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大家好！我非常激动能和 Deb Lu 对话。她是 Ancestry Mastermind 的前首席执行官，也是 Meta 的 Facebook Marketplace 的副总裁，还是一位长期担任产品领导者，她主导了 PayPal 和 eBay 之间的整合。我喜欢 Deb 的地方不仅仅在于她曾是一家价值 10 亿美元科技公司的首席执行官，或是为十亿人打造的在线市场。而是她打破了那种理所当然的首席执行官的刻板印象，并且深知如何亲力亲为，打造伟大的事业。她拥有高管级别的深刻见解，同时又坦诚地分享自己的挑战。我想问她，在人工智能时代，科技公司的首席执行官需要思考什么，我们可以从科技公司那里学到什么才能做得最好，以及要爬到首席执行官的职位需要付出什么。让我们一起来了解一下。Deb，非常感谢您来到这里。今天能邀请到您来到播客，我感到非常兴奋。也许为了开始，我很好奇，从您的角度来看，在 2026 年，在这个人工智能时代，尤其您作为一名科技公司的首席执行官，成为一名首席执行官意味着什么？在过去五年里，在最高领导层发生了哪些变化？
嗯，我们认为我们曾经的旁观者现在正在发生巨大的变化。比如，我去年辞去了首席执行官的职务，但我仍然与公司保持着密切的联系。我担任几个董事会的成员，并且经常与首席执行官们交流。变化最大的就是期望。同时，这也是一个转型时期，您会想到，好吧，想想互联网出现后的三年。那是 1998 年，对吧？然后想想从那时以来的十年。如果您在 1998 年的一家公司或一家公司的首席执行官，而这家公司没有使用互联网，您就不是互联网原生公司。当时您在做什么？然后十年后，哪些公司脱颖而出，谁赢谁输了？我认为有很多公司是由那些使用这些公司（大约十家、二十家）的人运营的，而 Ancestry 已经存在了 40 年。我们经历了许多数字颠覆，但另一方面，这次的颠覆可能比以往任何时候都来得更快、更猛烈，因为它不仅仅改变了我们的工作方式，还改变了工作的完成方式。它是协同作用，信息如何共享。它正在改变，实际上，它正在改变公司的很多上层结构，也就是，您雇佣年轻人，您训练他们掌握您的技艺，让他们逐步晋升。但现在很多工作都可以以一种前所未有的方式完成。所以，我认为，与其说是期望，不如说是董事会要求：“展示你们的人工智能战略。”而答案是，如果您在 1998 年被问及互联网战略，对于西尔斯、一家旅行公司或一家航空公司来说，那会是什么样的？所以，我认为我们没有回顾历史的先例，去理解今天有人是什么感觉。然而，期望正在以前所未有的速度提高。
我认为这是一个非常有趣的表述。我很想知道，从您的角度来看，因为您知道吗？Ancestry，我认为您甚至将其描述为继承了一个有点遗留的公司，对吧？一个建立在早期互联网时代的公司，并且正在努力使其现代化。所以，正如您所说，人们期望人工智能，特别是投资者期望人工智能战略。您将如何建立一个更现代化的组织？那看起来是什么样的？我的意思是，我猜它不像，你知道，就像西尔斯说，“我们不使用人工智能。”抱歉。但是当您考虑如何改进您的产品，如何改进您的组织时，您在将您的业务带入现代时代时，应该回答哪些类型的问题？
嗯，我认为我听到的第一个问题可能是错误的：“我如何引入人工智能？”但人工智能是一种工具，它是一个渠道，它是一种战略。但您必须真正理解，如果您要重建您的公司，作为一家人工智能原生公司，那会是什么样子？我认为每个公司都应该问的第一个问题是：如果我今天带着这个团队、这个使命、这个品牌重新开始，并且我是一个人工智能原生公司，我会怎么做？因为这并不意味着，我认为很多公司都说：“我会稍微加入一些人工智能。”“我会获得一些云编码。”“我会使用，你知道，光标。”“我会为每个人配备一个聊天机器人，我们就搞定了。”那是一种战略。而互联网时代就是这样发生的，对吧？很多公司都说：“好吧，我们只是将互联网作为一个渠道，就像其他渠道一样。”然而，它席卷了全球，改变了整个行业。我认为今天发生的就是，公司不确定该怎么做。所以他们稍微加入一点。我在这里听到一点人工智能，但如果您真的进行了大规模的重新思考，我将重新思考我的公司，就好像有人会来找我一样。而且，顺便说一下，颠覆的成本现在比以往任何时候都低，因为构建软件的成本现在比以往任何时候都低。您将从头开始重新思考您的公司，并说：“如果我要构建一个人工智能原生版本的我的公司，那今天会是什么样子？”然后，我将如何利用我拥有的资产，这些资产将为我提供未来十年的优势？我认为这些是公司需要认真思考的重要问题，那就是，顺便说一下，一千人可能在试图复制您的公司。他们不一定都会成功。其中一小部分可以成功并颠覆您，以一种您从未想象过的方式。有很多公司试图做 eBay 和亚马逊所做的事情。有很多其他公司，你知道，看看音乐行业，对吧？它发生了多大的变化。它看起来与过去完全不同。所以，认真思考一下，从头开始构建是什么样的，然后说：“好吧，但我们的资产是什么？我们有什么是别人从外面没有的？”那是客户、品牌。这是忠诚度，但一位风险投资家告诉我：“最好的公司没有客户，他们有人质。”我听到他这么说时笑了。但这是真的，对吧？是那些如此忠诚以至于觉得他们永远无法离开的人，无论出于何种原因。如果您有那个原因，您就会赢。如果您能找到如何利用人工智能让您服务的人过得更好。
我喜欢这种以业务为先的方法。而且，我个人非常喜欢所有这些，你知道，对互联网时代的呼应。我总是笑，想到，你知道，我记得当时，就像，“哦，必胜客现在有一个网站了，但你不能订披萨。”我只是觉得它基本上是互联网上的一个广告牌，上面写着必胜客的存在。我觉得这有点像现在很多公司使用人工智能的方法，对吧？正如您所说，他们只是为了使用人工智能而使用它。所以，有一个有趣的挑战，您说的是，我们如何重建我们的公司，如果我们无论何时成立，如果我们从整体上考虑，我们应该做些什么不同？Deb，如果我们看看那些不这样做的组织，虽然，我很遗憾，我觉得大多数都是这样，原因是什么？是领导层缺乏勇气，他们认为这会太具颠覆性。如果您想成功，您如何才能真正从 A 点到达 B 点？因为，我的意思是，那种“好吧，我们只是要炸毁一切，重建新的东西”的想法，这不完全是正确的答案，但但你知道，在您的经验中，当您真正深入了解这种根本性转变的细节时，它是什么样的？
我记得当时。所以，我在 2009 年在 Facebook 工作，在那里我工作了 11 年，我们正在经历移动革命。那是 2011 年、2012 年，股价，我们上市了，我们的股价大约是 19 美元。现在是 700 美元左右，但当时是 19 美元。这是因为我们还没有掌握移动端。我们还没有掌握移动端盈利，而我们是一家桌面公司。对吧？所以我们就像，每个人都是桌面产品经理。每个人都是桌面 PC。你知道，那些编码的人，他们公司的一切都围绕着“让我们的网站和体验变得惊人”，对吧？突然之间，就像，“实际上，我们需要从不同的角度思考。”一开始，我们甚至没有构建移动应用程序。公司内部有一个团队，他们说：“我们应该有一个适用于 Android 和 iOS 的原生移动应用程序。”而且，我知道回头看似乎很疯狂，但并非每个人都同意这一点。有一个团队说：“不，我们要构建这个，而其他所有团队都将帮助我们实现这一目标，我们将把我们所有的功能都转向移动端。”但我们甚至没有多少移动工程师，大多数团队都没有。你知道，马克意识到，你知道，这种转型必须发生。他说：“我们现在是一家移动优先公司。”他宣布了。他说：“每一张截图，每一个产品，一切都必须是移动原生优先的。”所以他说：“我不想看任何不是移动优先的东西。”他一夜之间改变了。您不允许走进他的办公室并提出任何想法。任何产品评论都不能发生，除非它是移动优先产品。想想那种转变。一群多年来一直以某种方式构建产品的人，突然不得不以一种完全不同的方式去做。但这迫使我们从不同的角度思考，因为当时，并没有那么多移动产品经理，移动工程师。所以我们不得不从非常不同的角度思考世界，思考我们的产品，思考用户如何以非常不同的方式互动。它让我们变得更好，因为我们被迫这样做。所以，我们并没有用别人替换所有团队，也没有重组整个公司。相反，他实际上是在说：“嘿，我将改变所说的和所构建的，这样进入房间的东西和从高层审查的东西将是这样的。”突然之间，我们开始那样思考。我们的设计师变成了移动优先，我们的产品经理，我们的工程师，我们的。这就像，而且真的，我意思是，一两年之内，就像每个人都变成了移动原生，这非常有趣。然后他们让我带回一个团队来实际处理桌面端。所以这很迷人，因为你走向一个极端，然后我构建了 Facebook Marketplace，一度我们还在争论是否需要桌面版本。事实证明，我们是销售汽车和出租公寓的好地方。但没有人想通过手机租公寓和汽车，因为他们想打开多个标签页。所以，你又走向一个极端，然后钟摆又会摆回来。但我确实认为，真正将钟摆摆向人工智能，并说：“如果我们是人工智能原生，如果我们是人工智能优先，那会是什么样子？然后回来，说‘好吧，这是我们不会做的事情’，这是一个很好的平衡方式。”
关于 Facebook 转向移动优先的故事，对我来说太有趣了。您谈到了股价的上涨，我的意思是，您亲眼目睹了这一切，但那是一场巨大的赌博。在我看来，似乎有一条路，没有人举手说：“我们要转向移动优先。”就像，Facebook 在那种世界里还能生存吗？或者它最终会成为历史的尘埃吗？当时那是一场孤注一掷的赌博吗？
嗯，我认为这是事后诸葛亮的事情，对吧？今天看起来非常明显。但当时我们就像，“嗯，你知道，有一群人说，‘如果我们只是用 React Native 构建，然后只是，你知道，构建出色的移动网站，诸如此类。’”所以有些人有不同的观点。最终，我们构建了原生应用程序。对吧？而且，我认为我们因此变得更好。但我认为最终会有人想出办法。有很多非常聪明的人。但我认为，让事情发生区别的不是团队说他们想做，而是来自高层的支持，因为那时每个人都这样做了。你知道，有一个团队在做某件事是一回事。你知道，汤姆·埃里森是那里的领导者之一。他现在负责 Facebook 应用。他就像，“我们要这样做。”然后我们会让人们加入我们。但是，你知道，如果没有每个人都朝着这个方向前进，那个移动应用程序就不会有很多功能，因为每个功能团队都必须一次性将他们的功能构建到移动应用程序中。所以获得支持才使其成为一种丰富的体验。它仍然可以是一个简单而良好的体验，但它不会是人们在桌面上期望的那种丰富的体验。
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你知道，就我的背景而言，你知道，我，Spence，你知道，七年领导数字，你知道，产品开发团队和创新小组。让我感兴趣的是那个故事，你知道，马克没有做的是说，“哦，我们要成立一个副团队，研究它，有一个创新实验室。”就像他有点，“你知道，斩断了象征性的绳结，然后说，‘我们要全力以赴。这是我们的巨大赌注。’”我很好奇，你知道，以您的经验，您在其他领导者身上看到了什么，您是如何作为领导者行事的，你知道，您对那种方法是什么立场？什么时候应该进行一次巨大的，“你知道，孤注一掷的方法。”对吧？您应该更循序渐进，而且，你知道，除了首席执行官，还有其他人能做到这一点吗？或者这真的是首席执行官能为组织做的最重要的事情吗？
嗯，我认为在那些事情上，就像孤注一掷一样，你知道，例如，在我加入 Ancestry 之前，上一任首席执行官和上一任领导团队说我们要迁移到云端。我们有自己的数据中心，他们将它们迁移到了 AWS。这是一个多年的痛苦过程，因为托管我们的公司是互联网上最早推出的在线数字订阅服务之一。你知道，迁移到云端并不容易，它耗费了大量的资源。我们不得不构建很多东西。然后，你知道，我当时在那里完成了迁移的收尾工作，然后实际上，就像，你知道，我们做了很多优化工作，使其能在 AWS 上运行。但是，通过迁移到 AWS，这解锁了使用人工智能模型并做所有我们以前无法做的事情的能力。因为，你知道，你现在一切都在云端了。而且，我认为这是一个重要的教训，那就是，有时有些事情不会立即带来回报。对吧？不像是有一些财务数字摆在最后。它不是说，如果我们从我们的数据中心迁移到，你知道，从 AWS 的服务器，它将为我们节省确切的金额。事情不是这样的，但它确实为您打开了许多其他机会。我认为有时挑战在于，当您孤注一掷时，您会做出这些决定，它们在当时并不划算。对于 Ancestry 的国际扩张也是如此。我们，你知道，我们讨论过国际扩张。我们在多个国家都有业务，但还有更多国家我们想去，但我们没有平台。所以我们是逐国发货，耗时很长。每次决定出现时，无论我是否在那里，他们都会推迟一年。所以当我到那里时，我们也推迟了，因为我们说：“好吧，它不划算，对吧？”但总有一天，有一天我对我们的领导团队说：“三年后，坐在我们这个房间里的我们，我们今天做出的决定，因为这需要一年多，可能一年半，两年才能推出这个，我们希望是什么？”我们说：“是的，当然，我们希望我们能展示这个。”就像我儿子总是说的，“种一棵树最好的时间是 20 年前。其次是今天。”这是他最喜欢的名言，原因不明。而事实是，我希望十年前的领导团队做出建造平台的决定，但他们没有。而我两年前领导的领导团队会做出那个决定，但他们也没有。所以，我说：“但三年后的我们希望我们从什么时候开始？”这是一个旅程，是一个多年的过程。所以我只是认为，有时你必须有信念。而且，我认为人工智能也是如此。我，你知道，在我现在工作的公司，我刚刚联合创立的公司，我们与一些公司进行了交流，比如超级领先的公司。他们说：“我们想成为人工智能驱动的，人工智能原生的。”而另一些公司则说：“我为什么要这样做？它会颠覆我的商业模式。”看到同一领域但对世界走向有完全不同观点的学术界，这非常有趣。五年后，那些事情将会，你知道，那些决定将会显现出来。
我忍不住笑了，因为“会颠覆我的商业模式”，就像，是的，那就是重点。那就是我们在这里要做的。但我喜欢那个，我喜欢“三年后我们希望我们做了什么”的表述方式。我认为那是一个非常非常好的北极星，用于决策。我很好奇，你知道，就像你刚才谈到那样，科技、产品、领导力方面的一个挑战是，很难取消项目或计划。就像你说的，这些事情总是被推迟。你对项目何时应该结束有什么哲学吗？
嗯，首先，我认为，你知道，我用了一个类比，每当我们取消某件事时，它就是修剪，对吧？一棵树或一丛灌木，如果你修剪它，它会更健康，因为你没有让枯死的，你知道，树的部分占用资源，而你实际上是在给予更多的生命。它实际上能使植物恢复活力。所以，你知道，修剪实际上是一件非常好的事情。我认为有很多公司拥有这些。我们也有，而且我有很多项目，我们称之为“僵尸功能”。对吧？很少有人使用它，他们喜欢它，你不想摆脱它，因为他们可能会生气。但同时，维护它的成本与维护使用人数多一百倍的任何其他功能一样高。所以，你在做什么？你在把时间花在什么上面？而且，顺便说一下，科技行业里没有“维护模式”这种东西，因为事物会随着时间而恶化。新的代码被发布，然后它会破坏旧的代码，你必须回去修复它。你的复杂性越高，你就越难维护你的新代码和你的旧代码。所以，我认为非常重要的一点是思考修剪，那就是我总是问，而且我这样问，从人们不确定是否要留住某人加入团队的角度来看，或者，你知道，他们不确定，我总是问他们：“嘿，你知道，如果今天有机会，你会再次雇佣这个人吗？”同样的事情是，“如果今天有机会，你会构建这个功能吗？”答案是“不”。那么你在做什么？你已经拥有了所有你需要的信息。你要么需要指导那个人，让他们成为你需要成为的那个人，要么你需要让那个功能像它应该的那样成功。或者你给它三个月，然后把它去掉，因为归根结底，它只是在消耗其他更有活力的机会的资源。我认为人们有一种沉没成本谬误和机会成本，你知道，机会成本，无知，因为沉没成本谬误是，“我已经投入了这么多，但它没有奏效。所以我要继续投入资源。”然后他们没有意识到，你所维持的一切，都有机会成本，真正的维护成本，支持客户的成本，实际上，你知道，修复错误。而这个真正的成本是组织所承受的。随着时间的推移，这就像不断往骆驼背上加一根稻草，但总有一天，它会变得太复杂而无法发布新功能。
是的。嗯，你所说的一切都与我的经验产生了强烈的共鸣。我完全同意。对吧？它只是，总有一天，它会降低您作为组织的活力和响应能力，因为，对产品线 A 或 B 或 C 的影响呢？它只会变得越来越重。但我确实想稍微扭转一下，也许谈谈构建伟大的产品。因为您，你知道，Deb，在您的职业生涯中，您在许多不同的组织中构建了一些非常棒的东西。您是如何看待的？您应该问哪些问题？这是否就像，你知道，只是一个灵感的闪光，或者您如何构思一个伟大的产品？如果您有，你知道，一个伟大想法的萌芽或种子，您如何确保它实际上，你知道，继续用树的比喻来说，像绽放成伟大的事物，并且您不会犯太多，你知道，错误的步骤，那些，你知道，让它在藤蔓上枯萎？
我们平台上的东西太多了。我所做的一件事是认真思考。我在一家大公司里做了很多从零到一的事情，这通常不是一个受欢迎的地方，因为所有这些事情都会在萌芽阶段夭折。有很多问题，但我做了很多事情，我非常享受，我本可以在外面得不到那些资源或支持。而且，那种创始人心态是我在我做过的每一个产品中都带入的。我认为非常重要的一点是认真思考您试图在世界上解决什么问题，以及它是否值得解决。我们经常有这样的事情。就像我们有这个东西。我们想构建 X 产品，我说：“您想解决什么问题？”你知道，产品就是答案，但您问的是什么问题？通常，当您问客户他们想要什么以及他们告诉您什么时，这与您实际构建的不同。因为当您迭代时，您会发现他们想要完全不同的东西，并且要爱上问题，而不是解决方案。太棒了。人们说：“我需要构建 X。”就像，“我需要构建一个 X 的市场。”“我需要构建。”你知道，“一种方式，只是，”你知道，我说：“但是您正在解决什么人类需求？您是如何做到的？”我认为对我来说，这是一种重要的方式，那就是当您看到有机发生的事情时。我构建的很多东西都是人们向您展示的，我们称之为“以人为本的开发”，也就是人们向您展示答案，因为他们试图用您提供的非常糟糕的工具来解决问题。然后您说：“嘿，如果我只是构建一个很棒的工具，他们就会使用它，对吧？”所以，认真思考这个问题，然后思考，“我的组织和我的团队是什么？对此有什么独特的看法？为什么我们拥有获胜的权利？”我认为人们经常说：“好吧，你知道，某某 X 奏效了。我们可以做 X。”我说：“是的，但您的团队、您的分销、您的客户群、您的品牌有一些东西，让您拥有获胜的权利，而其他人则没有。”您如何利用这一点？所以，爱上问题，您拥有获胜的权利？然后思考，如果最终成功，您的愿景是什么？也就是说，如果您成功了，结果是什么？因为人们经常说：“哦，我想构建 X，但 TAM 不够大。想要这个的人不够多。结果是您为十家公司解决了问题，每家公司有 100 位客户。这足以真正构建它吗？”所以，认真地说，“如果我解决了这个问题，这就是世界上发生的变化，然后看看它是否足够大，是否值得您投入时间来实现它。”
我真的很欣赏这个答案。而且，再次，它与我的想法有些一致。我想把人工智能重新纳入讨论。因为我的感觉是，现在人工智能几乎是一把双刃剑，如果可以这么说的话。它是一种祝福，因为，你知道，正如你所说，有一整套新的工具集可供我们使用，以帮助我们，你知道，解决这些问题，或者，你知道，只是，是的，只是在我们从未有过的工具箱里拥有这些工具。与此同时，我有时会担心，你知道，你谈论，你知道，再次使用一个比喻，就像人工智能一样，它已经变成了锤子，而组织，你知道，突然之间，他们只看到钉子，然后就变成了，“我们如何将人工智能用于这个，用于那个，用于那个？”它占据了房间里太多的氧气，太多的创造性问题解决。或者至少这是我的一个假设。我想知道您是否也这样认为，以及在更广泛的练习中，使用人工智能作为工具的正确和错误方式是什么？
嗯，我认为现在，你知道，我将使用高中和大学正在发生的事情的比喻。对吧？在高中，我的孩子的高中，基本上，人工智能应该被禁止，任何他们都不能使用它。他们使用像 Turnitin 这样的工具，它会说：“嘿，这是我写的吗？”所以孩子们几乎没有使用人工智能的能力，因为那个。他们上大学，有些课程完全禁止，有些则说：“随便用什么。”我认为问题是：如果您不练习，您如何建立使用工具的根本能力？所以答案是“什么都没有”，那么您就没有技能。但是，如果您过度依赖它，您就不理解那些让您理解答案的根本。我认为公司处于介于两者之间的某个地方。有些公司就像，“好吧，我只是，你知道，把我们的战略塞进这个，你知道，和我们的演示文稿塞进这个，你知道，工具。它只会吐出答案。”但人类的判断实际上是。人工智能是所有人类判断的总结和平均值，是随着时间推移发布的东西。而您所做的是开创性的。我的意思是，您的公司大概在做一些新的事情，如果每个人都以前做过，那么您就处于一个商品业务中。对吧？所以，如果您只是问它，它将如何给您一个答案，“告诉我其他人过去在做什么”，那不会给您一个很好的答案，而是使用您的判断，实际上，你知道，将其用作思想伙伴，思考您想问的问题，这就像任何其他技能一样。所以，有时我认为我们只是过度依赖它。然后，通常我根本不使用它。你知道，我们不，我们不真正使用人工智能。我们让人去吃，我们很好。这也是错误的答案，因为它可能在您公司内部解锁您以前没有注意到的价值，因为您有很多工作流程非常手动。您有很多没有意义的工具，您可以将它们结合起来。您有很多事情可以做，但您只是说：“不。”我认为人工智能只是一个聊天窗口，仅此而已。我认为大多数公司都处于这个范围的某个地方。他们正在努力弄清楚他们坐在哪里。这有点像高中和，你知道，孩子们在大学里作弊，就像，“我只是为了所有事情。但我什么都没学到。”我非常担心，因为有，你知道，我们如何教人们成为聪明的用户，这样您就可以使用判断力，但也要有辨别力。我认为辨别力非常重要。就像什么有用，什么没用。我认为组织在这方面非常挣扎，包括政府方面，以及真正，你知道，数据使用，就像，您是否将客户数据输入其中？它如何被使用？然后您提取什么，以及您如何使用这些数据？因为如果您的所有竞争对手都使用相同的工具，您也会得到相同的答案。而且，你知道，这就是您想要的结果吗？它也，它，它是我经常思考的事情。我想选择一个非常具体的用例，我认为它可能，你知道，对您来说非常重要，那就是人工智能对产品团队和开发的影响。你知道，就像，你知道，代码开发工程师，所有那些好东西。而且，你知道，最近有很多关于开发人员的讣告，就像人工智能让他们过时了。一切都是关于视觉编码。我很好奇，以您的经验，以及从，你知道，您与之交谈和合作过的所有人那里，你知道，这有多真实？这些职能的未来是什么样的，人工智能在哪里存在？以及这些团队的最佳结构和利用方式是什么？
嗯，令人着迷的是，我最近有一张图表，我最近有一张图表，我把它放在一起，基本上是高级工程师的招聘实际上在增加，但初级工程师的招聘在减少。这意味着人工智能需要一种理解，不仅仅是人工智能工具，因为我认为年轻的，你知道，特别是初级开发人员，我们实际上是使用许多这些工具的原生用户。这是理解，如何在公司的一个庞大结构中，与其他应用程序一起使用人工智能？你知道，并非所有东西都像这些。就像你可以去云端编码并构建一切。我说：“是的，如果您没有数据库，没有数据，没有您必须保护的客户，您没有 20 年前的数据库依赖性需要遵守，以及所有这些规则和隐私问题和 GDPR。当然，您可以构建一个全新的东西，而这正是许多初级开发人员所做的。他们就是这样学习的。但是当您身处一家公司时，您必须将其放入一个盒子的形状中，就像，“这里有 15 个产品不能碰。”你知道，我们这里有 PCI 合规性，那里有 GDPR 要求。如果您删除了一个帐户，它必须在这里隔离。这是一项需求量非常大的技能，因为您可以为某个功能生成代码。但是，您如何将其放入这个，你知道，这个产品所属的公司的形状中？我认为这就是为什么您看到更多高级工程师被聘用的原因，因为他们了解如何在这种复杂性中工作并将其引入人工智能。但这同时也意味着，你知道，初级工程师可以创办新公司。他们可以从零开始。但要融入现有公司非常困难。我认为除此之外，你知道，正在发生的是，例如，对安全工程师的需求越来越多，因为人工智能会生成代码，但它不一定安全。您看到了一些研究，说大约 30% 或 40% 的人工智能构建的应用程序存在灾难性的安全问题，甚至像 cookie 禁令，或者它不会自动说，“哦，您需要一个 cookie 供应商来发布这个产品。”你知道，会有很多由人工智能驱动的产品不符合许多当地法律，甚至存在的要求。这同样需要辨别力。所以，您只是信任人工智能来做所有这些事情。我认为这就是为什么您看到高级和初级招聘之间的差异。但这也需要思考。是的，它们可以生成代码，但必须有人说：“哪些代码部分最有意义？我们如何使用它？然后我们如何保护它？”这些都是我脑海中的担忧，我担心有些公司在这方面走错了方向，因为它们可能没有认识到，你知道，这样做的技术复杂性。而且，你知道，我对 Deb 的观点很好奇，但，你知道，似乎在首席执行官和董事会层面，有一种信念，就像人工智能很容易，或者正如你所说，就像你只是把它撒在这里撒在那里。而我目前正在关注的一个趋势是，你知道，最近有一份 BCG 报告说，首席执行官越来越多地接管人工智能，它不是与首席技术官或首席信息官一起生活，即使在科技公司也是如此。它是在首席执行官层面。而且，你知道，我的担忧是，如果我们没有这种，你知道，企业技术参与，我们就无法抓住所有这些，你知道，关于安全、关于架构、关于集成、关于，你知道，像你提到的 cookie 等问题的非常重要的技术问题。你曾经是一家像这样的组织的首席执行官。再次，你知道，正确的做法和错误的做法是什么，来管理和构建一个组织如何实施？
我会先问对问题，你知道，所以对于每个首席信息官来说，他们都在问对问题，那就是不仅仅是如何引入人工智能，而是如何在我们的组织中使用人工智能意味着什么？这就是我们如何成为必需的，你知道，作为领导团队提出这些问题。但是，你知道，在“什么”和“如何”之间有区别。所以，“什么”是我们公司正在用人工智能做什么，你知道，它正在成为原生，它实际上是将人工智能融入我们的战略，将其带入董事会。它正在带来治理。但然后是“如何”。你如何保护它？你如何实施它？你如何再培训？我认为我们经常不区分这三件事。“什么”是我们只是把它们混在一起说，“哦，首席技术官，你来处理这件事，我们会确保我们，你知道，我们有一个沟通人员来告诉人们如何使用它，而法律团队会确保一切都符合规定。”你说：“不，事情不是这样的，因为它是一项如此不同的技术。它要求每个人都就‘什么’达成一致，然后就‘如何’达成一致。而且，你知道，很多组织，如果你不小心，就不会那样想，也不会考虑实际引入它所需的治理，但也要考虑如何实施它。有哪些护栏？而且，我认为，你知道，它是一项如此强大的技术。但最近你听到人们谈论，你知道，就像军事计划被上传到商业 ChatGPT 中一样，你知道，人们正在上传，他们说：“哦，我上传了我的，你知道，我的 W-2 来获得分析。”我说：“你意识到你拥有所有必要的东西。”而且我们不知道人工智能如何处理这些信息。而且您永远无法撤回。所以我只是认为，人们正在这样做，公司的人正在这样做，政府也在这样做。这是一个非常危险的事情。并且要有清晰的治理，并了解护栏是什么，有多少客户数据，你知道，使用客户数据和利用这些数据来训练模型有哪些治理？然后从另一方面来说，就是我们想要什么结果？并真正坐下来达成一致，那就是“什么”是我们希望我们今天所做的，以让我们达到我们认为未来将走向的方向。你知道，那些在移动和互联网时代没有发展的公司，就是那些说：“好吧，我们只是把它附加上去，我们只是把它撒上去。”而那些说：“你知道吗？他们将成为人工智能原生、互联网原生或移动原生并会颠覆我们的竞争对手。”而你实际上有一个战略。无论他们是否执行，他们都有机会在下一阶段获胜。
您在另一个播客中说过的一句话引起了我的注意，并且真的引起了我的共鸣，那就是您谈到了，你知道，我将在此进行意译，但基本上说成功的执行者需要成为一个建造者，而不仅仅是一个理解“什么”的人，而是暗示着创造“如何”的东西。您能稍微阐述一下，并分享一下这如何影响了您作为高级领导者的决策和方法吗？
是的，我认为作为一名高级领导者，您通常可以超然一切，对吧？有一种“大师级”高级领导者，就像，“我只是告诉人们，事情就会完成。”我说：“一个伟大的领导者就像一个指挥家。他们理解音乐。他们不必演奏每一种乐器，但他们理解伟大的音乐是什么样的，他们组建了合适的团队。但当事情不顺利时，他们也会发出警告。我认为有时你可以说：“好吧，我只是，我有一个指挥家来处理这件事，我正在听。”但没有从一开始就听到音乐，并且了解细节，这是非常危险的，因为您可能会与地面上发生的事情脱节。我认为对高级执行者来说非常重要的一点是，真正从更深层次上理解，当音乐不太对劲时会发生什么。而且，你知道，真正深入细节，因为，你知道，人们不会来找你说：“嘿，我看到了这个问题。”对吧？所以，我在 Ancestry 做的一件事是，我举办了“魔杖晚宴”，人们会参加，共进晚餐，遍布整个组织。你知道，有些人从事客户服务和会员服务，有些人从事我们的家谱部门，还有些人是工程师、产品经理、法律部门的人，法律团队，等等。我们只是共进晚餐。然后我会问：“你知道，如果你有一根魔杖，你会改变公司的什么，流程，团队？”他们提出了他们永远不会在其他地方说的事情。但我认为听到这些有助于您了解一些挑战，但也了解一些机会。如果您真的与“听到人们在说什么”脱节，那是一件非常危险的事情，因为您不了解员工在说什么，但这些是每天都在倾听客户的员工，他们有一种同理心，无法用关于客户情绪的一页纸来概括。
我非常非常喜欢“魔杖晚宴”这个主意，而且，你知道，即使只是简短地听到它，对我来说，它也是一个如此，你知道，显而易见的策略，可以听到人们的真正担忧，并从你的，你的员工那里找出如何让公司变得更好。然而，我脑海中有一个想法，你知道，我很想听听您的反应，那就是，即使是“嘿，是的，我们都在一起吃饭”的想法，感觉在这个世界里正在侵蚀，你知道，当我们想到现代劳动力时，很大一部分是远程的。我们通常不在同一个房间里。我们不再在同一个城市了。我们有点四处分散。而且，所以，你知道，也许这是一个困难的问题。也许不是。但是，你知道，那看起来是什么样的？您是完全支持“我们需要一个团队在一起”吗？关于如何在现场和远程之间构建劳动力，正确的思考方式是什么？
嗯，我认为，你知道，这是其中一件事，当我们聚在一起时，它很神奇。然而，人们，你知道，就像，“哦，有很多旅行。我们如何聚在一起？”我认为这些，这些房间外的谈话，有一些非常特别的东西。发生的事情，我们称之为“会议结束后发生的事情”，也就是“会议背后的谈话”。而且，你知道，你真正错过的一件事是，你知道，当你挂断电话时，你知道，Zoom 就结束了，对吧？但总会有后续的谈话，Slack 上发生了什么。所以，创造时刻，不一定每天都要，但必须要有人们联系的时刻。一起吃饭，你只是和那些你可能从未见过的人谈论什么在起作用，什么不起作用。我的意思是，这一点很重要。不一定每周五天都在办公室，但必须是，你知道，人们不是完全孤立地工作，因为你并没有把所有事情都摆在桌面上。人们就是不。就像你有一个想法，你会凑过去和后面的人说话，但你不会发 Slack 说：“嘿，杰夫，我有一个，是的，你怎么看？”你知道，因为现在这似乎太正式了。我认为我们缺少一些非正式的沟通，并且能够复制这一点很重要。所以，无论我，你知道，我有一些朋友经营公司，他们说：“看，我们只是，我们每周一次，每月一次或每季度一次回家。我们在一起一个星期，我们只是，你知道，把所有时间都打包在一起，这样我们就能认识彼此。”而另一些人则说：“看，我们只是在办公室待两天。”但是，我认为
完全远程的团队，我认为是可以的。但那样的话，你就必须创造那些时刻，而且它们是人为的，你必须非常周到地去创造那种文化。是的。这正是我想要表达的意思。而且，你知道，我现在和你说话，是以一个团队领导者的身份，而且我既有过现场团队领导的经历，也有过远程团队领导的经历。然而，正如你所说，有些任务，尤其是创造性的任务，似乎不太适合完全、完全远程的工作方式，比如白板练习，或者“嘿，我突然有个想法”，你知道，有很多……我也有同感。我并不是在提倡“我们需要人们每周五天都待在办公室”。但感觉就是，好像有什么非常人性化、非常创造性的东西缺失了。如果你从未与同事们在同一个房间里。你的经历也是如此吗？是的。我的意思是，我认为问题在于如何建立联系？我认为在很长一段时间里，远程工作效果很好，因为人们之前已经建立了所有的联系。然后，随着这些联系的消退，你又招聘了成百上千的新人，突然之间，你知道，公司里有三分之一的人从未见过面。你知道，在新冠疫情期间，有些公司就发生了这种情况。我认为这真的……你知道，你拥有的这些关系就少了，而这些关系和这些偶然的时刻。这些才是真正重要的，因为那才是产生想法的地方，人们在那里谈论，你知道，他们一直在思考的事情，在那里他们能得到支持，你知道，下次会议的提案就会在那里产生。我认为，创造足够多的这些时刻，以便能够贯穿全年，这是很重要的。我同意，我认为你说得非常好。所以，是的，我认为我们在这一点上相当一致。我想稍微换个话题，谈谈“CEO”这个角色。如果可以的话。你知道，CEO这个角色有点奇怪，因为感觉上，文化上，现在好像有一种……你知道，就像是对CEO的一种反击，有一种说法是，“哦，你知道，尤其是随着……你知道，裁员的发生。CEO就是那些人，你知道，他们握手，他们是外向的、年长的白人男性，他们裁掉很多人，然后他们从中获得……你知道，一大笔钱。这是一种……你知道，这几乎是卡通式的。但这种说法正在传播。而黛布，你知道，你身上最让我印象深刻的是，你知道，以许多明显和微妙的方式，你知道，你是一位成功的CEO，你是一位成功的资深领导者，其方式与人们通常认为的CEO完全不同。我认为这是一件非常好的事情。你以前也谈到过，你知道，内向以及即使你不是……你知道，我过去称之为“A型领导者”的性格类型，也能领导。这对你来说意味着什么？而且，你知道，你对那些想要承担更多领导角色但却认为，“哦，也许，也许我做不到，因为我的性格类型，或者我的外表，或者……你知道，不是那个领域里的传统形象”的人有什么信息要传达？是的。首先，我是在科技行业崛起的，科技行业中，尤其是亚裔女性，只有13%的科技工作者进入该行业，3%成为高管。她们的流失率比任何其他群体都要高得多，我认为。以这个规模来看，你知道，这是一个相当大的群体，但她们很少能走到顶端。而且，你知道，我认为其中一部分在于，你如何领导才能真实地展现自己，同时又能适应环境。我认为这两点对人们来说都很难把握。我遇到很多人说，“好吧，我就是内向的，所以我不会在会议上发言。”我说，“你知道，我辅导过很多人。所以，多年来我辅导过一千多人。我做过这些快速通话，我说，“好吧，你知道，如果你的梦想工作可用，他们说，你需要……我们姑且说你的梦想工作在日本。他们说，“你需要学日语，但你可以去管理我们的日本……你知道，日本办事处，并开设我们的新日本办事处。你为什么不去学日语来完成你的梦想工作呢？你会找到办法的。”好了，事情是这样的。如果你渴望领导，沟通占这份工作的80%。如果你说，“我不会做的”，你认为你会成功吗？你知道，而且我认为作为女性领导者，有一项研究表明，许多女性在领导者方面被视为不同。所以，男性被视为领导者，或者他们很有能力，但女性必须既有能力又温暖。而在能力和温暖的二维矩阵中，有很多女性天生就不够温暖。我就是其中之一。我不得不决定，这意味着什么？我是否就说，“好吧，我不想当领导者”？还是我弄清楚“温暖”到底意味着什么？我认为我给人的印象非常冷漠，因为我是一个内向的人。所以我总是独来独往，把事情做好。我非常有能力，我想，如果我非常有能力，我就会在职场上取得成功。我完全错了。所以我有很多女性告诉我，“好吧，我不够温暖。”所以，“你知道，我不想戴面具。我不想假装。”我意识到一件事，就是，“我们为什么要适应其他事情呢？我们不是天生就会走路的。我们不是天生就会公开演讲的。我们不是天生就会编程的。所以，如果这些是技能，为什么我们不把温暖、领导力、发言当作可以学习的技能呢？突然之间，如果你把它从一个固定的东西，比如“我天生就是这样”变成一种学习的心态，你实际上可以学会这些技能。可能发生的事情真是太神奇了。我吃了很多苦才学会这些东西，那就是我多次失败，说“我就是这样，爱来不来”，因为这在学校里效果很好，对吧？你参加SAT考试，你拿到所有A，你拿到4.0，然后你去找工作。你毕业后进入职场。成功是什么样子，完全不同。它需要你学习一套你以前从未有过的技能。你提到了失败。对我来说，这是一个非常有趣的观点，因为，你知道，我猜你也看到了同样的事情，就是有很多人认为，“我不能失败，我不能失败”。就像，如果我发言说错了话，人们会认为我很笨，或者感觉非常恐惧驱动。但这并不是我……我听到的关于失败的说法。你如何看待失败？好吧，我读过一项研究，他们研究了早期获得NIH资助的研究人员，然后他们研究了他们下面的一组人。他们说，“你知道，在那些第一次尝试被拒绝的人中，与被批准的人相比。那些被拒绝的人后来反而有了更好的研究生涯。那些第一次就得到肯定的人。他们说，部分原因是失败让他们重新思考并加倍努力，或者放弃。所以他们不得不重新思考。我认为这是其中之一，那些生活中最成功的人，你看到他们，你钦佩他们。并不是说他们从未失败过。那些人实际上是把失败当作一门课程，花点时间从中吸取教训。所以，你知道，你如何将绊脚石变成垫脚石，变成你想要实现的目标？我认为我们常常忘记的是，你知道，我引用查克·斯温多尔的一句话，“生活10%是发生在我身上的事，90%是我选择如何应对。”那些说，“好吧，我失败了，再也做不到了”的人，他们就是坐在那块石头上说，“我不会继续攀登了”。但那些说，“这块石头确实让我摔倒了，它很糟糕。但我会加倍努力，加倍付出”的人，他们才是那些爬得更高、更快的人。所以，很多时候是心态问题，你知道，你是否允许失败……它只是另一个教你的东西，让你变得更强大。有一个比喻，就是生物圈里的树。他们在生物圈里种了树，它们长得非常快，因为没有风，没有雨，你知道，没有所有这些……你知道，元素。然后他们发现树长得很高，然后就折断了。叶子掉了下来，折断了。他们发现，风雨，树在风暴中弯曲，实际上造成了微小的撕裂。然后，这些微小的撕裂被填充了……你知道，那种新的木材，让它变得更强壮。它得到了加固，所以它们可以随着时间的推移生长得更长、更强壮。没有逆境，树就会枯萎。我认为这对我们的职业生涯也是如此，但我们却回避逆境。我们回避失败。我们什么也学不到，因为我们认为我们所做的一切都是对的。我……这是一个愚蠢的例子，但我……我有年幼的孩子，我看了……我看了《蓝色小狗》的一集，我不知道你孩子的年龄是否合适，但《蓝色小狗》里的爸爸试图保持禅意，他说，“障碍不在于你的道路上。障碍就是道路。”我认为对于一个给幼儿看的节目来说，这非常深刻。但我真的很喜欢，你知道，就像……对我来说，这是重新构想，就像你说的，对吧？树木需要学会如何弯曲。这能强化它们。是的，很容易陷入“哦，那些成功的人，那些在顶端的人，他们之所以成功，是因为成功就是一种线性的东西，他们是那些从未失败过、也永远不会失败的人”。是的，听到有人……总是很高兴听到那些……你知道，有亲身经历并且愿意举手说，“我可以凭经验告诉你，那不是真的。我失败了很多次，然后活了下来。”听起来你的经历也是如此。绝对，绝对。是的。我想回到你之前说的一点，那就是，我可能记错了数字，但你说过，大约80%的执行官或高级领导者的工作是关于沟通，以及沟通的重要性。这一点可能被那些职业生涯还在初级阶段的人所忽视。我们能稍微深入探讨一下吗？比如，什么是好的沟通？什么样的沟通能让一个优秀的领导者与一个普通的领导者或一个糟糕的领导者区分开来？如果你在指导一个想要提升沟通能力的人，你会给他们什么建议？嗯，首先，我认为，你知道，当你……你知道，是新员工或入门级员工时，你每天的工作就是做事，对吧？你正在推进这项任务。你在做那个，你在核对清单。随着你在组织中晋升，你的工作是通过他人来完成的。所以，你知道，当你第一次成为一名经理时，你不能再做这项工作了。你实际上是在管理那些做这项工作的人。然后你成为一名经理的经理，然后是一名组织经理，一名总经理。随着你的晋升，你不能再做这项工作了。但你也要小心，不要告诉每个人如何做他们的工作。所以，沟通现在是你正在沟通……成功是什么样子？我们的价值观是什么？我们……你知道，我们想如何为客户服务？我们作为一个公司代表着什么？突然之间，你从“好吧，这份营销简报必须非常出色”变成了“我们想如何向世界展示自己？”你知道，我们想如何思考我们的战略？因为一位非常优秀且成功的领导者不再做决策了。他们正在促使伟大的决策得以做出。你知道，我喜欢在Facebook工作的原因是马克说，“你知道吗？如果你有一个想法，汤姆有一个建造移动应用的计划，我有一个建造Facebook Marketplace的计划。他会支持播下种子，但他会说，文化是你可以参加黑客马拉松。如果你有一个想法，就有一个出口。一些最好的产品不是他会选择制造的产品。但是，你知道，当机会来临时，他支持了它们。我认为这就是真正重要的地方。那就是，你想要什么样的文化，你在培养什么样的文化？所以，关于沟通的一件事是，我们忽略了它……作为一项关键技能，因为当我们谈论时，我们首先想到的是我们要说什么。但相反，你能做的最好的事情是考虑它将如何影响对方，这意味着你对一个全新的员工，对你的高级执行官，对董事会成员，对你的投资者说的话是不同的，并且真正学会调整你的信息，使其能够被接受。对方在听什么？他们使用的是什么过滤器？你如何传递它？这些都是非常关键的技能。你谈到了能力和温暖，以及你必须在温暖方面付出更多努力。但我很好奇，黛布，你知道，你是一位拥有技术背景的人，并且从技术背景一路晋升到……你知道，越来越高级的职位，一直到CEO。这是……我知道很多技术领域的人对此感到挣扎，比如“哦，这是不同的能力。我没有那些技能。我无法获得那些技能。”在你晋升到……正如你所说，经理级别，经理的经理级别时，你是否也为此挣扎过？而且，你知道，你是如何克服的，对你来说是什么样的？是的。我记得当我第一次成为一名经理时，我刚从商学院毕业几年，我的经理说，“嘿，团队已经太大了，我无法管理。我想让你成为一名经理。”我只记得我与我们刚招聘的一些初级员工合作时有多么沮丧，因为他们以前从未做过这项工作。我想，“我可以做得更快，比他们快得多。教他们让我很抓狂。”他说，“是的，但那样你的职业生涯就永远无法扩展，因为一个人只能做那么多事。但当你通过他人来扩展领导力时，你必须学会如何教他们做你最擅长的事情。”这是一个非常重要的教训。我的经理后来离开了团队，我接管了团队，当时我根本不应该负责PayPal最大的业务的产品团队。而且，你知道，我刚从商学院毕业几年，我只当了大约两三年的产品经理。但关键是……你知道，他教我看待职业生涯的角度，你想要什么样的未来，然后你今天在做什么来达到那里？如果我继续……你知道，微观管理APM，那将是一场灾难。相反，我学会了教他们，学会领导他们，支持他们。这给了我一个教训，那就是专家往往是糟糕的经理。而且，顺便说一句，我们经常这样做。就像你选出最好的产品经理，最好的工程师，最好的销售人员，然后让他们当经理，结果他们做得一团糟。因为管理是一项与做事完全不同的技能。而且，你知道，你想到……你知道，一些最好的教练不是伟大的球员，你知道，但他们能看到不同的技能，那就是战略。你知道，排兵布阵，就像……你知道，组建团队，训练。但他们自己不一定是顶尖的超级巨星球员。我认为在很多事情上都是如此。我认为学习管理是一项技能，学习沟通是一项技能，如果你想在组织中晋升，这真的非常重要。我完全同意。而且，我只是在处理所有这些信息，而且有一个主题，我们一直在讨论，在许多……你知道，在许多回答中，那就是作为领导者，以及作为越来越高级的领导者，倾听的重要性，并确保你有一个组织内的反馈机制，并找到一种方法来平衡它，同时又拥有某种……你知道，愿景或能力来说，“是的，这是对的。我把赌注押在这里。”我发现自己又回到了黛布，马克和……你知道，走向移动优先的例子。你刚才说，“你知道，汤姆是提出Facebook移动应用的人。”你如何将这一点作为领导者来构思，以及像马克这样的人是如何做到的？你如何平衡从别人那里接受事物、倾听的能力，但又不仅仅是变得过于被动，以至于你不愿意加入自己的想法或优先考虑最重要的事情？嗯，我认为我喜欢在Facebook工作的原因是，它伴随着一种自下而上的文化，任何人都可以有想法，无论你是谁。而且，你知道，魔法晚宴的一部分是人们会提出产品想法。他们有……你知道，流程想法和机会，关于我们如何……你知道，发展我们的业务。现在，你知道，其中一次晚宴是关于“Pro Tools”的想法，这是一套工具，用于……你知道，真正专业的家谱研究者，他们真的想深入研究他们的家族研究。所以，你知道，创造机会和渠道来表达人们的想法，因为这些人就在一线，他们与你的客户交谈，他们知道要问什么问题。这些人是你想要听取意见的人。但如果你不给他们任何渠道来表达他们的想法，因为我们的路线图在未来两年内是锁定的，你什么也做不了。我认为你错过了很多非常特别的机会，因为当你达到公司的一定级别时，你就看不到日常工作了，对吧？你所看到的一切都是摘要的摘要的摘要。现在这一切都是由人工智能编写的。就像，你知道，客户反馈不再丰富了。当你有一个摘要，它已经平滑了三个层次。所以，拥有真正的机会，并创造一种文化，你知道，思想领导力可以来自任何地方，想法可以来自任何地方，这是超级重要的。然后你必须有一个流程来提炼这些信息，因为也有很多坏主意。所以，你如何创造一种修剪文化，让你真正专注于那些会产生影响的真正想法？我有点纠结于人工智能这一点。就像，你知道，平滑的摘要的摘要的摘要。我的意思是，我经历过，这似乎进一步强调了人际联系的重要性，以及无论你处于什么级别，都能拥有那种人际联系。这感觉是一个宝贵的教训。而修剪的部分对我来说也很有趣，因为征集想法似乎是一个挑战，但同时也要乐于告诉人们这是一个坏主意，你知道，而不是一个好主意。因为如果你不小心校准它，你知道，你实际上可能会劝阻……你知道，员工分享他们的想法。你是否遇到过这种挑战？你如何确保你能够修剪而不会造成太多的沮丧？嗯，我认为第一部分是……你知道，有很多想法不成形。所以，真正地问人们，“好吧，这是给谁的？”你知道，你知道，只需要写一份15分钟的简报，就像，“这是给谁的？这个机会有多大？你认为这会带我们去哪里？”通常，你知道，想法……然后人们不得不思考下一层，“哦，实际上，也许没有那么多人会这样做，或者我们如何构建它？”就像，你知道，它迫使谈话从“凭空想象”变成更深入的谈话，就像“那会是什么样子？”而且，你知道，我认为那些真正花时间去做这件事的人……好吧，他们已经仔细思考了想法。很多时候他们会说，“哦，那行不通。”但当他们仍然坚持时，那就是，“好吧，你为什么认为这会奏效？我们为什么要这样做？我们能从中取得什么成就？”所以，真正地思考一个过程，就像有一个过程来处理这些想法。我看到这种情况发生，你知道，公司内部的创新通常是……你知道，人们。但你刚才说，就像他们有一个创新团队，他们在一边，这无关紧要。但创新实际上是公司的生命线。你不能仅仅把它当作某人的副业，或者你有一个高管为所有人创新。真正的产品不是这样制造的。实际上是那些日复一日工作的人，他们有最好的想法，因为他们了解公司里发生的事情，了解资产是什么，了解什么可以建造，也了解客户想要什么。所以，建立一种文化，你知道，并庆祝那些最终得以实现的想法。所以，我们做的一件事就是……你知道，我们有黑客马拉松，然后我们庆祝那些最终得以实现的成果。就像，不是所有东西都实现了，就像黑客马拉松会有几十个项目。但那些最终得以实现的1到2件事……人们会觉得，“嘿，这有一个出口。客户看到了，它实现了。”所以，我认为这是重要的一部分，就是……你知道，创造一个孕育想法的地方，但也要为它提供一个出口。我真的很喜欢。是的，感觉就像一个很好的方式来联系这些挑战。是的，正如你所说，庆祝活动可能在这方面发挥了很大的作用。我也在笑，因为我……我负责那个创新团队。我们遇到了同样的挑战。对吧？那就是，一旦人们认为，“好吧，我们不再创新了。”创新团队……你知道，这就是我们最终解散那个团队结构的原因之一，因为它对公司其他部门没有生产力。抱歉，我有一个问题，然后我完全失去了思路。哦，我想问你，黛布，在你为Ancestry工作的这段时间里，你最引以为豪的成就是什么？我认为，你知道，我真正……很难展示它是什么，因为客户没有看到它，但这是我们构建事物的方式。我们实际上能够比以前发布更多的产品，我们能够创新。你知道，我们……有很多事情。以及公司内部的基础设施和子结构，我们不得不改变，以便能够向客户发布新功能，因为我们已经完成了从……你知道，从我们的数据中心到AWS的迁移。在这个过程中，我们还必须……你知道，实际上开放了构建的机会。所以，我们有一段时间停止建造很多东西，但然后我们能够开放新的机会。所以，我们建造了，例如，你知道，“Pro Tools”，你可以看到你父母的DNA。所以，即使你的父母已经去世，就像我的父母一样，你也可以看到你父母的种族估计，然后是你祖父母的。这是以前从未可能的事情。同样，我们能够查看家族树的编辑历史和协作，这些是我们无法在没有大量……你知道，投资于真正基础设施的情况下建造的东西。但这个基础设施意味着，对于每一个团队和每一个未来的产品，它都可以移动得更快，更快地到达客户，我们也可以更快地迭代。我喜欢这个答案。我很想知道，我想，这是一个大问题，但你是怎么做到的？因为那是一种文化转变，对吧？那不仅仅是，“哦，我们发布了这个东西”或者“它不是单一的”。是的。它就像组织内部的一个层面，你改变了人们……人们做事的方式。你是怎么做到的？嗯，首先，我的意思是，我们的CTO非常出色。他……在我进来的时候，他也成为了CTO。他一直在公司工作，并且领导了大量的AWS迁移。他能够真正地重塑我们做工程的方式。例如，我们过去有……你知道，更孤立的团队，他们有自己的代码库。然后他能够……你知道，让人们能够跨公司编写代码并一起工作。所以，这很有帮助。我们改变了我们的流程，我们的路线图流程。有……你知道，这很有趣，当你描述它的时候，因为它看起来非常平凡。就像我们改变了我们的路线图流程，我们发布了路线图，我们改变了我们的产品流程。但它解锁的是……你知道，它……事情发生得快或慢，是因为在产品出现之前发生的一切。通常人们会说，“哦，我最喜欢的产品是X。”但它背后是……你知道，所有必要的事情构成的冰山，才能实现那个目标。当我描述……你知道，我们如何在短短几个月内就能够发布“Pro Tools”这样的产品时，那是因为我们在前一年半到两年内完成了所有的基础工作，我们可以建造……我们已经内置了AB测试，但我们已经建造了……你知道，基础设施，我们有……你知道，排名和机器学习，以及所有这些我们已经投资的东西都得到了回报，让我们能够建造……而且，这不仅仅是基础设施，它会为下一个功能，下一个功能，下一个功能而存在。所以，我知道这不性感，但同时，真正认真思考你的平台……你知道，它是在促进还是在阻碍。如果它不是在促进，你真的需要重新思考平台，因为每一个其他的功能都卡在它后面。我只是在笑，因为我脑海中出现的词是“平台”，就像你建立的那样。这正是……它是一个平台，你知道，在这个词的更广泛意义上。但它……能够拥有那个平台，然后成为……你知道，做其他所有事情的起点，这绝对是有道理的……你知道，水面下的那部分。我想回到你之前说的一点，那就是关于指导一千人，我认为这太棒了。我认为这是你给予的……你知道，你给予的时间和智慧以及你的经验的礼物。我很好奇，对于你这样规模的被指导者，人们担心什么？他们需要什么帮助？你在哪里能找到……你知道，产生最大的杠杆作用或帮助人们最多？这始于我在Facebook领导产品招聘时，我曾经教过新员工课程，我说，“我有一个开放门户政策。如果你需要帮助，随时可以和我预约15分钟。”突然之间，你知道，每周会有1到2个电话……你知道，人们会来我的办公室，然后……你知道，随着时间的推移，它就建立起来了，然后……你知道，我把它开放给了所有人，很多人联系我，我会在旅行时进行15分钟的通话。而且，你知道，我看到最多的就是人们需要许可。他们带着问题来找我，但我说，“你打电话给我的原因是你想要我给你许可，说你可以离开这份工作，或者你可以……你知道，你可以辞职，因为你有一个有毒的经理，或者你在某个问题上挣扎。”人们不会问问题，除非有问题。我认为这是一个巨大的主题，那就是……你知道，人们常常感到非常无能为力，原因有很多，他们需要有人说，“我听到了你，我看到了你，我知道这是一个问题。你可以离开，你可以离开你的团队和你的产品。我知道你有多爱它，但这不适合你。”所以，这种情况经常发生。我也会接到很多电话，当人们在两个职位之间时，他们正在做决定，无论是公司内部还是离开公司，他们通常会告诉我所有的事情，然后我说，“好吧，你五年后想在哪里？”十年后？他们不知道。我说，“好吧，问题是，与大学不同，在那里，你认识的每个人……你知道，每个人都在同一时间毕业，你进入了一个专业，你在同一时间。你进入大二，你知道，职业生涯，工作来了，它们是异步的，对吧？所以，你不知道。但是，我的意思是，如果你不知道你要去哪里，你如何评估每一份工作？你只是说，“嘿，它比我现在的工作好”，但实际上是有一个深思熟虑的……你知道，三年后，我想成为谁？五年后我想成为谁？我如何到达那里？这是否让我更近或更远？”这种情况也相当普遍。而且，你知道，人们常常会说，“让我考虑一下，然后给你回电话。”然后他们说，“好吧，这是我……这是我希望在未来五年内实现的。”然后我们实际上会重新评估。最后，人们会具体问我，“我应该做X还是做Y？”通常是……你知道，在找工作之间，或者换工作，或者换职位，或者换产品，通常他们会告诉我，“我只需要描述一下……你知道，说出来，描述一下……你知道，去……然后你可以从他们的热情和他们试图卖给你的东西中看出，他们实际上想做什么，80%的时间。他们告诉你答案，然后我说，“你为什么打电话给我？你已经知道答案了。”所以，多年来听到不同的人提出的不同问题，这真是太迷人了。而且，这也很令人欣慰。很有趣的是，那种许可感或者“我只需要一个倾听者”的感觉，是多么大的一个主题。我需要某种形式的验证，证明我不是疯子，或者我的逻辑是合理的，或者我的经历是合理的。你中间讲的那部分，关于“五年后我想在哪里？”这……我不得不想象，这对很多人来说是一个相当具有挑战性的练习。如果答案是CEO，好吧，我的意思是，这使得练习容易得多。尤其是如果你认为有很多条路可以到达那里。如果答案不是CEO，你知道，你曾经是CEO，如果答案不是CEO，你听到的一些答案是什么？我很好奇，从你的角度来看，也许还有任何听众在听，并且在想，“好吧，我认为我不想成为CEO，但这使得回答问题更加困难。”有哪些类别或答案？或者，人们如何构建……你知道，以便拥有那个北极星？嗯，所以有些人只是说，“好吧，你看……我……你知道，我最终想创办一家公司。你知道，我想成为一名创始人。”这相当清楚，因为如果你进入一家非常非常大的公司，比如苹果，作为……你知道，作为一名分析师，你的控制范围会非常小，对吧？所以，你知道，或者如果你选择去……你知道，这三家不同的初创公司，但它们在不同的领域。还有其他人说，“嘿，你知道我真正想做的是，我需要一些……我想开始一个家庭。所以，在此期间，我该做什么？”所以，这是一个非常不同的事情，有些人说，“我想努力工作。但是，你知道，在那之后，我想有孩子。”而且，你知道，我又读了《向前一步》，雪莉尔在我犹豫是否加入Facebook时给了我“向前一步”的讲座。而且，你知道，我认为理解你的生活和你的工作将如何交织在一起非常重要。我……我写了一篇文章，纪念许多问过这个问题的女性，关于……你知道，产假现实，以及成为父母的现实。而且，你知道，尤其是在科技行业，而且，你知道，我的职业生涯……你知道，在我有了三个孩子的那六年里，我的职业生涯停滞不前。而且，你知道，最终它起飞了。但这不是必然的，对吧？所以，我……我非常坦诚地分享这一点，因为它并不总是那么容易。还有其他人说，“嘿，你看，我只是想……我想做一些我真正关心的事情。就像，意义对我来说非常重要。所以，无论是气候还是……你知道，还是……我……我想，“好吧，那就去追求吧。”你知道，因为，对一些人来说，这不是头衔，也不是金钱，而是……我想做一些……你知道，改变世界的事情，然后，你知道，但我当时想，“好吧，你为什么要承担这个……你知道，风险管理角色，在一个支付公司，然后，如果你觉得……你知道，你会有多大的影响力，如果你……你知道，直接做你关心的事情呢？”所以，我认为这是其中之一，那就是真正有一个你想成为谁的愿景，有助于过滤掉所有你不想要的东西。它也让你感觉到，这是否会让你离你想去的地方更近一步，或者更远。嗯，听到你这么说，你知道，从……你知道，后视镜来看，你的职业生涯停滞了六年。我认为在某种程度上，你知道，对我来说，以及对很多人来说，这是非常有价值的，尤其是在育儿方面，因为我认为，你知道，外面有很多人认为，“好吧，我现在有孩子了，我的职业生涯停滞了。因此，它将继续停滞。我错过了赛道。我无法回到赛道上。”而你……你知道，你……你知道，活生生的证明，就像……你知道，我不想……我不想过度简化你整个旅程，但说，“谁在乎？你可以……事情最终会好起来的。你仍然可以到达一个非常好的地方。”而对很多人来说，这可能是一笔值得的交易。这是人们和你谈论的事情吗？你……你知道，给了具体的指导吗？绝对。我认为，尤其是在我写了那篇文章之后，我认为……我们不想谈论它，对吧？我们不谈论……你知道，养育家庭的牺牲。而且，你知道，它并不总是……它并不总是那么容易。而我真正……你知道，非常公开地写的东西之一是，因为我已经走到了另一边，我可以……你知道，谈论一些挑战。但有很多人，在这六年里，他们就放弃了，因为在这六年里，我两次试图辞职。我几乎是那些统计数据之一，但是……但是，但是，因为非常具体的原因，我没有。而且，你知道，我每天都感谢那些……你知道，导师，因为……你知道，帮助我度过难关，因为这感觉太令人沮丧了。你就像在糖浆里游泳。我有一个有肠绞痛的婴儿和两个蹒跚学步的孩子，而且……你知道，我父亲患有四期癌症，我想，“我在做什么？”你知道，而且，你知道，我……但在另一边，我很高兴我坚持了下来。事情是……你知道，人们……没有人会说出来，或者我要对所有……你知道，你的父母听众说，寻求帮助，雇佣帮手，因为这太重要了。我们总是假装我们能做到一切，对吧？你能做一切。那不是真的。大多数非常成功的人。而且，顺便说一句，大约70%或80%的C级高管有全职配偶，而只有20%的女性C级高管。你认为为什么只有20%的女性在C级？还有，有相关性还是因果关系，对吧？因为，你知道，我有一个非常支持我的丈夫，我们……你知道，我们这些年得到了很多帮助。而且，我认为很多人想说，“好吧，我一个人做到了。”我说，“不，不，不。”你看到的人，他们都很成功，他们得到了很多帮助，无论是来自家人，还是来自他们的村庄，无论是他们不得不雇佣帮手。这对于成功来说太重要了。我希望人们不要隐藏它。所以，很多时候，因为它会造成伤害，因为人们会觉得，“好吧，我应付不了。她做到了，她不需要帮助。”我说，“不，你知道，我得到了很多帮助，而且……你知道，我得到了我家人很多帮助。我得到了我丈夫很多帮助。我希望我们不要把其他人排除在我们的故事之外，让他们觉得我们是独自完成的。”我真的很感激你，黛布。不仅仅是……不仅仅是分享那个故事，而是你带来的……你知道，开放性，因为我认为……你知道，总有一种……你知道，关于这一切的污名，如果你想在工作中取得成功，那就意味着……你知道，几乎就像抛弃你的人性。你需要成为一个自动化的员工。而且，你知道，我怎么敢……你知道，处理……你知道，亲人的疾病或死亡，或者家庭……你知道，家庭方面的事情，然后……你知道，能够说，“你会经历这些事情，这没关系。”而且，你可以成功，你知道，你可以拥有职业成功，尽管如此。对我来说，这对人们来说是一个非常有力的信息。而且，我不知道，这真的触动了我，因为它……你知道，它说出了……你知道，我们想要建立的世界和我们想要建立的文化。而且，是的，如果我有点过于热情，我很抱歉，但这……你知道，这是一种令人耳目一新的看法，我认为，与许多……你知道，你从高级领导者那里听到的传统信息相比。嗯，我认为有时我们……就像，你知道，我们在工作中与同事相处的时间比在家与家人相处的时间还多。你……你在办公室里工作八到十个小时。你知道，你实际上在办公室里和他们在一起。而且，这真的很……你知道，我们不太谈论的事情。最近我读了一篇题为“在工作中交朋友”的文章，因为我在工作中认识的朋友是我……你知道，我投资了他们的公司，我买了一些他们的股份。他们给我找了工作，我给他们找了工作。你知道，我……你知道，我推荐他们去董事会，他们为我做过推荐。你知道，这些人是你生活中的人，但他们也想知道真实的你。我讨厌人们说，“哦，你知道，我们不是……我们不是在工作来交朋友的。”我说，“不，那是真的。你在这里工作。但同时，如果你不建立友谊和社区，你就错失了整个丰富的维度。”所以，我认为这真的很悲剧。这有点像……你知道，一种交易性的工作方式。你知道，原因是我……而大多数人知道我的产品是Facebook Marketplace。我多年来一直倡导这个产品，而这个产品之所以出现，是因为我是一名母亲，而且我多年来一直是Facebook唯一的一位母亲PM。我帮助招聘了下一批母亲PM。如果你想想，因为我能看到一个别人看不到的世界，那就是我所在社区里的人们互相买卖自行车、婴儿车和……你知道，婴儿床。而且，你知道，这是一个……你知道，一个盲点，对于……你知道，一个公司，当时每个人都是二十多岁。而我有三个孩子。所以，你知道，让你与众不同的东西，你不必隐藏它。它可以让你变得标志性。那些让你成为你的事物。我……我喜欢这个故事。我喜欢这个信息。我觉得我说得太多了。人们会厌倦我……我这么说。但我认为这是一个……这是一个非常非常好的信息。只是……只是沿着这个思路。我应该开始考虑结束了。但是，在工作中交朋友可能比外向的人更难。而且，有一个令人讨厌的词，人们谈论它，那就是“社交”。而且，哦，我讨厌社交。而我不能……我真的必须社交吗？根据我们到目前为止的谈话，我必须相信你对此有看法，而且……有一个比你必须出去社交更有用的角度，尤其适合内向的人。你对……你知道，像你一样或者可能像你一样的人，关于建立这些桥梁和联系，你会怎么说？嗯，你知道，我曾经……你知道，正如我所说，非常内向，尤其是在工作中。而且这真的很难。但是，你知道，我当时……因为我去了工程学院。所以我从小镇的深南部长大。而且，以我的样子，有很多关于……你知道，你回到了你来的地方，你是什么……你知道，那些评论。所以，我想，“如果我让自己变得更渺小，更不显眼，人们就会停止说那些话。”而且，我……你知道，我已经是个内向的人了，所以随着时间的推移，我变得越来越内向。然后我去了杜克大学的工程学院。而且，你……最棒的是，你可以通过工程学院的学习而不必和任何人说话，你知道，你可以做到。是的，我有很棒的……我有朋友，但就像我们一起做练习题，然后保持沉默。
在图书馆里，你知道，在一起。那就是我们的社交互动。然后，我去了咨询公司，我在波士顿咨询集团工作，但我没有获得最高评级。我一直都是A型性格，你知道，完美分数，4.0%。而我没有得到最高评级。我问合伙人，为什么我没有得到最高评级？他说，你在这方面有点糟糕。客户服务方面。而这正是我们所做的。我说，你是什么意思？他说，你应该和客户一起出去玩，和他们聊天，社交，你知道，喝一杯。我当时就想，为什么？我的工作客观上是好的。而那时你得到了关于书本知识和客观性的第一课。你可以有很棒的PPT，很棒的策略。而且，你知道，你的演示文稿也可以非常好。但如果你没有真正与客户建立联系，这是一个客户服务关系业务。我完全错了。我意识到了这一点，然后我去了商学院，你知道，商学院。顺便说一句，你三分之一或一半的成绩是课堂参与。我说，哦，糟糕。其中一件事是，我上了一门组织行为学课，最后他们问了一个问题，因为这门课，你打算改变什么？我说，我将在工作中成为一个外向的人。这真的很难，因为我只是在一天结束时，我丈夫想和我说话，因为他是一名律师，他花了一整天独自在他的办公室里处理合同。然后他想说话。而我却说，我今天没话说了。但我意识到了一件事，那就是人们渴望联系。如果你说，好吧，你知道，你没有，我，我只是我不是和你在一起，而且永远不要去参加会议，你知道，和朋友聊天，说，我将保留我的想法不告诉你。我将让你很难了解我。但这就像是我的朋友卡罗琳·扎基说的，荒谬的，无意的，荒谬的策略。就像，你知道，你过着生活做着事情，然后如果你真的说那是你的策略，你就会想，那太愚蠢了。就像你不会去上班说，我将保留我所有的好主意，因为我不喜欢说话。我不会在这里交朋友，因为我不喜欢人。你知道，我会让他们非常努力地去了解我，因为，你知道，我是一个内向的人。那是个愚蠢的想法。但是，是的，我们这样做，因为那是我们的舒适区。所以，相反，我从另一个角度来看，那就是我如何让别人感到舒适？是的，我很不舒服，但我如何从他们的角度来看？我在推销它。我真的改变了我学习如何表现的方式，我认为这很重要，那就是，你知道，你想成为你自己，并让人们成为你生活的一部分？而且，你知道，当我们说人脉时，我认为它听起来太临床了，对吧？如此交易化。但如果我说你只是和一些人建立联系，认识一些有趣的人呢？突然间，它就不那么可怕了，对吧？我不是要进行这次交易，我需要你的，你知道，领英联系方式和你的电话号码。而是，如果我只是花一个晚上认识一些有趣的人呢？所以，你知道，我只是邀请我的同事来我家，我和这些人一起工作了20年。他们来我家吃饭，重新联系。而且，你知道，我大部分时间都和他们保持着朋友关系。这是因为我在商学院认识这些人之前就学会了这样做，我才能够建立这些友谊，他们成为了我再次有机会共事的人。并且有机会再次获得工作，你知道，一起生活。那太棒了。而且我认为，在某种程度上，这正是我所期望听到的，关于，你知道，只是打破了人脉作为一种冷酷、临床事物的神话。但这是一个很棒的故事，我们已经涵盖了。我们已经涵盖了很多内容。而且，你知道，我非常感谢你分享的许多见解。你知道，特别是对于商业领袖来说，对于那些试图将他们的职业生涯提升到一个新的水平或将他们的组织提升到一个新的水平的人来说，你知道，你有什么告别的话想和他们分享，让他们思考，你知道，他们如何才能在明天做得比今天更好？
我认为第一点是，在这个永远学习的时代，适应能力将在未来十年成为最重要的技能，而这在过去十年并不一定如此。你知道，如果你想到职业生涯，我们总是喜欢每个人都专注于专业知识。你变得越来越好，越来越好，现在的问题是如何吸收新信息？你如何学习，你如何适应。所以，这种技能集将比任何其他东西都更有价值。我鼓励你去尝试新事物。你知道，去上一个振动课程，了解什么是有可能的。当我建立一些东西时，你会和那些处于前沿的人交谈，建立人脉，正如你所说，因为你会看到将这个工具带入你日常工作中的可能性世界，从而使你在公司中的角色更加重要，而且你还能够将其带到你的公司，从而使你在长期内更成功。而且，你知道，反过来，你能够帮助其他人实现他们的目标。这太棒了。我真的，真的，你知道，觉得这与我产生了共鸣。我真的很感激这个建议。黛布，我想非常感谢你今天来到节目。我真的，真的，你知道，很感激这次谈话，不仅是你的见解，还有你的坦率和你的开放，挑战我们发现的一些污名，你知道，不仅是人工智能，还有人际关系，以及在工作中成为一个人的意义。而且，你知道，任何人如何成功。所以我想为此说一声非常非常感谢。谢谢。谢谢邀请我。如果你从事信息技术行业，Infotech Research Group 是一个你需要知道的名字，无论你的需求是什么。Infotech 都能满足你。人工智能战略已涵盖。灾难恢复已涵盖。供应商谈判已涵盖。Infotech 通过最佳实践研究和一支随时待命的分析师团队为您提供支持，帮助您应对最严峻的挑战。在下面的链接中查看，并且不要忘记点赞和订阅！