense qu'on pourrait être meilleur à ça. Ok, je pense qu'on pourrait être meilleur à ça. Ça a beaucoup de réussite, tu vois, dans ces chiffres, dans ces machins. C'est pour ça que je suis hyper content de pouvoir participer à ce podcast. Je pense qu'on pourrait être meilleur à ça. Euh, et il faut qu'on progresse. Ouais, euh, je vais vous poser la question, parce que tu me dis, est-ce que tu t'es heurté à des gens dans ton écosystème ? Tout à l'heure, tu as dit "si ces experts ne connaissent pas, c'est qu'on a un problème". Est-ce que ça t'est déjà arrivé, ça ou pas ?
Est-ce que je m'explique ? Est-ce que vous avez, par moment, été trop focus, typiquement la première année dans le produit, et vous n'êtes peut-être pas allé assez parler au marché, par exemple ? Sans dire de la com, hein, tu vois, c'est juste... Ouais, ouais, ça, ça... Ouais, en fait, une chose qu'on a... Tu peux avoir un super produit, mais si tu n'as pas une excellente distribution, un produit qui est moins bon peut quand même te battre. C'est vraiment les deux.
L'exemple qui est souvent utilisé dans cette... pour expliquer ça, c'est Slack. Ils avaient créé un super produit, ils avaient une distribution moins puissante que Microsoft, et Teams est devenu, alors qu'en soi, c'était un produit, quand tu regardais objectivement, qui était moins bien. Teams a battu Slack d'un point de vue arriver à l'échelle et a gagné. Les deux ont réussi, il ne faut pas exagérer, ça reste un succès. Mais là, ouais, mais on est dans notre petit écosystème. Et tu vois, dans le monde corpo, il n'y a pas ça. Tu vois, les grandes entreprises, c'est Microsoft, voilà.
Et tu vois cette puissance de la distribution. Et je vais revenir au sujet, c'est que ça, on a fait beaucoup de travail autour de la qualité de notre offre, l'accompagnement des courtiers, nos technologies. Parce que si tu fais un super produit, mais que tu as d'autres assureurs qui ont des propositions qui sont peut-être un peu moins bien, mais par contre qui sont très présents sur le marché, qui sont connus et qui font beaucoup de relationnel, ils peuvent quand même te battre. Euh, donc je pense que justement, c'est un point sur lequel ça va se développer.
Mais heureusement, on a une très bonne équipe commerciale qui, elle, est beaucoup sur le terrain, beaucoup au contact du marché, des clients. Mais il faut que l'entreprise contribue à ça et que ce ne soit pas juste sur les épaules de l'équipe commerciale, quoi. Est-ce que tu es un bon... Qu'est-ce qu'un bon... Ah, tiens, on va commencer par ça. Qu'est-ce qu'un bon CEO selon toi ?
Écoute, je pense que le mieux, ça serait de demander aux équipes et aux actionnaires. Toi, tu essaies quand même d'être un bon CEO tous les matins quand tu te réveilles, j'imagine. Voilà. Euh, je pourrais pas être juge, mais par contre, ce que je peux dire, c'est que j'essaie et je me forme pour l'autre. Ok, euh, et ce n'est pas jugé, mais ouais, non, mais ça fait une dizaine d'années que je fais ça, un peu plus. Je pense que je me rappelle plutôt 15 ans.
Et quand je regarde ce que je faisais, l'impact que je pouvais avoir tant sur la perte des entreprises, mais aussi la satisfaction des membres d'équipe, tu vois, c'est une chose de faire des choses bien d'un point de vue business. Si tu crées un environnement qui est complètement dégueulasse pour tes équipes, tu fails quand même, quoi. Mais de la même manière, si tu crées un super bon environnement pour tes équipes, mais que ta boîte ne fonctionne pas, finalement, ce qui est attendu de la part des équipes, c'est quand même que la boîte fonctionne et qu'ils puissent se développer grâce à ça.
Quand je constate que je faisais il y a 5 ans, il y a 7 ans, je pense que je fais mieux aujourd'hui. C'est quoi ce que tu faisais ? Mais par contre, je peux te parler d'une immense claque que j'ai prise. Vas-y. Il y a mon entreprise précédente qui s'appelait Gokatter. Je l'ai cédée à notre concurrent américain qui faisait la même chose que nous aux États-Unis. On est d'accord, tu as revendu ta boîte avant, c'est ça ? Ouais, et j'étais, tu vois, alors là, tu as vendu ta boîte, tu es là, tu roules des mécaniques à une boîte américaine basée à Boston, tu vois, trop classe et tout.
Tu dis "c'est bon, je suis le CEO qui a tout compris", quoi. Et en fait, dans le deal, je travaillais avec cette boîte américaine, donc j'ai rejoint leur Comex et je m'occupais de leur activité à l'international. Et donc, tout à coup, j'avais une boss, la CEO de Easy Cator, qui est basée aux États-Unis, une femme extraordinaire qui est venue, une de mes mentors, et qui avait finalement acheté ma boîte, quoi.
Et donc, j'avais pour la première fois depuis une dizaine d'années une boss CEO avec une trentaine d'années d'expérience. Pas que CEO, elle avait été exec dans d'autres entreprises avant, elle avait fait du conseil, mais tu vois, elle avait bien une vingtaine d'années d'expérience en tant que patron, CEO de ses propres entreprises. Ok, et je peux te dire la claque que j'ai prise les 6 premiers mois où j'ai réalisé "ok, en fait, je ne sais pas faire le job". Ok, pas aussi bien qu'elle. Non, mais exactement, mais tu vois, je sortais d'une ligue d'amateurs et j'ai vu la Champions League, tu vois. C'est en anglais, tout ça, on est d'accord ? Ouais, ouais, français, irlandais, donc j'étais assez à l'aise un petit peu.
Et euh, tu sais, je me fais le "yes do" avec... Mais c'est quoi les dingueries que tu t'es dit ? Euh, mais c'est un truc de fou. Je ne sais pas si c'est rattaché au fait que ce soit elle ou que ce soit des Américains, mais je te parle dans le style de... On parle de management, je vais te parler du leadership. Moi, non, je pense que ce n'est pas une question de nationalité. Enfin, il y a peut-être quelques spécificités, mais j'avais vu d'excellents CEO en France où je me disais "waouh".
J'ai du boulot, en fait. Être CEO, c'est comme n'importe quel métier, hein. Tu vois, tu développes des compétences, tu apprends. Bah, tu as beaucoup d'humain, euh, tu as énormément de recrutement, savoir s'entourer, tu as de la stratégie, euh, et enfin, c'est un mix de compétences, quoi. Mais en France, moi, j'avais eu une expérience avec un super CEO qui a repris AOS récemment, qui s'appelle Philippe, quand à l'époque où il travaillait chez AOR. Euh, parce que j'avais fait un deal aussi avec lui pour une de mes entreprises.
Et donc, j'ai eu de l'interaction assez régulière avec lui. Et pareil, je me suis dit "ok". Quand tu dis "c'est quoi ?", c'est du charisme ? Non, non, non. Euh, non, c'est plus sur... c'est plus au cont... Je peux donner quelques exemples concrets. Ouais, vas-y, vas-y. Euh, Stéphania, aux US, ouais, pardon, aux États-Unis, chez Easy Cator, avait une des compétences d'analyse de profil. Tu vois, est-ce que j'ai les bonnes personnes autour de moi ou pas ?
Extraordinaire. Et en fait, elle m'a secoué le cocotier là-dessus. Typiquement, à des moments, on prenait des dirigeants et elle me disait "ok, c'est quoi les compétences et c'est quoi la next step de développement de cette personne ?". Tu vois, et elle, elle arrivait, tu vois, avec 2 heures d'observation et d'échange. Elle arrive, enfin, elle y arrive encore, tu vois, à dire "ok, lui ou elle est très fort là-dedans, là-dessus, il va falloir s'améliorer, cette personne, faut absolument regarder cette personne, faut s'en séparer", tu vois, mais genre...
Et en fait, de manière détachée, émotionnelle, très objective, mais surtout euh, correct. Ok, en fait, c'est surtout ça, tu vois. C'est est-ce que tu as la bonne analyse ? En fait, toutes ces raisons qu'elle t'a toujours données, je suis sûr qu'elle s'est gourée sur deux, trois trucs, mais oui, bien sûr. Mais ça te paraissait logique, qui est légitime, quoi. Exactement. Et finalement, en tant que CEO, c'est un truc clé, quoi, tu vois. C'est de savoir est-ce que j'ai le bon talent pool et pour chaque profil, euh, ce sur quoi je peux vraiment m'appuyer, les trucs sur lesquels il faut que je coach, les compétences que je peux gagner, etc.
Comment on fait ? Enfin, je veux dire, tu n'as jamais été formé. Et là, on parle d'humain. Est-ce que déjà le CEO d'une n'importe quelle boîte qui a plus de trois personnes, enfin, c'est un job de gestion de relations humaines et d'optimisation du potentiel des personnes. Comment tu te formes là-dessus ? Enfin, je ne sais pas si tu es d'accord. Ouais, vous avez 30 secondes. Non, mais tu as une part d'expérience, de faire des conneries et d'apprendre de tes conneries. Euh, ça, c'est une manière, et ça joue, hein. Tu vois, j'en ai fait des bêtises à ce niveau-là dans le passé.
Et tu as une autre part qui est de travailler. Typiquement, un truc qu'elle me demandait de faire, c'est un peu comme les devoirs, mais moi, ça m'allait. C'était de prendre des profils et de... tu sais, de prendre une feuille blanche et d'écrire mon analyse, quoi, tu vois. Et après, ça, ça t'aide à mieux recruter, forcément, euh, et de réfléchir de manière stratégique autour de ton talent pool et pas juste opportuniste. Tiens, il manque une personne, tiens, bon, allez, cette personne fera l'affaire, etc. Mais ça, c'est une petite facette du métier, quoi.
Bien ça. Mais vu qu'on parlait de l'humain, excuse-moi, ça m'intéresse tellement. Après, on arrête là-dessus et on repasse à autre chose. Juste savoir, tu as réussi à développer une sorte de skills, tu sais, de soft skills, où tu n'observais pas assez, tu n'écoutais pas assez peut-être avant, ou tu as appris à mieux écouter ? C'est en fait, j'ai surtout appris, mais par... mais je pense que j'ai encore beaucoup de marge de progression. Mais j'ai surtout appris à me poser et de réfléchir au sujet. C'est con, mais de temps en temps, tu es juste en train de carburer.
Et en fait, donc résultat, maintenant, j'ai des rituels tous les trimestres, ok, et tous les membres du COMEX de Sena le font aussi, où on fait une people review pour forcer ce moment de réflexion. Et c'est à la fois pour dire est-ce qu'on a les bonnes personnes relatives à la stratégie, mais c'est aussi pour te forcer à te dire, enfin, te forcer à vérifier est-ce que je suis correctement en train d'investir pour aider ces personnes à se développer. Donc, on a la responsabilité, voilà.
Et typiquement, on le fait une fois par trimestre. Donc, en fait, si ce n'est pas forcément quelque chose de naturel, tu peux créer des rituels pour le faire. Tu es papa, on est d'accord ? Ouais, j'ai deux garçons. On en parle pas encore. On est sur les employés. Je sais qu'on tu en avais parlé, pardon, en amont de la culture d'entreprise. Vous faites quoi pour attirer des talents ? Et je vais aller plus loin. Là, tu me le parles, mais c'est toi, tu vois, c'est un CEO, c'est toi. Ça ne veut pas dire qu'on va tout le temps bosser avec Steven ou quoi.
J'aimerais savoir qu'est-ce que vous avez mis en place, non pas pour... enfin, déjà pour les attirer, mais pour les garder. Tout ce que tu me racontes, on pourrait croire que c'est... c'est beau, des podcasts qu'on balance sur les réseaux, mais en quoi, toi, un truc peut-être un peu plus tangible ? Ou alors, je vais tous les interviewer un par un. Non, non, non, pas beaucoup. En fait, tu sais quoi ? Je pense qu'on n'a pas forcément très, très bien fait ça dans la vie de Sena, mais depuis un an et quelques, on le fait très bien.
Et je vais t'expliquer le changement. Avant ça, on a eu quelques problèmes de rétention, ok ? Tu vois, on a des gens qui partaient alors que c'était vraiment pas bien pour l'entreprise, parce que notre proposition de valeur était inadaptée, etc. Tu vois, on s'est vraiment... on s'est merdé là-dessus. Et c'est difficile à vivre pour les équipes aussi, tu vois, parce que tu vois des collègues de qualité qui peuvent partir, etc. Après, je suis content, parce que faire des grandes choses dans l'industrie, mais on a eu, on a eu à des moments ce challenge-là.
Et après, franchement, c'est très difficile de construire une boîte quand tu ne peux pas t'appuyer sur les gens qui restent et qui développent, surtout que tu vends de la confiance. On a peut-être failli le rappeler, ça aussi. Donc, on a fait un exercice qu'on n'avait jamais fait avant. On a travaillé les USP, les unique selling propositions de Sena, non pas pour ses clients. C'est une entreprise, doit décider comment elle se positionne. Pardon, je reprends. Une entreprise, quand tu dis "j'ai un marché", tu choisis ton positionnement, tu dis ce sur quoi tu vas être fort et meilleur que tes concurrents, et les autres choses sur lesquelles tu acceptes de ne pas essayer d'être meilleur que les autres, parce que tu ne peux pas être bon à tout.
Tu vois, une entreprise qui est bien positionnée dans le marché, c'est qui a fait des choix. Et beaucoup d'entreprises pensent à ça vis-à-vis de leurs clients, mais pas du recrutement. Et nous, on a réalisé que peu d'entreprises pensent à ça vis-à-vis de leurs clients, le plus important qui sont leurs salariés. Et en assurance, tu as un truc qui est assez compliqué, c'est qu'il y a beaucoup de recruteurs qui... enfin, d'entreprises qui vont proposer des jobs qui ont pas mal d'argent. À ça, Allianz, c'est quand même des boîtes qui ont plein de tunes, plein d'avantages, mais ils ont des projets qui sont peut-être un peu moins intéressants, un peu moins excitants, un peu moins dynamiques que c'est un environnement de travail peut-être beaucoup plus flexible à certains niveaux, mais peut-être un peu moins stimulant de l'autre.
Et donc, on a réalisé ça. On a fait un exercice qui était de définir les trois choses sur lesquelles Sena devait être bien meilleur que la concurrence en termes de proposition de valeur employé. Et après, par contre, on a statué que pour toutes les autres choses, il fallait qu'on soit pas mauvais, parce que sinon, c'est trop chiant pour les salariés, mais moyen. Ok, dans la moyenne, ou juste en dessous. Ouais, il faut avoir un... voilà. En fait, étant en France, on s'est dit les trois trucs, il faut qu'on soit des 19 ou des 20/20, et les autres, il faut qu'on soit des 14/20.
C'est les trois USP là, dont je parle. Donc les trois USP, c'est quand tu es chez Sena, première chose, tu peux activement contribuer à un projet très ambitieux. Qu'est-ce que ça veut dire ? C'est que, quel que soit ta place dans l'organigramme, tu crées des choses, tu peux lancer tes initiatives et tu es acteur, y compris sur la stratégie de qu'est-ce qu'on va faire, comment on va le faire. En fait, tu es entrepreneur. Donc tu es... tu on va être cash, ouais. Tu n'as aucun souci. Est-ce que le nouveau vient te challenger, toi ?
Ça, c'est évident. Ok, parce que les réunions, c'est les moments où on doit avoir des débats d'idées. Et moi, ce qui m'importe le plus, c'est que c'est la personne qui est le plus proche du terrain, qui connaît la réalité, euh, qui vient et qui dit "non, mais ça, pour nos clients, faut pas le faire, c'est une mauvaise idée", etc. Ok, mais non, mais c'est surtout, tu vas valoriser quel type d'initiative ? Pas dire qui s'impose, mais pas quelqu'un qui... Ok, bon, après, on a des mécaniques, faut pas que ce soit le bordel non plus. Donc on a des rythmes de moments où on a des réflexions stratégiques, et c'est le moment de lancer des débats et d'arriver d'ouvrir sa gueule, bien, haut et fort, mais avec de la data.
Et par contre, une fois qu'une décision est prise, on s'y tient et on ne revient pas dessus, quoi. Mais la première chose, c'est vraiment, en fait, chez Sena, tu as des entrepreneurs. Donc c'est un entrepreneur. Ouais, ouais, exactement, exactement. Le deuxième élément, c'est, quel que soit le succès business de Sena, que l'entreprise elle fonctionne ou qu'elle se plante, tu seras développé personnellement plus rapidement qu'ailleurs. Donc ça veut dire quoi ? Chez Sena, on forme les gens sur les compétences. On est hyper proactif sur les changements de job en interne.
Et tout le monde est différent. Il y a des personnes qui veulent développer des skills, il y a des personnes qui veulent travailler sur des projets différents de leur compétence, euh, il y a des personnes qui veulent bosser sur la stratégie à des moments, etc. Mais en fait, l'idée, c'est que tu seras une bien meilleure version de toi-même quand tu quittes Sena, parce qu'à un moment, tu vas partir et tu vas les postuler pour d'autres jobs, même si l'entreprise commercialement se sera plantée. Tu pourras dire "je suis beaucoup plus skills qu'avant", quoi.
C'est juste... Bah attends, je te laisse terminer. Troisième ? Ouais, non, et le troisième, c'est une promesse qui est d'être entouré par une équipe de très haute qualité qui va te challenger et qui est aussi très agréable. Et donc typiquement, là-dessus, le type d'investissement qu'on fait, c'est qu'on fait très attention dans le recrutement. Même si on peut avoir des membres d'équipe, tu vois, en remote, c'est bien d'avoir une équipe, c'est mieux de l'avoir et de créer des interactions et de bénéficier de leur présence. Mais tu ne l'imposes pas. C'est-à-dire que tu as envie que ce soit de... même une fois par an, six fois par an, on impose à tout le monde de venir au bureau.
Si, fois, oui. Ah, je crois qu'on... ça va. Non, mais c'est pour quelques jours. Mais tu vois, il y a des moments où tu as juste pas le choix, tu vois. Mais c'est intéressant, six fois, ça veut dire que vous avez calculé, c'est tous les deux mois, en fait. Ouais, ok. Juste avant, tu as dit, et on va être honnête, ou en gros, quand ils vont repartir de Sena, ou quand ils vont quitter Sena, et tu as dit quelque chose du genre "parce qu'on va être honnête, ils ne vont pas passer leur vie ici". Je trouve que c'est tellement tabou.
J'ai l'impression que quand on rentre dans une boîte et qu'on passe des entretiens, à l'époque, en tout cas, il faut limite faire croire que tu as envie de prendre la place du Calif, quoi, ou faire... Non, c'est pas vrai, en fait. De faire ta petite place, de rester, tu vois. C'est dur. On dit "ouais, moi, je veux grossir, je veux avoir un gros poste", mais en même temps, je veux dire, enfin, tu vois, perspective d'évolution, tout en disant "non, non, c'est chez vous que je reste".
Toi, tu es en train de me dire que tu sais que les personnes que vous recrutez, elles sont là, elles sont de passage. C'est dur, non ? Ou rester, quoi ? Ou non, moi, je trouve ça très positif. C'est... c'est... alors là, c'est peut-être pas le bon mot, mais c'est les tours of duty. C'est que tu viens, tu fais des années et tu repars. Et après, la question, c'est est-ce que tu veux faire un 2ème cycle, un 3ème cycle ? Mais j'ai une petite anecdote à sujet. Vas-y.
Euh, qui m'a vraiment marqué, c'est pour ça que je suis assez à l'aise avec ce concept. Euh, il y a 13-14 ans, le premier investisseur qui m'a suivi, euh, business angel, c'est un gars qui s'appelle Laurence Sax. Euh, je sortais d'école. Franchement, c'est honnêtement, maintenant, quand j'y repense, c'était un peu un taré, parce que euh, quoi, je ne suis pas sûr que j'aurais investi dans moi-même à ce moment-là. En tout cas, il nous a fait confiance à moi et mon associé, qui s'appelait Giorgio. Et il dit "ok, les gars, moi, je vous suis sur votre idée, je vais investir".
C'est qui cette dingue ? Mais il me dit "par contre, je ne vais pas investir tout de suite, parce qu'avec Giorgio, mon associé à ce moment-là, vous avez une conversation qui est la plus importante, c'est comment vous allez vous séparer". Donc, je lui dis "mais Laurent, de quoi tu parles ? Je viens juste de m'associer avec ce mec". Il me dit "en fait, une entreprise, c'est un mariage, mais où tu es 100 % sûr que ça va finir en divorce. Soit tu vas vendre la boîte, soit à un moment, quelqu'un va se barrer. Et si vous n'avez pas déjà eu la conversation, et le contrat pour bien écrire qu'est-ce qui se passe si l'un d'entre vous en a ras-le-bol, il veut se barrer, vous ne vous entendez pas, ou même le jour où vous vendez la boîte, comment ça fonctionne ?".
C'est sûr que demain, vous allez vous engueuler. Or, si vous avez eu la conversation dès le début, les choses sont mises sur la table. On a déjà parlé du truc, quoi. On n'aime pas parler de choses négatives avant qu'elles arrivent. Ouais, mais non, mais tu n'es pas... Donc, moi, tu imagines la conversation, bien, c'est sûr, Laurent, tu ne peux pas juste investir dans la boîte. Il me fait "non, non, il faut que tu aies cette conversation". Et en fait, elle a été hyper simple. Vous êtes dit quoi ?
Ouais, bah déjà, on s'est dit, il y a peut-être un moment où je pourrais me barrer. On a eu plein de discussions autour de "vois, qui me ferait partir ?". Et après, des discussions assez simples. Si je pars, je veux pouvoir garder certaines de mes actions, le reste, je te les vendrai. Tu sais, toutes les conversations qui se retrouvent dans les pactes d'actionnaires. Mais comme les choses sont dites, et finalement, on a bossé ensemble pendant 7-8 ans et on a fini par vendre des entreprises ensemble. Donc, ça s'est très bien passé.
Mais à un moment, il est parti, mais on avait déjà eu des conversations. Et je me souviens quand il est parti, enfin, quand lui a... quand on a décidé, en fait, on a fait vraiment ensemble. On s'est posé dans un bar, rue du Faubourg Saint-Antoine à Paris, on a commandé une bouteille de vin. Je me souviens très bien, on l'a fait en mode "oh, ça, cette conversation". Et en fait, on s'est juste mariés. On a la conversation, c'était plié, quoi. Ouais, ok, c'était un au revoir, mais c'était même... mais c'était autour. Non, mais on n'a pas encore officialisé la conversation, mais on savait tous très bien qu'on allait l'avoir, quoi.
Et aujourd'hui, on s'entend bien. Et donc, c'est pareil, je pense avec les salariés. Donc, en fait, moi, ce que je demande aux membres d'équipe, c'est que je leur dis "il y a un moment, tu vas partir de Sena. Ce que je te demande, c'est de me le dire le plus tôt possible. Si tu me le dis quand tu commences à avoir des doutes, soit j'arriverai à régler le problème qui crée les doutes. Donc au moins, donne-moi une chance de régler le problème". Donc, en fait, le mieux que tu peux faire, c'est me tenir au courant.
Et si je ne peux pas régler le problème ou c'est juste qu'on arrive à la fin d'un cycle, ce n'est pas dramatique. Mais par contre, on va pouvoir travailler ensemble pour deux choses. Un, s'assurer que ton ex soit le meilleur. Tu vois, peut-être que l'entreprise peut aider à faire des recommandations, à ouvrir des portes, à faire prendre un job encore meilleur. Si on peut être proactif dessus et faire une passation hyper smooth, en interne. Et en fait, tu as raison, c'est un espèce d'immense tabou dont peu d'employeurs parlent et les salariés ne parlent pas.
Et tu arrives un jour, du lendemain, surprise, voici ma démission. Genre, quoi ? C'est le bordel. Ah oui, mon nouvel employeur aimerait que j'arrive dans 3 semaines. Oh, comment on va s'organiser ? Alors qu'en fait, ce n'est pas si grave, tu vois. Si tu arrives et tu dis "écoute, on a fait un super chemin ensemble, on a fait progresser la boîte, je comprends le nouveau plan stratégique. En fait, tu sais quoi, j'ai peut-être pas soit envie, soit peut-être, tu sais, les start-ups, c'est assez crevant aussi. J'ai peut-être pas forcément l'énergie, j'ai aussi peut-être envie de capitaliser sur tout ce que j'ai appris pour repartir ailleurs et faire autre chose".
Ben, en fait, il vaut mieux avoir une conversation très positive et dire "tu sais quoi, je suis trop con pour toi. Go, faisons ça ensemble", plutôt que garder ça un peu de son côté et après devoir générer un tas de merde. Oui, tu m'as l'air d'être un bel humain, mais franchement, les gens, ils ont peur. Est-ce que tu vois ce rapport des employés versus employeur et de se dire que eux, ils sont venus chercher un job qui leur permet de subvenir à leurs besoins ? Ils ont une vie, ils ont des intérêts. Il y a x collègues qui ne peuvent pas gérer, ils ne vont pas te le dire.
Là, je t'ai parlé beaucoup de théorie. En pratique, c'est plus compliqué. On n'a pas dépassé la crainte de "si je dis que je vais peut-être partir, je vais peut-être ruiner mes opportunités dans la boîte". Parce que tout à coup, je vais être placardisé ou autre chose. Tellement peur de la réaction du manager en mode "tu m'abandonnes, c'est trop abusé, tu pourrais faire autre chose". Et elle est légitime, parce qu'il y a des gens qui ont réagi comme ça avant, même historiquement.
Mais bon, tu te dis "ok, ça, c'est des craintes". Si je peux peut-être motiver la boîte et des personnes, tu vois, avec lesquelles, ou même plus avec lesquelles on collabore, que ça peut bien se passer. Et en fait, souvent, tu le fais en montrant des bons exemples. Tu dis "tiens, voici comment ça s'est passé avec un tel qui est parti". Euh, et de voir que ça, tu vois, tu dédramatises la chose. Puis je sais qu'il y a la rupture, le chômage, enfin, c'est tellement... tu vois ce que je veux dire ?
Là, il y a des gens, d'ailleurs, on ne va pas se mentir, les employés, euh, ils commencent à lever le pied, mais ils sont déjà en train de chercher un nouveau job. Et c'est le jour où ils ont leur nouveau job que, en général, ils posent la démission. En France, on a ça. Je connais tellement de personnes qui sont au chômage par moment et tu sais, qui n'apprécient pas ce moment off, parce qu'il est anxiogène, quoi. Ils ne savent pas ce qui va se passer après. Bref, on est parti un peu dans tous les sens.
Je vais te poser une question, on va terminer là-dessus, parce qu'il nous reste une petite dizaine de minutes. On va parler de l'art de prendre des risques. Euh, attends, non, je vais te poser cette mini question avant ça. Est-ce que tu as dû apprendre à cacher ou à mieux gérer tes émotions, notamment avec tes employés, avec ceux dont on est en train de parler avant ? Ouais, ce n'est pas facile. Non, ouais, ouais. Tu as eu des retours, même peut-être de tes, tu vois, de des membres du COMEX, quoi, ou d'autres managers qui disaient "attention, là, faut que tu calibres".
J'adorerais être dans ta tête, là, juste voir les images de tes souvenirs qui se passent. En fait, tu as... je vois plusieurs responsabilités qui vont peut-être se contredire, mais je vais essayer d'y aller. Je pense qu'il y a une première chose qui est, enfin, une manière que j'aime opérer, c'est d'être honnête avec les membres d'équipe autour des perspectives de l'entreprise. Ok, c'est-à-dire pas cacher les choses simplement parce que ça pourrait leur faire peur. Ok, euh, donc il y a beaucoup de... de... d'entreprises qui vont appeler ça transparence.
Je ne suis pas méga à l'aise avec le terme, parce qu'en fait, il y a la différence entre filer un fait. Je ne sais pas, on est dans la merde. Non, mais je vois ce que tu veux. C'est très différent de dire "on est dans la merde" et de créer de la panique, versus "voici les faits". Je ne sais pas, le chiffre d'affaires est trop bas ou autre chose. Et pour info, voici aussi notre plan d'action. C'est aussi transparent, mais ça devient non pas juste de la transparence, mais une vraie communication qui donne toute l'info, mais qui aussi met les personnes à l'aise pour qu'elles puissent non pas être paralysées par la peur, mais se dire "ok, je me sens à l'aise, parce que je me sens reconnu et non pas traité comme un gamin".
On me dit comment sont les choses et maintenant, je me mets en ordre de marche pour exécuter le plan qu'on propose. Euh, en fait, et je réponds ça, c'est dans les cas négatifs, parce que tu me demandais les situations de stress. Donc généralement, le stress, c'est quand les choses sont un peu compliquées. Euh, donc je ne suis pas hyper fan de... ouais, non, du "me transparent, l'accès à tout" pour le concept d'être accès à tout, parce qu'en fait, ça peut être contre-productif.
Par contre, à chaque fois que je suis enite dans une situation où on se demande "tiens, est-ce que ça, on le dit ou on ne le dit pas ? Comment les gens pourraient réagir ?", la bonne réponse a toujours été "on dit". Maintenant, on va réfléchir à comment on le communique, mais on ne cache rien. C'est fou, j'ai l'impression que ce dont tu me parles, d'ailleurs, tu as dit "ok, au moins, il ne nous prend pas pour des gamins". Ouais, et en fait, on va parler de tes gamins juste après.
Mais c'est fou, en fait, ce que tu dis. J'ai l'impression que c'est que, au lieu d'engueuler, au lieu d'exprimer, parce qu'en fait, quand toi, tu as peur du chiffre d'affaires qui tombe, enfin, toi, en tant que dirigeant, tu as peur pour ta boîte. Et en fait, j'ai l'impression que tu remets en avant cette responsabilité. Je ne suis pas en train de te jeter des fleurs, je suis juste en train de dire que dans l'équation, ce n'est pas juste la variable, enfin, ou le chiffre d'affaires est mauvais.
Il y a plein de variables, comme les humains, comme les strates, etc. C'est vraiment de te dire "ok, je reprends cette équation, j'essaie de gérer ces variables". Mais toi, tu vas en rajouter d'autres, j'ai l'impression, qui sont "quelle est ma responsabilité en tant qu'employeur humainement, des mêmes émotions que je vais retranscrire à mes employés". Et là, on arrive sur tes gamins, à moins que tu... Ouais, le deuxième point, c'est que tu as aussi une responsabilité de ne pas demander aux autres personnes de gérer le stress que tu es censé résoudre toi-même.
Mais et de temps en temps, ça s'arrive dans les orgas où tu es stressé, donc je gueule sur la personne à côté et en dessous, et ça descend, et ça descend. Donc, c'est là où, par contre, tu as une responsabilité de gérer ton stress, tes anxiétés, de machin. Et si tu as besoin, va faire un tour du pâté de maison et reviens serein, parce que ce n'est pas parce que tu es anxieux que tu dois... c'est ça sur les autres comme des punching-balls, quoi. Ben, ça prend... enfin, ouais, ouais.
Et honnêtement, il y a des moments, c'est hyper difficile. Tu dois te chier une fois pour comprendre. Non, mais l'aspect néfaste, nobody is perfect. J'ai pas que merdé une fois, je continue de faire des conneries à ce niveau-là, euh, et ça, c'est ok. Tu sais, être CEO, c'est un membre d'équipe comme il y a d'autres membres d'équipe. Tu as juste pas le même job et ni les mêmes responsabilités. Mais tu as des moments, je pense qu'il vaut mieux dire "je suis un humain, je fais des conneries de temps en temps".
Les assumer plutôt qu'essayer d'avoir cette approche "je suis censé être parfait". Et résultat, tu te fais défoncer quand tu fais des erreurs. Donc, ce n'est pas la meilleure stratégie en tant que CEO vis-à-vis de mes équipes, quoi. Tu es remplaçable, c'est hyper important. Donc, en fait, il y a deux choses. C'est un, je dois être remplaçable. Oui, je pense que je suis remplaçable. Ce qu'il faut, c'est que je m'assure d'être hyper compétent pour le stade de l'entreprise dans lequel on est. Ouais.
Et le deuxième élément, c'est que si je réussis très, très bien mon job, à un moment, ça me dépassera. Ben, j'allais te demander, je vais demander avant même de te remplacer, si tu te barres un mois demain, la boîte, elle tourne ? Ouais, je pense. Ouais, ouais. Donc, elle est déjà plus grosse que toi. Et en fait, non, quand je parle de plus grosse que moi, c'est qu'une entreprise peut grandir de manière exponentielle. Mes skills, ils vont grandir de manière linéaire, tu vois. Ouais, bien sûr.
Ou peut-être que si je suis très, très fort, je peux apprendre un peu plus rapidement que la moyenne sur le job. Mais en fait, tu vois, il y a un moment, ça va te dépasser. Tu auras plus les ressources, toi, pour soutenir la croissance à laquelle elle fait face. Tu vois, je pense qu'il y a quelques CEO qui ont su accompagner leur entreprise de zéro à un Mark Zuckerberg style, tu vois. Mais euh, en fait, je pars du principe qu'à un moment, ça va me dépasser.
Et par contre, putain, je suis hyper ambitieux. Mon goal perso, c'est d'avoir les épaules pour suivre. Mais par contre, c'est sûr que le moment où le board me dit "là, ça t'est dépassé", tu vois. Euh, tu le fais même avant. Non, mais attends, les épaules ou pas. Mais non, mais tu sais, quand je te disais, si j'ai des conversations avec mes associés ou mes membres d'équipe autour de "il y a un jour, on va se séparer", c'est quand même un peu ridicule si je dis que moi, je ne vais pas me séparer de l'entreprise à un moment.
Voilà, après, j'ai une motivation malade pour que ce soit le plus loin possible. Et résultat, c'est pour ça que je bosse beaucoup, y compris sur mes compétences au fur et à mesure. Mais attends, ça, c'est un rich man's problem. Ça sera génial quand ça arrive. J'ai rencontré beaucoup de... j'ai eu la chance de rencontrer beaucoup d'entrepreneurs, merci à vous, chers auditeurs, dans mon podcast. Beaucoup d'entre eux, notamment dans l'écosystème start-up, me disent prendre beaucoup plus de plaisir sur la phase de création, les premières briques.
Je considère que c'est encore les premières briques, même si vous faites 100 millions. La boîte a été créée il y a 5 ans. De par tout ce que tu m'as dit sur les ambitions, je me dis que vous pouvez aller bien plus loin, 10 fois ou même 1000 fois. Qu'est-ce qui se passe demain si tu gères 200 employés ou si tu en gères 2000 ? Est-ce que tu penses que tu... J'aime bien ces différentes phases. Je les ai faites quand, justement, j'étais chez Easy Cator, jusqu'où la boîte faisait un peu plus d'un milliard de chiffre d'affaires.
Et alors, j'étais plus co, j'étais patron que bu, tu vois. Ouais, et par contre, j'étais dans un environnement vraiment de plus grosse entreprise, quoi. Euh, et j'aime bien, parce qu'en fait, j'aime bien mon métier, j'aime bien mes entreprises, les produits que je fais, mais j'aime bien aussi le métier de CEO, euh, et résultat, tu as le métier qui a certaines caractéristiques quand tu es en phase zéro. Et c'est un métier complètement différent dans les phases d'après. Et j'aime bien les deux, quoi.
Je veux aller connaître la phase que tu n'as pas encore connue, celle du milliard. Il est 17h passé, tu as un truc ou pas ? On peut prendre 5 minutes ou prendre 5 minutes, ouais. Ok, mais ça va être rapide. Moi, je vais te poser cette question. Je vais parler vraiment de tes enfants. Je vais te poser la question de, est-ce que tu arrives à mettre tes émotions de côté ? Mais sortant de ça, à tes enfants, tu n'y arriveras jamais. Voilà. Non, mais j'aimerais savoir, ils sont jeunes, on est d'accord ? Ouais, ils ont 5 ans et 3 ans.
Qu'est-ce que tu leur diras dans la vie ? Le seul conseil que je veux savoir que tu vas leur retransmettre sur la capacité à rêver et aller accéder à ses rêves ou l'art de prendre des risques ? Ouais, en fait, c'est un truc que je...