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[音乐] 欢迎各位观众回到 GE Talk，这是 VTC News 电子报的节目，CEO们将在此分享宝贵的经验和企业发展战略，同时也会就社会关注的经济问题进行交流和讨论。今天 CEO Talk 的嘉宾是一位在越南零售市场极其熟悉的面孔，让我们热烈欢迎 Sài Gòn Co.op 的总经理 Nguyễn Anh Đức。
感谢主持人。各位 VTC News 的观众朋友们，大家好！可以说，在越南目前的现代零售单位中，Sài Gòn Co.op 是覆盖范围最广、历史最悠久的单位。它起源于合作社模式，在国家刚刚走出计划经济的初期就已成立，并一直保持着合作社的发展方向至今。如今，Sài Gòn Co.op 每天为超过一百万顾客提供商品，并正朝着两百万的目标迈进，已成为越南领先的零售商，也是亚太地区 500 家领先零售商之一。那么，在过去令人印象深刻的 35 年里，我非常希望能听您分享您认为 Sài Gòn Co.op 最特别之处，以及它在过去取得的成就。
Sài Gòn Co.op 本身作为一个合作社组织，这在集体经济组织的形成中是一个非常有趣的点，也是社会主义定向市场经济的一个有趣产物。我们也可以看到，Sài Gòn Co.op 于 1989 年诞生，当时正值我们实施经济革新之后不久，而经济革新始于 1986 年。这 Sài Gòn Co.op 的诞生也是革新进程所带来的价值的成果之一，也是 Sài Gòn Co.op 为社会主义定向市场经济，特别是为集体经济所做贡献的体现。
Sài Gòn Co.op 从诞生到发展至今的成功，在我个人看来，是多种因素的综合体现，包括一些助推力、支持以及非常正确的决策。
第一个因素，也许是党和国家各级领导人对 Sài Gòn Co.op 的形成和发展方向的正确指引，在长达 35 年的时间里，这无疑是成功的。
第二个因素，是在整体综合中，所有各代干部、员工，特别是那些创立、维持和发展 Sài Gòn Co.op 至今的几代人的心血和智慧的结合。
第三个因素，我们认为非常重要，那就是越南消费者、顾客、人民以及生活在越南全国各地的民众的支持和喜爱，他们提供了支持，造就了 Sài Gòn Co.op 的品牌。
第四个因素，在我们看来，是不同经济成分、不同主体之间的合作与协作，从个体经营户、社员，到国内外的公司和集团，他们共同发展、帮助 Sài Gòn Co.op，并与 Sài Gòn Co.op 合作取得了成就。
第五个因素，也是 Sài Gòn Co.op 作为合作社组织而言非常特别的一个因素，那就是得到了世界合作社运动的支持，也是越南合作社运动的支持，通过自身的发展，成为一个典型的合作社组织。Sài Gòn Co.op 得到了世界各地合作社组织的大力支持和帮助，从而塑造了越南市场领先的合作社组织和领先的零售分销单位的形象和价值。
那么，在 35 年后，您认为有哪些最重要的里程碑标志着 Sài Gòn Co.op 的形成和发展呢？
对我而言，我认为有一些里程碑对 Sài Gòn Co.op 具有非常重要的意义。
第一个里程碑是 1989 年 Sài Gòn Co.op 成立。这是第一个标志着价值的里程碑，即当时合作社管理组织，在革新时期之后，从供销合作社管理委员会发展到 Sài Gòn Co.op。这个里程碑标志着革新进程以及越南整体经济发展的价值，也标志着越南合作社运动在越南市场的个体发展进程。
第二个里程碑，我们认为同样具有重要价值，那就是 Sài Gòn Co.op 在 1996 年的转型。当时，Sài Gòn Co.op 正式进入零售领域，并进行面向个人消费者的分销和销售。在此之前，从 1989 年到 1996 年，Sài Gòn Co.op 实际上涉足了多个领域。但由于得到了国际合作社运动的支持，以及当时的一些决策和党和国家的指引，Sài Gòn Co.op 成功转型为一家分销零售单位，成立了第一家超市 Co.opmart Quỳnh。这也是一个非常有趣的亮点，至今 Sài Gòn Co.op 仍在维持。
第三个里程碑，我们认为它更侧重于发展过程中的深度，那就是在 2003 年至 2004 年期间。在那段时间，Sài Gòn Co.op 才真正感受到，从 96 年到 2003 年，我们已经对零售系统进行了初步投资。但到了 2003 年至 2004 年，这些投资正朝着更深层次的方向发展，通过对集中分销系统的投资，通过对集中式电子计算系统（ERP）的投资，通过开始在胡志明市以外的全国其他省份进行发展。这也是一个真正具有价值和意义的里程碑，提高了 Sài Gòn Co.op 的规模和运营性质，使其更符合零售业态以及合作社的业态。
第四个里程碑，我们认为是在 2000 年及之后的几年。正是这个时期，Sài Gòn Co.op 进一步体现了另一个里程碑，那就是 Sài Gòn Co.op 本身在零售模式上实现了更多样化，共形成了约 10 种零售模式，成为越南市场拥有最多零售模式的单位，服务于不同的客户群体、不同的地区，并根据其运营性质与众多不同的合作伙伴和客户进行合作。这也是一个体现 Sài Gòn Co.op 近期发展特性的里程碑。
第五个里程碑，也许是一个对 Sài Gòn Co.op 而言意义重大的里程碑，那就是在应对疫情的困难时期。这里的困难是指与社会、国家共同应对疫情的困难，特别是 2019 年、2020 年、2021 年的 COVID-19 疫情。这是一个非常困难的时期，不仅对 Sài Gòn Co.op，也对我国乃至世界的整个经济社会都带来了困难。这个里程碑确立了 Sài Gòn Co.op 的持久价值，与社会、国家、人民同舟共济，共渡难关，并与其他合作伙伴携手合作。这也是一个体现 Sài Gòn Co.op 35 年形成和发展价值的里程碑。
第六个里程碑，我认为是在当前阶段。当前阶段，全球的电子化、数字化进程，以及信息技术的应用，通过人工智能、云计算以及计算系统的多复杂结构所带来的价值，都对 Sài Gòn Co.op 乃至其他单位产生了巨大影响。这些发展很可能将在不久的将来推动 Sài Gòn Co.op 和其他单位进行强有力的转型。
这六个里程碑，在我个人看来，都对 Sài Gòn Co.op 的发展具有非常宝贵和重要的意义。
目前，Sài Gòn Co.op 已经领先于现代零售商，但仍然保持着合作社的模式。如果听起来，人们可能会觉得它有些过时，但实际上并非如此。在 Sài Gòn Co.op 的运营中，如何才能在保持旧模式的同时不断创新呢？
合作社的本质是“一人为众人，众人为一人”，这也是 Sài Gòn Co.op 在服务和合作经营过程中的重要宗旨。这种“保持”也是 Sài Gòn Co.op 为社区、国家、社会创造的价值。正是这些价值，一直是 Sài Gòn Co.op 的运营宗旨和决策依据。
至于合作社模式的演变，现在可能已经经历了许多转变和巨大的变化。第一部《合作社法》于 1996 年颁布，随后在 2003 年进行了修订。最近，2012 年和 2023 年的两次修订对合作社的结构产生了重大影响。Sài Gòn Co.op 在形成和发展过程中，自然也发生了一些变化。可以理解的是，当今的合作社肯定与过去有所不同，它们适应了市场需求和全球及越南的波动性要求。它仍然是集体经济的核心平台，是社会主义定向市场经济的指南，但它也与各种经济成分相结合，创造了比传统合作社组织更多的附加值。
因此，不应该认为合作社是一种过时的类型。合作社在保持其旧模式的可爱之处的同时，也通过新的法律环境和运营环境进行变革，创造了在世界和越南经济社会发展过程中不可或缺的价值。
从成立之初，Sài Gòn Co.op 就确定要分销越南本土商品。是否有这方面的原因呢？
Sài Gòn Co.op 是越南人拥有、越南人经营、为越南人服务的成果。因此，我们是越南人，没有理由不支持越南本土商品。Sài Gòn Co.op 于 1996 年成立零售系统时，就已经开展了“越南商品”计划，甚至比“越南人优先使用越南商品”的运动早了 28 年。在 Co.opmart 以及其他单位形成和发展的整个过程中，Sài Gòn Co.op 从一开始就对越南商品给予了支持。因为 Sài Gòn Co.op 深知，支持越南商品、支持越南服务，就是支持我们自己，支持国家，支持社会。其中，我们自己也获得了巨大的利益。因此，如今 Sài Gòn Co.op 以这些标准，成为了深受越南顾客喜爱和信赖的单位。
那么，目前 Sài Gòn Co.op 商品系统中，越南本土商品的比例是多少呢？
过去，越南本土商品的比例确实很高，大约在 95% 左右，甚至在某些品类中可以达到 100% 的越南本土供应，以满足越南人民的需求。但在我们签署了多边和双边贸易协定之后，特别是加入 WTO 之后，情况有所变化。目前，越南本土商品的比例约为 90%。这 90% 的比例也因细分市场和商品种类而异。对于越南国内能够供应并满足国内需求的商品，Sài Gòn Co.op 的理念是，全体员工将维持接近 100% 的比例，并优先考虑所有在国内生产的越南品牌商品。对于那些国内市场无法满足但消费者有需求的商品，我们也会考虑通过贸易交流的解决方案，引入其他来源的商品，以最好地服务于人民。最重要的是，要最好地服务于客户，最大限度地满足客户的需求。
正如您所说，这取决于商品种类。那么，哪些商品种类目前最成功呢？
我国也倾向于提高农业比例，因此越南的农产品和水产品是我们高度优先考虑的越南商品的一个方面。这些商品和服务中，有些是与 Sài Gòn Co.op 一起创业的，并且至今在 Sài Gòn Co.op 系统中的数量已大大增加。这些商品主要集中在食品、农产品、水产品等领域，这些是越南凭借其地理经济优势能够生产的商品。与该地区其他国家和其他国家相比，这些商品也具有优势。
这类商品的代表是，我们不仅与它们合作提供普通品牌，还通过自有品牌计划进行深入合作和担保。Sài Gòn Co.op 系统中的 Happy Co.op 或 Fineness 等品牌，可能是那些合作更紧密、地位更稳固的产品，并且得到了支持。这些就是成功的例子。
另一类也得到 Sài Gòn Co.op 相当成功支持的商品是，除了在越南 Sài Gòn Co.op 的销售点进行分销外，我们还积极向其他国家出口，并成为越南领先的零售商，每天为超过一百万顾客提供商品。这绝非易事，极其困难。那么，Sài Gòn Co.op 发展合作社模式的秘诀是什么呢？
我们认为，Sài Gòn Co.op 的所有员工都必须铭记在心的是，合作社组织的优良价值。从一开始，所有 Sài Gòn Co.op 的员工，包括新入职的员工，都接受了关于必须遵守这些原则的指导和建议。因此，合作社的基础一直得以巩固。
第二个特点是，我们从事的是服务领域，因此 Sài Gòn Co.op 的所有干部和员工都必须保持一种心态：我们是最好的服务者，我们是能够最好地满足客户服务的，我们想方设法满足客户的要求和期望，以提供最灵活、最可靠的服务。正是通过这些角度的实施，Sài Gòn Co.op 获得了客户的支持，这源于我们员工的服务态度，以及他们提供的周到、热情的服务。
第三个特点，也许不是秘诀，而是源于 Sài Gòn Co.op 本身的特性，那就是与越南价值的真诚合作，包括与越南企业合作提供商品分销服务，与越南企业或越南合作社合作提供服务。这些品牌也是 Sài Gòn Co.op 从一开始就合作的品牌。
这三个价值塑造了 Sài Gòn Co.op 的形象，但也不能忽视另一件事，那就是倾听。倾听可以是对客户和社区的普遍需求的倾听，但更重要的是，我们要倾听并为发展趋势做好准备。正是这些发展趋势，促使我们倾听，不固执己见，始终保持开放的心态，并不断思考创新以应用。正是这种做法，使 Sài Gòn Co.op 在过去取得了变化和发展。
我好像听您说过，“顾客永远是对的”。如果顾客反映了什么问题，那肯定是有原因的，所以我们必须去了解和处理，对吗？
第一条是顾客永远是对的。第二条是，如果有任何不同，请回到第一条。我们必须始终保持一种服务的心态。Sài Gòn Co.op 的干部和员工有一些计划，例如“全心全意服务奖”。这个奖项体现了哪些方面？那些服务最好的人会得到表彰。还有一些计划，让我们的干部和员工穿上制服。事实上，制服是一种称谓，让我们也认识到这些故事，并认识到这一点，从而更好地体现它。过去，我们背后有越南国旗，前面总有一句话：“我是最全心全意服务的人。”这里的服务不仅仅是指送货、收银或清洁。它还包括办公室的奉献精神，这意味着我们要精心挑选商品，检查服务是否存在不便之处，或者是否让客户不满意。某个客户群体可能同意，但另一个客户群体不同意。因此，“全心全意服务”体现在许多不同的方面，以确保我们是最全心全意服务的人。
正如您所说，顾客永远是对的。我们是这样认为的，但如何让所有一线员工都乐于接受呢？也就是说，当顾客提出异议时，我们仍然可以轻松地接受。
首先，我们必须确定一个原则，这个原则虽然是开玩笑说的，但实际上是实话：顾客永远是对的。我们每位干部和员工都在以一种更谦卑的心态，去迎合他们。这种迎合也符合我们的原则和我们的服务方式。正是这些回应，反而能建立更深厚的感情，让顾客认识到这些价值。
Sài Gòn Co.op 希望向所有员工传达两个要素：第一，我们是一个合作社组织，合作社的本质是为社区、为众人服务，然后众人再为一人服务，这是合作社的共同本质。第二，我们是一个服务型单位，既然是服务，就必须追求完美的服务。这也是我们与其他单位的不同之处。我们服务的是谁？就是人民，就是我们国家的人民，就是我们同胞。
这里的难点在于，Sài Gòn Co.op 的传达不仅仅在于最初的指导，也不在于最初的传达，而在于培训课程。我们始终将这些目标放在首位。即使在所有的会议、大小会议的部署中，每个人都必须互相提醒：“顾客永远是对的。”不要认为顾客是错的。在任何情况下，顾客都必须永远是第一位的，先反思自己，看看自己哪里错了，然后再谈论接受这些事情。这就像是控制我们情绪的步骤。
即使是我们为系统内的干部和员工设定的 KPI，无论是个人 KPI 还是集体 KPI，这些 KPI 也通过我们必须及时、正确、温和地解决客户的要求和建议来体现服务价值。
事实上，目前在许多销售点都有很多客户的表扬信，他们可能是手写的，也可能是电子邮件。在日常交易中，我们所有层级都有关于接待客户或合作伙伴的规定。这些事情也能解释客户的感受和实施方式，以确保客户的反应始终是多渠道的。
Sài Gòn Co.op 目前建立的品牌，如 Co.opmart, Co.op Food, Co.op Xtra 等，也获得了巨大的价值，这得益于客户的贡献。也就是说，当听到客户的反馈时，我们必须立即将自己置于客户的立场，看看问题出在哪里。我们既要站在客户的立场，又要反思自己，为什么客户会有这样的反应？我们做错了什么？或者我们的信息是否传达给了客户？
客户的客户的这种方法，甚至还没有真正做到人对事对，客户自己就有这样的反应，即使是负面反应。有一个例子是这样的，CP超市自己组织了“神秘顾客”的活动。每次在超市开展任何服务项目或活动时，甚至连这些神秘顾客团队都经过非常严格的培训，他们是演员，是演员，可能不是很有名，如果有名了，就不再是秘密了。这些演员会像普通人一样去购物，很多时候他们会故意制造一些不合规的、不合适的情况，来观察员工的反应。这些事情我们也会推广到整个系统，各部门的员工都知道有神秘顾客，但不知道是张三、李四还是王五，也不知道他们会在白天还是晚上出现，所以所有岗位都必须为最困难的情况做好准备。[音乐] 目前的阶段是一个非常有趣的阶段。这里的有趣之处在于，我们无法预测的趣味性。我们可以知道市场在某种程度上是模糊的，我们不知道是往右走、往左走、中间走还是走哪条车道，但无论走哪条车道，都会导致我们是否能生存下去的问题。[音乐] 近年来，越南的商品质量确实得到了显著改善。但如果进行总体评估，我发现泰国或其他国家的进口商品仍然更受顾客追捧，而您却说越南的商品不差。那么，如何才能在整体上具有竞争力呢？越南的商品正在以更快的速度增长，但如果从百分比来看，确实，在包括CP超市在内的所有分销渠道中，来自其他国家的商品进入越南市场的比例很高，就像我们的商品走向国际市场一样。即使根据最近的统计数据，包括美国、欧洲、日本或韩国市场，我们的出口总额都实现了非常高的增长速度，去年甚至都是两位数的增长。这表明越南商品的规模要大得多，但越南商品在国内市场的供应比例可能有所下降，但这对整体规模没有影响。而且我们自己的越南商品也必须做出选择，哪些取决于我们的优势。显然，我们在世界市场上有一个分工。哪些是我们的优势，哪些是我们的独特特点，完全可以得到更强有力的推动。也就是说，是因为人们喜欢使用进口商品，而不是因为质量。越南人非常爱国，非常支持越南商品，所以不能说有崇洋媚外的感觉。但他们自己有国内无法满足的需求。从另一个角度来看，我们必须发展生产，发展宣传，这是一个故事。但更重要的是，我们必须发展生产和供应的基础。基于哪些商品，甚至有些商品我们怎么做也比不上其他国家，那么我们就必须接受一种分工。很多时候，国内消费者会从中受益更多，而不是强迫他们使用。但过一段时间，他们也会放弃。这里的角度是市场的分工，我们必须认识到哪些特点、哪些商品是我们难以满足需求的。那么我们就必须接受一定比例的这些商品来满足国内市场的需求。现在有什么办法可以提高越南商品的质量吗？当然有。我们目前是世界第35大经济体，拥有超过1亿人口的国内市场。越南商品本身仍然具有自己的优势，基于国内人口的价值，基于在走向世界市场之前的基础价值。我们首先认为的是，产品和商品的规划。也就是说，首先，国内各地区之间不能相互竞争。例如，宁顺和平顺的火龙果，然后是湄公河三角洲的火龙果。这两种火龙果的味道、外观可能都不同。我们需要进行规划和分工，而不是在某个时期追逐这种商品或那种商品来供应市场。我们必须利用这些规划来制定长期的发展计划，避免相互竞争。第二，可能需要有机制、有方法来确保越南商品也能应用创新过程。第三，也许越南商品需要形成标准和品牌。例如，哪些品牌是国家产品，哪些商品几乎只有我们越南才有独特的风味，只有我们越南才有这样的商品。这些项目是品牌种子项目，非常需要发展。它不仅仅在于那个水果、那个果实或那种蔬菜，它还将带来越南品牌的价值。现在的零售市场竞争非常激烈。那么，对于 Saigon Co.op 来说，当像 Aeon Mall、Central Group 这样的外国巨头以及 VinMart、Bach Hoa Xanh 等国内企业进入时，Saigon Co.op 有什么策略来发展，不被竞争，不落后，保持自己的地位呢？实际上，吸引外国投资者，包括零售业，是市场的一个好特点。它有助于市场提高质量，提高标准，并满足全球发展趋势。这是一个非常重要的特点。另一个特点是，它还可以帮助越南产品有更多的接触渠道。如果像 Saigon Co.op 这样的国内企业只是自己做，我们就看不到任何新东西，看不到新的趋势来发展。所以，Saigon Co.op 或其他单位必须承认这些进入者更好，我们必须向他们学习，以提高我们自己，提高我们整个市场。至于竞争，我们自己也需要制定一些政策，一些特点来克服这个有趣的阶段。对于越南零售商或越南公司来说，重要的是，就像一个头必须应对三个不同的头一样。他们有总部的全球集团，有当地的董事，有区域部门，有我们在国内的部门。如果他们加入，一个头必须应对三个头。但那个头，首先要考虑的是，越南有什么是他们无法模仿、无法做到的？那是我们最重要的基础。第二，不仅仅是 Saigon Co.op，我认为很多其他单位也在进行自我反省，看看哪里才是我们真正的核心能力，哪里才是我们的优势，哪里才是我们的核心，以便朝着正确的方向发展。我们知道如何拒绝那些不属于我们优势的诱惑，我们可以邀请其他人一起分享，我们可以一起成长，但那是巧妙的、合作的，是合适的，以确保我们共同发展。最重要的是，整个市场都在发展，我们也在发展。我们的份额可能小一点，但整个蛋糕仍然更大，我们的份额也会更高，我们仍然可以保持我们的价值。我非常印象深刻，您说这是一个有趣的阶段，而不是一个困难的阶段。目前的阶段是一个非常有趣的阶段。这里的有趣之处在于，我们无法预测的趣味性。我们可以知道市场在某种程度上是模糊的。我们可以看到市场可以这样发展，也可以那样发展。但在这种发展方向上，它比以前的阶段更宽泛。这条路，我们可以预测是向右转还是向左转。但当我们看到向右转的方向时，那条右转的路非常宽，我们不知道是往右走、往左走、中间走还是走哪条车道，但无论走哪条车道，都会导致我们是否能生存下去，或者我们会到达另一个目的地。这里的有趣之处在于，它体现了一种通俗地说，在把握哪些角度、哪些方面时所表现出的智慧。即使是电气化、数字化的过程也是如此。选择哪种电气化应用，仍然是我们必须选择的车道。至于电子商务的增长率，如果你投资电子商务，你会花很多钱，亏很多钱，花很多钱。但如果你不投资电子商务，你就会失去一切。因此，我们必须选择合适的方式。无论是电子商务，还是我们常说的“非门店式销售”（non-store based business）模式，这些都是发展过程，我们必须做出合适的选择。而这些选择必须基于我们的核心基础价值。您说现在我们必须做一些外国巨头做不到的事情。那么，您能透露一下 Saigon Co.op 能做什么，而其他单位做不到的吗？当然有一些事情是公开的，但其他单位也做不到。这是两个最典型的例子：利用合作社模式的优势。合作社模式，其他单位可能很难模仿。Saigon Co.op 也是全球最大的 1300 个合作社之一。目前，其他国家的合作社有规定，它们不能在地理上跨越国界发展。而这里的合作社有很多优势，真的很多优势。例如，与越南产品、OC 产品连接的过程，以及在合作社联盟中的形式。其他合作伙伴、其他人将无法掌握这些。第二，也许 Saigon Co.op 也非常自豪，因为它的纯粹越南特性。所以，比任何人都可能，Saigon Co.op 的干部和员工最了解越南人。最了解越南人，那么我们就能最好地服务他们。我们不主观。而此时的了解，不是仅仅了解整个越南，而是了解城市居民是什么样的，了解湄公河三角洲的客户是什么样的，了解东北地区的客户是什么样的，或者其他不同地区的客户，他们都有自己的特点。而这种了解，也将使 Saigon Co.op 在过程中更加顺利。他们无法模仿，他们可以有创新，他们可以改变其他形式，使其更合适。它不是合作社，但类似于合作社。这是一个创新过程，但很难模仿。我知道最近我们也有一个尝试，我在这里购买并合并 Pixy，但没有成功。那么，您是否打算在未来继续尝试与另一个品牌进行这种策略呢？以前，并购也是世界范围内的一种发展趋势，越南市场也是如此。对于像越南零售市场这样的市场，我个人认为，最多只有四家世界排名前 20 的公司会进入越南市场。包括以前的 Metro，它也是世界第四、第五。有 Aeon，它是世界第 20、21。甚至 Ocean 也是一家进入越南市场的公司，并且也是其中的佼佼者。还有 Seven & i Holdings，即 Seven-Eleven，FamilyMart。所有这些单位都属于前 20 名或接近 20 名。甚至 Lotte Mart、IMC 或一些其他品牌，它们也属于前 30、40 名，竞争非常激烈。我看到的经验是，像越南这样的市场规模，实际上有三四家零售商属于前 20 名。如果前 20 名中有三四家零售商，那么一家进来，一家就会出去，就像 Metro 退出一样，然后又有一家进来。甚至 FamilyMart 退出，也有其他公司进来。而 Aeon，当他们在越南市场确认他们将发展成为第一或第二时，但当他们退出时，他们也完全退出了。因此，就我个人而言，在不久的将来，零售领域的并购交易可能不会有大型轰动的交易。但是，小型连锁店或小型商店的收购、合并或形成和消失是完全可能的。如果有机会，Saigon Co.op 可能也会考虑收购、合并以创造更大的协同效应。而这里的收购、合并，在目前阶段，可能不再是很多实体店的收购、合并，而这里的收购、合并是为了创建多渠道的（omni-channel）系统结构，通过非传统在线形式，不通过商店。在这些层面，收购、合并将更多地发生。现在 Saigon Co.op 的策略是扩大销售点，增加在农村地区和城市郊区的存在。这是否也是 Saigon Co.op 展现其先锋精神的一个因素？以前，实际上，Saigon Co.op 是第一家进入各省的公司，甚至目前 Saigon Co.op 拥有超市的 44 个省份，绝大多数是第一家现代零售公司。之后，当 Saigon Co.op 投资于各省的省会城市时，情况就不同了。这些省会城市，过去被理解为省辖市，它们升级为城市，直属省辖市。当条件升级为直属省辖市时，Saigon Co.op 又是先锋单位之一，前往这些地方服务于他们的三个要求之一，即必须有现代商业。现代商业进入那里，他们就有资格成为城市。而现在，又向前迈出一步，Saigon Co.op 开始进入第三个层面，即各县的县城和集镇，在许多不同地区，有合适的需求。因此，Saigon Co.op 也必须调整其规模、运营性质、管理和运营方式。在这些县级地区，运营这些销售点也会有一些不同之处，以便：一，它符合当地居民的需求；二，它也有助于增加销售额和利润，而不是像以前那样长时间亏损。即使在胡志明市的芹gio，也很难找到一家愿意在那里组织活动的单位，特别是在偏远的岛屿。但 Saigon Co.op 却是没有拒绝这些困难的单位。这是一个体现了 Saigon Co.op 的先锋精神和爱国精神的方面。在发展过程中，但目前，通过在不同层面的发展，我们实际上也在考虑多渠道（omni-channel）分销结构。不仅仅是建立实体销售点，而是可能与在线分销形式、电子商务分销形式、非门店式分销形式相结合，以新的、更符合趋势的方式接触客户，就像我们常说的更时尚一样。您说在这些县级地区是先锋，在困难中是先锋，那么您是否会亏损？初期还是必须确定会一直亏损？肯定会的。如果我们没有足够的资源，我们就不敢做。当客户的习惯还没有养成在我们的现代化渠道购物时。但这里的接受是短期的接受。长远来看，我们仍然可以获得市场份额，获得客户的感情。我们的祖辈说，患难时刻才能看出真正的朋友。Saigon Co.op 挺身而出，迎接这些挑战，以便 Saigon Co.op 结交新朋友，成为家家户户的朋友。就像在疫情期间一样，我们也有先锋精神，以确保 Saigon Co.op 能够服务并满足需求。而 Saigon Co.op 所希望的是，疫情过后，客户会想到这一点。在困难时期，没有人来找我们，只有 Saigon Co.op，只有 Coopmart，只有 Coop Extra，只有 Food，来为我们服务。所以，以后即使他们有点差，我们也会告诉他们，让他们进行一些调整。这些是 Saigon Co.op 真正珍视的感情。去县级地区也是如此，甚至去更困难的地区。目前，Saigon Co.op 还在设立流动销售点。这些流动销售点设在工业区、居民区、偏远地区。将来，当需求增加时，我们确实需要设立销售点。[音乐] 就在不久前，一些单位以巨大的声势进入越南市场，这确实是一个巨大的警钟，不仅对 Saigon Co.op，可能对许多其他单位也是如此。而我们目前非常担心的是，这些监管平台和竞争也必须公平地基于越南的法律基础。这不是他们进入的第一个市场，他们甚至进入了世界上 80 多个国家。但当他们到达时，我们才问他们是谁。我们缺乏准备来迎接这些必然发生的事情。[音乐] 支持国内生产商提高越南商品比例的策略现在是如何实施的？15年来，我们一直在开展“越南人优先使用越南货”的运动，Saigon Co.op 也已经举办了“越南商品”活动，在系统中已经持续了 28 年。直到今天，Saigon Co.op 已经将“越南商品”活动变成了“为越南商品感到自豪”。通俗地说，这里的转变是我们不仅仅是空喊口号。我们的祖辈常说，“一次失信，万次不信”。最重要的是，越南商品的价值必须改变，必须得到满足。越南商品需要向其他商品学习。如果他们比我们强，我们也必须改变我们的标准。至于 Saigon Co.op 自身，Saigon Co.op 在新的阶段也开展了许多更深入的活动。其中一项活动是什么？发展我们自己的自有品牌。这是越南品牌和越南分销品牌之间的双重保护。那就是 Saigon Co.op Mart，越南分销品牌。而生产品牌，正是这些品牌将形成足够大的项目，通过各种渠道介绍越南商品。而重要的渠道是 Saigon Co.op 的自有品牌渠道，它得到了 Saigon Co.op 的保证。如果可以看到，自有品牌商品的比例越高，自有品牌商品的销售额越高，那么这可能是 Saigon Co.op 对越南商品的支持就越多。第二，Saigon Co.op 也有一些项目和正在进行的活动，与 Saigon Co.op 的原材料规划有关。也就是说，Saigon Co.op 也与各地方进行交流和讨论，基于各地方的优势，基于当地的土壤、地理位置和其他地理影响，与当地的产品以及当地的供应商和生产商有关。他们将根据产出导向、投入导向以及标准的要求进行供应。这不会造成 Saigon Co.op 内部不同地区之间的竞争。而这发挥了整个系统的优势和合力。第三，我们有一个非常大的目标项目，那就是甚至是一些具有国家性质的产品系列，目的是出口到国外市场。对于 Saigon Co.op 的出口发展方向，不仅仅停留在我们提供他们需要的东西，他们需要多少我们就提供多少。但我们必须有一个足够深入的讨论。深入之处在于两点：第一，这些产品是否代表越南？这样，国外市场的消费者想到这些产品时，他们就能确定是越南产品。就最近的出口项目而言，Saigon Co.op 的大米出口到新加坡，以前的比例是...
Sài Gòn Co.op 的合作伙伴新加坡的超市是 Fe，主要销售泰国商品，但现在大米是第一大商品，来自越南。越南大米通过分销渠道和合作关系在新加坡位居榜首。同样，我们将建立组织，将商品推向其他市场，当人们想到这些商品时，他们会想到越南产品。这为越南商品带来了可持续发展的价值，并为越南商品带来了更大的价值。我们正在努力的一个方面是出口商品，这是一个旨在让越南商品不仅仅停留在零散事物上的计划，而是一个整体的分销体系，并与不同国家市场的分销商合作，以确保越南商品无论走到哪里都能取得胜利。在您刚才提到的战略中，为了实现设定的目标，是否存在任何困难？最困难的是什么？我们面临的巨大困难是我们自身越南商品的标准。目前，越南商品的标准与国际标准 Global Gap、Viet Gap 有一些相似之处，但实际生产过程中，遵守这些标准的纪律性往往不统一。当发现这些问题时，可能会在一定程度上损害声誉。因此，首先要呼吁越南商品遵守纪律和一致性。我们还必须提高专业性和建立我们对市场的信任，这是非常重要的。第二件事是我们认为会产生很大影响的，这不是困难，但会产生很大影响，那就是越南与相关国家之间的自由贸易协定，这使得越南商品能够比其他一些市场更公平地进入这些国家。您能分享一个得到 Sài Gòn Co.op 支持以推广越南商品的典型生产商吗？一位非常支持越南的合作伙伴，当时与 Sài Gòn Co.op 一起发展的是畜禽肉类供应商 Vissan。Vissan 也与 Sài Gòn Co.op 一起成长，并表明目前 Vissan 在 Sài Gòn Co.op 的分销渠道中占有相当大的比重。Vissan 也看到了 Sài Gòn Co.op 提供的支持和陪伴所带来的巨大价值。还有许多其他例子。从服务角度来看，也有一些初创企业从一开始就与 Sài Gòn Co.op 合作，直到现在他们已经成长并形成了巨大的规模。他们只是装饰品供应商，但他们自 1996 年以来就与 Co.opmart Cống Quỳnh 合作，或者自 2000 年以来与其他 Co.opmart 合作。现在他们已经成长为现代商店中装饰、设计和供应的领先供应商之一。他们也是一个支持越南的品牌。这里的支持不仅仅是商品本身的支持，更是对服务领域的越南品牌的支持。在这些合作伙伴中，几乎 90% 是各个领域的越南合作伙伴，另外 10% 是其他外国直接投资企业，他们也与 Sài Gòn Co.op 合作。几年前，Sài Gòn Co.op 以使用天然产品，如香蕉叶，在超市包装商品而闻名。当时，为什么你们会有使用这种产品的战略？这是先锋因素。绿色经济、循环经济、可持续发展的进程是越南正在努力实现的目标，例如到 2050 年实现净零排放。对于越南市场，从 Co.opmart 的角度来看，Co.opmart 对国家、对社区、对社会的责任，Co.opmart 必须发挥先锋作用。回想一下，甚至 Co.opmart 是第一个采用可生物降降解包装的单位，是第一个不在其货架上销售塑料吸管等商品的单位，还有许多其他产品。目前，Co.opmart 积极参与了 Co.opmart 自己发起以及与其他机构合作的许多活动。Co.opmart 也是回收产品组织 Pao 的创始成员。Co.opmart 还参与了地球一小时、绿色消费等主要项目，甚至参与了胡志明市的绿色经济论坛等活动。在 Co.opmart 可以做出贡献的领域，以及即将到来的越南绿色日，Co.opmart 的参与表明了先锋精神和从微观层面与国家宏观发展相适应的发展方向，以形成和建设绿色经济。Co.opmart 对产品设定的标准和条件也将发生许多变化和差异，以鼓励和激励。这里的激励是双向的：激励绿色生产商，其次是激励消费者接受绿色产品，即使价格可能略高，但它会带来其他价值，即贡献健康价值，这才是可持续的价值。但这种友好的方式似乎很难推广，您认为原因是什么？难以推广的主要原因是：第一是纪律性。我们可能有各种标准，但人们没有遵守这些标准，而且我们没有制裁来强制他们遵守。第二是应用这些产品和获得其他行业的同步支持以降低成本的成本。也许还有一些因素导致成本仍然很高，而在困难条件下，市场接受度会更低。我认为这是两个决定性的障碍，也是对绿色商品、有机商品和绿色消费运动的阻碍。最近，许多电子商务平台的价格低得令人难以置信，以至于人们不再关心质量，而是蜂拥而至。那么，对于 Sài Gòn Co.op 来说，这是否是令人担忧的事情？这种趋势是早已预见的趋势，但最近一些单位以如此大的规模进入越南市场，这确实是一个巨大的警钟，不仅对 Sài Gòn Co.op，可能对许多其他单位也是如此。我们目前非常担心的是运营的监管基础和法律基础，以及这些竞争也必须基于法律基础的公平性。这些单位进入越南市场，实际上越南不是他们进入的第一个市场，他们甚至进入了世界上 80 多个国家。但当他们到达时，我们才问他们是谁。我们缺乏准备来迎接这些必然发生的事情，因为世界是平坦的，这些事情发生得很快，这是我们无法阻止的规律。最重要的是，我们首先要研究我们的运营基础和监管基础，使其公平地对待各方，并满足市场需求。其次，我们可能还需要进行分析和研究，看看哪些方面我们可以利用这些趋势，并且我们必须与这些趋势合作。我非常好奇 Sài Gòn Co.op 对越南商品的长期战略是什么？越南商品无法脱离 Sài Gòn Co.op 的发展使命，但在新阶段，方式可能会有所不同。首先是现在的越南商品。当我们讨论时，我们必须讨论哪种分销渠道合适。现在的越南商品也必须集中在我们擅长的领域，我们擅长的客户细分，我们擅长的地理区域，我们擅长的国家，以便我们可以集中发展越南商品，并为生产和供应越南商品的越南企业本身创造附加值。在新阶段的越南商品，我们将拥有更高的主动性。我们已经度过了那个说我们希望客户使用的阶段，现在是客户真正考虑我们是否满足他们需求的时候了。因此，越南商品本身必须主动提高自身质量、价值和独特性。在整体上，我们也希望其他行业能够同步发展，为越南商品创造附加值，包括与物流、品牌建设、国家级品牌推广、产品包装、信息技术以及其他支持性行业相关的环节。如果这些行业能够同步发展以支持越南商品并创造越南商品的价值。最后一个问题是给您的。您有什么信息想传达给消费者关于国内产品和国内商品？我坚信越南人永远不会放弃越南商品，越南商品永远是越南人消费的第一个选择。我只希望一件事：越南消费者在反映越南商品时永远不会出错，并告诉越南商品哪些方面做得不够好，哪些越南品牌做得不够好，以便进一步发展，并满足越南人、越南消费者以及我们自己国家、我们国家以及越南人民自身的消费需求。感谢您来到 J talk 并分享如此有趣和深刻的见解。感谢 VTC News 节目给我机会，让 Co.opmart 以及我自己有机会交流和讲述关于 Co.opmart、越南商品以及社区之间的联系，以在 Co.opmart 成立 35 周年之际，以及纪念“越南人优先使用越南商品”运动 15 周年之际，带来越南的价值。今天的交流，也许它不是一次普通的交流，而是源于 Co.opmart 人民的真诚、奉献和发自内心的情感，与社区、与越南人民、与我们的祖国越南。谢谢。成为越南领先的现代零售商是 Saigon Co.op 35 年来不断崛起和发展的成果，Saigon Co.op 是胡志明市贸易合作社联合会的成员。从一个小型的合作社，在第六次党代会之后，旧的合作社模式面临着许多困难，因为经济正在发生深刻的转变。1989 年 5 月 12 日，胡志明市人民委员会决定将市供销合作社管理委员会转变为胡志明市供销合作社联合会 Saigon Co.op，承担直接经营和组织合作社运动的两项任务。1996 年 2 月，在第一郡 Cống Quỳnh 路口，西贡变得拥挤不堪，因为第一家 Co.opmart 超市 Co.opmart Cống Quỳnh 开业，这是推动当今 Co.opmart 系统发展的关键一步。Saigon Co.op 的领导层深知零售的重要性，并研究了在胡志明市和越南建立合作社模式的超市系统。Co.opmart 超市的诞生标志着一个重要的发展阶段，形成了 Co.opmart 品牌的超市连锁店。Saigon Co.op 不仅在全国范围内发展 Co.opmart 超市连锁店，还借鉴了瑞典 KF、新加坡 NTUC FairPrice 和日本 CO.OP SAKURA 的超市系统的经验。从那时起，Saigon Co.op 不断扩大网络，使商业模式多样化，朝着现代化方向发展，以满足客户日益增长的需求。Saigon Co.op 迅速把握了现代购物趋势，推出了许多新的零售模式，如 Co.op Food 超市 Co.op Extra、Sense City 购物中心、Co.op Smile 现代百货商店、24 小时便利店 Cheers、在线购物渠道 Co.op Online、高端超市 Fine Foods。这使得 Saigon Co.op 几乎覆盖了所有零售细分市场，给外国零售商留下了深刻的印象。Saigon Co.op 从一开始就确定了与越南商品同行、以“越南人优先使用越南商品”为宗旨的目标。因此，Saigon Co.op 分销系统中的越南商品比例超过 90%。作为越南商品的“助产士”，Saigon Co.op 积极通过与国内合作伙伴和小型合作社合作，发展自有品牌产品，将越南商品带到消费者身边。Saigon Co.op 始终意识到将企业发展与社会责任相结合，开展社区福利工作，支持困难家庭。本着可持续发展的理念，该系统按照环保模式建设，实施源头垃圾分类，推行绿色生活方式，与社区共同保护生活环境。经过三十多年的形成和发展，从一个小型的合作社，Saigon Co.op 已成为越南领先的零售商，在全国拥有 800 多个销售点，按照典型的集体经济模式运营。Saigon Co.op 始终将目标定为更高，巩固其作为成功的合作社模式的地位，值得越南消费者的信赖。 [音乐] [音乐]