Christel Heydemann : PDG d'Orange et l'une des rares femmes à la tête d'un groupe du CAC 40

Bienvenue sur le plateau de quotidien. Voici une partie de l'équipe et voici le public qui nous entoure. Vous connaissez Paul ici qui vous court après toute l'année.

Vous : C'est vrai, on se croise régulièrement.

Très bien. Euh moi, j'ai reçu ma facture et c'est vrai en plus ce matin à 11h50. Alors c'est pas tous les jours pareil pour tout le monde.

D'accord. Ben moi, c'était aujourd'hui. Mais si vous êtes un client fidèle, vous avez peut-être reçu un cadeau aussi. Il faut vérifier.

Ah non, il y a pas de cadeau. Moi, regarde. Je vous assure, je vais vous montrer le SMS. Il y a pas de cadeau hein.

Et ben Orange fidélité, faut regarder. Ah oui, d'accord. On verra ça tout à l'heure. Bienvenue en tout cas.

Vous avez 51 ans, vous êtes né à Clamar, vous êtes ingénieur, vous avez fait Polytechnique et l'école des Ponts et Chaussées comme nous. Et avant de diriger Orange, vous êtes passée par Alcatel Lucent et Schneider Electric. Vous êtes mère de deux enfants et marathonienne. Ce matin, vous avez présenté votre nouveau plan stratégique et ma première question est : mais tu fais quoi concrètement dans ta vie ? Et c'est cette question, c'est vos parents qui vous la posaient.

Bah c'est vrai que mon papa et ma maman, ils ont du mal à se projeter et ils se demandent ce que c'est que la vie d'un CEO du CAC 40. Et c'est pas et je pense qu'il y a beaucoup de gens d'ailleurs qui se disent, il disent CEO, il disait non, il disait pas CEO, mais donc ils me posaient vraiment la question, ils disaient mais mais qu'est-ce que c'est ? En fait, ils voulaient comprendre, c'est quoi une journée ? C'est quoi une journée type d'un patron d'une grande entreprise, parce que après 40 ou pas ? Et donc je leur expliquais. Alors c'est vrai que c'est à la fois, parfois je leur expliquais, je vais rencontrer un ministre, parfois on est invité, parfois on participe à des événements publics, parfois on est sur des plateaux de télé et puis on est en fait souvent dans des réunions, on est souvent sur le terrain, on parle à des clients, on rencontre des équipes et bah beaucoup de réunions diverses donc pour faire des revues sur des projets, pour décider, pour revoir des budgets, pour négocier. Parfois, vous savez, on a fait de grosses acquisitions en Espagne. Donc là, vous êtes dans des réunions avec des avocats, des banquiers, mais en fait il y a vraiment tout. Il y a pas de journée type. Il y a des journées où on va, on voyage aussi. On va souvent à l'étranger. Je pars la semaine prochaine aux États-Unis voir des investisseurs. La semaine d'après, je suis en Espagne. J'étais au Sénégal il y a pas très longtemps. Donc voilà, il y a pas vraiment de journée.

Et combien de décisions par jour ? Combien pas aujourd'hui vous avez fait ? Combien de vous avez pris combien de décisions ?

Oui, non. Non. Oui. Alors, ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. Après, je, il y a parfois des décisions qui sont faciles, hein, quand on vous dit "Tu crois qu'il faut faire quoi sur ça ?" Peut-être des des trucs tout bêtes. Aujourd'hui, on était avec nos investisseurs et donc là, il y a voilà. Est-ce qu'il faut faire ça ? Tu crois qu'il faut que tout le monde en même temps ? Non, mais un truc tout bête, est-ce qu'il faut que tout le monde soit sur le plateau en même temps ou est-ce que c'est que toi le directeur financier ? C'est tout bête, hein. Là, je dis franchement, allez, on fait ça. Enfin, il y a des fois des décisions qui honnêtement, pas de pas de.

Non, pas ici, ça c'est vous qui décidez ici, vous êtes chez vous. Et les décisions difficiles, alors ça c'était les faciles. Les décisions difficiles, les les décisions les plus difficiles qu'on a à prendre, c'est d'abord des décisions qu'on prend pas seul. Euh parce que quand on parle de stratégie d'entreprise, euh si c'est des décisions d'investissement, quand on parle par exemple de de fusionner avec Mas Móvil en Espagne pour créer un champion en Espagne, d'abord c'est des décisions qu'on instruit, c'est des décisions, on parle de milliards d'euros, donc d'abord on passe par un conseil d'administration qui coûte cher, c'est des décisions qui coûtent cher et c'est décisions qu'on qu'on mature et ensuite c'est beaucoup de négociation. Donc ce ne sont pas des décisions qu'on prend comme ça dans la journée.

Alors le grand public connaît Orange, le téléphone, mais Orange a été beaucoup de choses. Aujourd'hui, votre cœur de métier, c'est quoi ?

Alors Orange, ça reste. Vous avez un peu resserré ? Ah non, on n'a pas du tout resserré. En fait, aujourd'hui Orange. Alors c'est vrai qu'en France, on connaît Orange. On pense à France Télécom, mais Orange, on est présent dans 26 pays dans le monde. Donc c'est le c'est le téléphone, c'est un Africain sur 10. C'est plus le cinéma, c'est plus c'est plus la bande, c'est plus le cinéma, mais c'est beaucoup la cybersécurité, c'est évidemment la fibre, c'est évidemment c'est le cloud, c'est pour les entreprises, c'est évidemment le mobile, votre portable dans la poche, mais c'est un Africain sur 10, un foyer sur deux en France, un espagnol sur deux évidemment en Espagne, des marins, des bateaux, des bateaux qui réparent les câbles sous-marins. Là, vous en voyez un qu'on a inauguré, le Sophie Germain. Il les dépose aussi, non ?

Alors, il les euh on est on est plutôt sur la maintenance nous de câble de câble. Alors, ça nous arrive de de le poser en en complément d'autres acteurs. Il faut bien imaginer qu'aujourd'hui 99 % du trafic mondial passe sous les mers, sous les océans. Euh les câbles sous-marins grâce aux câbles qu'on compose. Et alors si un jour il y a un câble qui est coupé et ça arrive, hein, ça peut être des parce qu'il y a des tremblements de terre sous-marins ce qui peut arriver ou du sabotage ou du sabotage, mais c'est beaucoup plus souvent des tremblements de terre sous-marins. Il y en a eu un l'année dernière au large de la Côte d'Ivoire. Tremblement de terre sous-marin. Quatre câbles sous-marins coupés et trois pays d'Afrique dans le noir parce que là vous êtes coupé du trafic mondial. Et dans ce cas-là, c'est la bataille au premier bateau qui arrive. Il faut imaginer ce que c'est de d'aller chercher un câble au fond des océans, de remonter, ça, on le fait, nous, on le fait. Voilà, c'est une de nos activités. Et donc, on remonte le câble sur le bateau. Il faut voir ce que c'est que la fibre optique, hein. Mais tout ça, c'est ensuite encapsulé dans des énormes câbles qui sont posés au fond des océans.

Euh, question un peu bateau, mais je me lance. Est-ce qu'une femme du CAC 40 dirige différemment sa boîte qu'un homme du CAC 40 ?

Alors, j'aimerais savoir si vous avez posé cette question à Nicolas Jéronymus quand il est venu il y a pas très longtemps.

Sûrement. Euh non. Voilà. Euh je crois pas que vous vous trouvez déplacé que je la pose. Non, mais c'est vrai qu'on pose souvent la question parce qu'on n'est pas beaucoup de femmes. Mais je pense que il y a il y a autant euh on est on est bientôt 5 puisque Sanofi va bientôt aussi avoir une femme patronne. Donc mais non, il y a autant de différence entre les quatre patrons actuels que entre moi et tous les autres hommes patrons. Oui. Oui. Alors c'est vrai qu'on se connaît, hein, parce que évidemment, c'est on n'est pas très nombreuse. Non, il y a pas il y a pas de club, mais non, honnêtement, il y a pas plus de différence et et en fait, on est tous différents.

Vous prenez 40 entreprises, pourquoi si peu de femmes, 10 % à peine ? Pourquoi si peu de femmes ?

Euh bah parce que euh d'abord, c'est des choses qui bougent lentement. D'abord parce que quand on nomme un CEO à la tête d'une entreprise, on choisit pas une femme ou un homme, on choisit un profil en fonction des contextes d'entreprise et que c'est vrai que pour diriger une entreprise, il faut avoir voilà, eu des parcours, fait des choses dans sa vie, que il y a parfois des enjeux d'équilibre, vie perso et professionnel et puis que souvent les femmes et c'est vrai que même moi, quand je me suis jamais projetée dans un job de patron d'entreprise, j'en faisais pas une fin en soi. Et souvent, c'est aussi parce que les femmes elles-mêmes n'affichent pas l'ambition. D'ailleurs, je pense que les femmes parlent rarement d'ambition. Les femmes parlent souvent, et moi je le constate, hein, quand j'échange avec des dirigeantes, elles me disent "Moi, je veux avoir de l'impact." Elles veulent pas être le chef, elles disent "Je veux avoir de l'impact." Et donc moi, je leur dis "Mais c'est quand tu es le chef, tu peux avoir plus d'impact parfois que quand tu n'es pas."

Et vous assumez l'ambition, il faut l'assumer, mais c'est vrai que moi, je n'ai jamais utilisé ce mot-là. Je n'ai jamais dit j'ai de l'ambition, je veux être patronne d'Orange. Je n'ai jamais dit ça. Après, il se trouve que je suis ravie de l'être, je suis très fière de l'être. Je veux bien le faire.

Vous avez réuni pour le devenir. Oui, mais c'est après, c'est d'autres personnes d'ailleurs qui ont décidé pour moi. Mais mais c'est vrai que qui c'est qui c'est qui est le patron de la patronne ?

Alors, on n'a pas un patron. On rend compte à beaucoup de monde quand on est. Non, ce n'est pas l'État. En fait, il y a un conseil d'administration euh qui qui est la gouvernance de l'entreprise et donc on a 14 administrateurs, on a des conseils d'administration qui valident les décisions qu'on peut prendre. Mais mais mes patrons, c'est aussi tous les clients quelque part. Moi, je pars du principe qu'une entreprise, elle existe. Sa raison d'être, c'est de servir ses clients. Ne me dites pas que c'est moi le patron d'Orange. Je je croirai pas. Non, non, mais c'est vrai qu'on a 340 millions de clients. Voilà.

Si s'oppose à votre nomination, le président de la République a le pouvoir de dire oui ou non. En en vrai, c'est pas non.

Alors, ce n'est pas comme ça que ça se passe parce que parce que c'est vrai que l'État est actionnaire d'Orange, l'État est actionnaire dans plusieurs entreprises. Euh mais on n'est pas une entreprise publique. L'État a 23 % du capital d'Orange. Donc évidemment l'État a son mot à dire. Euh et on n'imagine pas euh si vous regardez des entreprises familiales, il y en a plein dans le CAC 40, vous avez LVMH, Bouygues, Sodexo, l'actionnaire principal d'une entreprise, il décide et il a son mot à dire. Donc c'est normal et l'État est en tant que notre premier actionnaire, évidemment, il a son mot à son mot à dire.

Paul, tu nous résumes la saga Orange en 120 secondes.

OK, 120 secondes. On va être efficace. Christel Edman, Yann, pour parler de la saga Orange, il faut surtout parler de France Télécom, votre ancêtre, un groupe historiquement 100 % public qui a accompagné le développement du téléphone, de ces vieux combinés fixes à ceux dans la voiture jusqu'aux historiques cabines téléphoniques.

Martine ? Oui, d'accord. D'accord. Martine. Ouais, d'accord. Tu en en verras des cartes. Puis au début des années 90, vous prenez le tournant du téléphone portable ou plutôt du BIP. Le BIP sera peut-être bientôt le nouveau joujou des jeunes urbains branchés. Je suis en train de regarder là pour la dernière édition, il m'en reste plus beaucoup. Le portable, c'est la révolution des années 2000 pour l'occasion de vous lancer un slogan mythique. France Télécom, nous allons vous faire aimer l'an 2000. Mais vous n'avez pas seulement lancé un slogan ? J'ai été bluffé quand j'ai appris qu'en 2002, vous aviez devancé Apple. En fait, c'est vous qui avez sorti l'innovation majeure du 21e siècle, le smartphone, puisque c'est son nom, est beaucoup plus qu'une simple évolution des téléphones déjà existants. L'assurance d'être toujours branché ou plutôt, comme on dit en Angleterre, d'être online. Bon, depuis, on peut dire que l'iPhone vous a un peu doublé, mais pour France Télécom, à la fin des années 2000, les ennuis sont ailleurs. Une vague de suicides liée au management interne du groupe crée la polémique. Environ 60 suicides selon les syndicats. Et surtout cette phrase de votre prédécesseur qui a énormément choqué pour marquer un point d'arrêt à cette mode du suicide. À l'époque, on parle toujours du scandale France Télécom, mais aujourd'hui, votre nom a changé. Vous vous appelez Orange. Alors pourquoi ? Pour comprendre, il faut revenir en 2000 quand France Télécom rachète un petit opérateur pour 40 milliards d'euros. Même les GT trouvaient que c'était beaucoup. C'est cher payé, mais c'est à la mesure des promesses du marché. Cet opérateur devient une filiale de France Télécom jusqu'en 2013 où il devient officiellement le nom de votre groupe. Cet opérateur était britannique et c'est donc avec cette pub vintage que j'ai compris qu'on ne devait pas dire Orange mais donc on est d'accord, on devrait dire "Je suis chez Orange". Orange. On devrait dire ça.

Vous dites Orange. Non non, on dit Orange. On dit Orange. Mais mais c'est vrai que la marque Orange, elle est née en Angleterre et et d'ailleurs, on a toujours une filiale et cette marque, elle a elle existe en Angleterre. On a on a une filiale qui porte la valeur. La la marque, c'est un actif fort, hein, dans l'entreprise. Les marques, c'est quelque chose qu'on gère et donc c'est un actif qu'on qu'on gère effectivement depuis l'Angleterre.

Alors en parlant de marque, SFR est à vendre et vous voulez vous. SFR, plusieurs choses. Ça doit coûter cher cette affaire. Deuxième chose, pour en faire quoi ?

Alors c'est vrai que SFR est à vendre. SFR, c'est quand même presque 20 millions de clients en France. Euh nous, la France, c'est notre premier marché et donc il est évident que quand il y a une transaction comme celle-là, on est obligé de s'y intéresser. Euh et puis c'est vrai qu'on regarde la situation en se disant que euh il y a effectivement des millions de Français qui sont clients de SFR. Il y a des salariés aussi chez SFR qui sont très inquiets pour leur avenir. Et donc on a fait une offre, on a fait une offre en consortium avec Bouygues et Iliad. Voilà, c'est ça pour voilà pour racheter SFR à trois.

Comment trois marques comme ça qui sont concurrentes peuvent se partager SFR ?

Et bien, on s'est mis d'accord, on a on s'entend. 20 milliards, c'est ça ? Non, on a fait une offre à 17 milliards. Voilà, 17 milliards qu'on avait soumise au mois d'octobre qui a été refusée par le vendeur. Mais il n'empêche qu'on discute quand même. Voilà. Et on donc on discute et on ne sait pas encore si on trouvera un accord.

C'est quoi ? C'est partage à la découpe en fonction des activités.

Ah ben on s'est mis d'accord sur la répartition, hein. Bah nous, il y a des activités qu'on peut pas reprendre. Vous prenez toutes les activités B2B donc le marché entreprise d'SFR. On a trop de parts de marché en France, donc c'est typiquement quelque chose que que Bouygues et Free vont se partageraient. Et ensuite, quand on regarde les clients broadband, les clients mobiles, euh on s'est mis d'accord voilà sur sur une répartition euh et comme il y a pas d'accord, je vais pas vous la vous la dévoiler puisque on sait pas ce qu'elle pourrait devenir.

Il paraît que vous vous entendez pas du tout. C'est quand même bizarre que vous mettiez d'accord quand il s'agit de reprendre une marque.

Bah euh d'abord, on n'a pas le droit de s'entendre. Donc toutes les réunions qu'on fait, il y a des avocats. Anti-trust. Quand je vous dis que vous entendez pas. Non, ben on se parle, on se parle. Non, non, on se parle, honnêtement. On se respecte.

Vous parlez entre vous, vous parlez par avocats comme vous le dites.

Ah non, on se parle entre nous quand même. Mais il y a un avocat dans la salle parce que faut faire, on est des concurrents et et franchement, les salariés chez Orange tous les jours, ils se lèvent en se disant je veux aller piquer des clients, je veux être meilleur que les concurrents. Donc on est dans un contexte qui est assez particulier, mais c'est vrai que il se trouve que là, il y a un alignement d'intérêts.

Et donc, et si les salariés des SFR nous regardent, vous leur dites quoi ?

Bah, je leur dis que c'est vrai que ce n'est pas facile travailler dans une entreprise qui a voilà une liquidité limitée. Moi, j'ai connu cette situation, j'ai travaillé chez Alcatel qui a été racheté. C'est des c'est des c'est des environnements qui sont très anxiogènes pour les collaborateurs et donc je peux imaginer de la casse si vous les rachetez.

Bah d'abord, on y travaille et et ça fait partie de notre responsabilité en tant que repreneur d'avoir une solution et de répondre à l'attente légitime des des collaborateurs. On a toujours pensé que Free était l'opérateur en trop finalement, c'est SFR.

Alors, je sais pas si je me permettrai pas de dire lequel est en trop. En tout cas, nous, on est on est numéro un en France, on compte bien le rester et et on se défend avec nos nos forces et nos atouts, bien sûr.

Euh, question totalement privée, mais vous avez le bras long. On a nos bureaux pile pile en face de chez vous. Pile pile pile en face. On voit le logo Orange comme ça et on n'a pas de réseau au bureau. Il n'y a pas de réseau Orange. Est-ce que c'est normal, madame la présidente d'Orange ?

Alors ça, ce n'est pas normal du tout, du tout, du tout. Il y en a même qui ont changé d'opérateur au bureau. Lui, il a changé d'opérateur. Et ouais. Alors donc vous avez un client en moins. Lui. Non. Euh et pourtant, je peux je peux vous assurer que on fait on suit ça de très très près. Donc je vais J'espère que vous vous lancez une enquête dès demain. Regardez ça.

Alors euh les gens préfèrent WhatsApp au SMS et WhatsApp, c'est pas vous, c'est Mark Zuckerberg, c'est Meta. Combien vous perdez quand j'utilise WhatsApp pour envoyer un message ou un vocal ou une photo alors que je plutôt qu'un SMS ?

Alors euh on perd rien. Euh il fut un temps pour les pour les pour les plus jeunes, enfin les pour les plus anciens. Euh il fut un temps où votre facture, elle était liée au nombre de SMS que vous envoyez. Bon, on a cette ce temps-là est largement dépassé. Vous avez un prix qui est lié à votre capacité de trafic, que vous utilisiez un SMS ou euh du WhatsApp. Après, ce qui consomme beaucoup de trafic, c'est surtout de regarder des vidéos en ligne. Mais honnêtement, ça n'a pas d'impact. Le challenge pour nous, c'est que vous avez des forfaits qui sont en général illimités et les gens ont plus de capacité que ce qu'ils utilisent réellement. Le trafic dans nos réseaux, il continue d'augmenter de 15 à 25 % par an. Euh or, ça vous a pas échappé. que évidemment nous votre facture, on ne la fait pas payer au trafic que vous que vous avez. Donc c'est vrai qu'on est dans une équation qui est complexe, mais WhatsApp, voilà, c'est WhatsApp, mais c'est aussi les réseaux sociaux, c'est tous les usages du numérique.

Après, c'est quoi d'ailleurs la prochaine révolution ? Là, on a la 5G sur nos portables, on parle de la 6 6G dans les prochains mois. C'est quoi le la nouvelle application, la killer application dans les prochains mois ?

Je pense en tout cas ce qu'on a annoncé aujourd'hui, c'est un nouveau plan stratégique. On met la confiance au cœur de notre plan stratégique. Les enjeux de demain, ce n'est pas la nouvelle app, c'est de faire en sorte que vous ayez confiance. C'est la sécurisation aujourd'hui. Quand vous savez euh le nombre d'appels, on a raison d'avoir peur là, mes données, elles sont bien, elles sont conservées là. Bah, appels frauduleux, spam, les SMS que vous recevez d'une livraison, vous ne savez pas si c'est une vraie livraison, les mails, les qu'il faut sur lesquels est-ce que je peux cliquer, est-ce que je peux ouvrir un mail ? Et cet enjeu pour nous, et avec l'intelligence artificielle se développe euh plein de de capacités de fraude et donc notre enjeu, c'est de garder cet environnement de confiance et on est cet opérateur qui a le moyen par nos réseaux de filtrer et nos réseaux tous les jours euh limitent des attaques, filtrent des fraudes et détectent et font éteindre des sites web qui sont des faux sites web et cetera.

Et la souveraineté numérique en Europe, vous y croyez ou pas face aux Américains, face aux Chinois ?

Bah la souveraineté numérique, ça dépend ce qu'on met derrière souveraineté numérique. On on peut pas construire un monde dans le monde du numérique qui soit où on se dise on ferme les frontières de l'Europe euh parce que il y a tellement d'interdépendance dans la technologie. Par contre, c'est vrai qu'on comprend qu'on est dans un monde de rapport de force et euh l'Europe a besoin de de d'avoir une forme d'autonomie. D'autonomie au sens d'indépendance, d'avoir le choix et de construire des champions. Et donc nous, on pousse ce message. Il y a besoin de construire des champions. Il y a besoin d'aider les entreprises européennes à grandir en Europe.

Est-ce que vous utilisez des équipements chinois par exemple ?

Alors nous, on utilise des équipements européens en France, euh Nokia, Ericsson pour les citer. Euh on utilise des équipements chinois encore dans quelques pays, euh mais on a toujours aussi un fournisseur euh européen. Euh par contre, en Afrique, on a beaucoup de technologies euh chinoises. Euh mais ça, là, on parle des des équipements de réseau. Si vous regardez vos terminaux mobiles aujourd'hui, euh bah c'est Apple fabriqué en Chine ou des technologies, c'est Samsung Corée.

Sinon en Europe, vous avez signé un partenariat avec Starlink qui est une entreprise, l'entreprise d'Elon Musk en Espagne. Pas tout à fait. Vous disiez qu'en qu'en Europe, il fallait qu'on soit indépendant. C'est pas tout à fait indépendant. Vous avez.

Non mais ce que je dis, ce n'est pas qu'on doit être indépendant. Non, nous nous on travaille beaucoup avec Thales. On travaille avec Thales et OneWeb qui est européen parce que Thales, vous avez les Britanniques aussi au capital. Euh et nous, on travaille avec plein de partenaires technologiques. Donc je disais, on travaille avec des Chinois, on travaille avec des Asiatiques, on travaille avec des Américains, on travaille avec des Européens et on a ce rôle d'intégrateur de technologie. Donc on teste effectivement la technologie Starlink euh en Espagne, mais euh en France, on a lancé une offre, hein, SMS par satellite où là, on travaille avec une constellation qui s'appelle Skylo. Euh on l'a, on travaille avec un autre partenaire dans un autre pays. Donc en fait, notre enjeu, c'est d'avoir le choix et de proposer des alternatives et de permettre de la réversibilité parce que on vit dans un monde où c'est vrai qu'il y a plus d'incertitude qu'il y en a eu par le passé.