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好的。所以，我有一本你书的预印本，《埃隆的书》，埃隆·马斯克用他自己的话来说的最有用的想法。你刚才说世界上只有四本这样的副本。它们在哪里？>>这是一个非常特别的名单。有纳瓦尔·拉维坎特、吉米·唐纳森（Mr. Beast）、伊万卡·特朗普，还有你。>>好的。所以，这本书的想法是，你花了 5 年，数千小时研究埃隆。他长期以来一直是你的英雄，你个人的英雄。我只想，我显然读了又读了这本书。我只想快速浏览一下我发现有趣的亮点和想法，然后抛给你，看看你觉得什么有趣，或者补充一些额外的背景。我们今早喝咖啡时谈到的一件事是鼓励尽可能多的人的重要性。我们有足够多的交易撮合者。我们需要制造产品和建立公司的人。你不必整天都在做交易。这是埃隆一直谈论的一个主要主题。所以他在书中说了一句我非常喜欢的话。我创业不是从“什么是最好的风险调整后回报率”或“我认为什么可能成功”的角度出发的。我只是找到需要发生的事情，然后努力让它们发生。我认为这些事情需要完成。如果钱亏了，好吧，尝试仍然是值得的。他选择将时间和精力投入到什么事情上的心态是什么？>>他似乎在解决没有人愿意解决、但对未来有积极影响的问题。这是他做任何事情的哲学和心态，我认为这是独一无二的。很多人认为他是为了钱而工作，或者很多人是为了钱而工作。你经常听到企业家谈论，哦，这是一个很棒的商业模式。这是一个好地方。我要去开自助仓储，因为失败率很低。他绝不是这样想的。他真的说，“没有人疯狂到敢于尝试太空。所以，这就是我必须建立的公司，因为没有人在这上面工作，而我不能。”>>他在书中有一句很棒的话。他说，不要因为你想成为一名企业家或想赚钱而创业。最好从这个角度来考虑。有什么有用的东西你可以建造，并且你希望它存在于世界上？>>是的，我认为这里有一个悖论，就是你唯一能做而别人都在做的事情，实际上更有可能成功。因为它迫使你做一些独特的事情，而这些事情最终对其他人也更有价值，因为你在解决问题。你正在为人类增加一种能力。你不是在开始另一种某种商品生意。>>是的。我认为指出他开始 SpaceX 和 Tesla 的背景很重要。>>他从大学起就一直在思考这些问题。字面上看，甚至更年轻的时候，还是个孩子的时候。他深受科幻小说的影响。嗯，并思考可能的事情。他把工程学比作魔法。他说，如果你建造了以前不存在的东西，那就等于在施展魔法。谁不想成为魔术师呢？这本书里有一整部分，不只是一个章节，而是一整部分，关于工程学的价值，以及优秀工程师是建设和发展文明的根本限制，也是推动这些公司发展的限制。他说，我拥有我需要的所有钱。限制不是资本。限制是真正优秀的工程师。>>他详细说明了他是如何找到真正优秀的工程师的吗？>>是的，他的面试过程。我的意思是，其中一部分，很大一部分来自于他自己是一位非常优秀的工程师，对吧？所以你可以问这些问题，他寻找卓越能力的证据。他说，他寻找那些真正解决过特定问题的人，并询问他们过去解决过的棘黑技术问题的细节。他有一个很好的[ __ ]雷达。你可以问同样的问题，或者我也可以问同样的问题，但没有他那样审视和判断谁真正优秀的能力，因为他一直都在这个领域。但这就是他的优势。他非常倾向于招聘年轻、未经考验的工程师，然后给予他们惊人的责任和义务。这也是这些公司迭代速度的好处之一，你可以弄清楚谁知道什么有效。你知道，就像战时一样，你会得到这些越级提拔。你找到有能力的人，然后尽快给他们更多的责任。这些公司就是这样运作的。>>我刚才和 Bennetting Spoons 的创始人 Luca Ferrari 聊过，他说了一件有趣的事。他想招聘年轻的实习生或年轻人，他说一旦你找到一个有能力的人，你就应该让他饱和。>>我当时觉得这是一个有趣的描述。这个想法是找到那些没有坏习惯的人，而不是有坏习惯的人。所以，从现有的公司招聘，这是创业史上反复出现的事情。创业史上另一个反复出现的事情，也许是我最喜欢的创业史上的格言是，卓越就是承受痛苦的能力。埃隆对此有很好的说法。他说，“我处理心理问题的方式是确保你真的关心你所做的事情，并承受痛苦。”>>是的。我觉得最有效率的人在地球上却完全不做冥想、写日记、早晨例行公事，这真是太有趣了。他醒来就拿起手机，每天都去战斗。这就是他的例行公事。>>他去战斗。>>是的。在这本书中，我们有艾萨克森写的埃隆的传记，你和我读过又读过。我也写过关于这本书的一集。是的。是的。他有这个伟大的说法，他几十年如一日地重复着，他天生就是为战争而生的。>>是的。就像我们在试图找出任何类似的创始人一样，我们能找到最接近的是拿破仑。他不像其他创始人那样，或者不像今天那样以标准最佳实践来经营公司。他一直在移动，不断地在公司之间调动人员，就像调动战线，观察补给线。这是一个非常独特的运营情况。他没有解雇他的日程安排员，因为他说我想要完全完美地控制我的时间。我想能够立即处理最重要的事情。我想能够随时随地物理上地解决问题。这是他生产力的一大原则。我认为在正确的时间做正确的工作有很大的价值。这是一种数量级的生产力提升，而不是百分比。多谈谈调动资源和人员。>>我的意思是，一个被低估的优势是，你经常看到问题由其他公司的人解决。所以，当 SpaceX 的猛禽发动机生产力受到真正限制时，负责这件事的工程师，一个年轻的非常有才华的工程师，带来了 Model 3 的生产主管。他跟着那个人一起走了一趟，那个人只是哭泣，因为航空航天领域的最佳实践，即使在 SpaceX，也远远落后于他们对生产的思考。>>Model 3 的那个人只是说，“这是你们最高效的东西吗？我们可以有很大的改进空间，因为他们在 Model 3 生产中学到的东西，那就是“生产或死亡，非常非常快。”这就是为什么 SpaceX 达到了航空航天领域前所未有的产量。>>所以我们有一个朋友叫 Max Olsen，他正在写一本关于 SpaceX 的书，还没有出版，但他写了一篇非常出色的文章，你和我都很喜欢，我们还打印了出来。我们面前有很多笔记。>>他称之为在埃隆的公司中传播的“模因”。在文章的结尾，他列出了五个“模因”。第一是“矛尖焦点”。始终识别并攻击最大的限制因素。不要将精力分散在次要问题上。专注于一个限制因素，如果移除它，将解锁下游的一切。这是我最喜欢的部分。这在每个层面都是如此。每个 SpaceX 工地都有一个主导目标，对吧？简化优先级。一位访问 SpaceX 的 NASA 管理员观察到，当出现新问题时，它看起来就像一个快闪族出现在走廊里。是的，那篇文章非常出色，它提出了一个非常重要的问题，那就是，很多人一直在谈论，而这本书实际上就是对“埃隆是如何完成这么多事情的？”这个问题的回答。这篇文章和这本书实际上是对“为什么 SpaceX 如此特别？”的探讨。为什么没有人能够复制他们所能做到的？他们走过的道路已经被证明了多年。有很多人拥有更多的工程师和更多的钱。那么，为什么他们追不上呢？他们甚至没有真正接近。自 SpaceX 以来，波音公司的任务失败次数更多。这不好。所以，这是对这些问题的剖析，而最深层的答案是文化、习惯和例行公事，人员的选择，以及在组织中传播的“模因”，它们如何工作以及它们如何解决问题。所以，我认为这是一个很好的描述，就像整个组织都在学习像埃隆那样运作一样，这是两种极其重要的技能的结合，那就是找到最重要的事情来做，然后全力以赴。限制因素是什么？立即全力以赴。我知道他是以任务为导向的。他说，我这一生有一个使命。这就是我想做的。但他有没有谈论过除了“我将要做这件事，并忍受痛苦”之外的其他事情？哦，他有一些绝对杀手级的说法。他说，我从不放弃。除非我死了或者完全丧失能力。你刚才读到的关于“我处理心理问题的方式就是关心我所做的事情，并承受痛苦。”无论如何，我们都会完成这件事。当你有一个你知道自己永远不会放弃的使命时，你会解锁很多东西。我认为很少有企业家会像埃隆那样下注，因为他们不像他那样纯粹地受到意识形态和哲学驱动。想想看，在他第三家公司 Tesla 和 SpaceX，第四家公司，他以 2 亿美元起步，将他所有的世代财富和声誉，也许更重要的是，将它们置于风险之中，这就像，你认识多少企业家在达到九位数净资产后，冒着重新回到零和公众羞辱的风险？我只能想到他一个。而且这发生在最低谷的时候。在他要求任何人投入任何钱之前，他已经投入了 2 亿美元到他自己的公司里。这种不放弃，甚至不考虑放弃，然后烧毁船只，不断前进的能力，来自于他对使命的狂热奉献，因为这是一个真正重要的使命。让我们去一个新的星球，这可能意味着意识的延续与否。如果你真的致力于这个使命，当然值得冒着公众羞辱的风险。当然值得冒着 2 亿美元的风险。当然值得每周工作 100 小时，住在工厂里，招募你可能招募到的任何人，并要求他们做到最好，并解雇任何让你觉得他们拖慢了进度的人。这是一个非常了不起的测试，如果你可以想象放弃你正在做的事情，你是否应该开始它？我知道你总是这样说，死亡是我的退出策略。你会把这个麦克风从我冰冷的手中夺走。你无疑在执行你人生的使命，我认为这是一个非常有趣的问题，值得反思。>>他一直在谈论烧毁船只，我认为他从第一天起就这么做了，即使是 Zip 2。我确实认为他对人性有某种非常深刻的理解，如果你真的把自己逼到绝境，不给自己任何选择，你就会想出办法，或者以一种极端的方式迫使自己去做，而如果你优化的是选择性，或者“如果这个不行，我还有 B 计划”，你就做不到。我喜欢杰夫·贝索斯关于这个的说法。贝索斯说，B 计划应该是让 A 计划成功。>>是的。我认为施瓦辛格也说了同样的话，我认为 Zip 2 是一个很好的例子。大多数人都不记得他在 20 岁左右就创立了一家公司，并且疯狂地投入其中。他当时有点，实际上，但他当时正在进行一些疯狂的冲刺和截止日期之类的。他把 PayPal 的初始发布日期定在了感恩节周末的星期六，他说“你他妈的给我滚进办公室来”。我们有截止日期。为什么我们要在感恩节发布？因为我说我们要在感恩节周末发布。进来，工作 24 小时。让我们完成它。这是他一直以来的一个运营原则，也是他所有公司的一致原则。我想告诉你这个播客的赞助商 RAMP。我最近一直在读很多关于 SpaceX 的东西。SpaceX 是世界上最有价值的私营企业之一，而 SpaceX 历史上的一个主要主题是不断地攻击和质疑你的成本。Ramp 帮助世界上许多最具创新性的公司做到这一点。使用 Ramp 的公司平均将费用削减 5%。SpaceX 证明了，对成本控制的虔诚奉献实际上可以增加收入，因为你可以追求以前无法追求的机会。我们在 Ramp 的数据中也看到了这一点。使用 Ramp 的公司平均收入增长 16%。所以，当你使用 Ramp 经营你的业务，而你的竞争对手没有时，你就拥有了随着时间推移而复利的巨大竞争优势。Ramp 是唯一一个旨在让你的财务团队更快、更快乐的平台。我认识的许多顶级创始人、首席执行官都在使用 Ramp 经营他们的业务。我用 Ramp 经营我的业务，你也应该这样做。访问 ramp.com 了解他们如何帮助您的企业节省时间、节省金钱并增加收入。那就是 ramp.com。他在书中或你在书中对他进行了介绍，谈了很多关于恐惧的事情。他说，感受恐惧，然后去做。直视恐惧，它就会消失。恐惧的本质是人们不去面对它。直接面对它，它就会消失。这些都是埃隆的直接引语。当某件事足够重要，你足够相信它时，你就会不顾恐惧去做。感到恐惧是正常的。如果你不感到恐惧，你肯定在精神上有什么问题。感受它，然后让你的使命的重要性驱使你去做。我认为这些企业的目的驱动性质是它们成功的极其强大的组成部分，因为这不仅仅是埃隆。它吸引了那些对使命有同样感受并希望受到挑战的人。有多少人进入他们的工作，他们会说，我真的希望这家公司能充分发挥我的潜力。我想为这个使命付出一切。大多数人不是这样想的。但那些在这些公司工作的人是这样想的。这对公司取得成功来说是一件极其强大的事情，但对于那些想选择这种环境的人来说也是很棒的。这就是为什么 Tesla 正在碾压汽车行业的其他公司。而且会继续下去。>>是的，当我问你你希望人们从书中带走什么时，很有趣。如果你知道他们买了书，读了它，或者送给了别人。重点是什么？你希望最终发生什么？我的书有很多期望，但最重要的是，我希望这本书能产生一百万个埃隆。我不是说要遵循他的人生蓝图，我不是说要创办一家电动汽车公司，而是要找到一个别人都在做的事情，并致力于解决它。一件能为人类增加新能力的事情。建造新的东西。埃隆一生中对我最大的教训是，我们都比我们想象的更有能力。>>这就是你对我说的。>>他很特别，但他不是超人。他只是找到了如何从自己身上榨取惊人的东西。你知道，他有很多劣势。很多人听这段话的人，他们开始生活的手牌比埃隆好得多。>>解释一下一些劣势，因为很多人认为他，他很幸运，这是你经常听到的，他的批评者会说。>>是的，我不认为这是一个特别有见地的看法。他的父亲是一名工程师和企业家，他的职业生涯有起有落，但更具决定性的特质是，他，我从未见过他，但根据艾萨克森传记中的所有说法，他确实与他有很多接触。根据 Kimell 和 Elon 的说法，他是一个自恋、虐待、操纵、自大的。>>我想我会说，强迫性撒谎。>>强迫性撒谎。是的。编造了很多事情。他有才华，但他也很黑暗。他不可靠，他总是对孩子们撒谎。我的意思是，埃隆八岁时会站在客厅里，被他父亲训斥几个小时。这不仅仅是一句刻薄的话。他对着他的脸尖叫，骂他没用、没用、愚蠢，而且还是个小男孩。想象一下，这会让你在童年时充满什么样的燃料。我的意思是，埃隆找到了如何让“恶魔拉犁”。他把那变成了非常 productive 和非常 positive 的事情，在大多数情况下。还有另一个例子，他被很严重地殴打过。不是输了一场拳击赛，而是被一群孩子踢打，住院一周，面目全非，而他的父亲却站在欺凌者一边，骂他愚蠢，因为他挑起了打斗。这是一个令人难以置信的残酷的起点。所以，我认为关于他有多幸运的一些传言实际上来自于他父亲撒谎，并试图为他的成功邀功。在过去的几十年里，他们的关系一直很紧张，发生了各种奇怪的事情。埃隆 17 岁时作为移民来到加拿大，自己付钱读大学，毕业时背负学生贷款，在斯坦福大学研究生院辍学，开始了他的第一个公司，在互联网早期繁荣时期，他基本上赚了，我忘了确切的第一个数字，2200 万美元。>>他在书中说了一句很棒的话，他们以 3.07 亿美元现金卖给了康柏电脑。>>是的。>>他说，“我的银行账户从 5000 美元变成了 2200 万美元，还有 5000 美元。”>>是的。就像他站在邮箱里拿着这张支票说，哇。是的，那笔钱还清了他的学生贷款，所以他靠自己赚了他的第一桶金。在那个时代，他说他负担不起公寓和办公室，所以他租了一个办公室，在基督教青年会洗澡，不停地工作。他只有一台笔记本电脑和一些书，还有学生贷款。这就是他的起点，他赚了他的第一笔种子资金，以及他从 Zipu 赚到的绝大部分钱，他几乎全部都投入到了 X.com 的创业中，后来变成了 PayPal。>>是的。书中有一句很棒的话，我想他还在上大学的时候，他说他觉得他要么会一贫如洗，要么会富有，但两者之间什么都没有。>>是的。他了好几次这样的赌注。你非常出色地将这些想法分解，并基本上在“格言”的标题下进行。我是一个格言的爱好者。其中一个实际上来自 Founders Podcast，我对此表示赞赏，它说如果你从 A 到 Z 都了解你的业务，就没有你无法解决的问题。你为什么把它应用到埃隆身上？>>我从我个人的格言列表开始，也就是 107 条，我逐一检查，我检查了所有我认为埃隆是好榜样的，大约有 75 条。>>然后我再次逐一检查，我说，哪些是他可以成为标志性榜样的？大约有 15 或 16 条。所以，我认为这很好地证明了，不仅埃隆是一位全面的企业家，而且格言能够描述那些成为令人难以置信的企业家的特质。从 A 到 Z 的业务。我认为 Sam Murray 是最能体现这一点的人，也就是“香蕉人”。>>是的。所以，人们知道这本书的名字是，它是《吞鲸的鱼》吗？《吞鲸的鱼》。这是我最喜欢的书之一。是 Rich Cohen 写的。我读了三遍。>>这是一本关于高能动性和深厚专业知识的不可思议的书。这个人从，你知道，所有那些地方的香蕉种植园经营着一个香蕉帝国。所以，埃隆是现代制造业的典范。他住在生产线上。他去解决问题。他对产品以及产品背后的物理原理都有非常深刻的理解。有很多故事表明他对此有深刻的直觉，知道一个东西的材料能做什么，阈值在哪里，并反复推动工程师和设计，以达到失败点，并找到产品最优雅、最简单、最有效的版本。>>你能举些例子吗？>>一个例子是星舰的不锈钢焊缝厚度。设计工程师给了一个数字，然后他去和实际焊接的人交谈，他们有点像，我们认为 4.5 毫米可能有点冒险，他说，我们试试 4 毫米，4 毫米奏效了。即使是转向不锈钢，大多数火箭以前都是用碳纤维制造的，碳纤维很难处理，而且很大。他有这种直觉，并且知道不锈钢在低温下会增强强度。所以一旦火箭进入轨道，它就更坚固了，这是一个很容易忘记的事情。所以他一遍又一遍地推动人们使用更便宜的东西，使用更容易处理的东西，减少活动部件。我对埃隆的总结是，他的强度相当于 David Goggins 的水平。他的非传统技术才华相当于 Richard Feynman 的水平，他的战略天才和疯狂的行动偏好相当于拿破仑的水平。这三种特质结合起来，再加上他投入的时间量，使他变得极其独特。即使你投入这么多时间去了解你的业务从 A 到 Z，如果没有那种深厚的技术直觉或对物理和材料基本原理的理解，你就无法做出他所做的决定，也无法推动他所推动的事情。当然，他并不总是对的，当然工程师总是做实际工作量最大的人。但正如你所说，创始人是公司灵魂的守护者，他在这里提高标准，推动人们，我认为他有一个非常敏锐的意识。我非常喜欢这句话：失败基本上是无关紧要的，除非它是灾难性的。所以他将这些东西推向极限，推动材料，推动设计，他想达到那个点，他确信这是设计中最有效率的版本，因为揭示这些信息的错误或失败将带来百万倍的回报。我们将制造一万台这样的发动机。我不想在其中存在效率低下，我们会复制一万次。我想在每个设计决策上失败 500 次，这样我就知道，随着我们扩大规模和提高产量，我们拥有最优雅的东西。>>是的。我认为有一件事会让人惊讶，那就是，我在艾萨克森的书中，我做的关于艾萨克森书的节目中说过，这本书的一半内容就是他大喊大叫让人们简化和删除。这里有一个关于这个的格言，那就是“天才拥有最少的活动部件”。你可以在猛禽发动机的设计中看到这一点，随着时间的推移有三个不同的设计，它是一个复杂的一团糟，然后它变得越来越简单，越来越美丽。你刚才提到了，我读到关于决定使用不锈钢而不是碳纤维的。嗯，使用碳纤维更昂贵，更难处理，你需要建造一个巨大的高压灭器。他说，我们可以用帐篷焊接不锈钢。>>是的。是的。我的意思是，字面上就是在帐篷里，在停车场里建造这些火箭。你知道，这非常像埃隆的风格，让我们只做我们必须做的事情来推动产品进步。我想在失败上多停留一会儿，因为我认为这是一个被严重低估的部分。我认为这些格言和口号，如果把它们放在一起，就会显示出一种模式，他正在设计这些组织，以便尽可能快地产生小规模的失败。对吧？所以，如果你没有把 10% 的东西加回来，你就没有去掉足够的东西，对吧？所以，失败。这是一个去创造一个不起作用的东西，然后找出它为什么不起作用，然后把那一点加回去的命令，这样我们就知道它是设计中最有效率的版本。当他设定截止日期时，他说，我想要一个我只有 50% 可能完成的截止日期。我们会错过一半的截止日期。我完全没问题，因为这意味着我们将以最快的速度前进，而且我们会错过一些没有人认为我们会错过的截止日期。如果我们 100% 都能按时完成，那么截止日期就太远了，因为我们总是会消耗掉我们给自己预留的时间。我认为人们有一种固有的偏见，尤其是当你的工作岌岌可危，或者你想在同事面前表现好，或者你只是想让你的公司运转起来。你不想被看作是失败的。你做出了很多决定，工程师们普遍认为，我不想让我的产品失败。我不想让我的零件失败。而他所做的，以及这些文化所强化的，以及这些格言所强化的，就是你应该失败。他说，当他招聘人的时候，如果你不能告诉我你搞砸了四种方式，那么你就没有做真正的工作。>>我刚才就在搜索那句话。>>是的，这确实是一句很棒的话。但所有这些都归结为，如果你不通过工程设计来让你的组织产生这些小规模的失败，你就创造了，这就是“反脆弱”的想法，你就在创造这种脆弱性和低效率，如果你不学会沿途失败并快速迭代以获得更好的产品。>>我与迈克尔·戴尔有过一次谈话，这是本节目的第一集之一，他也谈到了这一点。他说，“听着，当你发明一种新的商业模式，使用新技术和新的商业模式时，没有剧本。你不能去读一本书，上面写着‘这是怎么做的’。”他说，“你甚至不能从相邻行业招聘人员，因为他们只会按照他们以前的方式去做。”所以，他说，“唯一的方法就是去尝试，我认为他用了‘直觉’这个词。”他说，“你有一个假设，然后你测试这个假设。”他想表达的意思是，“所以，因此，你需要错误。你实际上想要犯错误，因为那是你学习的方式，但你想要犯小错误，而且你不想一遍又一遍地犯同样的错误。”这又回到了你刚才说的关于埃隆的事情。我想这与书中的一部分有关，那就是埃隆的公司希望利用现实作为验证工具。所以他谈到，获得真相非常重要。所以他说，在商业和个人生活中，一厢情愿会导致很多错误。你必须问某件事是否真实。一厢情愿是一种自然的趋势。再次，这些都是埃隆的直接引语。区分相信一个新想法和坚持或追求一个不切实际的梦想是很困难的。任何初创企业的真正考验是它对逆境的反应和适应能力。当大多数事物刚开始时，它们并没有多大意义。但只要你快速怀疑，你就能让公司运转起来。坚持不懈，并极其专注于真相，这是极其重要的。你应该从所有来源寻找反馈。朝着现实这个老师迭代，这是 Max Olsen 文章中的另一个很棒的元素。嗯，Naval 对此非常善于表达，就像将 David Deutsch 的想法应用于公司建设一样。就像你的目标是发现新知识，这意味着与现实互动，然后将其转化为产品。这种迭代和实验的循环是你如何对照现实进行检查。这就是所有知识的创造方式。这是基因突变和选择。这是科学假设和测试。但是，人们通常不会从“组织创造了多少新知识，我们进行了多少实验，我们能以多快、多便宜的速度产生失败？”的角度来思考他们的组织。>>他还有一句很棒的话。如果你的信念与火箭进入轨道不兼容，火箭就不会进入轨道。物理学是一个严酷的法官。我一遍又一遍地重复，物理学是法则。其他一切都是建议。>>另一个分支是，物理学不关心你的感受。所以，这是他一遍又一遍重复的一句话，当人们说，“你怎么能如此迅速地评判别人，或者解雇别人，或者组建团队？”他说，“我们只有一个测试。我们只有一个标准：火箭能飞吗？我们能把多少有效载荷送入轨道？”我们只有一个指标在优化，而我将尽我所能，带领我们朝着这个目标前进，达到这个标准。我的意思是，这就是阿斯伯格综合征发挥作用的地方，你知道，以一种真正有利的方式。他说，渴望被喜欢是许多人拥有的巨大劣势，而我没有。他直截了当地说，我没有这个弱点。Peter Thiel 对此有一个有趣的观察。他说，为什么这么多成功的科技创始人似乎都在某种程度上患有自闭症？为什么他们都有一种生物学优势，可以忽略别人的意见？这对我们的社会说明了什么，那就是你需要拥有这样的技能才能成为一名创新者，并建立新的东西，建立一个伟大的组织？>>所以，这似乎引出了我接下来要问你的关于算法的事情。>>算法的第一步是什么？>>质疑需求。让你的需求不那么愚蠢。他具体是这么说的，而且有很多需求。我认为这是一个来之不易的第一步。>>是的。解释一下他不得不去，他是如何学会的。>>一个聪明工程师最常见的错误是优化不应该存在的东西。需求有很多来源，有时来自组织内部的实习生，有时来自一个团队，有时来自法律部门，有时来自设计合作伙伴，比如 NASA。如果你要发射一枚火箭，并且飞行器舱将与空间站对接，他们对你的锁扣以及东西如何进入有各种各样的要求。如果你要从特定的发射台发射，你会有关于声音或时间的各种要求。他认为，很多金钱、时间和精力都浪费在试图满足那些根本没有意义的需求上。所以，第一件事是缩短你的设计需求列表，这样你就有最大的发挥空间。有很多故事，锁扣就是一个真实的例子，它在 Max 的文章中。要求是必须购买一家航空航天公司生产的特定“Omni Latch”，由特定材料制成，而且非常昂贵。他们质疑了这一要求，他们说，好吧，只要它能做到这一点和这一点，就可以了。所以他们从 McMaster-Carr 购买了现成的零件，它们做得很好，而且便宜了两个数量级。有时需求是法律或监管方面的，他会指派某人。他说，需要一年或一年半的时间才能获得许可。他会指派某人。他说，去这个办公室，坐在那里，直到你拿到签名的许可。回来。没有签名的纸就不要回来，否则就会被解雇。这是质疑需求的一种方式，或者是一种豁免或放弃这种需求，因为它没有意义。而且，他说，我们被迫遵守许多 20 年前、50 年前的规定，这些规定根本没有意义，而且对消费者没有帮助。所以，让我们尽可能多地消除它们，以便我们能够设计出最好、最便宜的产品。第二个是什么？删除，删除，删除，简化。我的意思是，关于这个的典型说法是“最好的零件是没有零件，最好的流程是没有流程”。我不知道确切的数字，但 Model 3 在组合零件或消除零件方面发生的次数。我的意思是，当他开始时，有超过 10,000 个零件，随着他组合零件，这个数字一直在稳步下降，因为每次需要连接两个东西时。不仅有两个东西需要连接，而且可能需要粘合，可能需要螺钉、螺栓、铆钉，等等。金属的相互作用方式需要发生。它们需要被实际组装起来。然后还有一个公差，可能会改变其他东西是否适合。额外的零件或额外的连接带来的费用、变化和风险如此之高。简单性既能带来可靠性，又能带来低成本。就是这样。最好的零件是没有零件。简单性既能带来可靠性，又能带来低成本。所以，在这两者之间，你必须尽可能多地删除。所以他会尽一切努力组合零件，简化事物。他说，要极端地进行删除和简化。这就是为什么你会看到猛禽发动机的“模因”，事物变得越来越简单。这就是为什么 Model 3 变得更简单、更可靠、生产成本更低、更好。也许最著名的例子是，他决定铸造整个前三分之一和后三分之一。他从玩具车那里得到了这个想法。玩具便宜、可靠、易于规模化。它们是怎么做的？让我从这个行业偷一个想法。结果是，没有人制造过那么大的铸造机。所以他>>好的，这是一个重要的点，因为然后他将这些想法结合在一起。所以我们刚才谈到了第一性原理思维，我认为是他基本上普及了它。现在每个人都在谈论它，但很少有人真正去做。但在那本书里，我实际上把它从我的一集节目中剪辑下来了，因为那太有趣了>>他说，在 Tesla，他只是在玩一个小的玩具 Tesla>>他谈到了从乐高学习，以及它必须有多精确。他们说，为什么我们不能直接铸造整个，我认为是底盘？他说，因为没有那么大的铸造机。他说，有多少公司制造铸造机？我认为大约有六家。>>五家。他说，好吧，我们去和他们谈谈。五家拒绝了，一家说也许。埃隆说，我把那个也许当作了是。>>是的。>>这极大地简化了生产。还有另一个故事，来自书中，我认为他也曾在几个播客上谈过，那就是>>当他们试图解决 Tesla 的“生产地狱”时>>他们不得不敲掉一面墙。他们扔掉的机器人太多了，处理得太快了，他们敲掉了工厂的一面大墙。他只是扔掉了，我忘了有多少几百个机器人，因为他发现了奇怪的[ __ ]，比如这个机器人拿起这个零件，把它交给另一个机器人，然后那个机器人转身把它交给另一个机器人。他说，>>为什么这个机器人不直接把它交给那个机器人？为什么中间有这个人？这增加了复杂性。他说，把它拿出来。>>是的。那是在生产系统中。我的意思是，这就是为什么自动化是算法的最后一步，因为他以前是第一个做的，对吧？>>是的。他最初对 Tesla 的设想是，我们将自动化一切。这将是一个纯粹的机器人，你知道，自主生产线。他说，这是一个巨大的错误。我们没有完善它。我们没有完善设计。我们没有完善制造设计。我们没有质疑需求。我们没有删除足够的零件。在完成所有这些步骤之前，我们不应该自动化。他说，很多时候，他把所有步骤都颠倒了过来。有些东西被自动化了，然后尝试了，做得更快，然后进行了优化，然后最终被删除，因为没有人质疑需求，这就是为什么我们一遍又一遍地按照这个顺序做这些事情。哦，还有一个关于 Starlink 的很棒的故事，它是一团糟，成本是原来的 10 倍，而且他们建造的数量是我们需要的十分之一，所以成功率是原来的百分之一。他说，我受够了，我要解决这个问题，现在这是瓶颈。他找到了 Mark Jenosa，他是 SpaceX 的一位非常有才华的早期员工。他是一名火箭科学家，不是一个做过卫星的人。他召集了一支他信任的工程师团队。他们飞往西雅图。他们解雇了整个 Starship 的领导层，或者 Starlink 的领导层。他们坐下来，在一个战时房间里，我认为这是一个被低估的策略。他们开始运行算法。卫星设计的第一个原理是什么？我们可以让这个东西变得多简单？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么这个存在？为什么这两个东西离得这么远？为什么我们需要这么多能量？为什么我们需要这个制造过程？在几个月的时间里，他们取得了巨大的飞跃，就像第一次接触这种设计的人一样。但通过应用算法，并以狂热的紧迫感朝着极其高的设计标准努力，他们创造了现在这个产品，如果它是一个独立的企业，价值将是数百亿美元。>>Deal 是世界上在建立全球招聘基础设施方面最好的公司。Deal 将帮助您的企业在世界任何地方招聘、支付和管理任何员工。Deal 是一个单一的平台，提供 150 个国家的工资、人力资源、福利和设备管理。Deal 为您提供在单一 AI 原生平台上运行高绩效全球劳动力所需的一切。从第一份录用到最终离职，Deal 处理复杂性，让您可以专注于您的业务。世界上最好的创始人、运营商有一个共同点。他们尽可能多地控制自己的业务。Deal 的创始人正是这样做的。当您使用 Deal 时，您不是在使用第三方工资处理器或一团糟的各国提供商网络。Deal 构建并拥有自己的轨道。这意味着更快的速度、更好的服务和完全的问责制。Deal 构建了 AI 队友来采取行动。大多数 HR AI 仅限于聊天。Deal 将 AI 置于工作流程本身内部，以便它可以跨招聘、工资、流动性、IT 支持和报告执行实际工作。基于合规的知识，Deal AI 采取行动，帮助团队更快地发展，而无需增加员工人数。超过 40,000 家企业信任 Deal。今天就访问 deal.com 了解他们如何帮助您的企业。那就是 del.com。我做了 Founders 的一集节目，叫做“埃隆是如何工作的”。我想在描述中，也许在介绍中，我说，听着，我通常，我读过 400 本这样的传记。我通常能找到一个当今企业家的历史类比，就像那个人 50 年前或 100 年前非常相似。我认为埃隆是独一无二的，我认为他说他就像独一无二的，无论生死。我找不到历史上的类比。就像，如果真是这样>>他重复说，这是直接引语，还是引语的转述？埃隆在书中说，我说的算法太多了，我重复得太多了，以至于会议中的人们开始能够预测我他妈的嘴里会说出什么。>>是的。>>所以，为什么我们不考虑这个家伙没有，他是一个独一无二的。
在创业史上的一个人物，他一遍又一遍地重复这一点，比如我们也许应该多花点时间，我们应该一遍又一遍地思考这一点，直到它成为这个故事的一个绝佳的例证。嗯，我认为这里的最大启示是，重复是说服人的。是的。所以，你必须重复一件事，那就是贯穿许多创始人的一件事，他们必须确定少数几个原则。如果我们审阅所有的笔记、所有的书籍、我们面前的一切，那不是25个想法。他有一些原则，他一遍又一遍地使用。我喜欢他构建的这个想法，它几乎就像是另一个形式的模因。它就像一个操作系统，有这四个步骤，我们可以将其应用于太空、汽车、隧道以及其他一切。让我们进入第三步。>>第三步是简化和优化。嗯，我认为这是大多数工程师的标准做法。嗯，但这是你应该在确定事情确实存在，并且你确定你的需求尽可能清晰简短之后才做的事情。关于需求，另一件非常重要的事情是，每个需求都必须附带一个人的名字。他对直接的个人责任非常重视。所以，不存在像“来自法律部门的需求”这样的东西。有“来自法律部门的JAM的需求”，这样你就可以去问她，并说，为什么会有这个需求？请详细解释。我们可以把它去掉吗？等等。对吧？很多时候，我们发现的需求是由两年前离开公司的实习生创建的，或者是一个部门里没有人真正同意的需求。嗯，一旦你到了那里，就像正常的工程工作一样，让我们弄清楚权衡。让我们优化这个东西。>>是的，特斯拉有一个很棒的故事，关于电池组，上面有一个东西，这是一个隔音层。特斯拉的一部分认为它是为了隔音，另一部分认为它是为了防火。我记得对吗？>>是的，防火团队认为它是为了隔音，而声音团队认为它是为了防火。嗯，一旦确定了这一点，他们就进行了测试。他们在车里放了一个麦克风，没有人能分辨出区别。他们说，删除。>>好的。>>但那是当时的一个瓶颈。>>但再次强调，就像这个部门这么说，那个部门那么说。他们没有达成一致。但我想，不要跳过这一部分，因为我认为这是最重要的一部分。埃隆的解决方案非常>>简单。就像，它是否会降低车厢内的噪音？如果这个东西不在那里，它会更响吗？我们该如何弄清楚？我们只需要放一个[脏话]麦克风，然后进行测试。>>我们会测试的。六个小时后，那个零件就被删除了。而这个拖慢一切的整个过程，你知道，他们从生产线上移走了更多的机器人，生产速度加快了。这提高了整个生产线的吞吐量，然后这是一个数百万，也许是数千万美元的决定。就像他说，有时一个半小时的会议就能为特斯拉的企业价值增加一亿美元。每一分钟的思考都价值一百万美元。高质量的思考。而这些工具就是他在这些分钟里所做的事情，这些事情确实产生了那样的效果，这就像你说的，他是我们这一代最伟大的企业家。这是他最常谈论的事情。也许它很有用。>>嗯，我大概有六个月没做那一集了，我为了和你准备这次谈话又听了一遍，我想，我应该每个月都听一遍。就像，它只有一个半小时。你可以以1倍的速度听。如果你以1.5倍的速度听，那就是一个小时，或者 whatever。就像，哦，我忘了，有些想法。我认为这就是为什么重复如此重要。>>是的。这就是为什么我所有的书都设计成可以反复阅读。我希望它们成为手册和参考指南。我喜欢看到有人把一本[脏话]的书每天带在背包里，多年来，它被折角、标记、每页都划满了高亮。就像这些想法，重复不会让祈祷沸腾。重复是说服人的。就像你必须努力将这些想法植入你的脑海，这样它们在你需要的时候就在那里，这样你就能问出正确的问题，或者在你面对这些决定时，作为一个操作员拥有正确的直觉。>>你能想到任何其他来自算法第三步的有趣故事吗？>>我认为第三步是最不有趣的，老实说。我认为，质疑需求和删除，可能占了80%的工作量。我认为简化和优化、加速和自动化是人们自然而然会采取的步骤。而算法的设计初衷就是让他们在开始砍树之前磨利斧头，或者确保你砍的是正确的树。嗯，甚至要确保砍树本身就是正确的下一步。算法的第四步是什么？>>加速。加快速度。无论你现在有多快，你都可以更快。>>还有别的吗？>>没有多少。>>所以，就是加快速度。他有那句话，我们说，一种狂热的紧迫感将是我们的运营原则。>>是的。但这里的例子可能是关于隧道挖掘机的。他说，如果你想加快隧道挖掘速度，即使是目前最先进的隧道挖掘机，也远未达到它们的功率或热限制。所以，就像把它们调高，让它们尽可能快地运转。就像，当一切都自动化时，有趣的是，机器人能移动的速度比人类能移动的速度快得多。所以，如果你真的加速了所有他一直在谈论的关于人工智能的事情，如果你能消除人类的因素，然后你就能自动化一切，你就能做到超人的速度。>>你在书中有一个很好的描述方式。我将要读的是埃隆在书中对第四步的描述，我非常喜欢。他说，然后，而且只有在那之后，在第四步，加速周期时间。一旦你朝着正确的方向前进，并且高效地前进，你就太慢了。加快速度。你总能让事情变得更快。但不要在处理了其他三件事之前就加快速度。我错误地花了大量时间加速那些后来我才意识到应该被删除的流程。加速，这太好笑了。加速一个不应该存在的东西是荒谬的。如果你在挖坟墓，不要挖得更快。停止挖掘。>>是的。这在书的“组织设计”部分。我觉得他将算法应用于他自己的公司，这一点被严重低估了。他最小化了设计师、工程师、制造工程师之间的距离，并尽可能多地从他的公司中剔除东西。他让公司运转得更快。他质疑公司和自身的结构需求。你可以看到组织中的缺陷体现在产品中。所以，如果有一个电池团队在建造电池盒，而汽车底盘就在它上面，他们会给电池盒盖上盖子，因为设计一个带盖子的完整电池是有道理的。上面有汽车。所以，电池盒实际上不需要盖子。你最终会得到一个盒子套盒子，最有效的方法是让所有这些人之间有足够的互动，这样你就不会重复零件、职责或材料，因为如果你允许个体部门做出过多的优化决策，他们就会为自己的小部门进行优化，而不是为该部门作为更广泛系统一部分的方式进行优化。你会有各种各样的金属需要组合在一起，或者各种疯狂的设计决策，这些决策不会使整个系统作为一个整体产品达到最优。是的。他谈到了与之相反的情况，我认为他称之为“象牙塔工程”。是的。他说，“我将设计一个产品或流程。我将把它扔出去，你们可以进行工程设计和制造。”他说，“不，你应该能够让工程师和制造商打电话给我们的设计师，问他们为什么这样做？”>>是的。回到迭代速度和你可以纠正和识别的失败次数。嗯，你知道，移动猛禽的生产，他让他的整个团队把他们的办公桌搬到了猛禽生产线上。所以，当他们坐着设计或工作时，他们就在旁边看着机器、发动机被制造出来，然后他们就在对话。这就是原子运动的人和设计产品的人之间的反馈、带宽非常非常非常高。我的意思是，我认为他谈论传统航空航天就像设计一个文件，然后被分发出去，交给分包商，然后这些分包商又委托给分包商，你必须经过五家公司才能找到一个真正切割金属或接触材料的人，然后它又会一路向上，每个人都在增加复杂性、混乱、开销和利润，这就是为什么SpaceX能够做到这一点的原因之一。它的效率和成本效益比高出几个数量级。嗯，这甚至还没有考虑到他们迭代设计速度如此之快，以至于他们消除了所有不必要的东西。>>好了，我们进入第五步。我认为我错误地说有四步。我做了十集关于这个人的节目。我现在应该知道了。所以，我们进入第五步。第五步是自动化。这是圣杯，但你要确保你自动化的是正确的事情，因为自动化本身，创建自动化的过程是昂贵的，而且难以适应。所以，是的，事情应该被自动化，但它应该只在严格应用算法的其他所有步骤之后才被自动化。>>嗯，你刚才提到了一件我认为贯穿他整个职业生涯的重大主题，那就是他总是想控制一切。>>是的。>>你能谈谈为什么这如此重要吗？>>嗯，他在特斯拉早期有过艰难的经历。我认为，分享责任或权力，在特斯拉早期，公司的一些事情有点混乱。就像他是主要投资者和董事长，但他实际上不是CEO。但他花了大量时间深入参与产品，并试图在那里取得一个好的结果，达到他对电动汽车的愿景设定的标准，但最终并没有真正奏效，公司正走向一条艰难的道路，并没有取得它所需要的进展。所以，他谈到了他不愿意担任特斯拉CEO的经历。他说，“如果我没这么做，公司就会倒闭。我提供了大部分资金，我尽可能地参与了实际的贡献，但最终他说，“如果这要奏效，我必须控制它，我必须全力以赴。”>>是的。他谈到了试图犯的错误，因为最初他们使用了路特斯，对吧？>>是的。>>路特斯底盘，我想，是这样。他说，“我们不应该只是从零开始设计它。如果你要做一些新的事情，最好是从零开始设计。”>>这是一个很好的教训，而且实际上是他的一大主题，那就是选择强大的技术形式。不要试图适应之前的东西。试着从极限思考。从第一原理出发，创造一次真正的技术飞跃，彻底抛弃过去的限制，不仅仅是过去的设计，而是整个过去的供应链。即使你依赖于行业现有的供应商，也很难在可能的情况下进行全面创新。如果你从一张完全空白的纸开始，你就会质疑每一个需求。你从“柏拉图式的极限”开始，即“可能存在的最大理想产品”，然后从那里倒推。我们能做到多接近？而不是从“我们如何比现有产品好10%”的比喻开始。我们如何好20%？完美是什么样的？绝对的理想是什么？我们能做到多接近？如果有人给你一个不能这样做的理由，就开始问为什么。开始深入挖掘，开始质疑需求，开始推动那些假设。>>嗯，我认为这一点很重要，因为如果你阅读历史上的企业家，他们都殊途同归。就像，他们会尽可能地垂直整合。他们会控制自己的业务、原材料以及一切。我注意到的是，汽车行业就是这样开始的。就像>>亨利·福特，他们几乎所有的零件都自己制造。显然，他们是手工制作的。这是在他找到如何大规模生产汽车之前，而那是他的主要想法。>>没有汽车零部件供应链。>>哦，你开始做，然后你就有了控制权。他也痴迷于控制。他最终买下了他的投资者。我认为在1919年，亨利·福特拥有100%。到1919年，他拥有福特汽车公司100%的股份。这就像今天你拥有一个200亿到400亿美元公司的100%股份一样。他如此痴迷于控制，以至于他买了一辆火车。就像，我不仅想控制Model T和我的所有汽车的设计和零件。就像，我想确保所有这些零件都能送到我这里，我想控制它们运送给我的物流。是的。>>而埃隆的迷人之处在于，他只是打破了当时美国汽车行业的趋势，那就是分包商接分包商。他一遍又一遍地谈论这一点，就像他们甚至不制造自己的[脏话]一样。>>Y>>他说，我将回去，按照以前的方式去做。但我认为这如此重要的原因在于，你不仅拥有控制权，而且它还关系到你如何制造出成本效益高的产品，因为如果你有分包商接分包商，我认为当他进行初步计算时，他并没有称之为“白痴指数”，我们可以谈谈，但当时关于火箭，他意识到火箭成本的98%不是来自它的材料。他说，钱都去哪儿了？他说，“哦，它来自这个承包商，这个承包商又雇了一个承包商，这个承包商又雇了一个承包商，这个承包商又雇了一个承包商，然后我才接触到实际的人，就像你说的，弯曲金属或制造东西。”>>实际上，这有一个非常重要的元点，那就是他有一个完全不同的愿景和激励机制。所以，整个航空航天行业至今基本上都得到了政府的成本加成合同的支持。那么，他们的激励是什么？他们的激励是花尽可能多的[脏话]钱，因为他们占预算的百分比，他们并没有真正受到激励去成功。他们没有受到激励，或者也许他们受到激励去成功，但他们没有受到经济上的激励，而且他们也不一定受到激励去按时成功。埃隆的做法是去找那些实际授予这些合同的人，说，我们想要一个基于结果的合同。我希望我能受到激励去降低成本。我希望我能受到激励去按时完成。就像他想以低成本竞争一样，就像他所做的一切事情，尽管他做了很多前所未闻的事情。他所做的一切前所未闻的事情，是因为他降低了成本。他降低成本的原因是，他的愿景不是赚尽可能多的钱。他的愿景不是创办一家尽可能盈利的新航空航天公司。他的愿景是让我们去火星，这意味着尽可能降低将有效载荷送离地球的成本。这意味着我希望我能受到激励去建造一个成本尽可能低的系统。一旦他做到了这一点，他就开始赢得所有这些合同，并获得这些基于结果的东西，这顺便说一句，对政府和纳税人来说都更好。这是一件英雄般的事情，去说，我知道我可以赚取X的报酬来做平庸的工作，或者做稍微好一点的工作，但我实际上想承担风险。我想烧毁船只。我想背水一战。我想知道我们必须跨过这个别人从未跨过的门槛。我想告诉我的团队，因为这就是我们如何实现这个目标，每个人都认为我疯了，那就是去火星，那就是在人类工程系统效率上实现巨大的飞跃。这是一种截然不同的方法，它一直追溯到他的科幻梦想和他的目标驱动的本质。特斯拉也是如此，他并没有说，“我想创办一家盈利的电动汽车公司。”他说，“我希望尽可能多的人驾驶电动汽车，因为这就是我们解决气候变化问题的方式。这就是我们如何能在这方面有所作为。”所以，他所有的决定都不是“我如何最大化利润同时制造电动汽车”。而是“我如何让尽可能多的人驾驶电动汽车？”它们必须尽可能便宜。我必须降低成本。我需要简化产品。我需要获得巨大的销量，这样制造规模才能支持非常非常非常低的价位。所以，他不断地做出基于原则的决定，从一个非常长远的视角来看。就像，他的视角如此之广，以至于很难理解。他不断地做一些看起来疯狂、愚蠢、或者有远见、或者适得其反的事情，但却不是为了与行业普遍的智慧相悖。>>但这不是出于“他们这样做，所以我也这样做”的心态。甚至不是出于“这是战略上最优的局部选择”的心态。而是“我正在致力于这个巨大的使命，我将做出一切可能的决定来服务于这个巨大的使命。”这就是为什么他在战略上如此与众不同。就像，它回到了悖论，当你做一些别人甚至都没有瞄准的目标时，你就会受到完全不同的系统激励，而这些激励会驱动所有这些决定，这就是为什么特斯拉和SpaceX都有相同的动态。他们在做别人没有做的事情。你谈论的这两件事让我想到了。第一，我想谈谈我认为人们应该大力投资，也许要练习他们提炼想法和以简单的方式沟通复杂事物的能力，我认为埃隆可能是世界上最擅长此道的人之一。第二部分，这是贯穿一切的主题，尤其是在SpaceX中最为显著，那就是成本控制，将成本控制作为一种痴迷，而不是在你组织建立之后才强加给它，而是在组织建立之前就存在。他有一个想法，他只是想，“为什么这些俄罗斯的洲际弹道导弹如此昂贵？”他开始进行第一原理思考，你知道，每个人都知道这个故事，这很有趣，然后他用另一种方式描述它，我发现它更令人难忘。他说，“为什么俄罗斯是唯一能制造出成本效益高的火箭的国家？”他去了，这在你的书里。他说，“我们开俄罗斯的车吗？我们用俄罗斯的电器吗？”就像，这个国家不可能想出如何制造出成本效益最高的运载火箭。他说，“美国是一个非常有竞争力的国家。我们应该拥有成本效益最高的运载火箭，而他现在显然已经完全主导了这一点。”是的。>>但再次强调，以这种方式说话，你可以说，“好吧，我从第一原理思考所有零件，然后在商品交易所查找它们。”或者你可以说，“为什么我们不开俄罗斯的车？”>>是的。>>你家里的洗碗机是俄罗斯的吗？你的冰箱是俄罗斯的吗？不是。>>就像，美国制造出很棒的[脏话]，而且我们制造得又好又便宜。为什么我们不能在我们想运营的这个领域做同样的事情？>>答案是因为在过去几十年里，它基本上是一个由政府合同驱动的寡头垄断。嗯，NASA非常擅长开创，但他们还没有真正致力于这个项目。就像，这是人们会忘记的事情，SpaceX的最初愿景不是创办一家发射公司。埃隆的最初目标是增加NASA的预算，他愿意花1亿美元进行一项慈善任务，在火星上展示一个温室。所以，就像用现有的火箭技术将一个温室射向火星。让它出现在每个报纸的头版。有一个小植物在红色星球上，这是第一次生命转移到另一个星球。他说，这可能会增加NASA的预算，并激发一波探索和对太空的兴趣。当他试图这样做时，他发现太空发射市场非常昂贵，缺乏创新，而且没有取得进展。这就是他发现创办SpaceX机会的方式。就像，这才是真正推动这个市场前进的东西。然后，他几乎是偶然地，但作为取得进展的副产品，进入了星链，现在又进入了太空太阳能计算。>>所以，星链很有趣。它在书里，也在你和我经常引用的Max Olsson的文章里。就像，如果你不在前沿，埃隆显然想在前沿运作，在他运作的领域。这很重要，不仅因为他想推动他的使命前进，而且你还可以解锁机会。除非你身处前沿，否则你看不见。>>是的。>>而且，如果他们没有能力提出这个想法，我认为现在有大约9000颗卫星在星链星座里，差不多是这个数字，而且还在增加。这是一个疯狂的数字，而且还在增加。当你当时发射的时候，在他创立SpaceX的时候，这就不可能发生。我想他们当时每年发射两次，或者类似的东西。我想现在SpaceX每两天发射一次。>>是的。这是“诱导需求”的概念，就像人们认为市场规模总是会保持不变一样，而他说，如果成本降低了两个数量级，那么突然之间就会有更多的用例变得可行。正如Max在文章中所说，达到火箭的批量生产实际上是SpaceX战略的核心部分。你需要迭代和销量来覆盖固定成本，所以你会想出新的用例来驱动销量。你打算用什么来做，你知道，每年新增几吨发射能力？第一件事，最明显的事情是，好了，星链。现在，下一个最明显的事情是，是的，这个太阳能计算，建造一个戴森球，建造一个月球基地，就像各种疯狂的事情都会发生。就像这里有堆叠的S曲线，它们将继续下去。而埃隆应该为此获得很多赞誉，他没有沾沾自喜。他本可以坐在猎鹰9号上，几十年里赚取巨额利润。就像，没有人能做到这一点，而且它是一项利润丰厚的业务，但他就像，即使是刚开始显现出来的所有东西，甚至在他开始考虑星舰之前。再次回到这种目标驱动的本质，就像，我们正在做，这就是业务、技术和团队，它们将把我们带到多行星。>>我在阅读《从零到一》这本书时，发现了我最喜欢的名言之一。这句话说，“我注意到的最强大的模式是，成功的人在意想不到的地方发现价值。他们通过从第一原理思考商业，而不是公式来做到这一点。这正是Apploven用他们的新广告平台Axon所做的。Axon是我们这一代最强大的广告平台。Axon让你能够捕捉到全神贯注的注意力。Axon广告是全屏视频，平均观看时长为35秒。留存率远远超过其他广告平台。而且你可以在几分钟内启动。你设定目标，Axon就能实现。无需复杂的设置，无需专业知识。而且Axon可以快速扩展。他们可以将你的广告投放给超过10亿潜在客户。其他企业已经看到了立竿见影的效果，每天花费数万美元，收入增加了数百万。而大多数广告商甚至还没有考虑这个渠道。不到1%的广告商能够使用Axon。所以，你想快速开始，你可以通过访问axon.ai来实现。那就是axon.ai。>>我想直接从埃隆那里获取一些想法。再次强调，你书的副标题我认为非常重要。埃隆·马斯克最实用的想法，用他自己的话来说。Y>>就像我向朋友们描述我读到的内容时，我说，这是200页，200页都是埃隆直接和你对话。是的。而且，如果你愿意，你可以一口气读完，或者你可以去某个章节，我想把这本书放在你的桌子上，每隔几天读几页，这对你的职业生涯来说是一个很好的工具。>>它是以对话的形式设置的。我希望它感觉就像你和埃隆·马斯克一起吃晚饭。实际上>>再次，我想强调这个想法，他完全你知道，他得出了和大多数企业家一样的结论，那就是垂直整合，尽可能多地控制业务。这也与此相关，他们说这对他来说不是哲学上的事情，而是其他公司动得太他妈慢了，而我正在你书的那个环节，他谈论时间，这对我来说很迷人。>>我邀请你，我想和你进行这次谈话的原因是，就像我说的，我读了所有我能找到的关于埃隆的书。我读了无数本关于SpaceX历史的书。我做了十集关于这个人的节目，但我还是在你书里找到了我从未在别处找到的东西，这再次说明了你的彻底性。但我想读几段话，然后抛给你，看看他有什么想法。我们已经提到了，一种狂热的紧迫感是我们的运营原则，而他所做的一切就是，不要浪费时间。除非你确定大型会议能为所有听众提供价值，否则就取消它们，在这种情况下，要简短。>>另外，除非你处理的是极其紧急的事情，否则就取消频繁的会议。会议频率，这是埃隆的一个很好的观察。一旦紧急事项解决，会议频率应迅速下降。这让我想起了NASA一位观察者对SpaceX的观察，他说，“等等，有个问题。看起来像快闪族。”>>就像，快闪族不会永远在那里。你为什么要开这个周期性会议？一旦你明显没有提供价值，就离开会议或退出通话。这并不粗鲁。让别人留下浪费时间才是粗鲁的。我在这本书里画了几条双线。这是其中之一。唯一真正的货币是时间。然后他讲了这个故事，因为他说速度既是进攻也是防守。这是一个迷人的故事，我还没有听别人说过。他说，最好的进攻和防守是速度。SR71黑鸟是一架军用飞机，除了加速几乎没有防御能力。它从未被击落过，一次也没有。有超过3000枚导弹射向SR71黑鸟，但没有一枚击中。它所做的就是飞得更快。速度的力量作为竞争因素被低估了。>>这实际上我认为特斯拉和SpaceX的核心优势都是它们迭代和设计新技术的速度。就像他开源了特斯拉的专利。去吧，去复制吧。祝你好运。因为等你生产出他们开源的东西时，他们已经领先了5到10年了。而这本书里有很多关于他从军事历史中学到的东西。他说，在几乎所有现代战争中，但也是许多战争中，决定性因素是技术创新的速度。不是战术，不是规模，而是技术不对称。战争越长，迭代速度就越重要。不是你从哪里开始，而是你开发新东西的速度有多快。他继续说，“一家工厂的速度是另一家工厂的两倍，基本上相当于两家工厂。”>>是的。>>我喜欢这个。我有一个正在进行的各个公司的优先级排序。不断思考，我能做的最有用的事情是什么？这回到了那个“矛尖”的梗。那是“矛尖”的焦点。就像，限制因素是什么？字面意思就是坐飞机，去任何限制因素所在的地方，直到解决为止，这是速度的另一种形式。这是识别瓶颈并去攻击和解决它的速度。就像，每一步都是速度的提升，都会带来回报。有很多这样的事情，这是一个小故事，但我喜欢它，因为它是一个例子。这是每家公司都会发生的事情，通常需要两周时间，而他只需要一个小时就能完成，对吧？所以，他正在面试一名机械师，20分钟，30分钟的面试。他想雇佣这个人。所以他问他要多少钱。当场讨价还价。达成一致。有人站在他旁边，拿着一份录用通知。就像，“好吧，填空。给你。”>>签字。去工作。>>就像，当天。当天。顺便说一句，这是周六晚上6点。所以，就像你对他是如何利用时间的描述一样，利用所有的时间>>立即。就像，这是非常重要的见解，也是为什么这些公司，不仅仅是他，还有这些公司，移动得如此之快。就像，当你结合了，我觉得很多人都在谈论战术，是的，他行动迅速，是的，他有第一原理思考，是的，他专注于瓶颈，但当你结合这些东西时，就像查理·芒格的“拉拉帕鲁萨”一样，这就像，这不是10%乘以10%乘以10%，如果你在最重要的事情上以疯狂的强度工作，并且你每周工作100小时而不是40小时，你的生产力将比别人高出几个数量级。而且他已经这样做了几十年了，所以难怪他领先这么多。是的，他很聪明。是的，他很投入。但他不是超人。他并不比他的竞争对手聪明几个数量级，但他工作的方式、他使用的方法、他的心态让他领先几个数量级。>>我喜欢你把它描述成一种“拉拉帕鲁萨”。我认为这就是我想通过我在埃隆身上做的播客、我想和你进行的谈话、我们现在进行的谈话、你的书来传达的。就像，你必须使用所有的想法，因为它们结合起来，它们可以应用于任何事情。我不是在制造火箭。字面意思，就在我们开始录音之前，就像，有一个想法是找到限制因素，即使是对于这个节目，我和我的搭档罗布，他就在那里。就像，我们已经确定了两个。我们想加快速度，提高产量。那么，主要的瓶颈是什么？我们有两个，我们正在同时解决它们。就在我们开始录音之前，你听到我和另一位团队成员说话，我说，有一件事我不太满意。就像，我们需要一遍又一遍地深入研究它。就像，你可以用它来做任何事情。嗯，你的书里有一件东西，我第一次读到它。我想我读了阿什利·万斯写的关于埃隆的传记。我想是在2013年我第一次读到它。>>第一本。是的。>>是的。是的。这是“创始人”节目的第一集，2016年。我做了一集。>>每个人都应该去听听。大卫会讨厌的。>>不。我的思维方式是，我们正在谈论以产品、公司等为单位的速度。但他甚至将其应用于，你刚才提到了这一点。他有一种奇怪的长远眼光，如果你没有这种长远眼光，你真的不会理解他所做的决定。就像，我描述这个段落时，我读给你听，这就是埃隆如何看待金钱。我从来没有在别处听过。在早期SpaceX，我告诉团队，我们所做的一切都取决于我们的消耗率。我们每天都在消耗10万美元。同样，我预计10年后的收入将是每天1000万美元。我们每慢一天实现目标，就意味着少赚那天的收入。所以，阿什利·万斯书中有一个故事，他们说，我不理解埃隆。就像，我去找他，试图让他花2.5万美元买一个零件。他说不，因为他认为我可以花2000美元造出来，因为“白痴指数”。那个零件应该花2000美元来弄清楚怎么做。然而，他却让我们使用他的喷气式飞机，烧掉6万美元的喷气燃料，把一个零件送到夏威夷，这能为我们节省一个工作日。是的。所以，这完全说得通，如果你花了6万美元，因为那是10年后的那一天，就是1000万美元。>>是的。而且你解锁了整个团队和所有基础设施的价值。所以，我认为埃隆被低估的一点是，他对不同领域的超强流利性。他，这是一个简单的例子，但他作为本科生同时学习了物理学和经济学。他一直在经营他的企业，并在他所有的公司里担任产品负责人。这是一个极其广泛的多变量权衡，他正在考虑，而且他深刻理解，正如你所说的，机会成本和复利的宏观视角。所以，思考一个企业10年后可能是什么样子，今天的瓶颈是什么，所有的金钱、设备、时间和注意力消耗率是多少，以及什么被解锁，不仅仅是今天，而是潜在的未来价值，这非常有趣。嗯，我认为这是他狂热紧迫感的强大来源，因为他总是焦焦火火的。就像，每小时都有数十亿美元的风险。就像，我们可以以更大的强度工作，而当我们能够更快地行动时，回报就会增加。我随机翻到了书中的这一页，我认为它印证了你所说的。我想在我读它之前，我认为你指的是他谈论财务和工程在同一个头脑中的事实。>>是的。在大多数公司，这是分开的。是他。所以，他想制造某样东西，他们想知道成本或潜在的收入增长。就像，不，那个讨论是在我和我进行的。所以，这样我就可以更快地行动，因为它在一个头脑中。>>一个人的决定。我的意思是，历史上伟大的创始人中有多少是那种一个人做决定的？>>是的。很少有委员会能做出伟大的事情。>>是的。>>事实上，我正在读，我以前从未读过《阿特拉斯耸耸肩》。有趣的是，我正在读它。我甚至可能会做一集。我认为这是一个有趣的事情。但在书的开头，>>有一个人非常像埃隆这个角色，她的哥哥是她的搭档，他正好相反，而她已经决定做某事了。她说，“嗯，你是怎么决定的？”她说，“我就是决定了，但我们必须和董事会以及所有其他人核实。”她说，“不，我们不用。我们就是要做决定。”所以，你会看到一个模式，你会看到一个责任模式。我的书里有一个章节叫做“内化责任”，你会一次又一次地看到《阿特拉斯耸耸肩》中的英雄人物。其他人都在试图找别人来做决定，或者推卸风险。而达吉说，“我负责。这是我做的决定。我对此负责。就像，无论对错，以后都怪我。”而且，你会在埃隆在发射室里听到他这样说。就像，嘿，这是，我们已经识别了一个风险因素。去还是不去。而他，在那一刻，站在价值数千万美元的火箭前，公众看着他发射，他正在计算物理学、风险、经济学、市场价值、公司速度、下一次发射窗口是什么时候，然后他说，“承担风险，发射火箭，我们走吧。”>>就像，一遍又一遍。他独自负责的许多决定都是如此。这就是为什么我认为这些教训如此宝贵。就像，还有谁经历过这样的经历？并打磨了这些教训来传达给我们。>>所以，让我们回到这个想法，关于埃隆如何看待金钱。他说，特斯拉正朝着这样的方向发展，即每一分钟高质量的思考都产生一百万美元的影响。你刚才也提到了。这太疯狂了。这是埃隆说的。如果特斯拉每周收入20亿美元，那么每周7天，每天约3亿美元。有很多情况，一个半小时的会议就使公司的财务结果提高了1亿美元。>>这是地球上杠杆最高的人。就像，有多少成千上万的工程师，有多少数十亿美元的资本，数十亿美元的资本支出工厂，你知道，他说，这让他难以入睡。总有重要的事情要做，他一直在进行优先级排序，他能做的最重要的事情是什么？这就是为什么他没有日程表。这架飞机是他飞遍世界各地，无论什么最重要的事情都要去做。>>是的。我认为在艾萨克森的书里有一个故事，当时他正在和格莱姆斯约会，她接受了他的采访，她说，我发现他躺在床上，我睡着了，我醒来时，他只是坐着，摆出思考者的姿势，他当时在想，当我们睡着时，他摆出思考者的姿势，我醒来时，他仍然摆出思考者的姿势。>>是的。有很多，我的意思是，有很多故事，比如，他打扮好去参加派对，然后他说，“我只是去看看这个，”然后他整晚都在火箭下面工作，穿着燕尾服。有一个很棒的，那是SpaceX历史的早期，他出现了。我想是在一个圣诞派对上，他穿着，我想是，时髦的皮鞋，然后他们说，>>你知道，我们会晚一个小时，我们会晚两个小时，我们不去了。现在我的时髦鞋子都[脏话]了，因为我 got，我简直是，我正在试图帮助建造火箭。>>是的。>>一些随机的>>他的名言。我认为这很棒。这几乎就像一个格言。避免串联依赖。我的意思是，最明显的例子就是，谁同时创办了SpaceX和特斯拉？就像，这太疯狂了。嗯，但这两件事都很重要，所以我要尽力做好。嗯，来自PayPal的故事更具普遍性，那就是，你知道，我们有需要检查的监管规定。我们有需要运行的合作伙伴集成，我们有需要构建的产品。而要做的事情是，一个接一个地做，这最终会变成三年的事情，因为如果你不知道你是否能获得所需的监管批准，你就不会浪费时间去构建产品。而他只是攻击，我们将同时做所有的事情，最大风险，最小时间表。同时做所有的事情，一年内启动，准备出发。嗯，所以这些事情，你知道，沃伦·巴菲特的引语，你不能让九个女人怀孕来生一个孩子。就像，有多少事情你可以连续做来最小化总时间表，是的，这会带来额外的风险，是的，它更昂贵，但回到时间作为最有价值的，这是你真正应该做的，我认为这是为什么这些公司的步伐，它们的加速度如此之高，而且许多伟大的企业家都谈论速度被低估了，埃隆也谈论它，不仅仅是公司的步伐，还有团队本身。所以，他把团队看作是一个向量和。所以，想象一下，每个员工都是一个箭头。箭的大小可能是员工的质量。箭的长度是他们移动的速度。然后埃隆的工作是让他们都朝着同一个方向。所以，他谈论团队有多好，他们有多一致，以及他们工作有多努力，对吧？这就是团队的向量和。而这最终将决定
公司的进步以及他们有多成功。>> 想提一下你刚才提到的几件事，关于他不断强调时间，不浪费时间。>> 但我忍不住注意到，在一集专门讲埃隆的节目里，你提到了让九个女人怀孕。>> 我不知道你是有意还是无意地这么说的，但我们就继续往下说吧。>> 我没有故意漏掉任何东西。埃隆的一句原话是，非常感谢。你无法取代的是时间。几页之后，他说。我必须告诉团队，报废设备或金钱是可以的。报废时间是不可以的。尽量减少浪费彼此的时间，尤其是当你发现像杰出的企业家或杰出的工程师是根本的限制因素时。接下来是，你如何有效地利用他们？他们如何有效地协同工作？我认为埃隆在这方面被低估了，实际上作为一名沟通者。他不像史蒂夫·乔布斯那样是一个非常圆滑的演讲者，但尤其是当你阅读他，阅读一份编辑好的他的讲话稿时，他沟通的清晰度非常高。而且他有一个惊人的习惯。你知道，你经常谈论好的CEO需要多么清晰和重复。好的领导者，好的创始人需要非常清晰地沟通并使团队保持一致。他有一个力量，一个单一的指标，整个团队都在为之努力。而且他非常讲究方法，比如每次会议开始时，我们都要把这个指标放在第一张幻灯片上。这是我们正在优化的东西。所以当他研究自动驾驶汽车时，就是每行驶多少英里不需要干预。当他们研究神经连接时，就是每分钟向大脑植入多少电极？所以总有一个关键指标，团队正在朝着这个指标努力，每一个决定都要经过这样的考量：它是否能推动这个指标向前发展？它是否能推动这个指标向前发展？这是一种非常好的方式，可以统一所有这些努力，让他知道团队正在致力于他所认定的最重要目标，并以他们所能达到的最有效的方式去做，让他们自己保持诚实，不被这些次要目标所分心。>> 是的，我认为这再次是世界一流的沟通。人类能记住的东西非常有限，所以如果你能组织好你的整个公司>> 是的。>> 围绕着一件事，就像，它在变好吗？>> 这就是我们将如何衡量我们的成功。布拉德·雅各布斯创办了八家独立的价值十亿美元的公司。他说，“我一生中认识了许多非常成功的人，他们都有一个共同点。他们的思维方式与大多数人不同。他们所有人，无一例外，都重新调整了他们的大脑，以便在动荡的环境中取得巨大成就，而这些环境往往是常规思维失败的地方。”布拉德注意到，伟大的商业领袖是模式识别者。但如果你看不到你的所有数据，你就无法识别模式。大多数企业只使用了他们 20% 的数据。为什么？因为 80% 的客户情报是看不见的。它隐藏在电子邮件、讲话稿和对话中。这就是 HubSpot 的用武之地。有了 HubSpot，你的所有数据都能汇集在一起，让你看到重要的模式。这一点很重要，因为当你了解得越多，你就会成长得越多。而这是一个永不失败的模式。今天就访问 hubspot.com。那就是 hubspot.com。所以，你和我已经谈了好几个月了。你很慷慨地给了我这本书的早期副本。所以，我们已经谈了几个月关于埃隆的事情。而且你，我想，已经在这次谈话中提到了。你今天早上也提到了。我们当时在喝咖啡。你在电话里也提到了。这个想法是，失败几乎是毫无意义的，只要它不是灾难性的。书里有一句话我觉得很有意思，他说，你做任何事情的时间越长，你累积的错误就会越多。>> 他在谈论他的预测能力，但这也是在培养这些失败。他并不介意过早。他不介意在某个具体预测上出错。他经常说，他说，我很少在预测的具体时间上是正确的，但预测的方向几乎总是正确的。比如我可能晚了一年，可能晚了两年的时间。有时是五年，但当你从宏观角度看待未来的方向以及我们正在努力的方向时，方向正确比具体的断点要重要得多。我想跳到你和我经常谈论的另一个话题，那就是你公开声明的目标之一，就是你想鼓励更多的人去创造，去实际创造能让其他人生活得更好的产品和服务，去创造东西，去创造重要的东西，并尽可能便宜地创造。>> 我在这档播客上采访了托比·卢克，那是我一生中最喜欢的谈话之一。非常有趣。我甚至都没从这个角度去想，在谈话结束时他说，“哦，你和我实际上有同样的工作。我们的工作是激励企业家，创造更多企业家。”他通过 Shopify 来实现这一点。我显然是通过阅读所有这些传记，吸收历史企业家的集体知识，并将其传递给下一代。>> 所以在很多情况下，我确实认为会有人拿起你的书和你的系列书籍，然后说，“等等，我也可以做点什么，”然后把这些想法应用到实践中，即使是以一种小的方式。>> 这一部分只有两页，大概一页半。我认为它非常重要，我几乎把整段都标出来了，但就像，再次强调，这是埃隆的话，非常重要。他说，“我们必须制造东西。制造业被低估了。这很难。我非常尊重制造东西的人。”这是我在这本书或这一页上最喜欢的一句话。他说，这就是为什么它很重要。有些人对经济有一种荒谬的看法，认为它是一种神奇的东西，只会生产东西。让我来告诉那些愚蠢的人。如果我们不制造东西，就没有东西。有些人已经脱离了现实。政府可以向每个人发钱，一切都会好起来的，这种想法是不对的。显然，你不能仅仅通过立法来解决问题。如果我们不制造东西，他说了很多遍，就没有东西。技术进步不是必然的。它不是某种抽象的概念。人类制造技术。>> 如果我们不做，就不会发生。必须有人做真正的工作。>> 我相信这是他在乔·罗根播客上的一个片段，当时我就想，我必须写这本书。>> 多说一点。它让我意识到，他是一个如此清晰的沟通者，这是一个非常重要的想法，我想到了，你知道，我这一代的企业家，我们拥有的领导者，我们崇拜的人，我们创造的内容，而这正是我想要植入尽可能多的人脑中的东西，就像你和托比谈论的，你们的工作是创造尽可能多的企业家，就像你们一样，我坚信创造企业家，我坚信传播好的想法，传播有用的想法，传播正确的想法，就像将知识传播给尽可能多的人。这是一个令人难以置信的重要观念。如果我们都到处制造信息产品，或者尽可能多地收费，同时尽可能少地提供价值，或者开始做商品化生意，或者更糟的是，试图做尽可能少的事情，同时获得尽可能多的东西，或者通过立法获得普遍基本收入，再也不工作，或者别的什么。>> 这不是我们进步的方式。这不是我们成长的方式。这不是我们照顾彼此的方式。我们必须生产东西，建造东西。我认为书中的第一句话是，不要渴望荣耀。要渴望工作。>> 要渴望有用。做一些对所有人类同胞都有益的事情。埃隆既有非常艰辛的，也有非常积极的动机。比如，他同时燃烧清洁燃料和脏燃料，对吧？是的，他试图摆脱他艰难的童年，并向自己证明他有巨大的价值，但他也拥有这些美丽的宏伟抱负，他激励了许多人去做伟大的工作，并帮助他们学习如何以最有效的方式去做。比如，他正在培养和教育整个文化，所有这些将从这些公司出来的企业家。所以，我们已经看到了 SpaceX 的创始人做出了令人难以置信的事情。而这些人的工作强度、速度和远见，我认为将开启一个令人难以置信的下一代企业家。我希望这本书能帮助人们获得这些想法，并选择他们认为重要的东西，以及他们要做什么，和谁一起做，以及如何做。>> 我确实同意你的观点。我认为这是最重要的想法之一。在马克斯·奥尔森的文章中，我喜欢他说的。他说，SpaceX 的产出，尤其是，不是更便宜的火箭。而是经过培训的人去做困难的事情，并将这些想法应用到不同的领域。我认为重要的是制造更多东西，而不是做更多交易，不是去金融领域。就像你拥有地球上最好的企业家，也许是历史上最好的企业家告诉你，这说明了什么？金融和法律领域的人才过剩。太多聪明人去了金融领域。我们应该减少从事金融行业的人。>> 更多的人去制造东西。这是一个黑暗的引语。我们应该减少从事金融行业的人，增加制造东西的人。天哪，这太重要了。制造业在美国曾经非常受重视。如今，它没有那么受重视了，我认为这是错误的。是的。制造汽车是一份体面的工作，这当然是。制造任何东西或提供有价值的服务，如好的娱乐，好的信息。这些都是有价值的事情。然后我将以我最喜欢的部分的引语来结束这一部分。我非常尊重制造东西的人。回到你脑海中的创始人档案，有多少伟大的创始人是在制造东西，制造，建造，搬运实体物品？>> 我想，如果你想到最著名的，就像，看看那些罗伯特·巴伦，他们的名字是众所周知的。只有一位是做金融的，那就是 J. Gold。>> JP摩根。>> 我对此有不同的看法，因为如果你读过我能找到的关于 JP摩根的每一本书。是的。有趣的人物。我发现他父亲比他本人更强大。而且有一个有趣的事情是，当 JP摩根去世时，他的遗产规模被披露了。我忘了数字了。大约是 5000 万，那仍然是一笔巨款，但安德鲁·卡内基说，“哦，这算什么。”他甚至不是个富人。>> 但就像卡内基的钢铁，洛克菲勒的石油，范德比尔特的交通，没有，你知道，他们正在建造东西。他们正在创造，我的意思是，他们基本上创造了整个行业，如果你仔细想想，他们正在建造行业内最好的公司，但他们实际上是在创造行业。>> 埃隆最接近的类比就是那些名字，就像，我认为没有其他人能回到，为什么他如此独特。就像，没有马克·扎克伯格我们也会有社交网络。没有谷歌我们也会有搜索引擎。没有比尔·盖茨我们也会有操作系统。就像，是的，它们是地球上最大的公司之一，而且它们执行得非常好，但我认为它们不是独一无二的。而且我认为我们不会看到像这两家公司那样持久的生命力。>> 他谈论制造业和建造实体东西的重要性，这真是令人耳目一新。>> 我想，他说，制造业的竞争力定义了两个要素：规模经济和技术。如果你最大化你的技术水平和规模水平，那显然将是最具竞争力的局面。这就是为什么这些工厂如此巨大。>> 是的。我的意思是，特斯拉正在美国建造很多东西，现在正在回溯到他们自己的供应链。比如，他们得不到足够的锂，所以他们正在美国建立一个锂精炼厂，正在启动。他们现在正在制造自己的芯片，因为这已经成为一个瓶颈。比如，他们不断地攻击供应链的上下游，尽可能多地这样做，以达到最高效率并降低产品成本。>> 所以我们已经多次提到，他想把技术发挥到极致。>> 是的。>> 并且在最前沿运作。>> 是的。>> 你再次做得很好，找到了一个研究埃隆多年的、我从未听过的引语。他只是在谈论这样一个事实，你知道，如果你正在开发技术，我们是否应该将其推向最大可能水平？然后他举了一个某人没有这样做的例子。他说，这就像制造 F22 战斗机，然后卖给那些把它们滚下山坡互相撞击的人。这不是使用技术的方式。是的，那是他 Zip 2 经历的结果，当时他正在制造软件，然后卖给传统媒体公司，让他们把报纸搬到网上，很久以前。他非常沮丧，不得不卖给一家行动迟缓的老式公司，这家公司在他和客户之间，这就是他从中得到的教训，他一直带着这个教训：直接面向消费者，拥有一切，让客户来最终决定，你想把技术直接带给客户。我如何看待埃隆是，没有工作之外的工作，只有工作。所以他有一句很棒的话：选择一条路并继续前进，比无休止地犹豫不决要好。>> 也是一个关于 PayPal 的事情，尽快做出决定，然后继续前进，就像回到速度，速度就是一切。>> 我关心的是胜利，而且不是小规模的胜利。>> 他是一个有竞争力的人，喜欢赢。我们很幸运他正在做他正在做的事情。他天生的个性会主宰他进入的任何行业。而我们有多幸运，他正在解决人类面临的一些最重要的问题。>> 是的。他可以用他的才能做坏事。>> 是的。是的。我的意思是，这又回到了激励系统，你知道，感谢资本主义。>> 就像拿破仑并没有用他的巨大能量和才华做很多好事，对吧？他赢得了很多土地，也失去了很多土地，很多人死亡。>> 你读过吉米·索尼的克劳德·香农传记吗？>> 还没有。>> 是的。我认为它叫做“思想的玩乐”。>> 是的。克劳德·香农以信息论而闻名，但他在这次传记中有一个很棒的演讲，他赢得了某个奖项，他说，历史庆祝征服者和政治家真是太奇怪了。他说，我们实际上应该庆祝创新者、发明家、工程师，他做了整个演讲，那大概是 60 年前了。>> 是的。克劳德·香农是一个了不起的例子。>> 这是我们已经谈过的另一件事，但我认为它非常重要。这是埃隆。很多创业人才和资金都流向了互联网。汽车、太阳能和太空等其他领域没有新进入者。没有多少企业家涉足这些领域，也没有多少资本投入这些初创公司。这是一个问题，因为创新往往来自行业的新进入者。在一个寡头垄断中，没有人被迫创新。新进入者比任何东西更能推动创新，这就是为什么我致力于在这些行业建立新公司。实际上有一个很棒的故事，我认为是一个非常可复制的、被低估的策略，我认为人们可以真正使用，那就是当他考虑创办 SpaceX 时。所以，这是在他经历过在俄罗斯的不愉快经历后，他正在考虑进入发射市场。他不仅仅是说，“我要创办一家公司。”他所做的是进行所谓的“可行性研究”。所以他召集了一群在伟大运载火箭上工作过的工程师。他开始阅读所有书籍，就像你说的，吞噬了整个书架，与他能接触到的所有人交谈，并安排了一系列与这些经验丰富的工程师的会议，以评估发射市场的潜力。让我们从第一原理开始。让我们从一张白纸开始，在这个市场有什么可能性。几乎在他们通过这项工作得出大规模数量级突破是可能性的同时，他们实际上卖掉了 PayPal。所以他有点像，“好吧，我有很多现金。我们已经和这些专家一起审查了这个想法。”但我认为，值得深入探讨的是，你知道，在这一点上他快三十岁了，甚至不止，他只在软件领域工作过。他本科主修物理，但从未制造过硬件。他基本上是通过阅读书籍、与人交谈和追求目标来学会成为一名火箭科学家。他说，大多数人限制了他们学习的能力。比如，我从未学过火箭科学，但我一路学了过来。他是一个强大的例子，说明了什么才是可能的。你知道，一旦你确定了一个有意义的任务，你就会成为完成这个任务所需要成为的那个人。>> 他显然有很高的能动性。我喜欢从一本传记中了解到的故事是，每个人都多么轻蔑。他们说，“哦，这只是一个玩昂贵玩具的软件 guy。”他就是这样被描述的。>> 我的意思是，那是媒体，也是他的朋友。比如，我敢肯定，他们现在很多人都会否认这一点，但他们都在试图劝他放弃。在这个特定的地方只有一个墓地。人们给他看火箭视频，不是没有人尝试过，只是每个人都失败了。>> 嗯，有很多失败。我的意思是，我发现这个人很有趣，因为关于他所知甚少，安迪·比尔。但安迪·比尔是在另一个行业独立赚钱，然后试图做一个火箭公司，结果烧掉了我估计几亿美元的自己的钱，然后这与埃隆有关的原因是，当他们试图在德克萨斯州找到一个地方来建立时，他们可以租用这个以前被比尔使用的房产，我猜是比尔航空航天公司。是的。>> 然后它就有点像是启动了他们。>> 这实际上是埃隆的一个重要动机，即使我失败了，即使我赔了钱，而这是最有可能的结果，不是一点点，而是很多。他说，我将推动了进步。这是一个重要的任务。带着他将在火星任务上烧掉这些钱的想法。他说，即使我浪费了我的钱来推进太空发射技术的进步，至少我也会取得进步，就像安迪·比尔一样，你知道，留下了一些基础设施，帮助了 SpaceX。就像这些东西确实会建立和复利一样。而且，你知道，回到那种脆弱感，即使企业家在努力推动进步时失败了，生态系统也在前进。就像这是我们拥有的人类系统的美丽的一部分。>> 又一个我从未在别处见过的很棒的引语。我有一个习惯，就是咬下比我能咀嚼的更多的东西，然后就那样带着仓鼠的腮帮子。>> 这是一个很棒的画面。是的。>> 你认为他现在正在这样做吗？>> 是的。是的。我的意思是，就像他继续低估了他的一部分，我认为，他继续加倍下注并承担巨大的风险。比如，他接受了特斯拉那份看似不可能的薪酬方案，每个人都说，“我的天哪，这永远不会成功。”他做到了，获得了历史上最大的薪酬方案，因为它风险最高。现在他又在做同样的事情了。比如，如果特斯拉成为一家万亿美元的公司，他将获得一万亿美元，但如果不是，他就什么也得不到。比如，又一次，一切都押在上面，一次又一次地烧掉船只，把自己的后路逼到绝境，把自己置于一个没有选择，只能全速前进的境地。所以，当我在这里听你说话时，我只是翻阅这本书，看看还有什么有趣的东西。你刚才说的话与我碰巧随机翻到的那一页的副标题完美契合，那一页叫做“理智的边缘”。我只需要读一些东西给你听，因为他太搞笑了。>> 是的。>> 问题。在这么多事情同时进行时，你如何确定优先级？他说，“优先级应该是出于绝望，而不是选择。不是说，哦，让我们坐下来悠闲地决定如何分配这些资源。而是说，这行不通。如果我们不让它成功，我们就会破产。所以，我们最好让它成功。”然后他说，“我感觉我像印第安纳·琼斯在寺庙里奔跑。一个巨大的巨石在追赶你，你需要跳过一个巨大的裂缝。如果你慢下来，巨石就会把你压死，如果你不跳过去，你就会死在裂缝里。”这就是确定优先级。这就是规模化企业家感受到的。就像，当你采访布莱恩·阿姆斯特朗时，听起来就是这样。你知道，他说，“我们找到了产品市场契合点。”而我多年来所能做的就是醒来并活下去，只是努力跟上。比如，服务器着火了，支持工单涌入。我的天哪，我必须跟上。我必须继续奔跑，跳过裂缝。你如何激励团队？我告诉他们，我们必须做到极致。>> 这对我来说很有趣。我住在工厂里三年。他指的是特斯拉的生产地狱。>> 是的。我住在工厂里三年，像个疯子一样在工厂的每个角落奔跑。我和团队住在一起。我睡在地板上。这其实很聪明。我睡在地板上，这样经历困难时期的团队就能看到我睡在地板上，知道我不在什么象牙塔里。他们经历的任何痛苦，我都经历得更多。>> 这直接来自他对军事历史的研究，对吧？比如，将军们从前线领导，将军在哪里，士兵们就会打得更好。比如，这些都是拿破仑的例子，他身体力行。他甚至在那里说，我不仅睡在工厂地板上，我还睡在会议室外面。不是说他睡在工厂里。我采访过那里的员工，他们说，街对面有一家酒店。如果他去酒店然后回来，也没什么问题。他的存在感是一样的。但他希望人们看到他睡在工厂地板上。他不仅不关心个人舒适。他为了领导而牺牲个人舒适，为了工程师的信誉，为了建立信任。这就是他如何从人们那里获得如此多的东西的一部分，这些显而易见的、可见的、有形的、明显的自我牺牲。而且他一次又一次地这样做。他把自己逼得太紧了。我的意思是，理智的边缘。他说，我工作到理智的边缘。>> 你谈到了图拉·莱利，在 2008 年的事情。他有噩梦，他会尖叫着醒来，呕吐。>> 图拉·莱利当时是他的妻子。所以她看到了这一切。他们在床上，他试图睡觉，她却在睡梦中大喊大叫。>> 是的，就像理智的边缘不是一个>> 委婉的说法，意思是“我努力工作”。这是一个赫拉克勒斯式的考验。>> 而且是他书中的直接引语，就在我刚刚翻到的那一页上。我工作到理智的边缘。>> 是的，这是一个非常，我认为，从书和他的生活中可以带走的非常有益的教训。这是，这是创业界的戈加金斯。这意味着，你比你想象的更有能力。你认为你的最佳努力可能只有 30% 的努力，而你实际上可以做得更多。比如，如果你把自己逼到极限，你就能充分利用时间。我不是说这是每个人的正确道路。我认为有些人是杰森，有些人是埃隆·马斯克。>> 我不认识还有谁能承受他所承受的痛苦和折磨。>> 是的。>> 我想不出另一个在世的企业家。>> 不，但人们可能比他们目前承受的更多。如果它不是一个蓝图，它是一个例子，说明什么才是可能的，对吧？>> 是的。它也，我认为，它是一种解药，可以消除嫉妒。比如，我不想经历他所经历的。这使得很容易说，“我不想和他竞争。”>> 但它确实展示了什么才是可能的。比如，这就是最大努力真正看起来的样子。我认为这是一个非常有用的教训。>> 是的，最大努力，始终如一，这是我真正看待他的方式。我刚刚又发现了一段我划了线的段落。我认为它将所有这些想法联系起来。我们谈论的是他痴迷于速度，痴迷于控制，如果你痴迷于控制，它就会导致垂直整合。然后你真的应该从一张白纸开始设计，并以第一原理的方式去做。他说，特斯拉有很多垂直整合。我们自己制造电池组、电力电子设备和驱动装置。我们进行了垂直整合，因为我们需要的速度比供应链快得多。这是一句很棒的话。你在多大程度上依赖于传统的供应链，你就继承了传统的限制，包括它们的速度、成本和技术。他在谈论特斯拉。同样的事情也适用于 SpaceX。>> 如果你依赖现有的供应链，你就无法取得数量级上的改进。我们今早谈到的一个最有趣的事情是，找出限制因素并解决瓶颈问题，这几乎是显而易见的，对吧？>> 没有人这样做。一，人们不这样做，但二，它比乍一看更微妙，对吧？比如，如果限制因素是能源，那么，什么是峰值负载？它来自哪里？什么是最具成本效益的东西？比如，哦，如果涡轮机是做这件事最便宜的方式，那么，谁在制造涡轮机？它们来自哪里？它们在哪里？>> 涡轮机的哪个部件使其更难？所以，他举了一个例子，并深入研究了。比如，实际上有一个加工零件是涡轮机的叶片，它是发电机的便携式部件，是目前 XAI 计算基础设施的瓶颈。所以，它实际上是制造一个东西的一部分，一直深入下去，并以极高的特异性找出瓶颈所在。>> 这很有趣。能再给我解释一下吗？所以他正在寻找 XAI 的限制因素。>> 是的。限制因素是能源，对吧？比如，我们买了芯片，我们需要建筑。这是他在运行第一个超级集群时。有人告诉他，这个建筑需要两年才能投入使用。他说，“不行，如果我们不这样做，就会有一个断点。如果我们不在 90 天内完成，我们就完了，或者 6 个月，我们可能就完了。”他们启动了整个项目。他们在孟菲斯找到了一个建筑。他们从 Nvidia 购买了芯片。然后他们需要冷却和电力。你不可能在 6 个月内完成电网互联。所以你该怎么办？你去找这些涡轮机，这些燃气涡轮机，它们就像便携式发电机，然后你把它们沿着建筑的一侧排列起来，而且你无法安装那么多冷却设备。所以他去租用了移动式冰箱卡车，把它们排在建筑的另一侧。>> 所以，这就像，如何最快地完成这件事，以及限制因素是什么，限制因素的限制因素是什么？比如，一直深入下去，找出真正的攻击点，就像五 Ws 一样，一直深入到找出限制因素的限制因素的限制因素，这有点像，只是关注最小的细节。>> 是的。>> 这也是我认为非常重要的一点。他说，大多数人不会有意识地注意到小细节，但他们会在潜意识中注意到。你的大脑会接收到整体印象。你知道某样东西是否吸引人，即使你可能无法确切地说出原因。这种感觉是许多细节的总和。我们大多数人对此的体验是，“那很难看，”或者“那很漂亮，”或者“哇，那很优雅，”或者“但是，”但我们无法分解原因。注意小细节，训练自己去注意到它们。当我读到那部分时，我想到了，我认为史蒂夫·乔布斯可能是历史上最擅长此道的人，他有一个很棒的方式来描述这一点。他说，一个伟大的产品比它必须的好。>> 是的，我认为埃隆在设计感上被低估了。比如，很多时候你听到埃隆的引语，听起来就像史蒂夫·乔布斯会说的那样。设计中有一个重要的部分，尤其是在汽车方面。>> 而且他把它看作是一个算法，对吧？比如，产品之间必须存在某些特定的比例，或者它需要在内部看起来比外部更大。>> 他绝对坚持这一点。而且有一些故事，尤其是在早期特斯拉，他对于设计决策非常不合理，他只是指出来。“必须是这样，否则它就不够好。它不够漂亮。它不够美观。”就像史蒂夫·乔布斯非常坚持，“不，在那台电脑上放一个把手，因为它改变了人们与这个有点陌生的新机器的关系。”当我读你的书时，我想到了一点，你知道，这个想法是，我们将有一个单一的组织原则来跟踪这个特定产品或这个特定公司的进展。它有点把事情分解成一个单一的目标或一个单一的重复。萨姆·沃尔顿的自传中有这样一句我非常感兴趣的话，因为我们正在谈论，你知道，埃隆不仅创办了公司，现在这些公司已经规模化了。>> 是的。>> 而萨姆说，听着，人类天性就是把事情复杂化。随着你的公司发展，你将增加官僚主义，而你作为创始人的工作就是把官僚主义赶回去，你将把它赶回去，它会再次出现，你将把它赶回去，这种潮起潮落永远不会停止。埃隆在书中谈到的一种方式，我认为很有趣，他只是说，对于任何公司，你只需要问自己一个非常简单的问题。我们现在所做的努力，我们所付出的努力是否能带来更好的产品或服务？如果不能，那就停止这些努力。这是一个很容易被遗忘的真理。比如，特斯拉不打广告。他们只是把所有的钱都投回产品，或者投回下一个产品。有一些关于他和他的表兄弟做 Solar City 的故事，因为 Solar City 是一个非常注重销售的组织。比如，挨家挨户销售，他们不太关注产品差异化，而他只是，他在董事会，他就像个疯子一样关注他们的产品，然后他说，为什么这些夹子存在？为什么这些屋顶安装起来这么慢？为什么安装成本这么高？他采取了那种超级史蒂夫·乔布斯式的做法，制造一个漂亮的产品。让它成为一个明显更好的东西。>> 摆脱那些销售人员。我不想让这个组织更擅长销售平庸的产品。我想让它更擅长创造一个能自己销售的优秀产品。这就是他的全部理念。>> 是的，我喜欢你说的观点，即他将相同的想法应用于产品层面和公司层面。所以，这个想法是，他就像，请在简化和删除方面做到极致。这就像在产品和公司中一样，这是一个很棒的，他用不同的方式重复了同样的想法，我认为这很有趣，比如消除那些不必要的，以解决关键问题。所以他举了一个例子，他在说什么？早期版本的星舰甚至没有门。我们不需要门。我们需要超级专注于进入轨道。门只是不必要的复杂性。前十艘船或更多，我们不会从轨道回来。所以，再次>> 理解失败是其中一部分，我们正在寻找极限，或者我们会失败。>> 然后他又说，天才的移动部件最少。要扩展复杂的东西非常困难。所以他说，规模本身就有价值。例如，控制小型火箭的同一台计算机也控制着大型火箭。电子产品的重量百分比在小型火箭中很重要，但在大型火箭中却变得微不足道。>> 是的，这与他应用于工厂的逻辑相同，对吧？比如，规模的内在价值。就是制造一个极其巨大的东西，并尽可能地减少固定成本。以及销量价值，比如实现这些飞跃，你知道，这就是为什么他们从跑车开始，因为你可以在小批量时拥有一个盈利的单位，然后是 Model S，然后是 Model 3，他用火箭做同样的事情，从 Falcon 1 到 Falcon 9。>> 能够通过不同的产品、不同的汽车来排序策略，并在每个稳定的均衡点上实现盈利，这对我来说是一个非常重要的部分，尽管人们谈论他是一个有远见的人，并且建造了这些产品。他仍然非常经济地做事，我认为这是他天才中被高估或低估的部分。>> 另一个你在书中做得很好的地方是，你给出了同一个想法的多个例子。>> 而且所有这些想法都相互关联，所以他谈论了为什么他们移除了起落架？我认为这是星舰 3。>> 他再次说，我们试图思考物理的极限。起落架的问题是它们增加了质量。我们需要在再入期间保护它们，并且我们需要将一个巨大的火箭从它着陆的任何地方运回发射台。这很棘手。我试图思考极限。实现可重复使用的最快方法是什么？那就是降落在发射台上。所以他谈论，你知道，飞机着陆然后立即起飞。这就是我们想要的火箭。那就是降落在发射台上。为什么不让它降落在它发射的塔架的臂上呢？所以，再次，这是一个疯狂的事情。当我们第一次谈论它时，听起来像疯话。埃隆的直接引语是，定制建造一个巨大的塔架来捕捉有史以来最重的飞行物体，用机械臂。把它从空中抓出来，但我们做到了。这是一个史诗般的景象。巨大的机械臂抓住巨大的火箭。这是一个很棒的故事，因为它体现了几个不同的东西，对吧？有思考极限的部分。比如，什么是柏拉图式的理想？如果我们只是做梦，它能有多好？然后它看起来是不可能的。他有一个非常具体的策略，当他在探索时。他说，什么是荒谬中的可能性。所以他提出了这些疯狂的想法，然后扔出去。人们说，那太疯狂了。那行不通。那太荒谬了。他问，“需要什么？不要告诉我不行。告诉我需要什么。需要什么才能让它成为可能？”他发现，而且这种情况反复出现的故事是，起初看起来不可能的事情，人们会反对，他会给它一天的时间。然后人们开始思考。然后他问更多的问题，更多的问题，再次问需要什么。然后，在一周内，人们开始说，“等等，这可能是可能的。”>> 而且我认为他已经经历过这种循环足够多次了，以至于人们会说，“不，那太疯狂了，”他们会驳回它，他会反驳，他说，“需要什么？”他说，“做头脑风暴。”他说，“花一天或一周的时间来设计它。假设它是可能的，然后开始工作，看看你能走多远。”很多时候，看起来不可能的事情，他会说，没有基本的物理定律表明这是不可能的。我认为所有这些实际上都回到了他相信工程就是魔法，而物理定律是魔法的极限。所以，不是类比，不是我们以前设计过什么，不是我们已经解决了什么问题，不是我们当前的方法让我们实现了什么，而是理论上可能的最大极限是什么？而他只是不合理地尽可能地推动。他一次又一次地看到，当他坚持这一点并问，“需要什么？”并说，“继续努力。我知道这很难。继续努力。你只需要坚持下去。没有理由说这不可能。向我展示为什么它不可能，或者继续努力。而人们对这些推动做出了回应，并一次又一次地实现了看似不可能的事情。我认为你写的这本书非常重要。我想做的是，我将购买一千本。>> 我会在节目说明中留下链接。所以，也许点击这个链接的前一千人，我会为他们买一本这本书，因为我认为，你所做的就像，想想这有多疯狂。埃隆有 35 年的创业生涯，或者差不多。你花了 5 年时间和数千小时，将他关于如何建立公司、产品和新技术的心态提炼成一本书，一个人可以在 5 小时、10 小时内读完。>> 这价值连城。我想以对你和我来说最重要的事情，以及我们都在努力做的事情来结束我们的谈话。我做这个新节目的全部原因就是为了庆祝资本主义。这是一封写给资本主义的情书。就是，嘿，你知道吗？如果你想要一个榜样，何不找一个创办了一家公司，制造了一款产品，让别人的生活变得更好，为员工创造了财富，为自己和家人创造了财富的人呢？这些事情应该受到赞扬。这正是埃隆所说的。所以，我想在这里结束。他说，为大量的人建立和交付有用的产品是极其困难的。一家已经交付产品的公司和一家没有交付产品的公司之间有天壤之别。这是天壤之别。如果你创造了伟大的产品和服务，创造了财富，那应该受到赞扬。你提高了国家，甚至可能是全世界的生活水平。感谢你写了这本书。感谢你花时间进行这次谈话。>> 感谢您的邀请。我很荣幸。>> 希望您喜欢这一集。请记得在您收听的任何地方订阅并留下评论。而且请务必收听我的另一个播客“创始人”。近十年来，我一直痴迷于阅读历史上最伟大的企业家的 400 多本传记，寻找您可以在工作中使用的想法。您在本节目中听到的大多数嘉宾都是通过“创始人”找到我的。