Transcription
Стратегия — это важнейший документ в жизни любой компании, и мы в Paper Planes отлично умеем разрабатывать эффективные стратегии. Но что делать, если какие-либо инновации, какие-либо решения нужны буквально завтра? Тогда необходимо быстро провести диагностику и быстро нащупать точки роста. В этом помогает наш новый сервис Checkup от Paper Planes.
В нём мы собрали весь наш многолетний опыт реализации проектов в различных сферах и областях и превратили его в быстрые тесты и диагностики, которые позволят вам всего за пару часов понять, где находятся точки роста в финансах, маркетинге, бизнес-процессах, оргструктурах, HR и IT.
В рамках нашего сервиса вы можете зарегистрировать себя, свою команду, сравнить видение собственника с видением топ-менеджеров, а видение топ-менеджеров с видением рядовых линейных сотрудников и быстро получить рекомендации, которые помогут вам уже завтра начать кардинальным образом менять работу вашей организации.
Итак, от Paper Planes — квинтэссенция нашего более чем десятилетнего опыта в реализации проектов и быстрый способ начать внедрять изменения. Внизу найдёте ссылку.
А что вообще делать компаниям, если у компании появился свой B2B, если появилась своя цифровая платформа, и уже есть достаточно большая зрелая клиентская база, которая привыкла с нами работать в разных форматах? Кто-то привык работать в формате общения с менеджером, кто-то привык работать в формате встреч, очных и так далее.
Вот как с этой базой правильно работать и как эту всю клиентскую базу правильно посадить на нашу новоиспечённую e-commerce площадку? Вообще, когда мы говорим о работе с клиентской базой, мы затрагиваем для себя, наверное, такие четыре столпа или четыре блока знаний, четыре блока информации, которые у нас должны быть, чтобы вообще понять, что мы умеем работать с текущей клиентской базой и вообще готовы к тому, чтобы на текущую клиентскую базу присаживать наш с вами e-commerce.
Это четыре блока. Это блок, который касается сегментации клиентской базы. Об этом уже в формате анонса говорил мой коллега Илья Балахнин. Он говорил, что сегментация должна ответить на вопрос: кому продавать, как продавать и что продавать. Вот и в целом, если сейчас вы понимаете, что на эти вопросы вы ответить не можете, то любое внедрение таких вот крупных e-commerce площадок, конечно, станет вам боком.
Вот и произойдёт то, о чём говорил Илья: придётся автоматизировать свинью, потому что нет ещё порядка с точки зрения коммерческих данных и коммерческой структуры. Вторая история — это коммерческие политики. Как показывают исследования, которые проводили коллеги из Факт, как показывает наша практика консалтинговых проектов, никакая автоматизация не заменит нам того, что мы внутри компании благодаря аналитическим процессам, опыту работы с клиентской базой, пониманию специфики и реальных бизнес-задач клиентов, в том числе и компонентов полной стоимости владения, поняли, а какой должна быть наша коммерческая политика и что она должна в себя включать.
Третий фактор — это управление прогрессом. Действительно, даже когда у нас есть клиентская база, даже когда мы её отсева, и даже когда у нас есть наша коммерческая политика, мы должны точно понимать, а что мы хотим от наших клиентов получить, что мы хотим про них узнать, как мы хотим с ними работать, какие у нас есть цели и, в конце концов, а какую роль во всей этой истории будет играть наш с вами e-commerce.
Когда ответа на этот вопрос нет, то у нас есть НТО входящего, и никто не счастлив. И четвёртый аспект — это достаточно модная, актуальная тема, наверное, которая была года два назад. Вот многие энтерпрайз-компании, производственные, в том числе компании Северсталь, в том числе компании Сибур, играли в эту историю и на самом деле продолжают эту историю развивать. Это всё, что касается мониторинга и управления клиентской удовлетворённостью.
Да, действительно, делать это через e-commerce проще, это можно связывать и коррелировать с коммерческими данными. Да, это интересная история, про неё тоже поговорим. И это важное преимущество, которое нам даже с вами цифровые платформы дают возможность сделать.
Но теперь, наверное, о чём я хотел фокус на сегодня поговорить, как раз-таки поговорить о том, а какие данные вообще мы должны подготовить для себя, какие данные научиться анализировать, прежде чем вообще понимаем, что пора идти в историю про B2B и в целом понять, насколько хорошо мы знаем нашу клиентскую базу, что вообще можем ей предлагать такое зрелое решение, как B2B платформа.
Вот, собственно, давайте, наверное, начнём с сегментации клиентской базы. И в сегментации, как я уже говорил, будет три вопроса: кому продавать, как продавать и что продавать. Давайте начнём, наверное, с самого простого вопроса: кому продавать?
Вообще, тема достаточно интересная, и частично о ней уже говорил Илья в своей первой части выступления, когда говорил о том, что вот есть компоненты полной стоимости владения. Надо понимать, кому наш продукт нужен, а кому не нужен. Но по большому счёту важным аналитическим подспорьем для всей этой истории будет являться, в том числе, такая жёсткая аналитика данных.
По большому счёту, когда у нас есть новые клиенты или наша текущая клиентская база, и мы вот на них разворачиваем такую огромную цифровую махину, нам вообще нужно понимать, а наш клиент, он вообще как? Он только у нас покупает, покупает только у наших конкурентов? Мы вообще для него основной продукт, мы для него дополнительный продукт, мы вообще для него кто?
Покупает там много, мало, имеет большую долю у нас в портфеле, маленькую долю в портфеле? Вот, потому что если мы как бы резко разворачиваем это всё на всех, разумеется, у нас получится странная история. Кто-то, кто очень любит, действительно зайдёт, но, возможно, мы его даже не те, наго вроде как предполагали, всю эту систему, а он вообще не придёт, не поймёт, так и что.
Поэтому прежде чем вообще начинать историю с проработкой разворота своей текущей клиентской базы, мы рекомендуем всех ваших клиентов, наверное, проанализировать по таким трём факторам, по трём уровням.
Уровень первый — это вообще уровень конкуренции. А с поставщиками, у которого много поставщиков, у него два поставщика, вы конкуренты и так далее. И действительно, где-то это можно сделать экспертным методом, через беседы с клиентом, через глубинное интервью. Где-то, если это, допустим, компания, которая закупает продукцию за рубежом, можно посмотреть по таможенным базам. Тоже такая информация на просторах есть, можно эту информацию там выкачать, скачать и сделать некоторые аналитические развёртки.
Вторая история — это монополизация долей конкурентов. А вот наша продукция, она вот в портфеле клиента, она занимает маленькую долю. То есть он на неё совсем не тратится, тратится на неё много — это критическая продукция для него с точки зрения его бизнеса или нет? Тоже самое. То есть не зная это, странно клиенту предлагать.
Потому что если у клиента мы играем маленькую роль, он к какому будет относиться одним образом, если играем большую роль — вообще по-другому. То есть по сути все вот эти сценарии, все вот эти развилки нам необходимо учитывать прежде, чем такую полноценную e-commerce площадку завер запускать.
Поэтому да, как бы монополизация доли конкурента и вообще как бы доля нас в портфеле конкурента — важные факторы, которые нам предстоит проанализировать прежде, чем разворачивать e-commerce площадку.
И третья история — это показатель LTV, страшная аббревиатура, вот или lifetime value. По сути, это валовый доход с одного клиента за анализируемый период времени, например, за год. То есть сколько клиент нам по году приносит. То есть понимание, а этот клиент, он вообще прибыльный, не прибыльный и так далее.
Таким образом, если мы вот эти три фактора вводим, мы как бы нашу клиентскую базу по сути разбиваем на такие три уровня, у нас появляются разные сегменты клиентов. И мы понимаем, что наш портфель клиентов включает в себя много тех, кому много отгружает наши конкуренты, мы играем маленькую долю, но при этом вот эти вот малыши по сути приносят нам достаточно большую сумму денег.
Классно! Это хороший сегмент клиентов для нас, возможно, возможно, нет. И для них наш B2B будет решать следующие задачи. Вот это понятный вывод и понятное решение вообще по запуску любого цифрового продукта.
Итак, поставщик, никто больше не отгружает, но они, допустим, просят нам очень мало денег, потому что очень маленькая доля использования нашего продукта для них. E-commerce будет решать вообще другую задачу.
И мы в рамках наших исследований с точки зрения как раз аналитической работы проектов Paper Planes анализируем таким образом клиентские базы и понимаем, а на какой сегмент клиентов вообще с этим продуктом стоит выходить, кому он будет реально нужен, а для кого это будет скорее такой забавный факт, прикольный сервис, которым воспользуется раз в год, а потом снова просто звонить менеджеру.
Вот поэтому мы по итогам мероприятия тоже все формулы и всю логику расчёта тоже вам пришлём. Если понимаете, что у вас есть такие данные, либо в качественном уровне, либо в формате количественных данных, можете смело анализировать. Классный полезный инструмент.
Второй вопрос, на который мы себе отвечаем, это вопрос: как продавать? Предположим, мы даже с вами поняли, кому мы продаём, кто наш клиент, на кого мы разворачиваем, нам и так далее. Всё супер, но теперь вопрос: а клиент покупает с точки зрения своей транзакционной активности? То есть по сути, как бы клиент у нас покупает системно, то есть он регулярно грузится, покупает не системно в формате, а как он у нас обычно там просрочивает дебиторскую задолженность или у нас вообще бизнес-модель не подразумевает её наличия?
Он нам приносит много или мало, он вообще покупает маржинальные позиции, не маржинальные, покупает, допустим, на, не знаю, там много, с то нет? У него много потенциала, чтобы купить нашу продукцию, мало? Какую вообще роль играет наша продукция в технологическом цикле? Это тоже важные вопросы, которые вообще позволяют нам понять, а какую вообще тактику с этим клиентом нам избрать.
Давайте рассмотрим пример сегментации, где мы делим наших клиентов по параметрам системности покупок, факта наличия или отсутствия ПДЗ, то есть насколько он там просрочивает или не просрочивает нам ПДЗ за отгрузки и валовый доход за год. То есть по сути у нас очевидно есть клиенты, которые грузятся часто, много, хорошо, но при этом очевидно у них есть много дебиторки, что не успевают, допустим, пропускать несколько щитов.
У кого есть такая бизнес-модель, такая проблема только одного человека, у остальных нет дебиторки. Прикольно! Вот, ну соно валовый доход как балансирующий параметр. Если вы понимаете, что у вас есть такие системные ребята, которые грузятся много, приносят много, но при этом очень безответственные, это, разумеется, определённый накат к тому, а какой должен быть функционал в e-commerce, чтобы с одной стороны правильно этого клиента уведомлять о том, что у него есть ПДЗ, с другой стороны как бы как-то они в заказах наоборот очень несистемные, наши там закупщики, логисты просто там в поте лица отгружают в формате, когда говорят: «Срочно! Привезите немедля, всё сгорело!»
Вот тогда другой вопрос: а как наш e-commerce позволит научить клиента через правильную контентную поддержку, через систему гибких уведомлений научить клиента более системно закупать или хотя бы нам научиться прогнозировать, а когда кому что будет нужно? Тоже важный аспект, тоже важная история.
Второй пример: если, допустим, мы раскладываем нашу базу с точки зрения вообще портфеля продукции. То есть он покупает маржинальную, не маржинальную продукцию, покупает её системно, не системно и в целом, какой у него объём потребности по году на нашу продукцию есть. То есть, допустим, мы отгружаем какие-нибудь станки или, допустим, комплектующие для станков. У нас есть огромный холдинг, огромное предприятие, но у него всего два станка, и он больше хоть убить нас этих комплектующих не купит, у него только станка.
И тогда мы тоже понимаем, что может быть есть клиенты, которые высокомаржинальные позиции и достаточно системно, но один раз в год. Ну, больше не надо, просто, ну что поделаешь. Вот тут, соответственно, идея в чём? Разумеется, для таких людей с точки зрения лакома мы должны вообще понимать, а как бы как за счёт там гибкой системы уведомлений, структуры личного кабинета понять, а какие у него вообще ещё есть потребности, чтобы ему какую-то историю допродать или сделать максимально простым и понятным сервис, так чтобы тот один раз в год, когда он пришёл покупать одну деталь, у него ничего не сломалось и всё нормально сработало.
Может быть, другая история, может быть ситуация, когда клиент покупает очень системно, покупает много, у него много потребностей на эту продукцию, это очень не маржинальная история, которую мы сами вообще не хотим продавать. Ну вот покупают, что поделаешь. Тут, соответственно, такая же история: нам за счёт нашей e-commerce площадки, за счёт нашей системы коммуникаций, системы контента надо обучить клиента покупать либо более высокомаржинальные продукции, либо там за СП те же ценовых механик, те же балов темы предложения продукции внутри каталога показать клиенту то, а вот что есть.
Смотри, более там похожая позиция. Для клиента, возможно, она абсолютно одинаковая, но с точки зрения нашей бизнес-модели она более маржинальная. И вот как раз-таки хороший пример того, как e-commerce позволяет нам за счёт правильной системы рекомендаций и автоматизированной системы коммуникаций решать такую же проблему.
Вот тоже хороший полезный инструмент, который можно прежде чем запускать e-commerce или прежде чем писать ТЗ на всю функциональную, с точки зрения фич, способов автоматизации, контентной поддержки и так далее, эту историю для себя прочитать, проработать и уже понять, а как реально с точки зрения автоматизации должен помогать нам решать наши финансовые задачи.
Потому что, разумеется, как бы e-commerce — это хорошее упражнение с точки зрения бренда, автоматизации процесса, роста лояльности клиента, но в первую очередь должны решать наши финансовые задачи.
Раз история с сегментацией и разделением клиентов на миксы в зависимости от того, у нас болит. Понимаю, что тут сегментации много, но возможно, какие-то параметры не для каждого бизнеса актуальны. Но в целом выбор правильного подхода к сегментации клиентской базы и понимание, как бы, а как за счёт влияния какого-то параметра можно улучшить наш финансовый результат, сильно позволит нам повысить отдачу от e-commerce или лучше обосновать, допустим, необходимость e-commerce, если мы эту историю идём защищать, допустим, перед акционерами и идём просить денег.
Вот это что касается проблематики того, как продавать. И последняя тема, с точки зрения, сегодня поговорить — это проблематика того, что продавать. И действительно, многие компании, которые работают на рынке B2B, которые продают в классическом формате, в формате e и так далее, сталкиваются с какой проблемой. Точнее, для них даже не проблема. У них есть клиенты, которые пришли с каким-то запросом, и у нас эту продукцию покупают. Может, широкая матрица, узкая матрица. Вообще, рано ивая проблематика, и задача кот ко отделами вообще понять, а какой объём потребности у клиента в целом есть и насколько вообще в будущем наша ассортиментная матрица позволит эти проблемы решить.
У кого бывало такое, что вас грузится клиент, покупает одно и то же, но при этом вы знаете, что он может поть ещё много чего, но не покупает? Так тут сильно больше классная история, дебиторку все платят, но больше тоже не покупают. Интересно!
Вот поэтому история, связанная с тем, чтобы через аналитику понять, а насколько широкий портфель клиент у нас может иметь и насколько как бы нашей клиентской базе мы не допродажа — тоже хорошая аналитическая история. И то же самое на эту историю можно e-commerce настроить, чтобы показывать клиенту, который не докупает продукцию по ширине портфеля.
Говорит: «Смотри, вот какие ещё есть позиции, которые тоже могут решать задачу». Например, если у вас, допустим, полимерное производство, то есть как бы хорошая история, когда e-commerce у нас собирает данные, допустим, по отраслевой специфике клиента, допустим, это полимерное производство, и мы понимаем, как бы, а какая доля нашего портфеля или какие позиции в нашем портфеле вообще могут быть полезны полимерному производству.
И тоже на уровне предложки, на уровне рекомендаций показывать клиенту то, а вот что ещё можно купить. Да, действительно, эта история действительно даже, возможно, лучше сработает, чем менеджер. Потому что менеджер может быть не всегда заинтересован в том, чтобы клиента расставить с точней ширины ассортимента.
Не хватает харизмы, общается с одним закупщиком. Кейсы, мы беседовали с продавцами Сизов, и они говорят: «Вот мы отгружаем маски компании М в определённую продукцию». Вот они говорят: «Ну классно». Потом беседуем с их клиентом, они говорят: «Да, покупаем маски». Мы говорим: «А почему не покупаете защитные жилеты?» И женщина-закуп говорит: «А у нас за жилеты отвечает Денис, я не знаю».
И всё! Вот, то есть по сути как бы история в том, что как бы действительно, возможно, менеджер общается с конкретным закупщиком, но наличие такой вот истории и наличие этой истории встроенном действительно позволит нам лучше расстаться с клиентом или хотя бы через e-commerce клиенту как-то намекнуть о том, что такое есть.
И потом уже менеджер сам на словах дож. Тоже полезная история, которую действительно можно реализовать, когда менеджер работает с клиентом. Он же очевидно понимает, чем клиент занимается и очевидно понимает его технологический цикл и то, что на производстве клиента используется как инструмент.
То есть если это химическое производство, где требуются маски, маски 3M представляют огромные такие вот штуки со стиком впереди, значит, очевидно, ещё нужна как бы спецодежда. Будет ходить в костюме и в маске 3M, это будет скорее странно.
Вот, и как следствие, если он говорит, что очевидно, если вы защищаете своих сотрудников, у вас кто-то покупает ещё спецодежду, то что на тело надевается. Ну и формально как бы логика, связанная с тем, что должен человек понять, что: «Смотрите, вы покупаете спецодежду, средства для очистки помещений, ну специально и так далее».
И как раз-таки должен с этим предложением выйти или вообще понять, а это покупают у других людей, это вообще не закупают, это просто могли бы закупать у нас, но мы ещё не предложили и так. То есть это вопрос изучения клиента, понимание контекста бизнеса, в котором он работает, и что он может использовать из наших продуктов, и проактивный выход на клиентов с этим предложением.
Ну или на уровне автоматизации. Я видел пример автоматизации такого, когда, допустим, у нас есть типы клиентов, и мы понимаем, каким типом клиентов какая наша продукция подойдёт на уровне, ну просто там связки нескольких таблиц.
М приходит Лие, такого-то, торговая точка, точка, которая имеет там такую-то площадку, такую-то выкладку. Мы говорим, что смотрите, для таких торговых точек у нас есть готовый набор продукции, что мы знаем, что ваши торговые точки такого типа обычно у нас такое покупают, и мы выходим клиенту с готовым предложением и уже расширяем его портфель.
То есть как бы это один раз, с одной стороны, клиентов отсева, один раз работу проделать, чтобы хотя бы экспертно понять, как бы, какой тип клиентов какую нашу продукцию может закупать и сделать автоматическую систему подсказок либо на уровне e-commerce, либо на уровне просто автоматизации Битрикс, чтобы клиенты с этим работали.
Точнее, с этим работали, и менеджерам проще. То есть мы не будем философию фор, вы должны развивать клиента, это очень важно для целей нашей компании. Нет, есть готовый инструмент, и менеджер по нему работает. Да, разумеется, в конце дня Роб спрашивает, а как ты инструментом пользуешься, но в целом сильно сокращает издержки на приведение менеджеров в чувство.
Вот это что касается сегментации по широте ассортимента или вопроса, что продавать. Тремя по сегментации: кому, как и что продавать. Для разных бизнесов набор сегментации может быть разным по-своему, но в любом случае важный аспект — правильная сегментация клиентов позволит понять, а какие бутылочные горлышки, рычаги роста есть у вашей клиентской базы и правильно это проектировать вашу будущую или уже существующую площадку.
От слайдов поговорим на них, наверное, в более общем контуре. Что вообще такое коммерческая политика? В хорошем смысле этого слова коммерческая политика — это не всегда про ценообразование. То есть очевидно, у вас есть некая модель ценообразования, которая рассчитана из маржинальности вашего бизнеса и понимания себестоимости продукции.
Но важным аспектом управления лояльностью клиента, достижением бизнеса или по клиенту является весь обвес вокруг ценообразования: скидки, тро, бонусы, неявные скидки и так далее. И возможно, многие ваши клиенты, возможно, даже вы сталкивались с тем, что жмут по цене, просят скидку, просят тро, бонус.
Кого прям сильно жмут по цене, можете понять, руки вот. Статистика проблем начинает вырисовываться. Вот, ну как раз-таки вот на самом деле проблематика правильной коммерческой политики с одной стороны складывается из понимания сегментов клиентов. А какому клиенту нам выгодно давать скидку, а какому не выгодно? За что мы хотим клиента вознаграждать?
За широту ассортимента, за сино покупки, просто завал, за маржинальный микс продуктов, который он закупает. Тоже хороший вопрос, и тоже на самом деле, если мы правильно выстроили, то есть поймём, за что клиента вознаграждает нам, и лучше достигнем целевого финансового результата.
И с другой стороны сделать правильные коммуникации в e-commerce. Потому что на самом деле коммерческая политика — это странная вещь. Она может даже быть, но при этом менеджер клиент идёт к менеджеру, вас и говорит: «Ну слушай, ну дай скидку, как обычно, ну подешевле бы».
Вот, и на самом деле на этом вся коммерческая политика рушится. Вот история с e-commerce позволит нам с одной стороны правильно до клиента доносить, что вот есть некая коммерческая политика и вот какая она есть, с другой стороны, за счёт систем интересной инфографики и, возможно, каких-то элементов мифика показать, как бы, а насколько клиент близок, чтобы какие-то результаты или какой-то эффект этой коммерческой политики получить.
В формате: «Тебе осталось только отгрузок до там определённого объёма скидки» или «Тебе осталось столько до твоего годового плана». Там форма, вот есть уведомление, и вот как бы мы бы правильно закупщика, который с нами работает, сопровождаем через эту систему коммуникаций, чтобы он эти самые планы достигал.
То есть по сути, как бы выстроенная хорошо структурированная коммерческая политика хорошо ложится в нашу коммерческую площадку. Если она не выстроена или у нас есть логика в формате просто: «Даём скидку 5% от такого-то объёма», то, разумеется, как бы B2B вам ничем не поможет.
И если как бы ценность коммерческой политики для клиента не донесена, то тоже самое, всё равно люди будут обходить, и инфор про коммерческую политику в e-commerce будет фикцией. Теперь давайте пойдём дальше к третьему блоку, про то, что касается управления клиентскими прогрессами.
Спасибо! Вот об этом начинал говорить Илья, вот и продолжу в своём выступлении. Я вообще проблематика прогрессов — это очень интересный вопрос, и почти 90% наших B2B клиентов, которые к нам обращаются, сталкиваются с необходимостью прогрессов. Это по сути, когда работаете с e-commerce, какую-то продукцию бы классно, что вы её продаёте, но по большому счёту перед всеми стоит задача развития клиента.
И это можно увидеть в сегментации, это можно просто увидеть в формате: вот есть, мы видим потенциал на рынке и так далее. Но всю эту историю как бы хорошо бы систематизировать, поставить задачи и в планы менеджерам, и в идеале тоже автоматизировать через эту e-commerce площадку.
Что такое прогрессы? Прогрессы — это по сути набор знаний о клиенте, о бизнесе клиента, о контексте, в котором он существует, чтобы нам сделать предположение о том, что у этого клиента есть потенциал что-то покупать.
Классным примером прогресса может быть, например, попасть клиенту на стратегическую сессию, где клиент рассказывает о своих планах, о финансовых целях, об ожиданиях, планах развития и так далее. И мы понимаем, а как наше предложение для клиента на следующий год, его план по объёму закупа, его ассортимент, порцию, переро слушателя.
Не быва ли вот будет первое домашнее задание попробовать до конца года хотя бы к одному своему клиенту напроситься на стратегическую сессию. Вот, соответственно, то есть по сути, или допустим, мы узнали нашу долю в кошельке клиента, то же самое. То есть мы поняли, условно говоря, а какие у клиента цели, что он хочет, насколько он к нам лоялен, вот покупает ли он нашу продукцию или нет.
И из этого сразу поняли, а как нам дальше с этим клиентом выстраивать взаимоотношения. То есть по сути это некий набор знаний, которые мы в процессе коммуникации с клиентом должны получить. Менеджер должен узнать, напроситься, там, не знаю, к ЛПР, начать говорить не просто с закупками, начать говорить, допустим, с директором по закупкам или в идеале там с техническим директором, если вы продаёте сложное оборудование, например, для производства комбинатов.
То есть по сути получить, знаете, некий такой карточек или чек-листов, там, в анкете знания о клиенте, о клиенте не в формате его продукции, а в формате клиента как бизнеса, вот чтобы из этого сделать предположение, гипотезы по планам продаж на следующий год.
И на самом деле действительно политика прогресса — это такая очень сугубо софт силовая история, которая действительно зависит от менеджера. А как правило, вопросы прогресса берёт на себя руководитель, вот где-то может быть сам собственник компании этой историей заниматься.
Но в то же время, если мы поймём, как бы, а какой набор знаний о компании мы хотим, ну грубо говоря, знать и можем примерно узнать там через делон с тем же закупщиком или с директором по закупкам, то же самое. Это можно сделать отдельными полями в профиле личного кабинета.
Например, если мы в личный кабинет не просто добавляем закупщика Петю, с которым мы работаем, но не можем, допустим, добавить закупщика Дениса, а, ну, приглашаем на наш там личный кабинет директора по закупкам, возможно, кого-то из топ-менеджеров, если Том познакомились с ним на конференции, на выставке, и предлагаем ему наш личный кабинет не в формате типа: «Просто вот закупай», а в формате там полезного контентного портала.
Идея: человек может полезный контент для себя почитать, что-то узнать новое. Вот и как следствие, а мы можем тоже про него что-то узнать. Поэтому действительно важным аспектом в проблематике управления клиентскими отношениями являются прогрессы, то есть понимание знаний о клиенте и выставление планов по клиенту на предстоящий год.
Не спорю, просто на коммерческие показатели в формате: «Вот должны больше приносить, должны больше закупать». Ну и позиции плана того, а что мы должны о клиенте узнать, узнать его стратегии, познакомиться с более высоким ЛПР, узнать, допустим, их стратегию по региональному развитию, побывать на их новом производстве и так далее.
То есть это такие важные аспекты, которые, возможно, полностью не заменят, если менеджер с этой историей будет хорошо отрабатывать этот процесс, будет поставлен e-commerce, будет хорошим подспорьем менеджеру в данном случае. И это действительно важный тоже полезный инструмент, который можно встроить в CRM-систему.
Вот если вы пользуетесь Битрикс или другими решениями, у нас даже есть шаблон, как эту историю настроить в CRM-системе. Тоже после мероприятия, если оставите контакты, вам пришлём в формате полезной информации.
Вот и, наверное, последнее, о чём хотелось бы сегодня поговорить — это проблематика управления лояльностью. Вокруг управления лояльностью на самом деле много историй. И тут я вам ничего нового, честно, не скажу. То есть есть наш старый добрый NPS, есть модная метрика CSI, которая показывает, а насколько клиент доволен в каждой точке контакта.
И нравится ли ему общаться с менеджером, нравится ему личный кабинет, нравится ему водитель-экспедитор, который привёз продукцию и так далее. Вот, но по большому счёту, что нам позволяет делать наша замечательная e-commerce площадка? Наша e-commerce площадка позволяет нам понимать, а насколько с одной стороны СОБРа параметр удовлетворённости в e-commerce системе.
Например, человек делает заказ, ему там появляется выпл в формате: «Оцените качество нашего клиентского сервиса». Вот сделать правильный регрессионный анализ с его реальной эффективностью, то есть насколько лояльность или удовлетворённость клиентов в конкретных точках контакта, например, в личном кабинете или во взаимодействии с водителем-экспедитором, или взаимодействии с менеджером, или замещение там с карточкой товара, влияют на его финансовые результаты.
То есть на его LTV. И по сути как понять, а есть ли у нас, допустим, факторы или точки контакта, которые являются предикторами оттока. То есть что клиенту может так не понравиться, что он больше нас ничего не будет покупать. И как раз центром сбора этой информации, вот этим центром, по сути, единым окном действительно может выступить наш e-commerce.
Но для этого, с одной стороны, надо правильно оцифровать точки контакта, понять, где что спрашивать. И тоже самое выстроить такую мощную аналитическую систему, чтобы как бы эта история работала.
И последняя история, история про ОВ. Вот, наверное, без малого, больше половины наших клиентов, когда мы заходим на проект и беседуем с клиентами, люди нам говорят: «Важно ОВ», то есть попадание в окно поставки или максимально быстрая доставка. То есть тоже классная история.
И по-хорошему, если вы понимаете, кому важен ОВ, а кому важна доставка в формате: «Всё сгорело, нужно вчера», вот и тоже самое, если вы правильно этих клиентов для себя мечтаете и правильно выстраивать свои логистические процессы, тоже самое, модель закупа на том же самом e-commerce и модель вообще взаимодействия с этим самым e-commerce, и модель лояльности к вам тоже будет разная.
И тактики взаимодействия с этими клиентами тоже будут разными. Поэтому, разумеется, это всё как бы совсем большое количество субстратов, на которых как бы ваш e-commerce в том числе должен ориентироваться.
Теперь, если резюмировать то, о чём сегодня говорили, вот, наверное, хотелось бы сказать следующее: что действительно e-commerce площадки могут стать классным инструментом, с одной стороны, чтобы удерживать клиентскую базу, с другой стороны, чтобы достигать наших финансовых показателей, с третьей стороны, в целом, чтобы больше узнать про клиента и сделать работу с ним более системной.
Это действительно так, но по большому счёту e-commerce у вас не начнёт эффективно работать, вот, ну или будет работать не в полной мере. То есть он как бы будет, но все будут немного недовольны, если вы для себя не решите на самом деле четыре класса задач.
Первое: научиться правильно сегментировать своих клиентов, то есть научиться правильно работать с клиентской базой, понять, что является предикторами эффективности, это рассчитать и в идеале пробросить эти данные из Одис в Битрикс, из Одис, там, не знаю, в личный кабинет клиента, вот чтобы мы как бы понимали, а что это за клиент, как он себя ведёт.
Вторая история: систематизировать коммерческую политику, однозначно сказать, за что мы вознаграждаем, за что мы даём бонусы, за что мы идём в совместный маркетинг, чтобы тоже клиенту это правильно показывать через интерфейс платформы.
Третье: понять, а что мы должны про клиента узнавать, как мы должны с клиентом дружить, какая информация от клиента нам нужна, чтобы правильно научиться ему продавать и понять, как бы, а как тут строится наш с вами e-commerce.
И последняя история: научиться правильно собирать метрики обратной связи, метрики удовлетворённости, чтобы тоже видеть эффективную аналитику, как между транзакциями и лояльностью, так в целом удовлетворённость точками контакта.
Вот именно поэтому, если все этот компендиум знаний вы для себя собрали, вот, то у вас по сути ваш e-commerce будет работать эффективно и приносить желаемый результат.
В завершении, по традиции, точнее даже повторно поделюсь нашими контактами. Вот по любым вопросам, если вас заинтересовали наши аналитические подходы, можно будет написать в наш чат-бот и там получить полезные материалы. Можно написать в Telegram Илье, вот, можно, если вас очень заинтересовала проблематика сегментации, написать Telegram мне.