Transcription
Мне нужно кое в чём вам признаться. Лет 20 назад я совершил поступок, о котором жалею. Мне даже стыдно за него. Я это скрывал, вообще-то. Но в этой аудитории я обязан о нём рассказать.
В конце восьмидесятых я ещё был юн и плохо понимал, что хорошо и что плохо, и поступил на юридический факультет в Америке. Юрист — это не просто так. Сначала ты заканчиваешь университет, и только потом идёшь учиться на юриста на юрфаке. Я обнаружил, что показываю, мягко говоря, не очень хорошие результаты. Мои баллы, грубо говоря, я был первый снизу. Спасибо.
В итоге я ни одного дня в жизни не выступал в суде. Но сегодня, несмотря на уговоры жены, я хочу стряхнуть пыль с адвокатской мантией. Я не буду рассказывать вам историю. Я хочу, как в суде, когда приводят улики и доказательства, убедить вас, что нам нужно радикально пересмотреть подход к бизнесу.
Итак, уважаемые присяжные, дамы и господа, перед вами задача о свечке. Её придумал психолог Карл Дункер. Эксперимент затем повторяли все бихевиористы мира. Вам дают свечку, коробку с канцелярскими кнопками и коробок спичек и говорят: установите горящую свечу на стене так, чтобы воск не капал на стол. Какие ваши действия?
Кто-то пытается прикрепить свечку к стене кнопками — не выходит. Иные думают расплавить свечку сбоку и приклеить её к стене. Шикарная идея, но не выйдет. В бесплодных попытках проходит ещё минут 10, и тогда большинство находит решение. Вот оно, ключ к нему — преодолеть барьер так называемой функциональной фиксации.
В коробке с кнопками вы видите лишь коробку. Но из неё можно сделать полку для свечки. Сэм Люксберри исследовал с помощью этой задачи влияние стимулов на поведение. Сэм давал испытуемым задачу со свечкой и замерял время на её решение. При этом одной группе участников он говорил: «Я хочу измерить, как быстро в среднем люди решают эту задачу».
О другой группе он говорил: «Решит задачу быстрее всех, получит 20 долларов». 20 долларов — хорошие деньги за несколько минут работы. Отличный стимул, не правда ли? И оказалось, вторая группа в среднем тратит на задачу на 3,5 минуты больше, чем первая.
Но ведь это полная чушь, не так ли? Мы же американцы. Мы верим в свободный рынок, а там работают стимулы. Если хочешь, чтобы люди работали лучше, ты их стимулируешь, выплачиваешь премии и проценты. Мы думаем, так работает бизнес.
А выясняется, что ничего подобного. Вы даёте людям стимул, чтобы заставить их думать побыстрее и более творчески, а выходит, что стимул блокирует творческие стратегии. И что важно, эксперимент ставили тысячи раз за последние 40 лет, и результаты всегда одни и те же.
Стимулы типа «сделай это — тогда получишь то» работают в известных условиях, но есть много задач, на скорость решения которых они или не влияют вовсе, или влияют негативно. Это самое фундаментальное открытие социологии. Я изучал науку о мотивации людей, баланс между внешними и внутренними стимулами.
Я был ошеломлён тем, что применяют на практике бизнесмены. Пропасть внутренних стимулов — нет, и это ужасно. Весь наш бизнес, все схемы мотивации и персонала построены на внешних стимулах. У нас в руках только кнут и пряник для типичных задач XX века. Это неплохо, но задачи XXI века их поощрениями и наказаниями не решить. Эта модель приносит вред.
Люксберри, похожий на предыдущие, та же задачка: одну группу хронометрия, другую стимулирует. Но условия вы видите другие. И что получилось в этот раз? Вторая группа накатала первую. Почему? А потому, конечно, что кнопки изначально лежали отдельно от коробки.
Кнут и пряник хорошо работают именно для таких типов задач, когда есть ясный набор правил и ясная цель. Стимулы это и делают — фокусируют нас на цели, сужают сферу внимания. Когда цель ясна, сосредоточенность хороша, вы пули выстреливаете в мишень. Тут внешние стимулы к месту.
Но когда вы решаете исходную задачку о свечке, нужно смотреть не вглубь. Решение находится сбоку, и стимул не даст его увидеть. Это очень важно, ведь в современном мире белые воротнички всё реже сталкиваются с вот такими типами задач и всё чаще — вот с такими рутинные левополушарные работы, которые надо делать, так сказать, по правилам.
Бухгалтерский учёт — это стало легко и дешево отдавать на откуп субконто или автоматизировать. Решающую роль начинают играть другие способности — творческие, правополушарные. Вспомните, чем вы обычно заняты, свою ежедневную работу. Какие задачи вы обычно решаете?
О чём мы говорим здесь? На эти задачи есть единственное решение? Конечно, нет. Насчёт правил тут полный туман. Решение, если они существуют, неожиданное, неочевидное. Мы все каждый день решаем свою задачу со свечкой, а бизнес-модели, основанные на кнуте и прянике, в принципе не способны решать такие задачи.
Это просто выводит меня из себя. И тут важно вот что: понимаете, это не какое-то моё ощущение. Я же адвокат, я во всякие там чувства не верю. Это не философия. Я же американец, мы не верим в философию. Это факт действительности.
Как принято говорить в моём родном городе, Вашингтоне, округ Колумбия, подлинный факт. Дамы и господа, присяжные заседатели, вот ещё доказательство. Социолог Дан Ариэль ставил эксперименты на студентах. Он предлагал им играть в игры. Одни требовали творческого мышления, другие — быстрых движений, третьи — сосредоточенности.
И было три награды: маленькая, средняя и большая. Чем лучше результат, тем больше награда. Что в итоге? Если для успеха требовалась хорошая реакция, стимулы работали. Чем больше давали за результат, тем лучше были результаты.
Но если для успеха требовалось применение интеллекта, то наличие стимула снижало результат. Дан сказал: «Ладно, может, это только я себя веду. Поедем в город Мадурай в Индии и повторим эксперимент». Уровень жизни в Мадурай ниже, чем в Америке. Данные награды весили там больше.
Те же игры, те же три награды. И что? Получатели средней награды решали задачи не лучше тех, кто получал небольшую. Те, кому предлагали самую большую, показали наихудшие результаты в восьми из девяти задач. Предложение самой высокой награды приводило к самым плохим результатам.
Вы скажете, это социалистический заговор? Нет, экспериментаторы — профессора из MIT и Карнеги Меллон, а спонсировал исследование Федеральная резервная система США. Хором Бере, Лондон, в местной экономической школе LSE. Там учились 11 нобелевских лауреатов по экономике.
Месяц назад экономисты из LSE изучили 51 работу, где рассматривалась эффективность планов материальной стимуляции сотрудников внутри различных компаний. И вот каков их вывод: наличие финансовых стимулов зачастую приводит к негативному росту производительности. Между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес — пропасть.
У нас на дворе кризис, но меня больше пугает, что бизнесы по всему миру до сих пор принимают решения на основе принципов, которые устарели, никогда не подвергались критическому анализу и истоки которых в мифе, а не в науке. Если мы хотим выйти из кризиса и решать задачи XXI века эффективно, нам нужно забыть ошибочные подходы, выбросить и кнут, и пряник.
Нам нужен совершенно новый подход. Учёные, изучавшие природу мотивации, его уже разработали. Он основан не на внешней, а на внутренней мотивации, на желании делать дело, потому что оно нам интересно. Новый рецепт для бизнеса — это самостоятельность, мастерство и целеустремлённость.
Первое — это желание самим управлять своей жизнью. Второе — желание учиться, делать любимое дело всё лучше и лучше. Третье — желание делать наше дело, потому что оно часть чего-то большего, чем мы сами.
Сегодня я буду говорить только о XX веке, веке менеджмента. Менеджмент — создание человека. Это значит, что он не будет работать вечно. Традиционные его приёмы хороши, если вы хотите, чтобы все ходили стройно. А чтобы все со страстью занимались своим делом, надо давать людям самим выбирать, куда идти.
Я приведу несколько радикальных примеров. Это всё зачатки чего-то чрезвычайно интересного. Людям платят адекватно и честно, и вопрос денег ушёл со стола переговоров. А потом людям дают огромную самостоятельность.
Поднимите руки, кто слышал про компанию Atlassian? Менее половины присутствующих. А это такая программистская фирма в Австралии. Так, несколько раз в году всем объясняют: в следующие 24 часа делайте что угодно, только не вашу обычную работу. Программируйте что хотите.
И люди решают любопытные для себя задачи, а потом показывают результаты друг другу на общем собрании на следующий день за пивом. Они называют это «потому что нужно стремительно произвести на свет нечто и положить это нечто на стол коллегам». И каждый такой день порождает огромное количество заплаток для программ, которые бы иначе никто и не написал.
Atlassian сделала следующий шаг и ввела 20% рабочего времени, как в Гугле. Программист 20% времени имеет право работать над чем угодно. У каждого полная самостоятельность, распоряжается собой как хочет. Радикальные масштабы самостоятельности.
И в Гугле половина новых продуктов пишется именно в эти самые 20% личного времени. Так появились почта Google, Google Новости и так далее. А ещё есть рабочая среда, ориентированная только на результат. Её придумали два американских специалиста по консалтингу. Применяют в паре десятков компаний.
В рудниках появляются на работе, когда захотят, а могут вообще там не появляться. Всё, что требуется — делать своё дело, как они его делают. Когда, где — целиком на их усмотрение. Рабочие встречи не обязательны. Результат, производительность растёт, сотрудники работают с большей отдачей, получают больше удовольствия от работы.
Текучесть кадров? Ну, думаю, да, звучит шикарно, но только это утопия. А вот и нет, у меня есть доказательства. В середине девяностых Microsoft запустил энциклопедию. Включили все нужные стимулы, наняли профессионалов писать и редактировать статьи, хорошо оплачиваемых менеджеров следить, чтобы проект вышел вовремя, а бюджет был соблюдён.
А вскоре запустился другой проект — энциклопедия на совсем другой модели. Давайте делать энциклопедию, потому что это весело. Никто не получил ни цента. Делайте, если вам это нравится. Если бы мы с вами 10 лет назад пришли в гости к экономисту и спросили его: «Приятель, я придумал две бизнес-модели для проекта энциклопедии, скажи мне, какая выиграет?», то никто не предсказал бы победу Википедии.
А это была настоящая битва титанов. Два подхода сошлись один на один: самостоятельность, мастерство и целеустремлённость против кнута и пряника, внутренняя мотивация против внешней. И кто победил? Первые. Причём нокаута.
Я заканчиваю. Между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес — пропасть. Что же знает наука? Первое: стимулы XX века, внешние стимулы, отлично работают, но для малого числа простых задач. Второе: внешние стимулы блокируют творчество. Третье: высокую производительность дают не кнуты и пряники, а сила внутренней целеустремлённости, желание делать вещи ради них самих, желание делать вещи, потому что это хорошо и правильно.
И самое восхитительное: мы все это и так знали. Глубоко в душе наука лишь подтвердила. И если мы сумеем перекинуть мост через пропасть, разделяющую научные знания и бизнес-практику, если научимся пользоваться стимулами XX века, если отбросим опасную ленивую идеологию кнута и пряника, то наши компании станут сильнее.
Мы сможем решить тысячи задач о свечке, и, может быть, может быть, может быть, тогда мы построим лучший мир. Я закончил, дамы и господа, решение за вами.