Entrepreneurial Marketing by Hermawan Kartajaya & Jacky Mussry #HKLectureSeries3

Kali ini saya akan bicara mengenai episode 3 HK lecture series, ketiga tentang entrepreneurial marketing. Saya bersama Dr. Jack Musri. Dan kalau lihat seluruh buku ini, seluruh buku ini, buku yang saya tulis dengan Prof. Philip Kotler, the father of modern marketing, bisa dibagi tiga ya.

Jadi, yang episode 1 tentang key element of marketing, yang kategori 2 teknologi marketing bersama Iwan Setiawan, yang ketiga entrepreneurial marketing bersama Dr. Jackie Musri. Intinya apa entrepreneurial marketing itu? Karena pada waktu saya mulai Marplus itu, saya percaya bahwa bisnis itu adalah marketing plus yang lain, makanya namanya Marplus, marketing plus yang lain ya. Setelah bertahun-tahun jalan, saya ingin mengembangkan supaya plus yang lain-lain itu lebih jelas; marketing tambah apa gitu, tambah Finance dan ditambah Operation. Jadi sekarang kita meningkat. Jadi kalau dulu pada waktu 1990 saya mulai Marplus itu sebagai marketing plus lain-lainnya, sekarang sudah semakin jelas bahwa marketing [Musik] ditambah Finance. Karena marketing itu kan sebetulnya bottom line—oh, top line, bukan bottom line—top line, top line, dan Finance itu bottom line. Jadi kalau kita cuma pintar menciptakan top line, kemudian tidak pintar menciptakan bottom line, gak ada gunanya. Itu bukan bisnis namanya itu. Jadi, marketing yang baik dan benar adalah marketing yang terjamin bottom line-nya. Jadi, marketing tanpa Finance gak ada artinya. Tapi sebaliknya, kalau kita hanya konsentrasi pada bottom line, pada Finance saja, bahaya. Karena kita tidak tahu cara menciptakan bottom line itu. Jadi, kalau dengan mengawinkan marketing dan Finance itu, sebetulnya kita merangkum apa yang harus kita lakukan dan hasil apa yang kita harapkan. Ini apa ya? Ini merupakan penyempurnaan daripada marketing tok. Orang sering bilang yang bisnis model, tapi buat saya bisnis model itu ya strategic marketing, strategic marketing, strategic marketing itu ya bisnis model. Dan kalau kita bicara mengenai strategic Finance, ya mulai dari Balance sheet sampai income statement, sampai ke cash flow dan sampai akhirnya corporate value; berapa harga daripada suatu perusahaan di market itu baru komplit. Kalau cuma Balance sheet, income statement, dan cash flow belum apa-apa. Artinya kita melakukan semua ini kan tujuannya supaya akhirnya perusahaan kita itu harganya berapa, value-nya berapa di pasar. Itu yang saya maksud dengan marketing dan Finance. Nah, di tengahnya, di tengahnya ini apa? Ada yang disebut Operation. Nah, sesudah marketing dan Finance itu kita padukan, apa yang harus kita lakukan, bisnis model apa yang kita pakai, strategi marketing apa yang kita pakai, dan hasil yang kita harapkan adalah seperti ini, maka cara melaksanakannya gimana, Operation sehari-harinya gimana.

Jadi, dengan demikian, di dalam, dalam model entrepreneurial marketing ini otomatis ada satu, dua, dan tiga; yaitu satu marketing, dua Finance, dan tiga adalah Operation. Sederhana aja. Ini bisnis itu ya. Ini sebetulnya banyak yang tanya, loh, di mana letaknya sumber daya manusia? Kan sumber daya manusia itu sangat penting ya kan? Di mana letaknya teknologi? Karena teknologi itu sangat penting. Buat saya letaknya ada di sini; ini Human, dan di sini Tech. Jadi yang saya sebut dengan Operation di situ adalah ketika sebuah perusahaan menjalankan operasinya, termasuk ya Operasi [Musik] marketing, termasuk operasi marketing. Jadi Operation itu mestinya artinya dari hulu sampai hilir, hulu sampai hilir, hulu sampai hilir. Jadi, dari upstream sampai [Musik] downstream; beli barang bahan baku di sini, kemudian diolah, terus didistribusikan sampai akhirnya sampai di customer. Nah, ini bedanya barangkali pemikiran kita dengan pemikiran orang lain. Buat saya yang namanya proses itu dari sini sampai sini. Proses marketing itu dari sini sampai sini. Jadi kalau 9 elemen marketing—segmentation, targeting, positioning, customer management, differentiation, marketing mix, selling—itu adalah product management, brand, service, proses itu adalah brand management. Maka yang saya maksud dengan proses itu adalah dari hulu sampai hilir. Jadi kenapa kok masuk brand management ya? Karena sebuah brand itu image-nya ditentukan dari sini sampai sini, bukan cuma ini tok. Kalau orang bilang proses di dalam marketing itu cuma ini tok, saya beda. Yang namanya marketing itu ya dari sini sampai sini; pemilihan bahan bakunya yang mau dipakai, cara pengolahannya, dan cara mendistribusikan akhirnya sampai di customer. Jadi jangan salah, walaupun pertamanya segmentation, targeting, positioning mulai dari sini dulu, customer management, customernya yang mau dituju mana, produk yang mau diberikan apa. Ah, kalau sudah mulai product management kan mulai dari sini sampai sini. Brand management itu adalah brand yang dipengaruhi oleh the whole proses dari upstream sampai downstream dan dimengerti oleh customer secara umum ya. Jangan keliru. Ini ada kaitannya dengan entrepreneurial marketing. Jadi sekali lagi, entrepreneurial marketing itu adalah kalau kita bicara mengenai tiga hal, yaitu marketing secara umum untuk menghasilkan top line yang harapannya bisa menghasilkan result yang namanya bottom line. Tapi bagaimana ini bisa kayak begini ya? Harus lewat middle line. Buat saya ini top line, bottom line, ini middle line. Jadi Operation ini sangat penting karena dia dari hulu sampai hilir; dari pembelian barangnya, bahan bakunya, sampai proses produksinya, sampai dijual, distribusi sampai bawah. Jadi Operation ini menjadi penting ya.

Nah, sekarang di dalam buku entrepreneurial marketing nanti yang akan diterangkan oleh Jackie, kita masuk lebih dalam. Apa unsur yang harus ada di dalam marketing dan apa unsur yang harus ada di dalam Finance? Nah, unsur yang harus ada di dalam marketing yaitu yang namanya CI. El. Orang marketing itu harus kreatif, orang marketing itu harus inovatif. CI itu menjadi yang utama. Kalau orang marketing itu cuma PI, productivity improvement, bukan creative innovation, maka pengertian saya bagaimana kalian bisa productivity-nya diimprove terus kalau gak pernah kreatif dan tidak pernah inovatif? Kreatif itu ide baru, inovatif itu solusi baru. Tidak semua ide baru menjadi solusi. Hanya dengan CI yang bagus maka bisa diharapkan ada peningkatan produktivitas. Tetapi kalau tanpa CI, productivity itu improvement-nya akan terbatas. Ada improvement tapi tidak terlampau improvement buat saya. Karena itu cuma: hari ini saya bisa membuat 9 unit dalam waktu 1 jam, besok saya bisa membuat 9,5 unit karena gak rata, kadang-kadang 9, kadang-kadang 10, sehingga rata-ratanya 9,5. Tapi kalau mau loncat, hari ini saya bisa membuat 9, terus besoknya membuat 15 dalam waktu yang sama, harus ada ide baru, kreatif baru, dan ada solusi baru, Innovation. Dan kalau CI itu sudah dicoba memang sudah merupakan solusi baru, maka harus ada entrepreneurship yang betul-betul menseport. Ayo dibikin gede-gedean! Ide CI tadi dibuat gede-gedean, itu namanya entrepreneurship yang membedakan diri dengan professional management. Jadi entrepreneur sama profesional ini beda jauh, tapi saling melengkapi. Karena kalau benar kerja tanpa profesional ya gak bisa. Bisa melihat kesempatan, ini selalu melihat ancaman. Jadi, nak berani-berani bergerak, nak berani nyari ide baru. Profesional itu, profesional itu nak berani kreatif, gak berani Innovation. Makanya kalau kalian di sini profesional terus di disuruh berjiwa entrepreneur, berarti walaupun kamu profesional, jangan cuma menunggu jobdes. Diharapkan CI, bukan cuma PI gitu. Kalau kalian profesional terus hanya bisa meningkatkan produktivitas dikit-dikit, itu namanya profesional yang mengikuti manajemen system yang ada. Kalau leadership gak ada sistemnya. Ini, ini visioner leadership, itu visioner leader, itu visioner. Saya: pokoknya sampai situ, sampai situnya pakai cara apa terserah aja, pokoknya sampai situ gitu. Kalau manajemen kan gak harus gini, harus gini, harus gini, harus gini, harus gini, harus gini, harus gini. Makanya di sini enggak terlalu detail di dalam professionalism dan management. Makanya ketika dicari di Google, “Marplus is a good form or not?”, jawabannya Google gini: “Yes, is a good form, tapi some employees complain that the management is very poor.” Ya, memang iya, manajemennya poor karena gak ada job description yang jelas, gak ada step-step-nya yang harus dituruti. Karena kalian diharapkan untuk creative innovation, kalian diharapkan menjadi entrepreneurial professional, diharapkan menjadi seorang leader, manager termasuk memanage diri sendiri dengan cara leadership. Jadi manajer itu nak punya vision, nunggu atasan aja disuruh apa ya sudah dilakukan. Kalau leader itu gak usah nunggu atasan, walaupun dia masih di bawah, malah dia menunjukkan kepada atasannya. Jadi siapa bilang leader itu harus di atasnya yang dipimpin? Gak. Kadang-kadang di bawah, tapi mengesankan kepada atasannya. Kalian atas bawah itu karena biasa dengan manajer ya, memang di dalam suatu institution ada susunannya, harus menghormati manajer, harus respek dan sebagainya, karena nasib kita dipegang oleh manajer. Tetapi di sini sebetulnya diharapkan kalian itu berada di mana pun, yang paling bawah sekalipun, baru masuk sekalipun, kalian harus bisa menunjukkan bahwa kalian berani punya ide baru, punya solusi baru, punya entrepreneurship yang bisa ngelihat opportunity, ngambil risiko, dan berani kolaborasi sama [Musik] orang. Jadi diharapkan orang marketing itu SIEL, diharapkan orang marketing itu SIEL. Jangan sampai orang marketing itu PIBM, productivity improvement professional management. Kalau orang marketing itu cuma PIBM, terbatas. Ini yang saya maksud dengan model SIEL, PIBM, supaya kalian paham maksud saya apa gitu. Tapi kalau orang Finance ya diharapkan lebih ke PIBM, nak boleh terlalu SIEL. Bukan nak boleh kreatif, loh, boleh. Apakah orang marketing tidak boleh PIBM? Boleh, tapi dia menjadi standardized marketing guy. Kalau di ruang-ruang kuliah kalian diharapkan menjadi profesional, iya kan? Diharapkan nanti mengikuti manajemen yang bagus, yang mengikuti manajemen yang bagus itu ya ikut aturan secara buta huruf—bukan buta huruf, blindly—jadi mengikuti secara apa adanya. Tetapi kalau di sini diharapkan kalian entrepreneurial professional. Profesional, profesional harus menghormati senior, tapi harus punya ide baru, mengajukan solusi baru. Kalau gak diterima ya sudah, Anda harus kembali lagi kepada hierarki manajemen, pasti. Tapi kalau kalian tidak berani menunjukkan creative idea dan menawarkan innovative solution, berat. Nah, jadi CI sama PI ini saling membutuhkan, I sama I ini saling membutuhkan. Innovation kalau gak di-improve juga gak bisa. Innovation itu lompatan, cara, solusi baru yang belum tentu sempurna, harus di-improve juga baru jadi inovasi yang sesungguhnya. Mana ada inovasi yang tidak di-improve? Tapi inovasi kadang-kadang salah juga ya. Kalau inovasinya salah ya, nak usah diteruskan. Sampai entrepreneurship. Entrepreneur itu ngelihat ini CI, ini mana, ini yang bisa diteruskan, sehingga dia sebagai leader dia bisa menunjukkan visi. Oke, ini tak pakai sama saya. Jadi buat saya entrepreneurship itu masih kalah sama leadership. Karena akhirnya itu [Musik] leadership. Kalian bisa entrepreneur, tapi kalau gak punya sifat kelideran, tamak cari uang terus, cuan terus, tapi leadership itu membuat Anda ingat bahwa cuan ya cuan, uang ya uang. Dari entrepreneur itu mesti ada hasilnya, tetapi arahnya mesti arah yang baik. Balik lagi ke marketing 3.0 tadi, Nabi Muhammad, balik lagi kepada impact. Jadi mudah-mudahan ini ngerti ya, kaitannya antara teknologi marketing dengan entrepreneurial [Musik] marketing yang jarang diomong-omongin, biasanya diterangin sendiri-sendiri. Nah, kalau kalian sekarang melihat ya, inilah kaitannya SIEL dengan PIBM. Buat saya di sini ada putaran kecil; kreatif, ide jadi innovative solution, innovative solution di-improve. Apanya yang di-improve? Productivity-nya. Kalau productivity-nya sudah di-improve, improve, improve terus, kemudian gak maju-maju, oh berarti perlu ide baru lagi, kan? Terus ini sebab kalau ini putaran satu kali sampai produktivitasnya improve tapi sudah puas terus tidak kreatif ide lagi, ya itu SIEL-nya berhenti. Sudah. Begitu juga di sini, ini ada putaran kedua. Seorang entrepreneur berani nyoba solusi baru, berani nyoba solusi baru karena dia melihat kesempatan. Profesional melihat ancaman. Ini kesempatan, ini ngambil risiko dan bila perlu kerja sama-sama orang, gak saya lakukan sendiri. Nah, saya lakukan dalam rangka visi saya ke depan. Manajer kan gak punya visi. GM-nya ngomong apa, manajernya melakukan ya, top-down. Jadi kalau leadership itu bisa bottom-up. Seorang tukang sapu bisa menunjukkan leadership dalam nyapu, tunjukkan dia sama bosnya gini: cara nyapu pakai alat yang baru ini bisa begini-begini. Bosnya bilang, “Wah, iya, hebat kamu!” Jadi kalau leadership bisa bottom-up, tidak selalu bottom-up. Tidak selalu yang bawah ngajari yang atas, tapi saya sangat mengharapkan leadership itu dari bawah. Kalau atasan memberi kesempatan kepada bawahan punya ide itu biasa, tetapi bagaimana kalau kalian junior, ada di bawah, tapi kalian bisa menunjukkan dengan cara yang cocok, tidak kurang ajar, tapi sampai atasannya mengakui, “Anak ini selalu punya ide baru, ini selalu punya solusi baru yang masuk akal.” Tetapi kenapa kau ide baru dari bawah itu tidak selalu bisa diterima ya? Karena atasan itu melihatnya lebih luas, ada consideration lain yang bisa dipakai untuk membuat usulnya tidak disetujui. Ya, kamu mikir begini bagus, tapi nanti dulu, ini ada pertimbangan lain ini ya. Nah [Musik] jadi SIEL dan PIBM ini adalah dua hal yang bertentangan, tetapi bisa dipersatukan. Karena creativity harus dibuktikan bahwa creativity itu bisa meningkatkan productivity. Innovation harus di-improve. Entrepreneurship harus dijalankan oleh seorang profesional, seorang leader. Tidak ada manajernya juga gak bisa. Tetapi selain itu bisa juga pengertian bahwa CI harus ada I-nya. Kreatif, ide harus ada innovative solution. Innovative solution itu bisa diperbaiki, diperbaiki, productivity meningkat terus, balik sini lagi, di sini juga gitu. Kalau sudah mulai dijalankan secara besar-besaran untuk menuju visi daripada leadership, leader ke mana? Leader itu harus dibantu manajer yang sehari-hari menjalankan, kemudian manajer itu perlu profesional, iya toh? Lulusan mana, lulusan mana? Seperti orang buka restoran ya, harus ada profesionalnya, chef-nya. Chef-nya lulusan sekolah pariwisata, jurusan chef. Tapi masalahnya ada chef yang secara profesional dia belajar begitu masak ayam mestinya begini, tapi dia bilang sama bosnya, “Bos, saya nyoba sendiri ini ada cara kayak gini atau saya baca sendiri itu di mana gitu, ada cara ayam itu bisa dibeginiin loh, Bos.” Bosnya lihat, “Iya ya, kamu hebat!” Tapi bisa ditolak juga, gak bisa. Ini ayam kalau dibeginiin ini ya bagus, tapi nak cocok sama hotel kita? Hotel kita branding positioning-nya nak ke situ. Mungkin kamu kalau jual di pinggir jalan ya gak apa-apa, silakan. Kalau kamu punya restoran sendiri nanti buka sendiri gak apa-apa, di sini jangan, bisa gitu ya. Jadi mudah-mudahan ini bisa ngerti ya, di mana marketing sama Finance itu memang seolah-olah bertentangan, tapi mesti dipersatukan. Karena apa yang dilakukan di marketing itu harus diekspektasikan apa di Finance, dan akhirnya top line dan bottom line ini harus masuk di dalam Operation [Musik] middle line. Nah, di dalam middle line ada namanya QCDs; quality, cost, delivery, dan service. Apapun yang dilakukan, mau marketing operation, mau purchasing operation, mau distribution operation, saya akan bilang dari upstream sampai downstream harus ada quality. Purchasing apa? Quality-nya ya di dalam membeli itu harus dapat dari supplier yang bagus. Kalau production operation apa ya? Step-step-nya mesti bagus. Kalau distribusi sampai ke bawah ya otomatis barang itu didistribusikan secara berkualitas supaya sampai di customer secara bagus. Tapi cost-nya berapa untuk membuat bagus itu? Itu namanya cost. Cost itu bukan price, cost itu adalah cost kita sendiri. Tapi kalau cost-nya itu sudah rendah, kalian punya kebebasan mau margin 10%, mau margin 20%, margin 30%, barangkali masih kompetitif. Tapi kalau cost-nya sudah gak bisa, kalau sudah gak bisa bersaing ya gak bisa. Jadi buat saya Q dan C itu adalah dua elemen yang bagus yang penting di dalam hulu sampai hilir, dan D-nya, delivery time-nya gimana? Pendek atau panjang? Dan S-nya gimana? Servisnya bukan cuma pada penjualan, bagaimana pada purchasing operation? D dan S itu kalau kalian pesan sekarang kapan? Berapa hari lagi baru datang? Itu delivery-nya. Kalau kalian hubungannya bagus sama supplier, saling percaya mungkin cepat diutamakan. Kalau gak ya susah [Musik]. Servis bisa gak menservis vendor? Bisa. Kita ngajak makan-makan vendor, vendor kita kita ajak makan-makan, malahan kita beli sama dia, tapi kita ajak makan-makan supaya lebih terjamin. Kita servis dia supaya dia ngasih pelayanan kepada kita lebih bagus. Itu D dan S untuk purchasing. Sedangkan di production bagaimana yang di tengah? Kan cuma bisa dibagi tiga; purchasing, production, sama selling gitu aja. Kalau di tengah gimana? Bagaimana di situ ya? Waktu yang diperlukan dari barang mentah masuk sampai jadi itu gimana? Kalau di otomotif katanya 1 menit, 1 menit satu mobil karena ada otomatisasi, ada macam-macam, ada percampuran antara human dan teknologi. Servis apa yang kita mesti berikan ya di antara orang-orang yang terlibat di dalam production tadi, yang hilir memberikan servis kepada yang hulu supaya yang hulu ini bisa mempercepat hasilnya kepada ke hilir. Hilir harus menservis hulu supaya hulu itu lebih cepat masuknya supaya lebih bagus kerjanya dan sebagainya. Begitu juga otomatis kalau kalian mendistribusikan barang kepada customer itu otomatis supaya dia mau pesan sama kita, kita mesti menjamin delivery-nya cepat, mesti menjamin servisnya bagus. Jadi dari hulu sampai hilir itu ada delivery, service, ada quality, ada cost. Jadi jangan keliru.

Nah, kalau kita hubungkan semua, maka apa yang dirancang di sini dengan CIEL, hasilnya di sini memang secara Finance harus PIBM. Karena nanti productivity improvement, professional management itu dinilai dari rasio-rasio keuangan. Nah, dalam pelaksanaannya dari hulu sampai hilir itu QCDs. Nah, itu ada di dalam buku yang pertama yaitu entrepreneurial marketing dan ada di buku kedua, Reimagining Operation Excellent. Cuma di dalam buku kedua kita bilang kalau CI itu yang paling menonjol dan I itu adalah [Musik] perusahaan-perusahaan, perusahaan-perusahaan Korea. Kalau ini Jepang. Karena Jepang itu percaya pada improvement pelan-pelan, pelan-pelan, pokoknya mantap. Kalau Korea itu cepat, pokoknya ada ide baru, berani dia jalan. Samsung itu punya banyak creative innovation ya, bikin televisi yang melengkung, sekarang gak ada lagi. Tapi kalau HP fold itu terus tambah lama bagus, sekarang fold, F, full fold, full fold lebih lebar bawanya, gampang. Itu creative innovation bukan dari barat, ini bukan dari iPhone juga. Jadi antara Korea dan Jepang ini harus dipersatukan. Nah, entrepreneur leader itu India, banyak contoh dari perusahaan-perusahaan India yang mempunyai visi. Tata itu mempunyai visi dari dulu, “Saya mesti bergerak bersama India,” katanya. “Pemerintah India ini menuju ke mana, saya ngikuti aja.” Benar juga, pikir-pikir. Kalau Anda tidak sejalan dengan pemerintah ya gimana Anda mau gede? Jadi kalau kita sejalan dengan apa yang di ini pemerintah, otomatis prioritasnya pemerintah ada di situ. Itu Tata, “Go with the nation,” katanya. Dia go with the nation. Ya gak gitu persisnya, tapi artinya begitu. Jadi dia bikin bisnis apapun ya dia punya visi leader dan entrepreneur, dia ngambil risiko, berani ngambil risiko. Orang India itu entrepreneurship-nya luar biasa. Coba lihat aja di Silicon Valley banyak sekali orang India di situ, berani tinggal di mana-mana, seluruh dunia. Kalau kita sudah gak berani tinggal di mana-mana, tinggalnya ya di kota yang ada, di desa yang ada ya sudah, ya sudah menganggap diri kita ini yang paling pintar sedunia ini. Kalau lihat orang lain barusan, “Oh iya, itu orang India berani sekali di mana-mana.” Kalah is jadi penantang untuk Trump, ngelawan Trump juga berani, kalah ya gak apa-apa gitu. Rishi Sunak jadi Perdana Menteri Inggris, walaupun tidak lama, itu menunjukkan bahwa orang India itu entrepreneur dan berapa yang juga menjadi leader dan cukup lama punya visi. Microsoft, Google dan sebagainya dan oleh pendirinya yang orang Amerika diserahkan orang India untuk jalan CEO. Itu bukan cuma manajer biasa, dia seorang leader manager, bahkan dia seorang entrepreneurial leader. Kalau CEO cuma professional manager gak bisa sudah. CEO mau professional manager, bahkan di bawah pun sebetulnya diharapkan menjadi entrepreneur leader, apalagi jadi CEO. CEO harus bisa menggabungkan entrepreneur leader dengan professional management. Dan professional management ini Singapura di dalam buku kita, karena Liew Lian Poh itu memang merasa bahwa negaranya tidak besar, makanya harus jadi profesional. Orang Singapura tidak dilatih menjadi entrepreneur loh, jangan keliru. Orang Singapura dilatih menjadi profesional. Bahwa beberapa orang Singapura kemudian jadi entrepreneur ya memang ada, tapi orang Singapura pada umumnya kerjanya disiplin, bukan kerja keras, kerja disiplin. Kalau entrepreneur itu kerja keras 24 jam, bila perlu kurang terus. Itu saya ini rasanya hari ini kurang terus loh, kok tahu-tahu sudah Minggu. Saya kalau bisa seminggu itu 8 hari, 9 hari. Kalau mental pegawai kan gak kapan ini liburnya, ini kapan ini, cepat-cepat pulang, ini jam 5.00 ini. Tapi orang Singapura memang disiplin. 8.30 sampai 5 ya, 8.30, 8.30 itu kerja sungguhan sudah dilatih dari dulu [Musik] disiplin dan memang professional management dilatih oleh Liew Lian Poh. Karena Liew Lian Poh bilang, “Kita belajarlah dari perusahaan-perusahaan gede. Perusahaan gede diundang aja ke Singapura, kamu jadi pegawainya sana supaya kamu itu disiplin.” Nah, dilatih jadi professional management. Jelek gak? Gak jelek, tapi pada saat ini mungkin kurang. Kalau professional management to harus dicampur dengan entrepreneur leader. Tetapi kalau Anda jadi orang India tapi kemudian tidak dibantu oleh professional management, gak bisa juga. Jadi entrepreneur leader itu jarang harus dibantu PM. Jadi tidak semua profesional itu bisa berjiwa entrepreneur, tidak semua manajer itu bisa berjiwa leader, gak bisa semua ya. Memang yang ada di atas ini semakin banyak orang yang ada di sini biasanya semakin maju negara itu, perusahaannya juga semakin bagus. Tetapi kalau gak ada ininya rusak, ini aturannya kok. Nah, inilah yang diambil oleh China sebagai contoh daripada hebatnya China di dalam meningkatkan QCDs, walaupun sekarang nanti CK akan menjelaskan QCDs itu ada tantangannya terakhir. Apakah dia 5P apa enggak. Kalau dia cepat tapi untuk mempercepat delivery kemudian merusak lingkungan gak boleh juga. Jadi nanti detailnya biar CK yang jelasin, tapi secara keseluruhan seperti ini. Orang marketing sangat sayang kalau dia cuma PIBM. Orang marketing harus PIBM-nya ya, tapi SIEL. Waktu sekolah itu belajar PIBM, “PIBM-nya marketing itu kayak apa, Pak?” Diajari sama guru. Kalau sudah masuk Marplus ya kudu SIEL. Kalian ndak, ndak, ndak, ndak SIEL ya ndak naik-naik pangkat ya, jadi PIBM terus. Itu buat saya SIEL itu lebih tinggi daripada PIBM buat saya loh, makanya tempatnya di atas. Jepang dicampur Korea, India dicampur sama Singapura. Nah, kalau bisa itu kayak Cina, nah yang belajar dari semua ya, ya kreatif, ya inovatif, ya productivity improvement. Kalau gak gitu barangnya mana bisa murah, bagus, murah jadi kewalahan. Semua ini, seluruh dunia ini mau dinaikkan pajak impornya, selundupan nanti ada yang nyelundup, itu ada yang ngambil. Pokoknya kalau kalian bisa membuat quality yang bagus dengan cost murah gak bisa kalah. Kalau kalian bisa memberikan delivery-nya cepat dan servisnya bagus gak bisa kalah. Apalagi kalau QCDs-nya bagus semua dan sekaligus memenuhi 5P impact. Ya itu dulu dari saya, sekarang eh mudah-mudahan nanti diteruskan oleh Dr. Musri lebih detail supaya kalian lebih ngerti yang dimaksud apa ya. Terima kasih. Oke, oke. Sekali lagi terima kasih sudah ngumpul. Selamat siang semuanya. Oke, aku langsung aja ke konsepnya ya. Tadi Pak sudah cerita mengenai terapannya gimana, harapannya dan sebagainya, dan sebagainya. Eh, ini aku langsung masuk ke konsepnya aja. Jadi sebetulnya ini ngacu ke buku yang sudah eh terbit tahun lalu. Eh, buku ini agak lama nulisnya ya, hampir 2 tahun karena ada eh pandemi waktu itu. Dan di tengah perjalanan aku masuk ke ICU gara-gara apa itu ya? W itu ya, eh yang Delta ya, dan seram banget tuh kalau ingat itu ya, yang Delta itu. Tapi justru karena masuk ke ICU juga memperkuat beberapa konsepnya juga sih, eh yang akhirnya eh dimasukin ke dalam buku ini. Dan juga waktu itu setelah kembali on track, Wi nanya aja, “Are you OK?” Ya harus jawab oke dong, apalagi ada Prof. Kotler juga di Zoom-nya. Gak bilang oke gitu ya. So, akhirnya mencapai judulnya juga setelah melalui beberapa pertimbangan, terutama subjudulnya itu dari eh siapa tuh namanya? Di, yang Richard namanya. Richard sendiri yang akhir bilang gimana judulnya ini? Yaudah, dia kan chief editor itu ya, kita anggap dia lebih tahu pasar, lebih udah pengalaman, kita ikutin. Tapi judul atasnya Entrepreneurial Marketing itu dari, dari, dari kita. Oke, ini bukunya ya, Maret 2023. Eh, Prof. Kotler waktu itu bahkan nanya juga ini itu dan sebagainya. Eh, kita jawab dengan baik dan sebaik-baiknya. Yang juga susah kita handle adalah eh Prof. Kotler dan one, bukan susah ya, challenging. Karena dia kan akademisian ya, jadi semuanya harus hati-hati banget ya. Nah, eh, eh ini kita masukin ke dalam domainnya adalah marketing di setelah eh post normal era. Nah, ini yang kita sebut eh post normal, nanti aku tunjukin. Eh, ini yang eh menjadi taruhan buat dunia dan sejujurnya ada biasnya sedikit ya. Sebetulnya ini juga merefer ke Indonesia. Indonesia punya waktu cuma 5 tahun lagi. Itu banyak yang enggak sadar, aku juga terus terang bukan pesimis ya, deg-degan. Karena kita masuk ke bonus demografi itu 2020 start-nya, 2030 itu puncaknya. Kita sudah kehilangan 5 tahun kemarin karena ada pandemi ini dan itu dan sebagainya ya, yang enggak perlu enggak perlu itulah ya. Kalau pandemi ya sudahlah, kita terima. Tapi banyak hal yang juga kita enggak efisien, enggak produktif. Kita kehilangan 5 tahun. Nah, puncaknya 2030, setelah itu akan declining, 2040 selesai bonus demografi. Nah, ngerinya kenapa? Eh, kakiku setengah ada di akademik ya, dan di beberapa kesempatan berinteraksi dengan mahasiswa dan aku diskusi dan beberapa temanku yang dulu praktisi kelas berat tapi sekarang jadi Profesor, banyak sekali itu beberapa yang hebat-hebat ya. Ee, kita ada, ada keresahan juga loh. Ee, dulu waktu kita kuliah S2 itu kalau masuk kelas kok orang mau berargumentasi gimana? Wah, kita nyiapin itu kayak, kayak mau konser gitu. Wah, itu ya. Kita, kita challenge dosennya. Padahal waktu itu belum ada internet, belum ada Google, belum ada macam-macam ya. Tapi sekarang aku lihat di kelas sebagian adalah apa? Very pasif gitu ya. Segitu pasifnya sampai kadang-kadang aku enggak ngerti dia tuh ngerti apa enggak gitu lah terus terang ya. Jadi kalau misalkan ada yang dengerin musik dangdut enggak tiap hari di sini enggak, enggak ada kan ya? Tapi tahu Rhoma Irama kan? Nah kan berarti apa? Hal-hal yang mainstream kan tahu kan? Nah, sekarang banyak orang kuliah marketing tapi enggak ngerti Kotler, aneh. Enggak. Orang ngambil strategic management, off the record kemarin aku baru nguji orang S3 nih, proposal enggak lulus gara-gara apa? Dia ngambil strategic management tapi enggak tahu itunya resource base sama market base. Itu udah haram aja hukumnya. Udah hah, udah yang bingung kita mesti gimana gitu ya. Dan akhirnya enggak lulus. Jadi eh aku ya ada yang bantu aku enggak nyiapin materi buat S2 di sini. Siapa yang bantuinnya? SY, mana SH dan sebagainya itu nyiapinnya enggak main-main loh. Aku baca sampai enggak tidur, enggak tidur baca jurnalnya gitu ya. Tujuannya waktu masuk kelas harapanku adalah di kelas tuh orang membuat kita tuh membuat aku irrelevant, berarti kelasnya benar gitu kan ya? Tapi aku masuk kelas enggak apa, kelasnya enggak kelas yang irrelevant, terus aja sampai timbul pertanyaan, “Lu ngapain di kelas ini?” Gitu ya. Jujur aja aku udah speed out begitu. Jadi banyak keresahan dari yang generasiku yang sekarang jadi dosen, jadi Profesor tuh nyiapinnya capek banget gitu ya. Tujuannya supaya bagus gitu ya, tapi enggak nampol di kelas itu ya gitu-gitu aja gitu loh. Jadi akhirnya kita ngerasa buang-buang waktu. Jujur aja ya, buang-buang waktu. Ngapain enggak tidur 3 hari buat kelas yang 2 setengah jam itu tapi kelasnya kayak gitu? Malas aja gitu ya. Nah, ini menarik ini. Ini kenapa 2025, 2030 ini karena sebenarnya juga merefleksikan Indonesia. IMF bilang bahwa eh setelah 2022 dunia akan makin gloomy, makin uncertain. Itu sudah pasti dan sekarang terbukti ya. Nah, dan waktu di ini yang kita sebut era post normal ya, setelah 2020, 2021 onward tuh eh apa namanya? Eh post normal setelah lewatin new normal, next normal yang kita semua jatuh bangun, enggak karuan gara-gara Covid ya. Dan kita lihat waktu di ee dulu kita pendekatannya profesional saja, yang tadi Pak sudah bilang ya.

Itu kita berharap bisa survive, ya kan? Bisa survive. Ikuti ini, ikuti PO-nya. Itu sudah oke, ah, semua baik-baik aja, kan? Kondisi lingkungannya baik sama kita gitu ya, kondisi LAN baik sama kita ya. Jadi, kita asal normal. Oke. Tapi ternyata kita ngas semua di, juga kita bisa gara-gara sangat di profesional. Sebetulnya apa sih profesional itu? Eh, aku kok dalam ee seminar terbuka, apa aku ngomongnya sederhana, ee profesional itu 9 to 5 gitu ya, habis itu jam 0. Kita teks balasnya besok pagi jam 09.00 gitu, karena profesional banget gitu kan? Ya, itu namanya terlalu profesional gitu ya. Sabtu Minggu kita ada urgency, kita teks ngebalasnya Senin pagi karena profesional. Nah, itu yang kita lihat. Nah, ini dua ini yang harus digabungkan. Dua ini sebetulnya merupakan dikotomi ya, antara profesionalisme sama entrepreneurship. Di kutub ini yang dalam buku itu kita, aku bilang harus dikonvergensikan, bukan dipilih salah satu, tapi dikonvergensikan. Sederhananya, yang ngaku-ngaku profesional itu harus menjadi entrepreneurial profesional, sementara yang ngaku-ngaku sangat entreprenorial harus jadi profesional entrepreneur. Jadi, ini konvergensi sebetulnya kurang lebih seperti itu.

Nah, ini the next curve yang aku suka pakai istilahnya di buku dan di mana-mana aku pakai istilah the next curve. Ini benar-benar sangat menentukan, bukan cuman Indonesia tapi dunia. Dan di buku kedua yang merah itu, bukunya Operational Excellence, itu itu sudah keras lagi aku ingetin bahwa kita enggak bisa berharap di suatu negara perusahaan-perusahaannya kompetitif kalau negaranya tidak serius melakukan transformasi. Problemnya di Indonesia adalah apa? Transformasi. Aku baca di teks temanku tadi, TS aku susah banget transformasi. Kenapa? Itu kan ada artefaknya tuh, belakang tuh yang merah-merah tuh. Itu kan transformasi sebetulnya enggak jalan juga, kan? Nah, kenapa susah? Karena tetap ada for, apa tuh, ya, aku apa, apa gua ngasih ini, gua dapat apa? For balas budinya belum selesai urusannya, kan? Jadi, ini kita masih menunggu nih. Sel itu masih terjadi, maka perhatian terhadap tanda kutip rakyat secara keseluruhan, hak akan teradietulnya tercapai karena masih ada kepentingan dan sebagainya, balas budi dan sebagainya. So, itu transformasi akan terjadi kalau ya, konsekuensinya apa? Kita bisa kemungkinan akan terekspose, aku mau bilang kehilangan ya, akan terekspose dengan kemungkinan kehilangan momentum, dan momentumnya itu tidak bakal balik. Ini bukan momentum yang irreversible, lewat lewat sudah. Maka 5 tahun ini sangat menentukan sekali.

Nah, teman-teman yang di mikro kayak kita kan, di mikro nih ya, kan? Coba sekarang aku nanya ya. Kita tadi kan ngomong makro ekonomi dan sebagainya ya. Aku bahkan challenge beberapa dekan dari FEB, profesor dan sebagainya. Coba sebutkan nama-nama pakar makro Indonesia siapa? Sri Mulyani, siapa lagi? Chatib Basri, siapa lagi? Almarhum Faisal Basri, Desri Damayanti, pakar makro semua ya kan? Hebat-hebat kan? Sekarang sebut satu aja, satu satu aja pakar mikro ekonomi siapa? Enggak ada kan? Gak bisa disebutin kan? Siapa pakar mikro? Gak ada. Bahkan salah satu petinggi di salah satu FEB terkemuka itu bingung. Iya ya, kita ini sekolah fakultas hebat tapi gak tahu pakar mikro ini siapa. Dan kalau dilihat, kan, antara makro mikro terjadi, orang mikro gak paham makro, orang makro gak ngerti mikro. Not potential, how large potential. Dan itu yang menjadi challenge buat Indonesia dan banyak negara lainnya kalau kita tidak memanfaatkan momentum ini. Jadi, dari bonus demografi itu apa? Benar-benar bonus atau bahkan liabilities? Itu masih question mark, ya kan? Kedua, e mikronya ini membumi enggak? Ke mikro itu juga another issue ya. Sehingga apa? Makro dan mikro menjadi another diotomy lagi. Sebetulnya orang makro gak enggak ngerti, pokoknya diambil kebijakan, ngerti kebijakan yang di awang-awang itu tapi enggak terlalu ngerti mikronya gimana. Dan orang mikro, misalkan ginih, wah kita mengalami pertumbuhan 5,2%, pengaruhnya kita ke pricing policy apa? Bingung. Kita ngejamnya juga apa ya? Apa gitu ya? Kita enggak bisa connect tuh antara yang mikro dengan makro, ya kan? Dan sedihnya apa? Semua ngomong makro, jago, pakar banget, tetapi enggak banyak yang sadar melihat bahwa value creation itu ada di mana? Di mikro. Orang beli permen, ya kan? Orang beli baju, belanja, beli makanan, trading, logistik, semua itu di mikro. Itu the real value creation di situ, dan ini yang kita lihat ya.

Nah, kembali lagi sini, ini the next curve ini sangat challenging sekali. Kita bisa growing, bisa stagnan, bisa declining, anything can happen. Tetapi to stay sustain, paling enggak kita declining adalah apa? Dengan memadukan antara eh kemampuan entreprenerial dengan profesionalisme. Itu waktu kita krisis kemarin, pandemi, kita meeting jam 10 malam, jualan jam 2 pagi gitu ya, meeting lagi jam 4 pagi. Itu kan sama sekali enggak profesional gitu kan ya? Tapi ya, that’s the way it is. Aku waktu pandemi kemarin, ingat zaman awal-awal aku gabung dengan Marlboro, 20 hampir 30 tahun yang lalu seperti itu. Pak Herman kalau telepon itu suka-suka dia gitu, jam 10 malam, jam pagi, jam pagi ber-entrepreneurial gitu kan ya? Eh ini Maya gimana? Ca, kirim sekarang. Apalagi dulu? Gak ada Bu, enggak ada e apa? Gak bisa ngirim lewat WhatsApp gitu ya, jadi harus email. Email juga masih baru-baru anget-angetnya gitu ya. Bayangin aja, e ada yang pernah ngerasain gak koneksi email pakai ini STN? Nah tuh kan, masuk lewat jalur telepon, terus connect, terus bunyi kayak tengtingtingting gitu gitu loh, bayangin ya. Dulu kita download 100 KB aja itu bisa down terus tuh, bisa gagal. 100 KB sekarang kita ngirim file berapa? 25 MB cuman cus gitu aja kan? Kita ngalamin, aku ngalamin tuh, cuman setengah MB aja tuh bisa 3 jam. Banyakin kita deg-degannya itu ya. So anyway, kembali lagi sini, eh eh waktu dulu awal-awal Markus tuh very entrepreneurial tapi memang kurang profesionalismenya seperti itu ya. So akhirnya dibantu profesionalnya juga ada divisinya, ada ininya, ada macam-macam, perekrutannya diperbaiki dan sebagainya meskipun tetap mempertahankan flexibility. Nah, flexibility ini menarik, nanti aku akan discuss sebenarnya namanya strategic flexibility. Apa itu? Itu juga dikotomi, kita tuh strategik ya kan? Rigid tapi fleksibel, pusing kan? Ada contohnya, e McDonald’s ya, itu dapurnya gak bisa dirubah kan tiap hari kan? Gak bisa dirubah, tapi gimana caranya outputnya fleksibel? Nah, itu contohnya. Makanya waktu dia kehilangan edge-nya karena ada GoFood ya kan? Ada GoFood, lalu kan dia kan dulu kalau kita malam-malam lapar kan cuman bisa mesen Kentucky Fried Chicken, McDonald’s gitu kan ya? Atau Pizza Hut ya, ada yang 24 jam ya kan ya? Kentucky Fried Chicken mau pesan apa? Pesan paha atas? Gak ada, ada sayap. Kita beli sayap, mereka dictate kita supaya apa? Mereka bisa maximize apa namanya? Turnover-nya kan? Udahlah enggak usah bikin dada. Kita habis ini yang ada a. Wah, laku keras tuh. Tetapi Bu, ada GoFood. Nah ini problem buat McDonald’s sama Kentucky Fried Chicken. Karena sekarang semua bisa ngantar kan dan bisa ngantar jam berapa pun kan? Iya loh, mampus l gitu kan? Di situlah adanya namanya strategic flexibility, yaitu apa? Gimana dengan dapur yang sama ini kita bisa jualan makanan yang orang mau beli? Nah itu dia, gimana orang mau beli kan? Itulah kenapa akhirnya bikin ayam gulai ayam sekarang itu ya. Terus apa lagi? Gulai ayam, lalu bubur ayam ya kan? Itu mana ada tuh di McDonald’s di K di Amerika gak ada tuh. Lalu di Yoshinoya ada namanya pakai sambal balado gitu ya? Gak ada di Jepang sambal balado gitu kan? Karena mereka tahu mereka, kita sekarang head to head dengan warung-warung pinggir jalan. Jadi mereka bilang ini gak bisa ubah burnya nih, tapi gimana outputnya fle, pokoknya bisa jual. Eh aku selalu e mengkampanyekan, bukan mempromosi, nontonlah film Apollo 13. Itu semua ilmu manajemen itu ada di situ. Bagaimana menangani crisis dan perhatian kata-katanya. Jadi, bayangin tuh waktu si Gene Kranz itu flight director-nya, yang memimpin flight director tahu bahwa Apollo ini gagal, mengalami kerusakan di atas, udah enggak mungkin mendarat di bulan gitu kan? Dia bilang gini, gak tahu gimana caranya kita harus balikin orang itu ke bumi ya, ada di sini kita ini gimana caranya? Wah, debat akhirnya dia bilangin ya udah kita pakai roket ini mendorong ke bulan, muter pakai grafi lalu sling itu ke bumi gitu kan? Lalu yang pembuat roketnya, eh kita mesti tanya dulu sama pabriknya yang buat roket nih, gimana? Wow, roket itu tidak didesain buat itu, itu didesain buat mendaratkan modul di bulan gitu kan? Tahu enggak? Di jawab apa? Now it’s not about bagaimana itu didesain buat apa, tetapi apa dia bisa ngapain? Gila enggak tuh? Bisa dipakai buat apa? Jadi bukan ini didesain buat apa, dia bisa apa? Udah itu aja. Dan akhirnya dia lakukan itu, sukses. Any dan itu adalah entrepreneurial contoh entrepreneurial di dalam profesional itu bagus, tiap sequens-nya menarik sekali. Ada sequens kalau gak salah, udah ada yang pernah lihat ya? Ada sequens ya, Lel Cu, levelnya di modul di luar angkasa naik tuh, terus Cu lama-lama keracunan, mati dong orang-orang itu. Terus di bumi bilang, eh naik terus nih, gimana nih? Kenapa nih ya gitu kan? Terus eh coba cek tuh apa dari alat lu emang naik? Iya naik terus, lama-lama matih. Oke oke, terus mesti gimana ya? Nanti come back to you, gimana di bumi mikirin kan? Itu diapain tuh kalau gak mati dia kan? Akhirnya dipanggil satu engineer-nya, ini gila banget, dia bilang gini, di atas sana Cum ada plater, ada baju, kaos kaki, ada semua material yang ada. Lu pernah lihat ya, gara? Nah itu tanya gara, entar itu cuman ada materi ini di di sana ya, di dalam modul tuh ada ini doang nih, kayak di ruang ini ada ini ini ini ini gitu kan? Pokoknya enggak tahu gimana dengan materi ini lu harus bisa bikin ini masuk ke sini dan berfungsi, mati enggak lu. Itu creativity-nya tuh gila-gilaan tuh, tapi lihat kreatif itu hanya boleh start dan aku tunjukin dari mana setelah ada problem. Kalau cuman Ayo kreatif kreatif, wah kreatif semua orang, orang pasti gimana kita buat cabang di bulan? Woh keren, kreatif ya kan? Makanya kalau kita lihat di buku itu ada tulisan hati-hati dengan kreativitas itu apa? Output dari kreativitas bukan creative ideas tapi apa? Technically visible creative ideas, secara teknis itu sudah visible. Jadi enggak bisa orang ka poonnya kreatif, enggak bisa nanti terjadi kayak dulu zaman dulu kayak arsitek sama teknik sipil. Wah, gedungnya di sana orang sipil ini gimana ngebuatnya nih? Bentang 300 m, keren emang, enggak ada tiang tapi gimana bisa berdiri gitu loh ya kan? Kreatif. Nah makanya, dari awal harus apa? Secara teknis itu sudah visibel, bukan cuman creative ideas. Nanti aku tunjukin. Nah, kembali lagi sini, karena banyak perubahan yang gila itu kita perlu kapabilitas baru. Nah, kapabilitas ini ada triumfiratnya kalau di ilmu strategic management itu aku memperdalam ilmu di situ ya. Jadi ada yang pertama namanya adalah eh resources, resources ya toh? Kedua ada namanya capability, capabilities, bisa juga capabilities. Nah, setelah itu ada namanya competency, nah ini competency juga boleh deh ya. Ini triumfirat enggak boleh lepas nih. Resources itu juga sering dikenal dengan namanya aset. Kalau kita ngomong aset ada dua aset, aset menurut accounting sama aset secara umum. Kalau aset menurut accounting itu adalah apa? Tanah, bangunan, gedung, mesin-mesin, inventory, itu cash ya kan? Itu aset yang ada di balance sheet. Tapi kalau dalam strategic management aset atau resources itu anything that you can leverage using your capabilities untuk menciptakan competency ya. Makanya kita lihat ya. Misalnya ada orang bilangin, eh lu tahu enggak si Anwar tuh kaya banget? L. Hah, kaya banget? Kok bisa? Iya, ee apa namanya? Dia punya sawah 40 hektar, kaya dong. Tapi kok dia beli baju enggak bisa, enggak bisa beli sepeda motor? What’s wrong with him? Gitu kan? Karena apa? Dia punya resources atau aset sawah, tapi dia enggak punya capability untuk mengolah sawahnya, menjadikan sesuatu, padi, jagung, apa yang dijual lalu bikin dia kaya. Itu capabilities. Singapura sebaliknya, karena enggak ada resources-nya kan? Enggak ada tanah, tapi lihat tuh dia bisa harness all the resources around Singapore. Itu gila. Itu aku ngalamin suatu hari diundang ke National University of Singapore sebagai dewan juri, ketua dewan juri apa bla bla bla entrepreneurship, ada 5 juri, aku ketuanya. Anyway, to make it short, aku bilang, gila ya Singapura sampai ngundang orang Indonesia, l hebat banget gitu. Ya udah, ngomongnya udah gitu yang lebih hebatlah begitu. Aku datang ke kampusnya, aku masuk satu gedung gede banget. Tahu enggak nama gedungnya apa? Mokhtariadi Building. Gila itu orang Indonesia juga kan? Akhirnya begitu masuk dilihatin apa proses penilaian segala macam termasuk price-nya berapa? Siapa yang sponsor? Tanoto Foundation. Hebat enggak? Itu loh, Singapura di UI di ITB ada enggak gedung Mokhtariadi? Kenapa enggak ada sih? Itu enggak perlu pakai analisis yang panjang lebar, integral-integral apa itu? Yang limit-limit apa itu? Yang enggak perlu itu itu common sense aja. Berarti apa? Terlalu profesional kan? Nah itu terlalu profesional, Singapura terlalu apa? Entrepreneurial tapi profesional ya kan? Ambil ini kesempatan tapi uh strict banget gitu ya? Itu yang kita lihat. Nah, kembali lagi ke sini, ini kapabilitas baru termasuk apa? Kapabilitas entrepreneurial sama profesionalisme tadi itu dan bukan cuman kapabilitasnya tapi how to converge capability itu yang susah sebetulnya. Oke, nah aku terusin. Nah ini karena memang kita sudah tahu dunia tuh sangat cepat berganti, dinamis dan sebagainya. Nah, marketing ini juga aku dari dulu kadang-kadang ini nih, nama-namaanya marketing blind spot sebetulnya banyak ya, tapi yang ditulis di buku itu yang sebagian aja. Aku turunin dari artikel yang zaman dulu aku tulis ya. Ini kondisi kita, ah kayaknya udah ngerjain semua dengan baik dan benar, prosedural gitu ya, enggak ada yang salah gitu ya? Enggak ada yang salah, ah benar nih, udah melakukan semua proses dengan baik dan benar, tapi kita enggak tahu bahwa ada banyak sekali elemen yang enggak connected. Aku ambil contoh deh, dan ini kalau dalam skala tertentu dia akan membuat kita enggak bisa compete, menghalangi kita untuk bisa kompetitif gitu ya. Dan hati-hati dengan kata-kata kompetitif ya, kompetitif, competencies, competitor eh competition ya, eh competitive advantage, semua kata dasarnya sama yaitu apa? Compete. Jadi we don’t have competencies, we cannot compete. Selesai, udah gitu aja deh. Dan ingat kita ada LSP kan ya Mas ya? Lembaga sertifikasi profesi ya? Itu apa? Lembaga untuk kompetensi. Waktu orang ngambil kompetensi itu enggak ada yang tanya Anda S3, S2, SD, gak ada. Ngambil kompetensi memasak, masak enak, kompeten, kelar gitu ya. Dan di banyak perusahaan sekarang namanya pendidikan, sertifikat, sekolah itu makin tipis harganya. Mungkin kalau di pemerintahan masih kuat ya untuk naik pangkat apa? Se, tapi kalau di swasta mereka lebih apa? Sertifikasi seperti itu dan faktanya banyak. Nah ini faktanya banyak yang lulus dari perguruan tinggi negeri itu susah loh dapat kerja. Aku juga kaget lihat angkanya bahwa perguruan tinggi contributed sekitar 12 sampai 13% angka pengangguran di Indonesia. Ada yang enggak beres, Dek, dari angka itu. Masa sih? Gitu loh, perguruan tinggi loh gitu ya? Tapi kalau aku lihat lagi di kelas kayak gitu aku menyadari bisa jadi sih. Sampai akhirnya keucap bilang, why on the first place you in this classroom gitu loh. Kayak kemarin tuh aku diskusi, aku bilang sama teman kenapa kok dia bisa enggak lulus kan? Biasanya ngulusin orang gampang, susah gua lulusin terus. Anggap aja gini loh, aku tuh orang profesi terus, enam penguji lainnya tuh beberapa profesor dan semuanya orang sains ya kan? Kelas yang diambil adalah PhD sains gitu kan? Aku bilang gua ini orang profesi aja, praktisi aja, ngelihat yang diomongin tuh gak stif gimana yang orang-orang udah ini blind spot. BL. Aku diundang ke acara peluncuran pesawat terbang Boeing 787-9 ini. Pesawat ini didesain yang sangat customer sentrik. Dari semua orang ditanya lalu dibikin dan emang keren pesawat ini Garuda Indonesia. Apa tujuannya ini? Supaya kita dari Jakarta bisa terbang nonstop ke mana? Ke Schiphol. Schiphol ini namanya kayak ship dan pool. Emang dulunya itu pool tempat kumpulnya kapal-kapal namanya Schiphol, benar bahasa Belanda. Oke, triple seven ini mumpuni banget, kargonya gede, penumpangnya banyak, bahan bakarnya ini dan sebagainya. Aku lihat documentary-nya, dia dites apa? Sayapnya itu ya? K ini body pesawat ini, sayap gitu ya? Ini ditekan sampai ditarik sampai ke atas sampai melengkung begini. Itu gak apa-apa sampai sampai lebih di atas badan pesawat baru dia crack. Ini pesawat ini amazing banget, lihat deh documentary-nya. Anyway, ternyata enggak bisa, harus akhirnya transit di mana? Dubai. Dan aku ingat waktu itu Pak Herman, aku apalagi ya? Ikut terbang perdana dari Jakarta ke Schiphol itu wah gaya kita naik dan mendarat di Schiphol waktu itu eh apa namanya? Pakai water canon karena itu kayak ini ya. Anyway, kenapa akhirnya harus mendarat di Dubai padahal tuh bisa tuh? Kira-kira ke? Harusnya bisa, bisa penginnya begitu awalnya dibeli, tujuannya buat langsung terbang dari Jakarta Schiphol ini, tapi enggak, akhirnya terpaksa harus ke Dubai, rutenya dirubah, Jakarta-Dubai-Schiphol. Tak jelasin deh. Aku sekolah teknik sipil, salah satu pelajaran paling sulit di teknik sipil adalah apa? Lapangan terbang. Ada yang pernah ngambil sipil? Ada lapangan, kita minimnya lapter, lapangan terbang itu satu semester, susahnya setengah mati. Lapangan terbang itu ada desainnya, mau di ketinggian berapa pesawat terbang? Apa yang apa eh pesawat terbang apa yang terbesar landing di situ gitu kan? B747 di ketinggian 50 m, panjangnya segini. Wah, itu sangat detail hitungannya ya kan? Ternyata apa? Soekarno-Hatta ini tidak didesain untuk B777 dalam fully loaded. Gila enggak tuh? Blind spot-nya masa sih? Gitu aja enggak ada yang enggak bisa ngomong gitu loh. Jadi kalau dia diisi dengan kargo sepenuh-penuhnya, bahan bakar sepenuh-penuhnya, penumpang penuh, enggak bisa take off. Artinya eh apa? Akan pengaruh ke safety-nya karena landasan itu dia didesain untuk ini. Jadi kalau terbang harus apa ya? Udah setengah dulu BBM-nya atau berapa, pokoknya enggak memenuhi ambang batas itu kalau penuh-penuh, ada kargo yang ditinggalin. Makanya banyak yang komplain, aku tahu banget karena aku ke waktu itu balik ke Jakarta, balik lagi situ sama salah satu direktur Garuda untuk ternyata oh problemnya itu tuh, kenapa kok problem, Lulu ya? Ternyata itu kargo telat, apa karena apa? Dia harus milih. Waduh, penumpang atau kargo? Kurangin ini, pasti telat, ya udah kita nanti bayar ganti rugi, sampai begitu tuh. Gila enggak tuh? Itu blind spot lagi ya kan? Dan ini ada banyak di antara kita ya, blind spot seperti ini. Nanti silakan cek sendiri. Nah, kembali lagi sini, ini contohnya. Nih aku bilang tadi mengignore makroekonomi ya kan? Banyak orang mikro yang enggak paham makro. Tadi aku bilang ya, mengignore ini salah satunya ya karena apa? Aku juga ngalamin sendiri. Contoh pelajaran marketing kalau di perguruan tinggi itu diajarkan chapter pertama, buka aja tuh bukunya Kotler itu ngomongin apa sih? Mereka enggak ngomongin pemasaran, ngomongin apa? Makroekonomi nih ya kan? Tapi kebanyakan dosen itu ngomongnya apa? Dia 1 ya. Nah ini makro, nanti istilahkan ada mata kuliah namanya pengantar ekonomi. Pengantar ekonomi itu satu semester ngomongin mikro dan makro, setelah itu ada satu semester lagi mikro ekonomi, ada satu semester lagi makroekonomi. Kenyang kan? Oh ya, lalu dia skip langsung masuk pemasaran adalah ngomong definisi dia ya kan? Tahu apa yang terjadi? Orang ngerti pemasaran, ngerti mikro, ngerti makro, tapi enggak bisa [Musik] nyambungin. Boleh cek dan itu terjadi sampai sekarang. Itulah kenapa kadang-kadang kita reaktif ya kan? Di mikro anyway, kita enggak usah e judge ke situlah ya. Lalu ini nih, ini udah udah pasti inih ya antara eh apa namanya? Marketing dengan finance, bahkan bilang itu ya itu sudah lama aku ngomongin di artikel, tapi sekarang akhirnya benar kita converge. Makanya waktu kita bikin program sama SBM ITB itu ada mata kuliah integrating marketing and finance, bukan mata kuliah, mata kuliah sebennya finance tapi dalamnya integrating marketing and finance. Kurang lebih begitu ya kan? Kenapa gitu? Karena juga dalam pengajaran-pengajaran perguruan tinggi ilmu pemasaran tuh KPI-nya kebanyakan apa? Non financial uh bangga banget kita nyebut brand equity, keren gitu kan? Kayak ya gu, lalu loyalty index, customer satisfaction index, kemudian repeat purchase, advocacy ya toh? Kemudian apa? Subscribe, unsubscribe itu ya kan? Lalu apa namanya? Followers, wah udah top banget, kan? Banget-banget ngomong gitu kan ya toh? Eh awareness ya kan? Wah, udah top banget kan? Tetapi Bu ditanya duitnya mana? Nah itu tadi itu dan dalam semua kondisi baik itu dalam sains maupun dalam praktik, semua hasil-hasil non finansial itu kalau tidak bisa dikonvergensi eh enggak bisa dikonversikan menjadi hasil finansial berarti apa? Ada yang salah. Udah gitu aja, enggak perlu ini salahnya, pasti ada yang salah. Udah gitu aja, seperti tadi yang aku bilang si Anwar yang kaya itu punya sawah gede tapi kok miskin? Berarti apa? Ada yang salah kan? Gitu aja dia enggak bisa mengonversikan asetnya dia menjadi apa? Duit. Udah gitu aja seperti jadi jadi ini yang kita lihat ya, nanti aku bahas lebih jauh lagi. Nah ini contoh nih, memahami ini dibuat setelah ngelihat bukunya Harwan ini 3.000 kali lalu. Gimana caranya orang-orang yang non financial ngerti financial dalam hitungan 10 menit seperti ini? Ada yang ingat enggak rasio return on asset? Ada yang ingat enggak? Bingung kan? Aduh susah ngapalinnya gitu kan? Return on equity gimana ngitungnya? Aduh gitu kan? Gagap semuanya kan? Nah ini kalau kita taruh di benak kita, ingat-ingatin aja prinsipnya itu gak bakal lupa. Struktur hidup pertama ini orang finance-nya atau accounting perusahaan cuma equity sama liability, udah itu aja. Modal sendiri sama apa? Hutang, udah gitu aja ya kan? Ini yang disebut dengan apa? Aset ya kan? Clear ya? Nah, aset ini tadi sawahnya si Anwar tadi ini ya, itu harus bisa apa? Menghasilkan sesuatu kan? Kalau dalam bisnis kita sebut apa? Sales. Nah, sekarang aku nanya, bedanya sales sama revenue? Apa ada yang tahu enggak? Nah kan agak agak gitu kan? Agak waduh apa ya? Gitu kan ya? Gini, revenue adalah sales plus other income, paling gampang gitu ya. Nanti tolong double check ya karena ini Ben bukan 10 lagi nih, bukan 10 yang aku ngomong ini, ini ya udah lebih basic lagi karena aku one aja gak mampu terus. Nah, revenue sama sales plus other income. Apa contohnya? Misalkan gini nih, kita dagangan restoran Padang gitu ya? Dagangan utamanya apa? Coba sebutin semua pernah makanan Padang kan? Apa? Nasi, apalagi? Udang, apalagi? Sambalnya, est manis itu itu dagangan kita kan? Ya udah kita buka restoran Padang, kita kita punya lahan segini, kita buka setengah dari lahan kita pakai buat restoran Padang. Ada lahan sisa kan? Nah, sales-nya kita dari mana? Dari restoran Padang, tapi karena lahan kosong ada bilang eh eh Bos gua buka ATM-nya boleh boleh? Itu kita parkir ya kita parkir boleh. Lalu ada orang jual apa? Makanan kecil apa? Duku atau apa? Buah-buahan di situ ya, walahan di kita itu other income ya kan? Nah jadi yang namanya sales itu adalah core business kita, di digenerate dari core bisnis kita. Kalau di Markus apa sales-nya kita? Nah kan training gitu segala macam, tapi other income-nya apa kira-kira? Event, event gitu ya. Tapi prinsipnya kita kan jualan training, consulting, ris itu adalah sales-nya kita yang utama sebetulnya. Sekarang bayangin tiba-tiba sales kita ditambah other income jadi apa? Revenue kan? Jadi restoran Padang tadi jualan kalio apa? Paru goreng apa? Sate Padang plus uang parkir, uang nyewa ini ATM segala macam itu jadi revenue. Bayangkan kalau revenue-nya sepersepuluhnya itu karena sales, selebihnya other income. Ada yang salah? Enggak salah. Kalau udah kayak gitu artinya apa? Kita rapat umum pemegang saham, kita rubah yuk anggaran dasar rumah apa? Udah jalan jualan jangan bisnis apa? Restoran Padang, jualan apa? Properti aja. Jadi itu sales itu konsep dasarnya yang orang enggak tahu kenapa sampai sekarang susah banget ngejelasin itu. Dan kalau aku nanya lu tahu enggak bedanya revenue sama profit? Banyak yang enggak tahu. Dan aku lihat yang di kelas accounting di dulu aku pernah sekolah ya, orang kadang nganggap orang sudah tahu. Jadi ngomong revenue, ngomong orang bingung yang mana itu bingung, suka bingung. Sederhananya gitu, revenue adalah sales plus other income, dan sales-nya harus 70%, 80% gitu ya. Tapi kalau other income makin gede jadiin bisnis juga. Contoh kayak gimana? Angkasa Pura, bandara itu bisnisnya apa sih? Sales-nya apa sih? Pesawat mendarat bayar ini ini, maintenance apa itu kan? Sales-nya dia kan? Tapi sekarang kalau kita ada bisnis apa juga di sana, toko segala macam kan? Nah itu other income dulu. Sekarang kan gede tuh, kayaknya-kayaknya itu yang other income-nya itu sekarang hampir 60%. Soekarno-Hatta sebaliknya masih 30, 70 gitu kan? Nah ini yang menarik begitu tahu wah ini gede akhirnya dibagi dua. Core bisnis dari bandara itu apa? Aero dan non aero dijadiin aja sekalian bisnis gitu loh ya kan? Aero non dulu enggak ada tuh, non aero itu enggak ada tuh. Aero itu apa? Pokoknya yang terkait dengan terbang, mendarat, take off, ini apa apa? Ditarik mundur itu semua bisnis tuh ya? Atau cleaning service semua itu bisnis. Ground handling apa itu? Bisnis aero kan? Nah yang toko-toko, ada avung apa itu apa tuh coba? Enggak dong, tapi dulu kecil ya udah di dianggap other income, tapi sekarang makin gede kan? Akhirnya jadi apa? Non aero. Itu yang kita lihat. Nah, kaitannya apa dengan kompetensi tadi, capability tadi? Anda punya capability enggak run non aero? Enggak ada kan? Harus rekrut apa? Orang-orang non aero, orang dari mall, dari perhotelan, hospitality seperti itu. Dan aku baru tahu kemarin di salah satu perusahaan e BUMN kenapa hotel kita di BUMN itu enggak enggak enggak enggak sukses? Ada beberapa yang enggak sukses gitu kan? Ya gitu aja ternyata hotel itu dimiliki oleh BUMN lain, lahannya, asetnya segala macam gitu kan? Ya jadi yang dilakukan oleh EE itu sebagai pengelola aja gitu kan? Tapi menarik apa yang punya lahan, yang punya aset ini meletakkan GM Hotel itu dari perusahaan dia. Bayangin kalau yang punya lahan itu perusahaan konstruksi, dia punya kompetensi apa Pak untuk run hospitality industry? Makanya enggak jalan-jalan. Anyway, balik lagi sini ini ah dapat ya? Equity, liability, sales eh aset sama dengan sales ya kan? Sales-nya harus bisa menghasilkan apa? Udah jualan, jualan, jualan lalu apa? Benar, net income dikurangi biaya-biaya kan? Begitu dapat net income harus bisa menghasilkan apa? Udah nih kita rapat umum pemegang saham ya kan? Diputuskan apa? Dividen disepakati dari net income sekian berapa persen? Mau dijadiin dividen gitu kan? 100%? Wah senang tuh pemegang saham semua kan? Ada yang bilang enggak enggak enggak enggak, kita perlu ini e 50% aja yang kita disbers gitu kan? Sisanya jadi apa? Retained earnings, laba ditahan ya kan? Laba ditahan ini akan memperkuat apa? Modal, equity. Equity kita naik kan? Kalau equity kita naik maka kita apa? Makin punya kemampuan buat pinjam utang lagi. Kalau utangnya kita tambah apa yang naik? Liabilities-nya kan? Liabilities naik, equity naik, apa yang naik? Asetnya naik. Artinya apa? Sales-nya harus naik. Itu kenapa every business is a growth business. Itu kenapa disebut begitu? Gimana dong? Aset makin besar, orang makin banyak, sales tetap. Udah enggak usah rapat umum pemegang saham, pasti ada yang salah. Kar gitu aja simpel kan ya? Nah ini yang menarik di sini kalau kita bagi dua, yang sebelah kanan atas itu apa? Yang sebelah kiri bawah itu apa? Nah itu balance sheet sebetulnya yang kita di accounting F itu balance sheet ya? Itu yang sebelah satu apa? Income statement. Ini cara bagaimana kita menggabungkan antara balance sheet dengan income statement dengan cara sederhana.

Banget gampang, kan? Nah, sekarang gimana cara menghafal rasio-rasio nya? Gimana kita menghitung return on asset? Gimana? Pusing, kan? Wah, enggak hafal, lupa rumusnya, gitu kan? Nah, caranya gini: kita putar balik, counter clockwise. Gampang banget ini. Kita mulai dari ini dulu: net income, kita taruh di atasnya sales. Pokoknya kita dari awal tuh ditaruh di atasnya. Udah gampang. G net income di atas sales, ini yang kita sebut return on sales. Lu jualan berapa, net income-nya berapa? Udah gampang, kan? Dan kalau ada orang bilang, "Wah, kita nih tidak efisien," itu diingatnya di sini. Enggak efisien itu berarti apa? Ada biaya-biaya yang kita keluarkan sebetulnya enggak menghasilkan apa-apa. Kita salah kirim barang. Ah, gampang, entar kita kirim lagi, loh. Itu biaya, loh ya, kan? Kita salah kirim barang. Oh, speknya wah, gampang, kita tukar. Gampang, ya kan? Kita kirim barang, bungkusnya tiga kali padahal satu kali cukup. Itu biaya lagi, itu inefficiency. Itu ngelihatnya di sini, karena dari sales ke net income ada biaya-biaya, kan?

Kemudian kita mundurin lagi. Kira-kira apa mundurnya? Sales di atasnya aset, ya kan? Ini yang kalau orang Glodok ngomong, ini namanya apa? Omsep, omsep. Mana ini omsep? Gitu kan? Yaitu ini, omset. Itu ini adalah: kita punya aset berapa, jualannya berapa? Udah gitu aja, ya kan? Dan yang menarik, kalau ini kita kalikan begini, apa yang terjadi? Mana yang dicoret? Benar, sales. Kalau sales dicoret, apa yang tinggal di situ? Net income di atasnya apa? Aset. Ya, itu yang kita sebut ROA, return on aset. Segampang ini, simpel banget, kan ya? Dan ini hopefully enggak bakal lupa seumur hidup. Ya, jadi tinggal dibayangin putarannya tuh, tinggal dimundur-mundurin aja deh, enggak bakal lupa dah. Mau diputar-putar sama ahli accounting manapun, orang lain enggak bakal lupa, ya kan? Kita terusin tadi: sales di atas aset. Berikutnya apa kira-kira? Aset di atas apa? Aset di atasnya equity. Ya, aset di atas equity ini yang namanya equity multiple. Misalkan gini: ih gila, Jacky asetnya 10 loh, padahal equutinya satu, gitu kan? Berarti apa? 10 aset dibagi satu. Jack, dengan cuma punya rupiah satu, bisa 10 asetnya. Ini orang hebat, either dia pintar banget, namanya bagus banget dipercaya, atau dia tukang ngibul. Udah gitu aja, pintar ngibul, ngakalin orang, gitu kan? Itu ini. Makanya kalau teman-teman lihat kalau ada orang kaya banget, ya wah, ini loh orang kaya. Dia selalu merendah, "Aduh, iya, anulah, kayak hutang," dia bilang, gitu kan? Kenapa? Karena orang kaya di Indonesia dihitung berdasarkan apa? Aset. Dan aset komponennya apa? Ada apa? Nah, ada equity dan ada apa? Liabilities. Makanya orang mereka suka, "Aduh, saya kayak, kayak utang," kok artinya apa? Equitinya sedikit, tapi karena dia dipercaya, dia ini dia, dia dapat liabilities banyak, seperti itu. Nah, ini kalau dikalikan lagi, apa yang dicoret? Aset. Jadi tinggal apa yang tersisa? Net income di atas equity. Ya, nah kita menutup loopnya ini, dan ini yang disebut sebagai return on equity. Gampang, kan? Jadi enggak perlu ngafalin gitu rumus-rumus, "Wah, ini gimana mau diputar-putar gimana?" Kayak gini. Ini enaknya apa? Satu gambar ini memadukan antara balance sheet, income statement, sekaligus membuat kita enggak bakal lupa dengan namanya rasio-rasio utama dalam ilmu keuangan. Seperti ini, gampang ya. Oke. Dan lihat nih, kalau orang pemasaran paham keuangan, itu pasti perusahaan lebih produktif. Kenapa produktif? Karena kita kembali lagi ke sini. Kalau tadi ini net income sama sales itu efisien, sales dan aset itu menunjukkan apa? Efektivitas. Contoh gini nih: kita punya ballpen satu, tapi bisa dipakai empat orang nulisnya rame-rame ganti-gan. Uh, gila, berarti ini aset ballpen ini efektif banget, gitu ya, ya kan? Ada ballpen 10, satu pun enggak mau pakai, berarti aset apa? Tidak efektif, ya kan? Atau ada satu aset bagus, ballpen, tapi dia abuse buat apa? Buat ngobok-ngobok itu kunci pintu yang rusak. Berarti apa? Kita abuse asetnya. Itu tidak efektif, ya kan? Nah, jadi kalau net income ke sales efisien, sales ke aset atau aset ke sales itu efektif. Gabungan antara efektif dan efisien adalah apa? Produktivitas. Jadi kalau kita ukur produktivitasnya apa? Onet, ya kan? Gabungan dari semuanya, kan? Jadi ada produktif, kita tanya balik, kita enggak atau mikir, enggak produktifnya karena apa nih? Either kita enggak efisien atau enggak efektif, atau dua-duanya. That's it. Jadi kalau ada orang bilang, "Kita nih tidak efektif," wah, aset kita memang dipakai buat apa? Oh, iya, ada TV, tapi dipakai buat berenang. Wah, enggak efektif tuh, ya kan? Atau gini: kita dagangan pisang goreng laku, jualan keras, wah ada duit, kita beli helikopter. Wah, enggak efektif, tidak akan meningkatkan apa? Jualan pisang gorengnya, kan? Gitu, udah gampang. Itu berarti apa? Tidak efektif. Dan kita bisa ngukur dari kita, kita suaranya bagus, ya kan? Harusnya apa? Bisa jadi penyanyi, bisa jadi punya radio, bisa jadi voice over, apa? Tapi dipakai buat apa? Buat nyanyi-nyanyi di kamar mandi sendiri. Wah, sayang lu aset lu, modal kan lu punya modal talented gitu kan, tapi enggak dipakai untuk create sesuatu. Kasihan asetnya, gitu loh. Jadi paham ya, efektif sama efisien. Udah kebayang banget kan sekarang ya pengaruhnya apa ke balance sheet sama income statement. Dan semoga rumusnya enggak bakal lupa seumur hidup. Ya, karena apa? Kita tinggal muter balik. Tah banget kita semua gak bakal salah seperti itu ya. Oke. Ini makanya kalau orang pemasaran paham finance, kita makin produktif, ya kan? Kenapa produktif? Kita bisa tahu di mana in efisien, in efektif. Nah, ini yang kedua enggak terlalu panjang lebar. Nanti bisa lihat sendiri ya aku di buku nulisnya hubungannya mereka kayak Tom and Jerry, film kartun. Nah, ini sudah, udah gitu aja. Kemudian ini online, offline tadi Iwan sudah bahas ya, human capital juga another issue ya. Kita sudah geser ke talent management. Nah, ini dia juga yang masuk ke dalam bagian ini ya, lack of humanity. Orang mikir bisnis tapi tadi enggak ngomong eh planet, people, dan sebagainya tuh ya, n aku bahas. Nah, ini ada gambar menarik mengenai marketing versus market. Marketing adalah apa? Dealing with changing market, ya, urusan pasar yang berubah-rubah, gitu kan ya? Market itu yang oh, kita dengan market, berarti marketing dipakai buat deal dengan market, kan? Nah, tapi yang terjadi adalah ini, ini marketing nih terlalu old school, apa? Udah enggak updated, udah out of track. Ya, udah irrelevant. Bahkan dia tidak ngerti dengan wah itu apa itu, padahal itu market tuh ya kan? Market yang sangat tacky banget ya, toh cepat banget bergeraknya ke future dan bergerak apa? Lebih cepat dari marketing. Nah, ini problemnya nih. Jujur aja kalau aku lihat sekolah sekarang, ilmu marketing yang diajari itu nyaris enggak ada bedanya loh dengan 20 tahun lalu ya, adalah internet-internetan dikitlah, gitu lah ya, tapi ya masih kayak gitu-gitu aja sebetulnya. Jujur, aku suruh sekolah lagi sekarang, enggak mau. Gua enggak ada yang dipelajari, jujur aja loh, bukan bukan merendah ya, tapi faktanya begitu. Apa yang mau dipelajari itu kita tinggal download, dapat semuanya tuh ya kan? Tetapi kenapa enggak bisa diajarkan yang baru-baru? Karena susah. Karena kalau secara sains itu hanya boleh diajarkan kalau sudah ada apa? Bukti-bukti empiris. Itu problemnya. Dan mendapatkan bukti empiris perlu waktu berapa tahun? 5, 10 tahun, kan? Belum lagi nulis jurnalnya, masuk ini, jadi disertasi, dipublikasi, wah udah jadi teori, yuk masukin dalam textbook. Textbooknya di bawah, di kelas lah. Ini ini kan sudah lewat eranya, jadi kuno, obsolit terus. Nah, ini menjadi challenge nih kalau di di perguruan tinggi ya, obsolut ya. Nah, kita harus B mengkonver banyak diomi dalam organisasi ini, gabungan penyerapan yang kita dapat dari krisis kemarin ya kan? Ada dua ya, ada profesionalisme, entrepreneurship ya. Kita lihat nih, kita jadi zombie kalau kita dua-duanya lemah. Ini banyak terjadi di UKM. UKM banyak, kan? Lucu ya, UKM kok perlu profesional? Perlu. Aku selalu ngambil contoh apa nih? UKM di seluruh Indonesia nih, termasuk UMKM, nyaris tidak ada yang punya apa? Laporan keuangan. Itu profesional tuh, punya laporan. Kalau mereka gak punya itu gimana? Mereka tahu mereka produktif, efisien? Gak mungkin tahu. Itulah kenapa mereka kayak zombie, gak ngerti jalannya ke mana. Kadang tutup, kadang jualan, kadang jualan ini, jualan. Zombie. They don't know where they have to go, gitu loh. Itu enggak profesional namanya. Belum lagi yang aku sering cerita, Ardi pasti sudah sering dengar, zaman dulu kita di ini ya, ISB dulu ya, orang jualan pisang goreng ya, hari itu dia jualan pisang goreng dapat Rp500.000. Itu duitnya dia bukan duitnya siapa? Itu Rp500.000 tuh. Nah, bingung kan jawabnya kan? Kebanyakan, "Ah, asik ini duit gue nih," gitu kan? Sehingga apa? Begitu dapat Rp500.000, wah dia beli sepeda motor, Del 8, beli TV, apa gitu. Padahal itu apa? Duitnya siapa? Duitnya UMKM-nya. Itu menunjukkan bahwa dia sebagai pengusaha tidak bersikap, berpikir, bertindak layaknya pengusaha. That's it. Berarti apa? Enggak profesional. Seharusnya dia janjian sama UMKM-nya. Dia punya, dia UMKM-nya, kan? UMKM, berapa M hasil lu hari ini? Saya berjanji hanya ngambil 10%, benar kan? Jadi kalau UMKM-nya Rp500.000, dia boleh ambil berapa? Rp50.000. Bayar listrik, nyukulin anak, traktir ibunya, ya kan? Beliin baju istrinya, kan? Rp50.000. Ini udah, tiba-tiba ada keperluan mendadak, mertuanya sakit, perlu kasih uang ini itu, boleh enggak dia ngambil uang UMKM-nya? Enggak boleh. Tapi boleh enggak kalau dia terpaksa? Boleh. Tapi dengan catatan apa? Itu harus dicatat sebagai pinjaman dan harus apa? Dikembalikan. Kalau perlu pakai bunga. Balikinnya karena apa? Itu profesional. Itu contoh, contoh UKM enggak profesional tadi ya. Lalu aku lihat banyak UKM bagus-bagus barangnya. Kenapa kok enggak laku? Gitu kan ya? Ternyata setelah keliling Indonesia kiri kanan ketemu ribuan UKM ya, bukan ratusan, ribuan UKM, akhirnya ada benang merahnya. Kebanyakan dari mereka itu bukan entrepreneur, tapi apa? Producer. Bisa bikin barang, ditaruh, habis itu krik krik, diam aja. Udah, Tuhan tolong kirim customer, Tuhan gitu. Tuhan juga mikir, enak aja lu, kan? Gitu juga Tuhan, ya kan? Enggak bisa. Dia itu produser. Produser, taruh udah tuh, dia diam. Udah. Kalau dia entrepreneur, dia cari orang yang mau beli, kan? Gitu. Nah, itu dia. Jadi ini problemnya. Nah, ada lagi di sini nih, vigorous dwarf. Ini tidak profesional, kurang profesional, tapi apa? Sangat entreprenorial. Itu apa? Startups tuh. Wah, semangat ini. Wah, kita ah, pokoknya banyak banget aktivitasnya ya, tapi tidak bisa menginstitusikan bisnisnya secara apa? Secara profesional. Ini sluggish giant. Aku ngomong di Jepang, di depan orang Jepang, aku bilang perusahaan B sekarang jadi sluggish giant. Kenapa? Dulu waktu didirikan oleh Toyoda, oleh Kawasaki, oleh Honda, mereka tuh pure entrepreneur. Makin gede, diinstitusikan profesional, kan? Nah, sekarang terlalu profesional. Keputusan harus konsensus, ya kan? Nanya why-nya 18 kali gitu. Ya, kita harus mang, why, why, why, why terus gitu kan? Di why yang ketiga, China sudah masukin barangnya ke market, gitu loh, ya kan? Mereka ngakuin tuh, jadi apa? Sluggish giant. Dan faktanya kita lihat kan banyak yang losing kan dengan Korea Selatan dan China. Nah, inilah namanya omnistar. Kita harus ke arah sini, ya kan? Oke. Nah, ini contoh omniha model. Aku enggak akan terlalu lama-lama di sini. Ini dikotomi nih antara CL yang kita sudah sering dengar dengan PIPM. Ini dikotominya, dikotomi utamanya selain juga ada ini dynamics nih, ini 5 drivers, technology, bla bla bla, itu dengan 4C ya, competitor, customer, change dan sebagainya itu ya, yang dipakai sebagai dasar fundamental untuk membentuk strategi, ya kan? Dalam hal ini strategic marketing, PDB-nya 9 elemen, semua sudah tahu ya, enggak akan detail. Nah, apapun yang terjadi di dynamics itu kita harus bisa harness itu dengan kreativitas, lalu menjadi inovasi, mengkonvergensikan menjadi productivity dan improvement yang terlihat di mana? Di laporan keuangan, balance sheet yang tadi dan apa? Income statement. Nah, sekarang baru nyambung kan, kenapa ada beginian? Kemudian eh strategi kita itu dijalankan dengan semangat entrepreneurship, ada leadershipnya gitu ya, kemudian ada profesionalism, ada e-management. Itu dikotomi ya, untuk menghasilkan apa? Masa depan kita, yaitu ini, cash flow kita ada enggak? Lalu apa yang tadi Pak Herma bilang? Market value. Beda antara book value dengan market value itu menunjukkan bahwa perusahaan kita bagus atau enggak. Contoh gini nih: perusahaan kita nilainya Rp10 nih, book value ya. Lalu ada orang mau beli Rp60. Wah, hebat banget nih, book value 10, di mau beli 60, ada differences Rp50. Kita nanya, "Bos, lu kenapa mau beli perusahaan gua Rp50 loh? Brand lu itu hebat loh." Nah, dia menghargai brand kita kan? "Oh, brand gua bagus ya? Oh, gitu ya, emang bagus sih, tapi di perusahaan 10 harganya oh 60 ya?" Lalu kita bilang sama Ak kita, eh Ak, akuntan, "Ternyata perusahaan kita itu nilainya 60 tuh, market value, katanya brand kita sendiri 50 harganya. Tolong dong masukin balance sheet." Boleh? Enggak, enggak boleh. Karena apa? Yang ada di situ tidak ada. Itu namanya intangible asset. Itu enggak ada. Intangible asset paling susah dinilai, tapi faktanya kalau kita lihat sekarang ini banyak perusahaan-perusahaan, apalagi tech companies yang sangat kompetitif karena apa? Intangible asset, data, analisis, gitu-gitu kan? Network, teknologi itu enggak ada tuh di balance sheet tuh, tapi lihat harga perusahaan tuh gila-gilaan tuh, kan? Seperti itu. Nah, ya udah enggak boleh dimasukkan kan balance sheet kan ya? Akhirnya kita capek, mau pensiun. Ya udah deh kita jual aja perusahaan kita deh, kita pengin rileks, sudah enggak mau mikirin itulah. Dijual nih, dibeli Rp60, komponen brand kan 50 nih. Apa yang harus dilakukan oleh pemilik yang baru itu? Boleh enggak dimasukin balance sheet? Ayo, dia beli keluar berapa? 60 kan? Clear 60, berarti brandnya 50 nih harganya kan? Book value 10. Boleh enggak dimasukin ke balance sheet? Boleh. Karena sudah terjadi perpindahan kepemilikan. Dibeli hari pertama, dia bilang sama akuntannya, "Tolong 60, 50 itu dimasukin ke balance sheet sebagai apa? Apa akunnya namanya situ?" Enggak ada tuh akun ini, bet bukan namanya adalah eh goodwill. Coba cek deh. Nah, ada perlakuan lagi. Dia beli hari ini 50 brandnya ya, dimasukin dalam goodwill kan? Sehingga balance lagi kan? Tiba-tiba besok ada orang bilang, "Oh, lu beli perusahaan dari Jack ya? Iya, berapa? 60. Mana gua beli 80 deh. Loh, kok 80? Enggak, brandnya itu seharusnya nilainya 70." Waduh, dia enggak bisa rubah udah ya kan? Daniel Bari apa besoknya ada mau 80, brandnya naik terus harganya. Yang menarik perlakuan accountingnya adalah apa? Tadi brand yang senilai 50 tadi itu harus diamortisasi, meskipun besok kan naik lagi, naik lagi, harus diamortisasi sampai pada jadi nol sehingga akan terjadi apa? Gap lagi antara book value dengan apa? Market value lagi. Itu perlakuan accountingnya seperti itu. Nah, itu market value jadi enggak main-main sama market value, ya kan? Oke. Jadi bisa aja itu apa namanya e apa? Income statement-nya jelek, ya kan? Sawahnya enggak menghasilkan apa-apa, tapi harga tanahnya naik, enggak? Nah, ada orang beli tanah. Biarin aja gitu, kita jual nanti harganya sudah tiga kali lipat. Gak usah diapa-apain tuh, dia gak mau apa? Nanam padi, kok cuaca hujan? Ah, gak mau deh. Biarin aja deh nanti kita dapat gain dari kenaikan harga aset, seperti itu ya. Nah, ini juga diotomi antara tadi yang sudah bahas ya, marketing, finance, dan juga teknologi sama humanity ini ya. Pokoknya semua yang tidak baik buat humanity berarti teknologinya kurang tepat, udah aja. Dan di tengah ini adalah operation, bisa menjahit semua di utuh-utuh itu, oke. Nah, ini entrepreneurship modelnya dari marketing ya. Marketing kita selalu gadang-gadang ada apa? Customer management, product management, brand management. Faktanya kalau kita lihat jurnal yang ngebahas mengenai marketing, ambidextrous marketing juga, tiga ini isinya ngomongnya customer, tapi ngomongnya new product development, just product basically ya, karena ada unsur inovasinya. Dan brand, udah tiga nih, benar-benar ada di jurnal, ya kan? Dan kalau kita lihat customer dan produk itu mengacu pada konsep klasik dari Igor Ansoff. Boleh dicek namanya product market matrix. Product market kalau market kita tuh apa? Segmen customer, gitu ya? Itu kita target market, itu market basic ya kan? Product market jadi apa? Untuk segmen apa, pakai produk apa? Lalu brandnya apa untuk market di Surabaya sama Jakarta? Produknya bisa beda, bisa sama dan sebagainya ya dan seterusnya. Nah, kalau kita sekarang lihat customer management tuh key-nya di positioning, differentiation dan brand ya, untuk tiga ya. Product management, brand management ya, kita menentukan positioning itu berarti apa? Kita melihat opportunity ya kan? Kita menjadi, kita lihat kita memposisikan diri sebagai apa di dalam satu segmen atau pasar. Kemudian kalau kita melakukan diferensiasi produk kita itu risk taking ya kan? Jadi kita lihat bahwa opportunity seeker dan risk taking itu adalah sifat dari entrepreneurship sebetulnya. Dua, ditambah satu lagi adalah ini: kita membangun network untuk kolaborasi. Networknya harus working. Kalau enggak working namanya apa? Cuma nama list di dalam handphone kita. Itu seperti itu. Nah, yang menarik adalah apa? Kalau enggak ada opportunity? Gimana? Temanku yang sangat entrepreneurial, bisnis dia sukses ya, dia bilang, "Ya, kita bikin-bikin opportunitynya, dibikin-bikin." Dan itu sering dilakukan oleh Pak Herma dulu. "Waduh, gak ada yang ret, gak ada yang king, kita bikin event yuk. Dicari-cari aja kesempatannya, itu gak tahu, pokoknya kita bikin-bikin, we create the opportunity," seperti itu ya. Risk taking itu juga menarik, not only taking the risk tapi ada lanjutannya kalau di buku itu yaitu apa? Calculated risk. So, calculate the risk lalu take the risk. Itulah makanya apa? Orang-orang yang benar-benar sangat calculated risk ya, itu kalau dia rugi, "Gua dengar lu rugi 2 miliar ya? Iya, 2 miliar loh." Kok ketawa-ketawa dia ya? Bukan, "Ih, aku rugi 2 M, aduh." Bukan gitu. "Gua dengar lu rugi 2 miliar? Iya, rugi 2 miliar." Loh kok bisa rugi 2 M ketawa-ketawa? Karena dia sudah calculate, jadi enggak akan nangis bombay dia. Tapi kalau ada yang bilang, "Lu rugi? Iya, gimana nih?" Dia nangis-nangis. Berarti apa? Dia enggak calculate dia ya kan? Lalu kalau misalnya dia ada yang untung 10 miliar, "Gua sukses ya!" Sebelumnya, "Iya, biasa-biasa aja." Udah calculate dia. Tapi kalau ada yang, "Ih, gua gak ngira lu bisa," berarti apa? Itu enggak calculated ya kan? Jadi kalau enggak calculated itu bukan entrepreneurship namanya, itu apa? Speculating, spekulasi. Udahlah kita invest saja, lihat besok oh jan. Itu spekulasi. Itu bedanya. Nah, oke. Terakhir, network, collaborator. Networknya harus king. Kita collaborate ya. Banyak brand-brand besar yang collaborate dengan brand-brand lain. Ini aku enggak akan bahas, sudah entar lihat aja ya, biar cepat. Aku mau nunjukin ini nih, misalkan yang satu ah ini dia, ini aku sering pakai contohnya ya. Lalu ada lagi satu brand namanya eh Coca-Cola ya, dia juga collaborate dengan Jack Daniels. Aku nemu produknya di Jepang, kan? Kita biasa kan lihat-lihat gu ya, ini produk apa nih? Ada Coca-Cola, kok aneh ter, apa mereknya? Jack Daniels Coca-Cola. Mungkin kalau di sini enggak laku karena ada alkoholnya ya, apa tuh? Jack Daniels Coca-Cola. Aku orang malam tuh ya kan? Lihat orang dulu di klub minum apa segala macam, mereka ternyata suka mencampur apa? Coca-Cola dengan Jack Daniels. Namanya Whisky Cola. Itu minuman paling umum tuh kalau orang lagi dugem zaman dulu ya kan? Dan selalu harus Coca-Cola dengan Jack Daniels, kalau sama yang lain enggak cocok. Dan baru sekarang Coca-Cola, "Kita collaborate yuk, bikin Jack Daniels Coca-Cola." Itu alkoholnya 7%, gila enggak tuh? Perusahaan segede Coca-Cola collaborate sama Jack Daniels yang perusahaan ratusan tahun juga create ini juga. Begitu nih, Lexus ini menarik nih kolaborasinya, Toyota kan mobil bagus ya kan? Terus dulu cerita zaman dulu nih, dia mau melawan Mercedes-Benz, BMW, enggak nyampai-nyampai. Kenapa? Bukan karena enggak bisa bikin mobil bagus, karena brandnya itu kurang pas disetarakan, kan gitu ya? Ada persepsi begitu kan? Lalu mereka create brand Lexus dan sukses. Setelah sukses, sekarang sudah setara tuh Lexus sama Mercedes-Benz ya, sama BMW segala macam. Mereka mikir, "Kita harus naik kelas lagi nih, gimana kalau kita bikin mobil exotik? Lawannya siapa? Ferrari, Lamborghini," gitu kan? "Oke, kita bikin yuk." Kebetulan Toyota punya e punya pabrik F1 kan? Dia sudah enggak ikut sekarang F1 ya, pabriknya ditutup tuh. Tapi karena dia mau bikin Lexus, dibuka lagi pabriknya untuk bikin Lexus. Dan waktu dia bikin Lexus menarik, "Kita gak mau cari untung, yang penting kita bikin 500 unit dan menunjukkan ke dunia bahwa kita setara dengan mobil-mobil super lainnya," gitu tujuannya itu aja. Mereka bikin, akhirnya mau jadi, baru mereka sadar satu hal, mobil-mobil exotik itu suaranya keren-keren ya kan? Dia baru sadar, "Kita suaranya kayak gimana ya?" "Udah, sar Iya ya, kayak punya suara-suara hebat, Toyota suaranya kayak gimana? Enggak, yang enggak senyap aja begitu kan? Dia enggak punya kompetensi bikin suara. Lalu apa? Dia mikir, "Kalau kita bikin sendiri, upaya itu perlu ngembangin apa? Kompetensi sendiri, lama. Kita enggak punya kapabilitasnya, apalagi resourcesnya ya kan?" Akhirnya gimana? Ya udah kita lihat siapa network kita. Salah satu networknya adalah apa? Yamaha. Yamaha membantu Lexus bikin mobil ini untuk bikin mesinnya tuh gimana? Kecil, compact, tapi kuat, gede, kapasitasnya berapa V, berapa gitulah ya. Tapi yang lebih penting lagi apa? Dia tidak hanya bekerja sama dengan Yamaha motor, tapi bekerja sama apa? Yamaha Music. Ini lihat ini dia bekerja sama dengan Yamaha Music. Kenapa Yamaha Music? Karena Yamaha Music adalah lembaga di dunia, perusahaan di dunia yang memiliki kompetensi di bidang akustik terbaik di dunia, segitu terbaiknya. Ada beberapa gedung konser di Eropa yang engineering akustiknya oleh Yamaha, oleh orang Jepang, ya kan? Ya udah gimana? Yamaha begini dong suaranya. Nah, mereka berangkat dari gitar nih, gitar tuh ada ada ruangannya buat resonansi, kan? Piano ada ruangannya buat resonansi. Di lihat di mobil apa nih yang bisa begitu? Oh, ini nih, air intake tuh ya? Air intake-nya ada masuk ke dalam ruangan, search tank namanya. Nah, itunya dari gitar tuh idenya begitu. Dia ambil r-nya masuk ke dalam situ. Ini ya, ah search tanknya ini ya, itu membuat suaranya bagus. Dan akhirnya apa? LF suaranya bagus banget. Ini euponic engine note, eupfonic, suaranya wah, gitu banget. Kayak Harley Davidson kan, khas juga kan? Dulu ada enggak itu iklannya di yang kita yang apa tuh, yang suara suara motor tuh? Mungkin pernah nonton gak? Pernah ada yang nonton ya? Coba cari dia di YouTube tuh, tuh ada, aku gak pernah lupa tuh dulu kita sering pakai tuh videonya tuh. Ada yang bilang gini, "Kita gak tahu itu mereknya apa, tapi kalau lewat kita ah tahu itu merek apa." Contohnya misalkan begini, apa apa merek apa tuh? "Woh, merek Honda kan? Woh," gitu kan? Terus ada lagi, ya, Yamaha, Yamaha apa? Mereka Yamaha. Nah, itu itu dianggap sebagai keunikan tuh ya? Terus [Musik], ada merek apa tuh? Tuh, kan, sus kan? Itu ada tuh videonya, coba cek deh. Aku ketawa kalau video tuh, bagus banget tuh idenya orang itu. Ada tuh, cek deh. Itu udah lama, udah puluhan tahun lah terus. Ada lagi satu, Harley Davidson kan? Harley gimana suaranya? Di starter itu terus bunyi har har har. Jadi itu suara itu menentukan tuh ya, enggak main-main itu, enggak bakal lupa. Itu video itu sampai sekarang berbekas tuh. Benarnya siapa yang nemu itu? Hebat orang itu. Anyway, aku cepetin ya. Nah ini ya, ada yang punya Apple di sini, smartphone? Nah, semua smartphone Apple yang Anda punya itu termasuk laptop itu mungkin ya, itu screennya pasti dibuat oleh Samsung. Jadi Samsung sama Apple kompetisi kan? Tapi collaborate. Dan konsep ini co-opetition itu udah lama banget sebetulnya, kita boleh competition tapi collaborate juga seperti itu. Oke. Nah, kemudian ini perubahan-perubahan, kita sudah sudah tahulah aku skip ini ya, biar cepat lah ya, waktunya. Nah, ini dari customer makin connected, ini sudah tahu semuanya, makin sophisticated, bargaining powernya makin gede kan? Tapi kita harus navigate mereka ya kan? Gimana kita karena mereka sudah overwhelmed dengan banyak informasi sehingga apa? Mengambil keputusannya less accurate ya kan? Jadi gimana supaya mereka jadi trust kita? Trusted. Kita harus provide platform. Makanya sekarang banyak app, semua platform itu kan eranya sekarang itu ya. Tadi mungkin lihat Iwan deh tadi ya. Lalu engage dengan partners, itu Gojek, GoFood, apa semua itu kan partner semuanya tuh ya kan? Eh Airbnb, partner semua tuh isinya tuh. Kita enggak bisa memberikan solusi ke mereka kalau enggak pakai nah, makanya apa? Kalau enggak partneran kita enggak bisa kasih solusi. Kita jualan produk, terjebaknya di situ. Dan harus ada supporting services-nya. Nah, ini juga sering keliru, aku mau jelasin sekali lagi dan ini masih sering terjadi loh di antara kita ya. E, kapus ini ini penting banget deh, seringkali ada yang menyebutkan produk dan jasa. Pernah dengar enggak itu? Kalau ada produk dan jasa itu 2000% keliru. Enggak ada tuh produk dan jasa. Produk harus diikuti dengan apa? Layanan. Jadi produk in English ya, produk itu adalah terdiri dari apa? Goods and services. Gini kan? Ini apa sih? Barang. Ya, ini apa? Jasa. Jadi yang namanya produk, it's in between. Ini dokter gigi, wah nyaris nyari pure service kan? Produknya? Barang? Barang nya ya mungkin tambalannya itu cuman segitu doang gitu ya. Itu barangnya gitu ya. Pesawat terbang, apa apa airliner, nyari sini kan? Tapi ada barangnya? Enggak. Ada makanannya tuh, tapi ya minor kan itu ya? Ada yang pure ini goods, jualan garam tuh, wah itu nyari pure goods tuh, customer service saja enggak ada dia ya kan? Tapi apapun yang kita jual itu selalu didukung dengan namanya apa? Layanan pendukung ya. Layanan pendukung ini kan biasanya lebih dari satu. Kalau cuman satu namanya apa? Serves, server kan? Serves kan? Tapi kan layanan kan? Layanan sering lebih dari satu kan? Layanan-layanan, bentuk jamaknya apa? Services. Nah, ini ini loh Bapak Ibu sekalian bikin kita selalu bingung karena apa? Yang menerjemahkan seringkali apa? Tidak lihat konteksnya, kalimatnya tuh ngomong jasa atau layanan. Jadi jangan sekali-sekali menggunakan istilah produk dan jasa, itu sudah di TV salah, di media salah, banyak salahnya. Produk dan layanan, produk-produk dan layanan-layanan, boleh ya kan? Barang dan jasa, karena namanya produk itu ini dari sini ke sini nih range-nya. Tolong ini di disebarluaskan ke teman-teman lain juga ya, karena masih salah kadang-kadang. Anyway, aku cepetin lagi. Nah, dan ini tadi kita communicate cuma value proposition, tapi values. Nah, values ngomong apa? Itu yang tadi Pak Herma bilang, humanity, ESG dan sebagainya. Dan sekarang ini eranya ESG ya kan? Sehingga apa? Yang namanya e corporate social responsibility itu ah gak bisa abal-abal lagi. Kita bikin event, lalu ngambil cuma 0,002% dari profit lalu foto-foto ya, nyumbang. Gak bisa. Itu itu abal-abal banget kan? Karena apa? Per 1 Januari, aku ada artikelnya di mana investor ya, per 1 Januari lalu, setahun lalu, lembaga di bawah IFRS, International Financial Reporting Standard, lembaganya namanya International Sustainability Standards Board, itu perusahaan di seluruh dunia harus terapkan IFRS S1 dan S2. S1 itu apa? Terkait dengan sustainability. S2 terkait dengan apa? Climate change. Jadi harus auditable. Kalau enggak auditable, enggak diakui sebagai apa? Social responsibility. Kesimpulannya apa? Kita harus memasukkan konsep itu ke dalam apa? Bisnis proses, ke dalam bisnis model kalau perlu ya kan? Dan auditable. Akibatnya apa? Kita enggak bisa, enggak usah perlu tuh akhir tahun CSR, enggak perlu. Karena setiap hari kita beroperasi itu CSR. Enak kan? Seperti itu. Anyway, mau konservatif, progresif, ini enggak perlu lama-lama juga ya. Kalau konservatif kita pasti lemah market orientation-nya. Kita tidak menjadi bagian dari ekosistem dan kita akan market driven. Dulu kok kita dengar market driven bangga banget, sekarang enggak. Market driven artinya apa? Kita didikte pasar. Salah atau benar? Enggak juga. Karena kalau

Market driven, ya. Kita nyiapin resources-nya. Kita pen benar juga gitu. Ini pilihan ya, bukan salah benar ya. Dan kita lihat nih, kalau kita makin progresif, kita berarti apa? Semakin kuat market orientation-nya, dan kita menjadi bagian dari ekosistem. Sekarang ini, kompetitor tuh kompetisi bukan cuman A versus B, tapi ekosistem A dengan ekosistem B. Ekosistem mobil listrik dengan ekosistem mobil konvensional. Udah kayak begitu ekosistemnya. China dengan ekosistemnya Amerika, kan gitu. Ekosistemnya eh European Union, EU, dengan nah kayak gitu-gitu tuh, itu ekosistem tuh. ASEA ini ekosistem juga nih, dan jangan salah loh ya, di ASEA ini hampir setengah populasinya Indonesia loh. ASEAN tu 650 jutaan kira-kira, Indonesia hampir 300 juta. Gitu ya, so ini ya. Dan kita bisa menjadi market driving. Artinya apa? Kita yang dictate pasar to a certain extent ya kan. Contohnya, dia kasih harga tinggi ya, kita beli sampai ada titik di mana orang enggak mau beli, dia turunin. Nah, itu namanya to a certain extent-nya di situ tuh ya kan. Harley Davidson itu tetap aja market driving, dia kan mahal terus, dia kan seperti itu ya. Nah, jadi ini sampai to extent anyway. Bagaimana mengcombine? Nah, ini dia. Kita harus memiliki namanya ini nih, aku ulangin lagi ya. Ini nih nih, mengconvert mindset itu untuk menimbulkan namanya kapabilitas dinamis. Apa sih kapabilitas dinamis ini? Apa? Dynamic capability. Kemampuan kita untuk adjust terus dengan pasar, dengan lingkungan yang dinamis tadi seperti itu.

Aku masih ingat ya, zaman aku kecil dulu ya, kita nyetel mobil, mesin mobil itu setengah mati loh. Ada namanya platina. Pasti enggak tahu platina kan ya? Pernah tahu platina? Nah, platina itu harus diatur bukaannya, istilah gitu, jaraknya dengan ini karena akan memulai listrik yang terdisua macam-macam. Itu platina, putaran mesin harus di. Waduh, setengah mati deh membuat mereka semua komponen itu apa namanya? Bekerja secara optimal pada waktu yang bersamaan itu setengah mati waktu itu begitu. Diel hari ini, bukaan klepnya semua sudah bagus. Hari ini kita pakai seminggu, dia berubah lagi, enggak optimal lagi, kita setel lagi. Sebulan lagi berubah lagi dia, tapi mobil zaman sekarang gila udah namanya ECU kan? ECU tuh di situh ya kan? Apa yang dilakukan oleh ECU ini? Dia memberikan penyetelan paling optimal untuk semua komponen pada saat yang bersamaan setiap saat. Makanya sekarang gak ada kita kebengkel mobil nyetel-nyetel itu enggak ada, ditancepin KK udah dia tahu nih, oh yang rusak ini ganti, udah gitu aja. Gak ada tinggal-al bukaan ini apa apalagi. Udah enggak ada namanya karburator. Ada yang tahu enggak karburator itu apa? Pernah lihat enggak karburator kayak gimana bentuknya? Sekarang sudah semuanya. Wah, gila gak masuk akal. UD itu berarti apa? Mobil itu memiliki kemampuan dinamis, kapabilitas dinamis dia begitu, naik tebing sendiri ada, dia ngatur semuanya, pohonnya gitu. Yang buat orang jadul kayak aku, kar jadi enggak seru gitu loh. Tapi anyway, aku terusin lagi sini ya.

Ini loh yang aku dulu udah ngomong dari dulu, aku udah ngomong nih. Itulah kenapa aku agak concern bahwa kita akan dihadapi oleh momentum kita ini gimana? 5 tahun ini ini menunjukkan bahwa kita masih rentan tuh, kapabas dinamisnya ada dikit, unlock lagi, ada naik lagi, unlock lagi gitu ya. Ada dikit itu lagi rupiah ini gitu lagi terus gitu, rentan aja kita. Padahal banyak orang pintar loh ya, banyak banget orang pintar. Ah, jangan tanya kita dalam radius 1 km dari sini. Komer dari lu perlu orang pintar? Apa ada semua? Oke. Nah, ini ya, dikotominya CL dengan produk apa? Dengan PPM. Aku enggak terlalu lama ya. Kreativitas itu gimana sih prosesnya? Ayo dong mikir dong. Bentar-bentar, gua rokokan dulu ya. C gitu kan, itu kan kreatif itu kan. Benar, tidur dulu supaya fresh gitu kan, gitu kan. Atau karena menunda-nunda sesuatu itu ternyata procokrastinasi, procrastination it’s really part of creativity process. Gila enggak? [Musik] Lihat partnernya apa? Productivity kan? Productivity itu gimana sih? Eh, ini ada 10 kilo apa tepung apa ini jadi berapa roti? Udah gitu hitungannya kan. Kita ada 2 jam berapa output kan gitu. Bisa gak orang kreatif? Justru itu gak bisa. Aku ngalamin juga tuh ya kan. Aji sering bantu aku juga. Mas, ini gimana? Mas, entar pikir dulu, benikir dulu, ak bisa ini keluarnya entar lagi. Pas sudah mau tidur apa baru dapat ide? Enggak bisa. Sometimes it happens like that gitu ya. Eh, kadang tinggal jalan lagi, ngelihat macet apa? Oh, gini. Wah, enggak ada kertas, nulis di kertas koran. Itu aku masih nyimpan tuh, kayak gitu itu ya kan. Ini dikotominya karena apa? Semua ide yang dikeluarkan itu menggunakan apa? Duitnya perusahaan gimana menyeimbangkannya ya kan. Nah, dan ini aku bilang tadi bahwa kreativitas harus keluar dari problem dulu. Makanya kalau kita lihat semua di testis testis kalau apa? Problem statement kan selalu dari situ dulu. Kita gak tahu problemnya, apapun yang kita kerjakan bisa benar bisa salah, harus tahu problem ini. Kaas danm tidak terbatas dari inovasi, dan inovasi ini harusghas apausi ke siapaomers. Tetapi nah ini dia, be dari solusi inovasi ke solusi maupun intangible ya. Ini enggak bisa cuman output, hasilnya output apa sih? Pesawat terbang udah siap berangkat, ada kursinya, sian di bandara itu output. Hotel sudah siap 100 kamar itu output. Restoran buka, roti sudah dipasang itu output. Semua tuh yang kita per apa? Outcome. Ada yang beli enggak? Ada yang beli lagi enggak? Kita dapat cash flow enggak? Orang puas enggak? Kasih advokasi enggak? Itu outcome. Dan yang paling menarik adalah act ini adalah apa? Usaha kita nih bikin dunia lebih baik enggak sih? Nah, ini yang ISG segala macam ya.

Nah, sekarang ini tadi sudah belajar balance sheet kan? Gimana ngaitin kreativitas dengan balance sheet? Ini enggak ada modelnya. Nah, ini yang aku coret-coret-coret terus dibantai-bantai sama Ardi segala macam, akhirnya jadilah model ini. Ada dua perspektif, lender perspektif sama investor perspektif. Nah, ini dia. Ini kan kreativitas nih, kemampuan ya, kapabilitas kreatif kita, apa yang dihasilkan? Creative ideas yang visible ya. Kalau dari lender perspektif itu biasanya mereka apa? Mereka enggak terlalu menghargai kreativitas kita. Begini, nanti nanti kita begini. Wah, kita apapun kreativitas dia. Cum ya ya ya ya. Enggak tertarik dia, dia tidak menghargai kreativitas, enggak ada duitnya buat dia gitu kan. Lalu kita bilang, lu mau enggak ngeduitin apa gitu segala macam? Ayo dong, lu invest dong. Dia bilang, enggak enggak gakak deh, gua pinjamin duit aja deh. Dia menjadi apa? Dead holder. Dia jadi penghutang. Ya udah, pinjamin duit. Lalu apa? Dia concern ke short term aja, berapa revenuenya, berapa aset turnover? Ingat gak aset turnover tadi udah? Dan kita lihat laporan gimana utang kita naik enggak? Naik equity naik enggak? Enggak. Total aset naik enggak? Naik. Jadi rasio antara utang ya ke equi itu naik. D/E to naik ya kan. Oke, higher. Ya, tapi kalau kita lihat yang sini, ada orang ngelihat ide kita bagus, dia tertarik. Oke deh, gua invest. Dia menjadi apa? Menjadi shareholders. Nah, dia ngelihatnya dua, ada short term ada long term. Short term dia ngelihat tadi itu ya, return yang tadi. Dan long term lihat apa? Market value setelah 3 tahun perusahaan, jangan-jangan harganya 3 kali, kita jual aja ada gitunya juga ya kan. Dan di kita apa yang terjadi? Hutang kita naik enggak? Gak naik. Tapi equity naik kan? Dan total aset naik. Kesimpulannya apa? Terjadi D/E to equity itu makin kecil. Berarti apa? Itu berarti kreativitas kita dihargai oleh investor ya, ngelihat balance sheet ya, either yang ini atau ini. Sebenarnya pilihan kok, bukan salah benar juga ya. Oke, jadi harus itu terus ini. Innovation dengan improvement juga menarik. Tadi udah ada inovasi kan? Solusi ke customer ya, tapi yang lebih penting apa? Dia mengimprove margin kita enggak? Udah gitu aja. Kalau customer senang, semua senang. Happy, marginnya gak berubah? Salah inovasinya. Udah gitu aja. Ini yang bikin susah, dikotomi-dikotomi ini yang harus dikonvergensikan ya kan. Nah. Nah, ini kan semua solusi inovatif harus berdampak pada profit margin. Tadi ingat yang customer management ya apa? Eh, sor 4C ingat ya? Ada 3C-nya kan? Ya, customer, competitor, company ya ini ya. Kita lihat dari customer deh. Kita harus paham problemnya dia supaya kita menjadi apa? Problem solver ya kan? Kita memberikan solusinya, kita fit enggak problemnya dia? Kita menjadi problem solver, meningkatkan sales ya. Kompetitor dia main di segmen mana? Kita ngerti enggak ia segala macam? Kita mencipta apa? Produk market tadi ya. Ini yang dari si Igor Ansoff ya. Kita menjadi market winning enggak? Dan ini akan meningkatkan market share dari company kita, ngeluarin apa buat menciptakan value proposition itu? Coba lihat itu deh, apa tuh? E BMC ya? Balance apa apa? Business Model Canvas itu ya. Itu selalu ada yang namanya ini. Kita lihat ada 9 kotak, yang kiri itu adalah apa? Semua yang terkait dengan cost ya kan? Yang kanan apa? Dapat duitnya dari mana gitu kan? Sebetulnya itu apa sih? Itu kotak itu itu income statement sebetulnya. Coba lihat deh ya kan. Nah, ini dia lihat get-nya berapa, gift-nya berapa. Ini kan kalau get-nya banyak, gift-nya dikit berarti apa? Kita benar-benar create value, value creating kan? Dan kalau makin tinggi ini maka menunjukkan kita tuh makin efisien, efisien ya. Kenapa efisien kok enggak efektif? Karena ini ngomongnya apa apa? Income statement, terus semua ini berpengaruh ke mana? Ke profit and loss, income statement ya kan? Dan bisa lihat dari mana ya? Dari ini. Jadi yang namanya 3C apa? Itu bisa kita kaitin sampai ke sini. Sekarang dulu belum pernah kita kaitin, sekarang kita kaitin. Terakhir ya, EP-nya udah jelas ya. Terakhir, leadership sama management. Leadership itu ngomong values ya. Jadi kalau entrepreneur itu value, leadership itu values. Makanya Pak Ak suka bilang kan, creating value with values itu ya. Nah, sekarang yang terakhir, management itu harus ada result-nya. Result-nya apa? Tadi yang tadi tuh, input, output, outcome, impact. Jadi bukan cuman duit aja ya. Nah, ini contoh kenapa? Eh, ini dari mana ya? Tasnya kita olah datanya banyak banget ya. Pokoknya tasnya yang tugasnya, aku minta waktu tas ada datanya, tolong ukurin akhirnya jadi gambar ini ya. Kita lihat nih, perusahaan dengan R&D expenditure seperti yang seperti ini ya. Ini yang namanya R intensity. Makin besar, makin gede intensitas R-nya itu adalah proxi untuk melihat bahwa dia inovatif apa enggak. Mau perusahaan-perusahaan yang tag yang ukurannya segitu, tag yang seperti ini, otomotif bahkan perusahaan-perusahaan yang apa? Mainstream semua menunjukkan apa? Kalau inovasi makin tinggi, profit makin tinggi. Dan kalau profit makin tinggi, harus di-spin lagi di mana? Keluarin lagi apa buat inovasi? Itulah kenapa ada buku, aku baru sadar Innovate or Die. Coba cek deh, kenapa kok Innovate or Die? Karena if you don’t innovate, you will die. Beneran tuh seperti itu ya. Anyway, nah terus ini leadership ya, tadi ya dari values sampai ke market value. Bayangin kan tadi kan leadership kan ngomong values, tapi bawahnya apa? Market value ini. Coba nih, leadership itu memprotect values perusahaan. Enggak boleh korupsi ya, enggak boleh gini ya, kita harus integritas harus ini, enggak boleh pakai plastik apa dan sebagainya kan? Itu diturunkan ke mana? Ke PDB, diturun lagi ke mana? Ke N elemen yang lainnya. Leadership dia manage, management apa yang di-manage? Tiga ini kan customer management ya ini lagi kan? Semua ini akan berpengaruh mana? Kalau bagus di-manage-nya, kuat leadershipnya, berpengaruh ke market value. Bahkan kalau perusahaan itu leadernya kuat, leadershipnya dia juga akan punya pengaruh ke market value. Dan ini ter-jin dari mana? PE ratio dan ratio, price ear ratio, price to book ratio. Nah, ini masa depan kompetisi ya, makin digital, makin banyak pemainnya, makin setara ya. Kayak tadi McDonald’s dengan sate Padang Matsukur gitulah ya. Dan juga makin susah melakukan diferensiasi ya kan? Makin cepat ya, dan makin kuat interdependeninya. Lalu apa selanjutnya? Nah, ini dia harus bisa unify semua kapabilitas ini. Berat nya ya kan? Mengconvert semua mindset jadi sudah ah gak bisa lagi gua begini, lu begitu. Gak bisa. Kita bukan statis. Kalau statis, mazhabnya jelas. Contoh, misalkan ada aliran market base, ada aliran resource base. Padahal kok pada faktanya di lapangan kita pakai dua-duanya kok? Ada aliran monis, ada aliran K sampai kuat. Anda saya maak mauumpul kalauah seperti itu. Tapi kita kan enggak. Kita pakai aja dua-duanya. Nah, kita harus converge. Justru kita harus converge di praktik, kita harus converge. Jadi enggak bisa kita lulusan sekolah dari Harvard, saya pakai aliran Harvard, gak bisa. Anda Harvard? Wah, gua Del gimana? Kita converge kayak begitu, mazhabnya harus diconverge untuk menciptakan value. Nah, kita harus bangun namanya Omni capabilities. Nah, ini dia, Omni capabilities yang si tadi tuh ya. Jadi kita minta orang untuk kreatif boleh, tapi perusahaannya juga harus apa? Membolehkan orang itu kreatif. Anda kreatif ya? Iya, dia lagi termenung-termenung. Anda kok termenung-termenung? Ditegur ya? Enggak bisa ya kan? Atau atau apa namanya? Ee apa? E jadi perusahaan juga menyediakan ini ya. Enggak boleh ada silo, memberi otonomi dan sebagainya. Ini Bain di tiap ini ada semua nih. Anda harus inovatif, tapi perusahaan itu dia memang konsisten enggak membangun innovative culture ya kan? Seperti itu ya kan? Enggak bisa kayak bola melambung lalu dismash. Enggak bisa gitu. Any giniah sini anentrepreneurship lihat nih ya kan? Harus jadi entrepreneur, memberikan ruang buat apa? Experimentation. Aku masih ingat dulu waktu Pak Hak mulai kita sama-sama mentransform perusahaan ini, ee Pak Ak bilang, Jack, kamu meeting ambil keputusan ya? Iya. Terus aku meeting sama tfik apa segala macam enggak bisa ngambil keputusan, lapor ke dia kan loh. Kalau sama Pak Herman kan ambil keputusan gampang. Wah, baru berasa tuh meeting enggak berani ambil keputusan apa? Taj keputusan enggak tahu Pak, enggak bisa. Wah, gimana ini meeting enggak ada keputusannya. Lalu dia bilang, aku enggak bakal lupa, kamu ambil keputusan. Kalau salah dua tiga kali enggak apa-apa, tapi jangan terus-terusan. Benar kan? Jadi dia memberikan ruang apa? Buat experimentation seperti itu. Leadership harus juga gitu. Atau perusahaan sudah menyediakan untuk leadership, tapi orangnya enggak membangun leadership, orang yang salah udah gitu aja. Ini buat C-nya dan ini buat PPM. Aku gak akan terlalu detail sini ya, sehingga kita bisa gambarin ini. Nah, kita tahu C-nya individual bagaimana, company bagaimana, PPM bagaimana, dan gimana ini bukan salah benar. Kita kita tinggal lihat mana mau di-etch, mau di-mainin seperti itu ya. Tapi ujung-ujungnya tetap duit. Aku belajar dari ee Pak Dekan FEB, dia dalam satu sambutan yang ngomong strategi gini gini gini gini, kalau enggak salah di acara JMW atau apa? Lupa aku deh ya ya kan? Dia gini-gini lalu dia ngomong, dan pada akhirnya Bapak Ibu sekalian kita memerlukan doa. Dia bilang gitu. Wah, kita pikir, wah doa benar juga ya, kita harus berdoa gitu untuk keselamatan, kelancaran. Baru mikir gitu to gini, tapi bukan hanya doa yang itu itu penting sekali, ada satu doa lain lagi. Apakah itu? Dorongan anggaran. Benar. Lu mau ngomong apapun enggak ada anggaran enggak jalan. Dan itu aku ingat ada di buku teks, bukunya Kotler marketing one one tuh ada tuh. At the end of the day untuk take off perlu anggaran gitu ya. Nah, jadi maka nya harus ada strong R antar marketing, finance ya kan? Kita enggak boleh nah ini hati-hati dengan vanity matrix ya. Apakah itu? Nah, ini dia, kelihatannya keren tapi enggak ada apa-apanya. Contoh gini nih, followerku 60 juta orang loh, wih gila keren banget g kan? Pasti ngomongnya gua D. Tapi terus ARD ngomong gini, iya itu followernya tapi dia miskin loh. Berarti apa? Keren tapi enggak ada apa-apanya gitu loh. Ngerti itu? Keren tapi gak ada apa. Wah, brand kita terkenal tapi jualannya enggak bisa. Nah, itu vanity matrix tuh, kelihatan keren tapi sebulnya enggak ada apa-apanya. Dia enggak ada menghasilkan apa-apa, keren aja gitu ya. Kita lihat nih, ini adalah non financial matrix untuk marketing specific ya, banyak banget ini ya kan? Coba lihat yang untuk digital banyaknya enggak karu-karan, lebih banyak dari yang marketing konvensional ya kan? Tapi ada yang menarik, begitu kita ngomong financial, coba lihat yang digital cuman sedikit keluarnya. Semuanya yang ngomong cuman satu ya kan? Kalau kita ini ada general marketing dan ini pun ada dua nih. Ini digital biladi jadi percuma subscriber. Ukurannya, Fin teradi dan ini sebetulnya kita perlukan ini stand yang ser diting tapak akanlyak berguna orang marketing, marketing per apa? Enggak tahuan ini, cost per acquisition, cost to serve ya kan? Seperti ini, tanpa ini kita enggak bisa. Makannya sarannya adalah apa? Menempatkan orang accounting di divisi marketing untuk menyediakan data-data ini untuk pengambilan keputusan marketing lebih akurat. Lihat ini cuman segini doang, sudah itu cost semua lagi, enggak ada return-nya cuman satu ya. Aku enggak tahu sekarang sudah tambah apa enggak? Mungkin sudah tambah, aku yakin ya. Tapi ya gini faktanya. Jadi jangan terjebak oleh vanity matrix. Keren, wah subscriber ini, wah bounce rate kita rendah, apa namanya? Pitch preview boleh-boleh aja, duitnya gimana? Ujung-ujungnya gitu kan? Makanya cash is still king. UUD itu benar. Dan kalau kita lihat dalam dalam apa namanya? Konsep E Balance Scorecard, aku selalu ngomong ini kan ada segitiganya gini ya? Lihat nih, ini kan ada namanya learning and growth perspective ya? Information capital, organizational capital, human capital itu us semua sini nih. Atasnya apa? Internal perspektif kan? Prosesnya, operasi perusahaan, orang-orangnya dan sebagainya kan? Ini apa? Customer perspektif. Kebanyakan dari sini sampai sini itu non financial semuanya. Tetapi yang paling atas apa nih? Financial perspective. Jadi gak bisa dari non financial kalau gak bisa dionver final, ada yang salah udah gitu aja. As simple as that. Nah, ini kan kalau kita makin paham marketing, orang marketing gak bakal jadi CEO kalau dia gak paham finance, that’s it. Ini membalance te humanity. Nah, ini tadi aku sudah bilang ya, rigidity dengan flexibility ini adalah dasar dari yang buku selanjutnya apa? Buku apa tuh? E apa? Remag, Operation Excellence ya. Ini value chain dalam perusahaan itu enggak mati. Ada yang bilang, wah value chain udah mati, enggak ada bagian mungkin sudah gak berguna, dilepas, dikecilin di apa? Dimodifikasi dan sebagainya tetap karena apa? Kita menciptakan diferensiasi dari value chain perusahaan kan? Tapi supply chain semin penting juga harus makin integrated upstream downstream ya. Makanya ada namanya eh apa? SCM, supply chain management. Dan di dalam SCM ada namanya apa? CRM, customer relationship management, CRM. Ya, tapi ini ultimate-nya jadi kok tidak menjadi bagian dari ini atau kita tidak bisa membangun ekosistem selesai urusannya. Itulah kenapa ini journey dimerge kan dari macam-macam itu. Ekosistem tuh ekosistem apa kira-kira? Ekosistem hospitality ya kan? Semuanya apa? Bahan bakunya, apa tujuan ke hospitality ada di situ? Airport, hotel, Sarina apalagi itu ya? Kemarin tuh apa? Eh, Garuda ya kan? Semua yang terkait apa? Dengan hospitality di situ itu ekosistem tuh. Asal manage-nya benar, wah itu bakal bagus tuh ya kan? Jadi dan ada namanya ecosystem advantage itu mendukung apa? Dynamic capability. Kita hari ini perlu bikin warna merah, kita gak perlu bikin warna merah siap. Bisa bikin merah, kita dia besan lag. Tana kitaar apa cap ya? Itu k Bang ini dar ini tengah ada preparation, ada execution ya. Ini sudah dirilis kemarin dan waktu pertama kali eh masuk ke ini cover yang lama ya, belum aku ganti ya. Waktu masuk ke ke mana? Ke publisher, pertanyaan pertama adalah apa? Kira-kira why? Isah bertanya, kenapa kok Asia? Nah, gitu kan? Tapi karena pengalaman di buukang pertama aku ngasih bukti-bukti kuat kenapa harus Asia? Kenapa Asia? Kira-kira karena k lebih dari sepertiga GDP dunia dikontribusikan oleh Asia, sepertiga lebih padahal itu tidak termasuk apa? Jepang. Dan ke depannya akan menjadi berapa? 40%. Begitu aku ngomong itu, that’s why Asia. Dia langsung oke go gitu kan? Dan aku buktiin juga ada datanya bahwa itu hanya bisa didekati oleh gabungan antara Amerika Serikat plus Kanada plus Central Amerika itu kok digabung jadi satu itu cuma 29%. That’s why Asia gitu kan? Akhirnya jadi buku ini eh dengan dibantu oleh Ardi, kemudian Tik, kemudian apa? Eh, Nova ya. Beberapa chapter mereka bantu sampai ke penulisan bahkan ya. Oke, not. Nah ini ini hati-hati nih rigiditas sama inersia ini paling galat. Karena begitu rigid selesai urusannya. Contoh Kodak tuh inersianya luar biasa kan? Tutup dia, Nokia selesai urusannya, terlalu rigid ya kan? Tapi terlalu fleksibel juga bagus juga. Jadi ini balance-nya tuh susah banget ya. Inersia ya, rigidity inersia, inersia itu apa? Kita udah biasa gini 100 tahun udah selesai urusannya, susah dirubah gitu ya seperti itu. Nah, jadi harus apa? Diruntuhkan tuh silo itu ya? Kemudian juga supaya kita tetap relevan, tetap survive, danap su. Nah, membangun dengan semua itu kita bisa membangun namanya agility. Tapi agility ngotot ini enggak enggak cukup tanpa flexibility. Kita udah ajal udah fleksibel tetap ada crisis jatuh juga kan? Harus diperlukan apa? Resiliency. Resilien itu apa sih? Kita jatuh lalu dalam setahun 2 tahun balik ke titik semula itu bukan resilien, itu normal. Normalnya segitu kan? Resilient adalah kita jatuh baliknya lebih bagus dari sebelumnya. Aku dalam banyak seminar selalu membandingkan kalau kita punya pacar diputusin sama pacar, kita harus cari pacar yang lebih cakep, lebih banyak duitnya, lebih tinggi pendidikannya, lebih semuanya lebih keren semuanya itu resilien berarti kita ya kan? Kalau dapatnya mirip-mirip yang dulu, pacar kita dulu ngelihat kita eh 11 12 sama gue, dia masih cinta sama gue gitu kan? Kita enggak resilien. Kita harus cari yang itu. Resilien tuh. Jadi kalau baru-baru yang diputus masih jomblo, cari pacar harus lebih bagus dari yang sebelumnya supaya kita dipandang resilien gitu ya. Kalau mau oke. Nah, ini juga disinggung Pak Herman tadi ya, employee versus talent ini ya. Memang benar perusahaan sekarang itu perlu talent. Ini anda semua talent, talent ya kan? Bukan talent yang kalau apa yang di apa rumah tangga di orang Jawa pakai talent ya, oh telenan ya? Bukan talent yang gitu ya, ini talent ya. Nah, ini yang tadi aku enggak usah jelasin ya. Pak Herman ngaitin sama eh apa puno kawan sama dan ini menarik nih. Tadinya kita agak ragu-ragu masukin di buku karena apa? Ini ditolak nih pasti sama editor. Ngapain ada kayak gini-gini kan? Lalu aku masukin ke dalam satu chapter ya. Apa nama istnya tuh? Tipis-tipis diisipin lah gitu loh ya. Ternyata si Richard Naramore, chief editornya bilang, Jacky lu ini keluarin aja jadi apa indik sendiri? Oh gitu, udah dikeluarin jadi apaik sendiri dan bahkan dia sendiri yang memberikan judul di appendix itu. Jadi ada appendix ini kalau dilihat itu judulnya dari Richard Naramore sendiri, bukan dari aku. Judulnya ini aja deh, emang bagus sih judulnya ya? Keren judul. Aku lihat namanya juga chief editor ya. Oke, jadi selamat datang to the next curve. Ya, next curve will be very exciting ya. Eh, kalau aku suggest kita yang di mikro udah jangan ngeluh-ngeluh lagi. Wah, pemerintah enggak ada gunanya. Apapun yang keluarkan, anggap aja mereka enggak dengerin. Anggap ya, kalau didengerin alhamdulillah ya kan? Aku ingetin lagi bahwa dulu zaman dulu banget, aku pernah nangani satu bank gede banget ya, namanya Bank BRI. Kita bikin strategic eh marketing blueprint-nya waktu itu ya. Terus mereka waktu itu ada yang sempat menyeletuk dibilang itu bahwa kata-kata rakyat itu buat mereka tuh enggak keren gitu lah ya. Tapi aku percaya waktu itu kata-kata rakyat itu adalah sesuatu yang sangat berharga sebetulnya kan? Rakyat gitu loh ya ya kan? Terus tapi mereka ngerasa bahwa ada persepsi bahwa rakyat itu orang-orang yang tidak mampu, perlu dibantu apa? Tidak kelas gitu ah ya. Aku bilang enggak enggak enggak, argumennya apa? Aku bilang loh, aku ini rakyat loh, aku bilang gitu. Itu Rudi Hartono itu pemain bulu tangis itu rakyat juga loh. Sofia La Cuba itu rakyat. Aku ngotot begitu tuh terus aku waktu itu ngambarin nih ibu-ibu petani di desa, e suaminya peternak telur, telurnya dibungkus dengan hati-hati, dia wah kerja keras dibawa ke kota, dimakan oleh satu orang ibu yang kaya banget, beli di supermarket, dimasakin buat suaminya, terus suaminya apa? Pabrik pakan ternak, lalu pakan dikirim ke itu rakyat tuh. Jadi mau di kota mau di desa itu rakyat. Oh, akhirnya mereka percaya. Ya udah kita lakukan yang bisa kita lakukan. Ada satu perusahaan Jepang, aku bilang ini regulasi bilang Pak Bapak protes-protes juga nanti baru 3 4 tahun didengerin mungkin juga belum juga kan? Jadi apa apa yang bisa dilakukan? Efisiensi, masuk ke pasar baru, yang yang bisa dilakukan aja udah semaksimal mungkin. Itu namanya kita agile, fleksibel dan kalau ada apa-apa kita tetap resilien karena kita swasta kita gak bakal di-mark out, gak bakal kita not to big to fail. Makudnya ada perusahaan yang to big to fail kalau gak kita bu problem. Nah, not jadi kita har m apa yang bisa kita kerjakan, kita kerjakan seperti itu. Kita mau protes-protes, demo-demo capek juga kan? Apa yang bisa kita kerjakan? Nulis artikel, nulis artikel buat aku adalah apa? Silent protest ya kan? Bikin lagu itu silent protest sebetulnya. Jadi bisa itu aja. Jadi create impact, do action meskipun dalam tataran kecil termasuk dalam menerapkan ini apakah susah apa enggak? Memang susah, tapi yang selalu aku pakai ini ya dari dulu bahwa giving up is not an option. Aku belajar dari apa tuh? Dari Apollo 13 karena di situlah si siapa namanya itu eh flight directornya, siap namanya itu? Jin CR ngomong bilang gini, failure is not an option. Dia bilang gitu karena emang gak bisa kalau fil mati tuh orang tuh kan ya kan? Failure is not an option ini ya dari situ tuh ya. Kalau kita failure boleh deh, kan di bumi ya boleh-boleh masih di nak bumi yang tapi tadi yang satu dua kali boleh lah ya kan? Tapi yang enggak boleh apa? Giving up. Oke, thank you. [Musik] Wasalam fore.