Transcription
Друзья, всем привет!
На этом канале мы прокачиваем свои навыки управления, чтобы становиться хорошими менеджерами, не мучить своих сотрудников и, в общем, быть правильными руководителями.
В этой теме мы разбираем феномен описательного срока: что это за проблема такая, когда она встречается, как правильно делать испытательный срок и как формировать свою команду из крутых и сильных специалистов.
Смотрим, а что же такое испытательный срок. Чаще всего под этим понятием мы подразумеваем первых 3 месяца, где сотрудник начинает работать, показывает, что он может дать компании. Это некая демоверсия сотрудника. Да, в этот период мы чаще всего активно общаемся с сотрудником, даем ему задание, даем обратную связь. Мы понимаем, что это очень важно, и если мы сейчас нормально не поработаем с ним, дальше он как бы будет так себе.
Опять же, я про какую-то идеальную картинку. Для некоторых позиций даже законодательство России подразумевает период не 3 месяца, а 6 месяцев, например, для саморекторов, если не ошибаюсь. В общем, для топ-менеджеров и все правильно, мы так и должны делать: активно тестировать, давать обратную связь.
Но в чем же заключается феномен? А феномен заключается в том, что когда эти 3 месяца или 6 месяцев заканчиваются, почему-то многие руководители пропадают из жизни этого сотрудника, и они перестают так активно участвовать в его жизни. Они думают: "Так, ну всё, 3 месяца прошло, теперь как бы сам работай, обратную связь даже давать не будут". Это проблема, и это действительно феномен. Многие руководители исчезают из жизни своих сотрудников и перестают давать адекватную обратную связь.
Что здесь важно? Во-первых, испытательный срок мы закрываем только тогда, когда на 100% уверены, что человек к нам подходит, и мы готовы с ним работать в долгую. Дальше ни в коем случае мы не должны закрывать испытательный срок, когда мы такие: "Ну, кажется, не очень, но как бы других вариантов нет, поэтому я закрою". Испытательный срок сомнительный — но окей, ни в коем случае так не делайте. Либо можно прощаться с человеком, либо каким-то образом проговаривать с ним о неком продолжении этого испытательного срока.
Но просто соглашаться на средний результат не нужно. Держите высокий стандарт. Обязательно HR должны понимать, что наем заканчивается только тогда, когда сотрудник прошел испытательный срок и им 100% довольны. В некоторых компаниях HR, ну это даже HR не могу назвать, а это рекрутеры, которые считают, что их работа закончилась, когда они вывели сотрудника и передали его в кадры, его там оформляют. Дальше неважно, что будет происходить, всё, я свою работу закрыл.
И очень важно осознавать, что процесс найма заканчивается только после того, как сотрудник прошел испытательный срок, и на этом не заканчивается работа HR. Нормальный HR, а не рекрутер, который только занимается наймом. Да, он на протяжении всей жизни сотрудника в компании закрепляется за этим сотрудником и участвует в его жизни, чтобы испытательный срок проходил хорошо.
Мы его делим на два этапа: на короткий этап и длительный этап.
При проведении короткого испытательного срока мы должны оценить базовые навыки кандидата, его быструю адаптацию к новой среде работы, насколько он вообще подходит к вам по вайбу, по тому, как схватывает базовые задачи, простые элементарные, насколько он их не забывает. Он там сеяный и рассеянный, или он всё-таки сконцентрирован и может делать простые вещи?
Если мы понимаем, что человек не может выполнять даже простые такие штуки, действия, и в одном слове делает две ошибки, мы не должны затягивать этот процесс и лучше переходить к следующему кандидату. А с этим прощаться, возможно, в другой компании ему будет сильно лучше, чем у вас.
После короткого испытательного срока, который обычно проходит либо неделю, либо две, мы переходим к длительному этапу. Мы здесь более глубоко проверяем его знания и умения, а также способность самостоятельно работать над решением сложных проблем.
Такой подход разделения этапов испытательного срока позволяет нам гораздо быстрее и лучше нанимать людей. Вместо того чтобы мучиться с человеком и пытаться научить его за 3 или 6 месяцев просто с вами правильно разговаривать, вы просто заранее таких ребят перестаёте с ними коммуницировать. Перестаёте его мучить, в первую очередь.
Потому что если он базу не понимает, которая вам является базой, вы либо будете бесконечно его тренером и учителем, а он будет при этом постоянно получать каких-то звездюлей от вас. Лучше уж он найдёт другое место, где его навыкам будут рады, а вы не будете с ним мучиться.
Но как же помочь хорошему у вас раскрыться и показать классный результат? Потому что всё-таки для сотрудника период найма, когда он только входит в компанию, это очень сложный период, и мы, конечно, должны здесь поддерживать.
Одна из главных вещей, которые могут помочь руководителю, — он просто обязан очень чётко сформулировать задачи, которые нужно выполнить для того, чтобы пройти испытательный срок. При этом это нужно сформулировать максимально чётко, максимально подробно описать, какой результат вы хотите сделать, и сделать это обязательно письменно.
Если вы просто на словах говорите: "Да, вот что-то поработай, там потом будет всё хорошо", — нет, вы даже для себя не можете сделать некое осознание того, что вы от него ждете. Когда вы будете писать эти задачи, для вас может тоже возникнуть множество инсайтов, что вы могли не понимать и не осознавать, что хотите от человека.
А тут вам придётся сделать, потому что это очень важный шаг для того, чтобы человек прошёл испытательный срок. Если вы же не напишете нормальный список задач, то сотрудник не будет понимать, что вы от него хотите. Возможно бы он и смог бы вас как-то удивить и поразить, но так как вы не дали ему пространство для развития, в рамках этих конкретных границ он может проявлять себя как-то по-другому. При этом он бы мог сделать всё, что вы хотите, но просто из-за того, что вы его не просили, вы даже проверить это не сможете.
А он, не понимая вас, может сочетать неправильно вашу корпоративную культуру. Не забывайте, что сотрудники работали в предыдущих местах, где правила были совершенно другие. Возможно, в вашей компании нельзя материться, а в предыдущих компаниях да — это было нормально.
Возможно, в вашей компании нужно определённым образом обращаться к руководителям, а у вас, например, такого требования нет. И для вас будет мега странно, если он к вам обращается по имени-отчеству, и вы будете считать его за странника, что он, типа, не понимает субординацию какую-то, не считывает то, что все здесь, как условно, дружная сильная семья и так далее. Или наоборот, он привык к братским отношениям, а тут вы в шоке от того, что он вас называет по имени.
И как бы вы офигеваете от того, что он не считал это так, а у него не было шансов считать — он жил до этого в другом мире, другие требования были, другие задачи он выполнял. Поэтому вы должны очень чётко описывать, что вы хотите и какое поведение ожидаете.
Ещё не очевидный фактор: что оценивать работу человека нужно не всегда по результатам, не по тому продукту, который он произвел, а порой нужно оценить по действиям. Потому что порой за период испытательного срока человек не может и не в состоянии произвести нужное количество продукта, который вы ждёте, или сделать сразу, например, миллионы выручки.
Например, берём кейс того же руководителя отдела продаж. Чтобы ему показать выручку, чтобы сделать какой-то план, который вы нарисовали, ему надо нанять людей, обучить их. Да, и чаще всего продавцы начинают по невыстроенной системе продавать только на третий, четвёртый, пятый, шестой месяц.
А если вы будете оценивать его по результату: что он за 3 месяца, там, условно, выручки не сделал, и сказать, что: "Ой, ты плохой", и попрощаться с ним, то это тоже неправильно. Надо смотреть, в том числе на действия, которые он сделал.
В некоторых позициях и в некоторых случаях мы смотрим только на действия. Нам совершенно неважно, какой результат получился, потому что, возможно, это новое направление, неизведанное. Вы сами не знаете, смог бы кто-то другой в этом направлении сделать ещё лучше.
Может быть, он вообще супер классно всё сделал, и вы должны оценивать в том числе действия, а иногда только действия.
Ещё один лайфхак: вы можете задать себе вопрос — а делали ли вы что-то по-другому, и насколько ваши действия, которые вы бы делали, отличаются от этого проверяемого кандидата? Возможно, он сделал столько крутых вещей, которые вы даже не додумались бы. Да, а может быть, он даже не сделал базу, и здесь вы тоже можете достаточно сильно сравнить и понять, будет там результат или не будет.
Да, друзья, сильный специалист — это точно залог успеха вашего бизнеса. Если в бизнесе при этом бардак и хаос, даже сильная команда это всё не вытянет. И чтобы как раз этого не было, я сделал программу для владельцев бизнеса по систематизации бизнеса. Сейчас в моих компаниях больше 800 сотрудников, поэтому о проблемах внедрения инструментов управления я знаю не понаслышке. Я лично это всё делал ручками и страдал-страдал-страдал. Вам не обязательно страдать — забирайте готовый опыт, ссылка в описании. Я вас жду.
Давайте наводить порядок в бизнесе.
Хочется донести простую мысль: что сотрудник на испытательном сроке важно очень серьёзно оценивать, гораздо серьёзнее, чем вы оценивали на этапе найма. Потому что человек уже начинает быть в команде, и вам очень важно понять, будет он с вами в долгу или не будет в долгу.
Потому что порой есть искажение и перекос: этапы найма у нас очень большие, сложные — там 10 собеседований, какие-то анкеты, тесты, тестовые задания. Да, например, когда сотрудник выходит в компанию, вместо того чтобы продолжить его тестировать нормальным образом, давать обратную связь, вы забиваете и перестаёте с ними нормально коммуницировать.
Вы даже нормально не напишете требования, которые должны быть выполнены для того, чтобы человек прошёл испытательный срок. Вот это очень важно понимать, что испытательный срок — это классный период, такой демо-период, где мы друг друга тестируем: и сотрудник нас тестирует, и мы его тестируем.
И очень важно не забывать, что если мы его наняли, это не значит, что он теперь всё с нами навсегда. Мы теперь должны очень хорошо на первом этапе проверить, убедиться в том, что он подходит для нашей команды, что он будет производить продукт, который нам нужен.
Простая аналогия. Вот вы, например, мужчина, увидели красивую девушку, проверили её соцсети, посмотрели какие-то все параметры, в общем, у вас прошёл такой-то осмотр, а вы начали с ней общаться, то есть пригласили на работу, условно.
Да, и было бы странно, если бы в процессе, когда вы начинаете с человеком общаться, вы как бы не реагируете на её странное поведение. Вдруг она, не знаю, начинает вас бить или пропадать из дома на несколько дней и не объяснять, что происходит. Если вам это не нравится, вы очевидно должны задавать вопросы и давать корректировку: "Слушай, вот это странная фигня, ты как-то можешь объяснить, что это такое?" Или "У тебя ты считаешь, что это всё нормально?".
Может быть, в предыдущем её опыте взаимоотношений это было совершенно нормально. Более того, может быть, этого требовал другой её партнёр, и она, может быть, даже сама не рада этому делать, но следует по инерции.
Здесь очень важно очень чётко синхронизироваться, давать друг другу обратную связь, понимать, хотите ли вы быть в этих долгих отношениях или нет. Ну, очень странно было бы, если бы просто по внешнему виду, который вы увидели в начале, по неким собранным данным дальше принимали бы решение оставаться с этим человеком в отношениях или нет.
Есть ещё проблема испытательного срока: когда человек выходит на работу, его начинают накачивать корпоративной культурой, вместо того чтобы сразу идти работать в отдел, он сначала 3 месяца или 2 месяца обучается с HR, проходит разные тренинги, обучение. То есть в него бесконечно накачивают знания, ему дают кучу обучений, и он не приносит никакой пользы компании. То есть он только компании забирает время других людей, кто его обучает, и вот это совершенно неправильная позиция. Это очень плохо так формировать искажённую модель взаимодействия между компанией и сотрудником.
В идеальной картине сотрудник должен с первого дня приносить пользу. Вы спросите, как? Например, выходит продавец, он не знает, как продавать ваш продукт. Как он может принести пользу?
По что надо обучиться продукту, а это же 2-3 месяца. Он должен всё узнать. Как мы подпустили такого неопытного продавца к нашим клиентам? Бла-бла-бла. У вас могут быть такие страхи.
Но подумайте, какую пользу для компании он может создавать. Может быть, он будет формировать базу для более опытных продавцов. Может быть, он будет отрабатывать какие-то звонки и давать какие-то комментарии, может быть, он будет думать и дорабатывать скрипты продаж. Он может делать множество вещей, где он будет сразу приносить пользу компании, параллельно обучаясь.
И держать этот баланс между пользой и обучением нужно всегда. Внимательно смотрите. Если вы сразу закладываете такую несимметричность в отношения, то дальше вам будет очень-очень тяжело.
А если будете с первых дней требовать некое производство продукта и какой-то результат от человека, который полезен компании, то погружение в компанию будет плавным, и потом он будет проводить классно и классно будет работать.
Как пример тоже искаженного испытательного срока или такой работы. Знаете, часто сталкиваюсь с маркетологами, но уверен, что в других сферах это тоже часто встречается. Человек приходит и говорит: "Чтобы работать, нужно анализировать. Я хочу понять продукт. Но мне надо всё проанализировать".
Я спрашиваю: "Слушай, как ты видишь свою работу в ближайшие 3 месяца?" Он говорит: "Ну я вот за 3 месяца анализ сделаю". Я такой: "А ты уверен, что компания хочет купить твой анализ?"
Ну вообще в целом, то есть понятно дело, что без анализа вряд ли ты сделаешь нормальный маркетинг, но по-любому нужно придумать какие-то действия, которые человек может с самого начала делать, чтобы приносить пользу и постепенно делать этот самый анализ.
Например, человек может часть времени заниматься этим анализом, составлением вот этой безумной своей стратегии, но при этом уже корректировать текущие посадочные страницы, уже сделать быстрый анализ и корректировки в рекламной кампании.
Потому что да, человеку проще всего анализировать, анализировать, анализировать, и через 3 месяца сказать: "Слушай, ну что-то мне не нравится", и уйти.
А если он с первых дней будет анализировать, увлекаться в процессы, тот же приносить пользу. Понятное дело, что человек, проведя анализ рекламной компании за день, получит не такой же результат, который будет анализировать рекламную компанию месяц.
Но порой рекламную компанию нужно анализировать месяц, порой мы делаем 2080 за день, посмотрели, сразу увидели плохие объявления, сразу включили. Тут не надо ждать на месяц, где конверсия ноль, продаж ноль — ничего там не происходит, и это сразу видно.
Окей, сомнительные вещи не трогаешь, откладываешь на больше анализ. Это совершенно нормально.
Поэтому, ребят, не делайте такие искажения, создавайте правильный баланс во взаимоотношениях. Не забывайте о том, что нужно контролировать, и ни в коем случае не бросайте контроль и взаимодействие с сотрудником после того, как срок закончился.
Если вы не будете совершать эти ошибки, если вы не будете выстраивать несимметричные отношения, если вы будете нормально давать человеку обратную связь во время испытательного срока, если вы будете правильным образом оценивать его результаты и очень чётко формировать требования для прохождения и после прохождения срока, вы его не бросите, то у вас будет сильная команда, а вы будете хорошим руководителем.
На этом заканчиваем. Не забываем подписка, колокольчик — всё это поставить, чтобы оставаться с нами на линии и дальше развивать свою экспертизу. Всем до встречи!