Panel: Historias de cambio y transformación organizacional

Bienvenidos y bienvenidas a esta primera mañana del Congreso de desarrollo organizacional 2024. Mi nombre es Nicolás Abut y soy cofundador del Software Codify, que permite poder predecir en recursos humanos.

Partimos la jornada con nuestro primer panel: Historias de cambio y transformación organizacional, que se viene con un tremendo grupo de expertos y profesionales del mundo de la gestión de personas. En primer lugar, nos acompaña Georgian Barceló. Ella es abogada, magíster en comportamiento organizacional, coach, directora de empresas y fundaciones, con vasta experiencia en el área de personas en compañías nacionales e internacionales. Actualmente se desempeña como vicepresidenta de personas y organizaciones en Antofagasta Minerals.

Dentro de este panel, también tenemos a Francisco Tirado. Él es psicólogo, MBA, y actualmente el gerente de personas de Sky Airline. Ha sido el responsable del diseño, estrategia, ejecución e implementación de todas las iniciativas de personas de Sky durante las profundas etapas de cambio que ha tenido la compañía en los últimos años.

Por último, pero no menor, Sara Narbona es ejecutiva de alta dirección en posiciones estratégicas del área de personas en asuntos corporativos e ISG, con amplia experiencia en empresas multinacionales, tanto locales como internacionales. Ha trabajado en empresas como Banmédica, DHL, Corona y Citybank, entre otras. Actualmente se desempeña como la gerente de personas y asuntos corporativos en Eurocorp.

Moderando este tremendo panel hoy tendremos a mi querido amigo y socio, Carlos Manríquez. Él es psicólogo organizacional con estudios de MBA y Senior Management. Cuenta con una amplia experiencia como gerente de recursos humanos para Latinoamérica en ambientes globales y multiculturales. Él es el founder y Chief Product Officer del Software Codify, capaz de poder predecir en recursos humanos.

Adelante, Carlos.

Muchas gracias, Nico. Muchas gracias a toda la gente que nos está viendo. Muy feliz de estar con Jorg, con Francisco y con Sara en esta oportunidad que queremos compartir con ustedes: historias de transformación y cambio organizacional, y qué mejor que escucharlo de parte de sus protagonistas. Así que partamos con tu historia.

Muchas gracias. Gracias por la invitación a estar acá compartiendo esta historia de cambio. Voy a compartir una historia de cambio eh que ya tiene algunos años, tiene un par de años en la minería, que se trata de la automatización y la remotización de la operación. Es muy importante en minería que tú los activos los ocupes a full capacidad, que además no tengas variabilidad en el proceso, la menor variabilidad posible, con tal de tener competitividad y también, por ende, tener productividad y crecimiento. Y en base a eso, ustedes saben que la minería está buscando una nueva forma de hacer las cosas y empezaron a surgir los camiones autónomos, las palas autónomas, las excavadoras autónomas, etcétera, que las conocen, yo creo, ¿no es cierto? Y los camiones autónomos, en particular. Nosotros, en una operación, compramos camiones autónomos y reemplazamos la autonomía por la manualidad; o sea, el operador que manejaba el camión ya no lo maneja, sino que es autónomo. Autónomo quiere decir que el camión tiene autonomía. No es que sea remoto, también puede ser a control remoto, por ponerlo así, no, pero es con autonomía y, además, se remotizó la operación; o sea, lo que estaba en la mina, lo que sucedía en una mina: estaba el operador del camión, el palero, el jefe de turno mirando; el jefe de turno hoy día puede estar eh supervisor, más bien, está en una ciudad lejos de la mina, pero está remotamente controlando y supervisando la mina, también varias funciones. Entonces, tienes un camión autónomo y tienes, además, el control de mina en forma remota. Entonces, esto implicó para los trabajadores eh un cambio, un cambio que uno lo mira y siempre dice: un cambio técnico, ¿no? O sea, yo de pasar de ser un operador manual tengo que ser un operador que entienda la data, entienda la tecnología, pero en realidad es un cambio de mindset, que es lo más importante. Uno olvida muchas veces, sobre todo las personas que trabajamos en el área de personas, olvidamos que los cambios principalmente son adaptativos, mucho más que técnicos. Entonces, nuestra gente eh nosotros lo que hicimos fue trabajar con los sindicatos para que las personas primero aceptaran querer cambiar. ¿Y qué significa querer cambiar? Querer estudiar, querer aprender, querer tomar decisiones basadas en datos, confiando en la data, que es muy importante, porque uno en general piensa que uno empieza a tomar decisiones basadas en la data y es más ágil y más fácil, pero es muy difícil, porque tengo que confiar en un dato que, además, no lo proporciono yo y que me lo dan remoto. Entonces teníamos toda esa complejidad. Entonces fuimos haciendo todo esto, pero lo que nos dimos cuenta es son como seis características claves para un cambio de esta naturaleza: la primera es mantener una visión transversal. Cuando tú operas remotamente eh vas, en el fondo, end-to-end del proceso, ¿no es cierto? En todo el proceso, y las personas, no solamente la visión de negocio transversal, sino que las personas tienen que entender que son parte de una cadena. Que cuando tú tienes a Francisco, si yo tengo a Francisco al lado, está Carlos, está Sara. Yo sé que están al lado, los miro, le digo a Carlos, pero acuérdate ah, y y te llamo la atención si es que veo que tú no estás siguiendo la cadena, pero cuando estás remoto o cuando estás con autonomía, no es que yo llame a alguien, entonces tengo que confiar que el otro sigue la cadena, y para eso la visión transversal es básica de los trabajadores. Además, la agilidad en la toma de decisiones. Cuando yo hago toma de decisiones basadas en datos, tengo que ser ágil. No necesariamente quedarme pegado, para eso tengo que confiar en el dato, como dije. Tomar el riesgo de salir de la zona de confort. Porque primero los trabajadores tuvieron que aprender, pero además de aprender, cuando uno remotiza una operación, uno deja de vivir en el en la faena minera y pasa a vivir una ciudad. Y cuando yo paso a vivir una ciudad, muevo mi familia, muevo mi entorno, muevo mi vida social, ¿cómo relocalizo todo eso? No, primero me relocalizo yo, mi familia, mi entorno, mis hijos, el colegio, etcétera. Entonces yo, entonces tenían trabajadores que habían estado durante años con turno, visitando a sus familias cada 10 días o cada 7 días, y de repente se encontraban en la casa todo el día, se encontraban en la casa en las tardes. Entonces ese es un cambio muy importante. Entonces, ¿cómo tú ayudas a esa persona a llenar ese espacio familiar, a relocalizar? No es solamente lo técnico que tenga que aprender, que además vive de otra manera, ¿no? Además, el apoderamiento, la accountability, el entender que la decisión es mía en este minuto y que es una cadena de decisiones y que confío en que los que toman decisiones las toman en forma correcta. No como que supero el control, el spam de control, por otro lado, y la resolución de conflicto. Cuando tengo un conflicto, un desacuerdo, ¿cómo lo resuelvo? Pero lo más importante, los desafíos claves para desarrollo organizacional ahí son dos: uno, cambiar la confianza por, o sea, el control por la confianza; eso es importante, o sea, donde sea que esté, confío que el otro hace su trabajo y yo sigo. No, yo soy el que sigue. Y lo otro es el sentido de pertenencia. ¿Cómo hacer que una persona, donde sea que esté, sienta que pertenezca a un lugar? Esté remoto, esté en la mina, esté donde esté, pertenezco a un mismo lugar, a una misma compañía, son mis compañeros de trabajo, aunque no los vea. Eso ha sido lo más importante.

Oye, súper interesante. No sé si quieren preguntar algo, porque tenemos tiempo. A mí me gustaría preguntarte, Jorg, ¿qué pasó con los sindicatos? ¿Cómo fue que lo incorporaste a este cambio que fue trascendental?

Mira, fue muy importante, porque yo creo que uno lo tiene que hacer con las personas, no lo puedes, no lo puedes imponer. Por lo mismo que hablamos, que primero tengo que tener la voluntad de querer sumarme al cambio eh la confianza es una decisión, no es, no es algo que me pidan, no me lo pueden pedir, pero yo decido si confío o no, y tengo que confiar en que este cambio es productivo, es bueno, no solamente para la compañía, para mí también trae un beneficio. Entonces, nosotros lo que hicimos con los sindicatos, nos juntamos con ellos en su momento, y lo que los sindicatos fue hablar con su gente, y las personas dijeron: Mira, yo quiero sumarme o no quiero sumarme, y el que no se quería sumar, porque tenía una edad que ya no se quería sumar, porque estaba a punto de jubilar, porque tenía otras expectativas, podían no sumarse. Entonces, el upskilling y el reskilling, en realidad uno lo tiene que ofrecer, es una oferta, es una propuesta, no puede ser una imposición, porque la gente tiene que sumarse con todo, tiene que sumarse con sus ganas, con su experiencia, con sus competencias y, sobre todo, con la confianza de que esto va a pasar bien, ¿no? Y para bien de todos. Entonces, con los sindicatos fue eh fue abierto el proceso, fue en conjunto, y hubo personas que no se sumaron, y estuvo bien, y la gente que se sumó eh sigue en la compañía y el cambio, claro, es día a día. Esto no es que se cambió una vez y después todos trabajamos distinto; todos los días se va modificando, todos los días tiene, es vivo, ¿no? Un cambio vivo. Tiene ciertas modificaciones, y ahí con el sindicato, obviamente, no con él, con los sindicatos eh tú lo acuerdas y vas también creciendo con ellos en entender este nuevo fenómeno. La adaptabilidad tiene eso, esa es la gracia de la adaptabilidad, que uno, en el fondo, va aprendiendo.

Oye, y una pregunta: ¿y cuánto sabían ustedes de lo que va a implicar este cambio al partir versus lo que aprendieron durante el camino? O sea, ¿cuánto podían? Porque lo que tú me cuentas, o sea, si yo pensara en un en un proceso de automatización o robotización, muchas cosas ni se me ocurrirían, claro, ¿cómo fue ese proceso para ti, para ustedes, de de aprendizaje?

Bueno, como la industria minera es bien técnica y nosotros somos bien mateos en realidad, Antofagasta Minerals, entonces de verdad que estaba bastante estudiado, las otras experiencias que habían a nivel mundial y también en Chile que nos podían ayudar a darnos luces de qué es lo que iba a venir. No obstante eso, el ser humano, y esto lo sabemos todos los que trabajamos en desarrollo organizacional, el ser humano es un ser único y complejo, y por lo tanto el cambio puede tomar cualquier perspectiva que uno no hubiese pensado. Lo que sí es importante es estar abierto a la evaluación y seguimiento constante y, además, a a a a medir aquellas variables que no son solo técnicas; las adaptativas juegan un rol clave en el seguimiento. Uno tiene que ir siguiendo la motivación de las personas, hacer pulsos de compromiso, conversaciones, foros de cómo nos está yendo, hablar con los sindicatos y tomarlos como un ente relevante, donde el sindicato también puede expresar el sentir de las personas, porque finalmente tú no alcanzas quizás a llegar a toda la masa de de trabajadores, ¿no? Entonces, pulsar aquello que conviene para sustentar un cambio técnico. Y eso son las claves que las áreas de persona tienen que poner al frente del negocio y relevar. Así como tú ves como la utilización de activo, en el fondo, puede ser una una variable que tú vas a medir, a la vez mides la motivación de la gente y mides también las capacidades. Porque es importante entender que una persona cuando confía, la confianza uno en realidad confía en que la persona tiene las capacidades, pero también creo que tú vas a accionar según esas capacidades, la persona también tiene que creer que esa persona que yo voy a accionar según la capacidad que tengo, y además tengo que hacer creer y tengo que proponer a los demás que no tengo una agenda personal, que esto es por el bien de este proceso de la organización. Todo eso se puede medir, todo eso se puede llevar a KPI. Entonces, eso es lo que uno tiene que hacer.

Buenísimo, vamos a seguir para alcanzar a contar la historia y después, si tenemos un espacio, hacemos alguna reflexión o preguntas finales, Francisco.

Gracias, Carlos, y hola a todos los que nos están viendo. Bueno, la historia de de que yo traigo es también de Sky, también al igual que la de Jorg, tiene algunos años atrás, y nosotros en Sky hemos cambiado hartas cosas y hemos cambiado varias veces, y uno de los cambios más relevantes que tuvimos fue la transformación a ser lowcost. Eh Sky era una línea aérea que ya llevaba hartos años eh funcionando, pero con una lógica bien tradicional, familiar. Eh palabras como productividad, eficiencia, flexibilidad, no se escuchaban dentro de Sky. Y dentro de ese contexto, hicimos todo un análisis de entender que el contexto empresa y el contexto industria nos posicionaba en un espacio donde sabíamos que tarde o temprano iban a llegar otras lowcost; en ese momento no había otras lowcost, y que entre la lowcost y la línea aérea principal no iban a apretar y no iban a sacar para fuera. Y en ese contexto que tomamos la decisión de transformarnos en lowcost. Y eso tiene una serie, una serie, una serie… que podría estar mucho rato hablando de complejidades comerciales, financieras, operacionales; o sea, una serie de implicancias donde una de las cosas centrales que dijimos: Oye, ¿sabéis qué? Este es un desafío grande, como decía Jorg, y un desafío adaptativo, y aquí las personas van a ser el centro. ¿Y qué es lo que partimos? Partimos primero haciendo algo bien sencillo, como fue profesionalizar. Veníamos con una organización…

Fran, te interrumpe, pero es una pregunta, porque es muy típico escuchar las palabras: las personas tienen que ser el centro, que muchas veces no tiene demasiado correlato con las acciones. Eh ¿cómo es esa visión? ¿Cómo, cómo salió con esa certeza? Más allá del cliché de que las personas son los más importantes, ¿por qué esa convicción que entiendo que los llevó a una serie de acciones relacionadas con eso?

Llegamos a la convicción primero porque para nosotros, en términos de propósito, de poner el cielo al alcance de todo, y desde el liderazgo, desde el dueño de la compañía, está convencido que las personas son al final el motor eh y que sin las personas no íbamos a ser capaces de enfrentar los desafíos; o sea, podría estar hablando harto rato de desafíos de todo tipo, de índole, pero teníamos claro que poder articular desde las personas y articular desde una cultura iba a ser lo central para poder enfrentar un desafío que era de ese tamaño; o sea, transformar una línea aérea entera era complicadísimo, en especial también entendiendo de dónde veníamos. Veníamos… yo he tenido que mostrar la foto para que me crean un poco, la compañía que era antes, donde… y había una oficina donde la gente tenía rumas de papeles casi hasta el techo eh todavía, y estamos hablando 2015, todavía papel calco, papel carbón para hacer muchos procesos; o sea, el desafío que teníamos para adelante era gigante, y y en ese sentido qué es lo que dijimos: a ver, aquí la principal forma que tenemos que hacer es definir muy bien nuestra cultura, y en eso uno tiene que ser bien humilde, entender que: Oye, no tengo bien claro cómo hacerlo. Investigamos mucho, estudiamos mucho, preguntamos mucho de cómo definir los valores, y si nos convencimos de algo desde el día uno que teníamos que hacer participar a la gente, y en vez de hacer un proceso simplemente que algunos pocos definieran esta cultura, definieran esta cultura, invitamos a a trabajar y y a construir y co-construir con la gente. Invitamos, participó más de la mitad de la organización, entre los nuevos, los antiguos; estábamos en todo un proceso de profesionalizar. Entonces teníamos gente nueva con otro background que que esta gente que venía de una empresa un poco más familiar, y lo invitamos a trabajar eh fue un proceso largo, fue un proceso complejo; de las primeras iteraciones teníamos, no sé, 17 valores y 85 comportamientos, que fuimos haciendo una serie de procesos estandarizados y co-construidos con ellos para poder llegar a lo que al final fue nuestros cuatro valores y nuestros 12 comportamientos, tres comportamientos por valor. Y una de las cosas bien importantes que yo creo que es es un buen consejo: mantener la simpleza. Y uno podría en cada uno de los valores y en muchas organizaciones pasa, uno podría escribir hojas y papers de qué significa cada uno de esos valores, pero eso a la hora de poder comunicar a la gente es difícil. Nosotros hicimos trade, porque uno pierde cosas, uno pierde en el fondo profundidad en en en describir exactamente lo que dice el valor, pero sí hacer cosas muy simples que ojalá… y nuestro objetivo era que todos pudieran repetir nuestros valores, que es un tremendo objetivo, que es un tremendo desafío. Pero eso requería y requería, o sea, hacer un acto de simpleza.

Perdona, Francisco, que me quedé en un punto antes que encuentro súper interesante: esto del proceso de construcción, y yo concuerdo con eso, pero muchas organizaciones uno se encuentra a alguien que dice: Uy, ¿y qué pasa si la gente no dice lo que queremos que digan de los valores? ¿Se encontraron con esa resistencia a niveles, a niveles gerenciales?

Sí, y en el fondo también es por decir, de de alguna manera, como un acto de fe en en tu en tu gente, hay que tener también la humildad de que uno no tiene las respuestas, y uno también en ese proceso de co-construir, ellos saben y ellos se dan cuenta, y aunque no lo tuviéramos definido, nosotros siempre decíamos: Oye, ¿cómo somos capaces de detectar?, y eso fue justamente la gente que invitamos a participar, como en la etapa final, cuando ya teníamos que hacer la última depuración, y y aquí los que tenemos maña nos acordaremos de las enciclopedias, y decíamos en ese tiempo de: Oye, cómo si es que estuviera Skyer en la enciclopedia y abriéramos Skyer, la foto de quién estaría, claro, y y eso fue lo que hicimos, fue invitar a participar a esa gente que era reconocido por por sus propios compañeros, por sus jefes, sin todavía tener definido, pero: oye, esta persona, ¿sabéis qué? Es un reflejo de los valores, aunque no los tengamos todavía definidos. Y fue un acto de invitarlos también a ellos, porque también veíamos que era necesario encontrar esos valores que conectaran el pasado con el futuro y también conectara esta nueva generación que estaba entrando mucho más profesional con esta otra generación que venía desde hace años y que tenía muchas virtudes, pero que al principio se generaron algunos roces y resistencia. ¿Qué es lo que te diría ya para como ir concluyendo? ¿Qué es lo que terminamos haciendo con esos valores? Creo que la la consistencia de utilizar los valores es fundamental. En primero, modificamos todos nuestros procesos de recursos humanos, empezamos a seleccionar por valores, evaluar desempeño por valores, y todos nuestros programas de de reconocimiento por valores, y las personas son tan importantes que desde el día uno uno de los indicadores corporativos de la compañía, del clima eh y también trabajar mucho con sindicatos; o sea, implementar y mecanismos, implementar también mejoras remuneracionales asociadas a mejoras de productividad, que fue todo un proceso también de de trabajo con ellos, porque en ese momento la industria no era tradicional de que a un piloto, a un tripulante, parte de su remuneración se le pagara en función de la cantidad de horas, y ese fue un trabajo también de construir confianzas con ellos eh grande, porque no se atrevían al principio, tenían miedo, decían: no, pero ¿sabéis qué? Mejor súbeme el sueldo base, y hubo que trabajar harto para poder mostrarles de que era posible mejorar las remuneraciones mejorando las productividades y y cosas prácticas también; o sea, rediseñamos todos nuestros espacios físicos eh justamente decíamos que queríamos ser una cultura correcta, cercana, comprometida, valiente, y veíamos que nuestras instalaciones físicas en ese momento eran más tradicionales, con cubículos, con oficinas. Sacamos todo y limpiamos todos los espacios, los gerentes dejaron de tener oficinas, los subgerentes también, y provocamos de que realmente estuvieran ahí con alto espacio de colaboración; o sea, para ir concluyendo, esto tiene que ser, cuando uno está enfrentándose a un proceso de esta magnitud de cambio, uno tiene que asegurar la consistencia: consistencia desde los líderes, consistencia desde tus subprocesos, consistencia desde los distintos sistemas; o sea, el clima laboral no solo es KPI corporativo, es KPI de todos los ejecutivos para efectos del cálculo de su bono eh porque las personas son lo más importante, y al final me sumo las palabras de de Georgian: estos son cambios adaptativos eh y en los cambios adaptativos uno tiene que ir siendo capaz de entender, ir siendo capaz de leer los distintos grupos de interés que hay adentro, ir entendiendo cuáles son las necesidades, cuáles son los temores, cuáles son las palancas que los pueden mover, y al final y yo creo que el éxito de hoy día, estar en una posición como en la que estamos, ya operando a nueve países, hemos multiplicado desde esa época tres por la cantidad de pasajeros, movimos el año pasado 9 millones de pasajeros, y me hace solamente reforzar de que de que al final las personas en Sky han sido el motor, es lo que nos ha permitido volar.

Fantástico. Oye, una pregunta, porque están también bien nuestros panelistas con los tiempos que estamos, perfectos, que también sería válida para… hubiera sido válido para Georg, probablemente para Sara: ¿qué pasa con la gente? Porque hay gente que queda en el camino en estos procesos, y que es válido que en el camino… ¿cómo? ¿Qué pasa? ¿Cómo se manifiesta el respeto hacia la gente que queda en el camino? De entender que, como bien decías tú, lo que se hizo antes no estaba mal, estaba bien, llegamos hasta acá, es momento de cambio, algunos quieren y pueden cambiar, otros no quieren o no pueden cambiar eh y es súper válido, y ¿cómo se hace eso? Porque es una historia que parte de nuevo, y algunos que fueron muy importantes en un momento ya lamentablemente no lo son.

Yo me sumo a lo que decía Jorg, es una invitación, esto eh y uno tiene que dar las herramientas, uno tiene que que poder dar los espacios, pero efectivamente hay gente que no quiere seguir, y es súper respetable, y creo que también, tal como uno tiene que trabajar en en en entregar las herramientas de poder mostrar lo que el cambio significa, con las cosas buenas, las cosas no tan buenas, uno también tiene que que abrir los espacios de confianza para que aquellas personas que digan: Oye, ¿sabes qué? No me siento cómodo con esto, y aceptar esa posición, y al final aceptar tanto… y la gente que quiere pero no sabe cómo hacerlo, o la gente que quiere pero tiene mucho temor, y eso uno tiene que enfrentarlo de igual manera como uno enfrenta también la gente que no quiere seguir, que al final es recordar que todos somos personas, que todos somos seres humanos, y que y que bueno, cada uno es libre de de ir, en el fondo, construyendo su propio camino. Sí, y ahí yo te agregaría una cosa, Carlos, aprovechando un segundito, yo recordé con esto eh algo que me ha gustado mucho eh de la antigua directora de recursos humanos de, en esa época se llama recursos humanos de Netflix, que decía: yo trato solamente con adultos plenamente responsables. Nosotros tenemos que empezar a dejar atrás la empresa paternalista eh que protege a esa persona: Pobrecito, que le que le va a pasar, ¿cómo va a ser? Es un adulto, uno le hace una propuesta de valor en la vida diaria del trabajador, uno hace una propuesta de valor a las personas, y la persona también tiene que hacerse responsable de aceptarla o no.

Buenísimo. Compañía también de aceptar que hay personas que son excelentes, que queremos que se queden y no se quedan en lo que nosotros necesitamos, ¿no? Al final es es… no lo quiero decir como transacción, pero sí, al final estamos frente a los intereses el uno del otro, y nosotros tenemos que hacer un match y y seguir con aquellos que quieren. Pero son muchos más los que quieren que los que no quieren, en general, en todos los procesos, los de valor, cualquier proceso, eso, porque la gente está motivada por un bien común, todos trabajamos por hacerlo bien y porque nos vaya bien a todos. Eso lo es es una máxima, en el fondo, que tenemos todos.

Buenísimo. Muchas gracias. Sara, te escuchamos.

Bueno, contarles que yo llevo ya varios años trabajando los temas de personas, y casualmente en las distintas industrias que he trabajado me ha tocado trabajar en los puntos de inflexión de las crisis: la crisis… la tasa máxima convencional, la salud con el COVID, y cuando yo dije: voy a elegir una industria resiliente que en realidad no no ha vivido crisis, ha sido bull market de nuestro país durante tantos años, elegir la industria inmobiliaria y construcción. Entonces yo, sin saber lo que podía volver a pasar eh iniciamos el año 2021, y y me encuentro inmediatamente a los pocos meses con que iniciaríamos profundamente una crisis en el sector inmobiliario, construcción, y que sería una crisis larga, profunda, y es la más grande vivida en nuestro país, nunca antes vista. Y bueno, estando en Eurocorp eh y con el equipo de trabajo, sin duda una compañía muy exitosa durante sus últimos 30 años, muy innovadora, muy exitosa eh yo diría que nunca supimos de de de tener de verdad fracaso. Y en este escenario, con una organización eh con esa magnitud de de éxito, nos vimos enfrentado a una situación terrible eh y nos quedamos un momento inmovilizados: ¿y qué vamos a hacer? Sobre todo cuando tú sabes que la crisis es bastante externa, no es no es eh no es interna, desde el punto de vista que nace desde adentro, sino que teníamos que incorporar lo que estaba…

Pasando hacia afuera y y en ese minuto nos juntamos como equipo y definimos cinco eh yo diría Pilares que nos permitirían avanzar: uno, aprender de la situación, aprender de esa situación difícil; dos, adaptarnos a lo que fuera, a lo que sea necesario adaptarse, cueste lo que cueste; tres, innovar, digitalizar, pero de una manera totalmente distinta a la que habíamos hecho hasta ahora, de lo conocido; cuatro, fortalecer una cultura de productividad y eficiencia, algo que no lo habíamos vivido eh y resiliencia; y cinco, en línea con todo lo que han dicho Joran y Francisco, las personas seguirían siendo lo más importante dentro de la compañía.

Y bueno, dijimos: ya tenemos los Pilares. ¿Pero qué hacemos ahora? Porque tener los Pilares no ayuda en nada a avanzar; había que hacer un plan concreto y y hacer que las cosas pasen. Eh y nos juntamos como equipo y y dijimos, y se nos ocurrió en ese minuto eh que vamos a trabajar con nuestros diferentes líderes y talentos eh y nos vamos a dividir en dos: vamos a tener un equipo que iba a estar al frente de la batalla, es decir, preocupado de del financiamiento, de la apertura de las obras, qué sé yo, y del fortalecimiento del día a día operacional; y definimos otro equipo que, este equipo, iba a trabajar el futuro, iba a trabajar el cuando terminara la batalla, con esa convicción de futuro.

Entonces, ¿qué íbamos a hacer? Porque definitivamente nos íbamos a encontrar con otro mundo, con un mundo totalmente distinto al que nosotros conocíamos; y definimos entonces que ambos equipos trabajarían en paralelo, lo cual, imagínense lo difícil que significa. No fue fácil; eh nos, muchas veces nos caímos también; no supimos qué hacer, pero sin embargo sí teníamos convicción que el equipo de batalla, el que estaba al frente de la batalla, tenía que ganar, porque si no el segundo equipo no tenía ninguna historia que contar. Por lo tanto, nos comenzamos a trabajar unidam, cada uno en su rol.

Perdón, una pregunta, lindo, interesante esta imagen de unos viviendo la batalla y trabajando para el futuro. Pero eso también, de alguna forma, es una señal de decir, para los que están trabajando en el futuro: creemos en el futuro; claro, para los que están al frente de resguardar ese futuro. Entonces, ¿cómo salió eso? Porque me imagino que no es una no es una exón obvia, así como tenemos un equipo trabajando para el futuro y no todos corriendo por la crisis. La encuentro súper interesante, compartir eso, que la convicción que tuvo el directorio, de nuestro presidente ejecutivo, fue fundamental, y también esta convicción de seguir existiendo. Ustedes saben que hay más de 300 empresas que han desaparecido en este rubro, y hay muchas más que van a desaparecer. Esta convicción también de adaptarse a lo que fuera fue, diría, muy potente, porque al final, claramente, cuando termine esto vamos a hacer otra compañía totalmente distinta. Eh y también te permite, lo que hablaba Jorgan y Francisco: quiénes se suben y quiénes no, era totalmente válido, y hemos tenido renuncias. Claro que hemos tenido renuncias, pero también hemos tenido personas que con convicción siguen en en en la batalla y seguimos también pensando en el futuro.

E si uno pudiera concluir entonces de alguna forma, ¿cuál fue el mayor aprendizaje para nosotros? Uno, el aprendizaje continuo, el aprender continuamente; o sea, el mundo cambió, cambió para siempre, lo que tú decías, Georgian; o sea, nadie nos va a guiar con un camino; se acabó el papá de de la de las personas; el aprendizaje es autónomo, mutuo, y tiene que ser de de una motivación personal. Dos, yo te diría que transformarse en movimiento; nosotros tuvimos que tomar esa definición, porque en paralelo había, teníamos que trabajar en en el día a día, pero teníamos que transformarnos en movimiento, lo cual es súper complejo, súper difícil, pero en el caso nuestro no teníamos otra opción, no había, no no podíamos decir: ya, okay, llegamos hasta acá, ahora iniciamos el proceso de transformación; era imposible. Y tres, otra cosa importante que aprendimos es que no le teníamos que tener temor al error, porque nos equivocamos muchas veces, pero esos errores fueron los que permitieron después ir ajustando los planes de futuro; y y yo no sé, ha sido una historia bien distinta en mi carrera profesional, pero muy muy motivada desde el punto de vista casi de de poder avanzar en un mundo que tú dices que es todo negativo. Ustedes saben cómo se apretó el sistema financiero y todo lo que ya es conocido por nosotros, y cómo nosotros entramos en en un mundo así; e y yo les diría que hoy día, como Euro, estamos listos, aorta, para sacar una nueva imagen de marca, vamos a sacar un nuevo propósito mucho más en línea con con el nuevo mundo que viene, adaptado con sostenibilidad, con respeto a nuestro stakeholder, con todo el cambio que significa, y también con los compromisos genuinos de hacerlos cumplir en una organización que hoy día eh cuando tú sufres eh o cuando a ti te cuesta sacar las cosas en el mundo como el de hoy en el que vivimos nosotros, es como salir del lodo, realmente lo valoras much muchísimo más, y eso es lo que yo siento hoy día con la organización, la valorización del trabajo que hemos hecho juntos, a lo mejor muy sencillo, muy simple, que nos va a permitir continuar con Euro por puf y crecer con Euro también. La tremenda historia, ahorita la historia, no sé si quieren preguntar algo, tenemos unos minutos para conversar.

¿Cómo has visto, Sara, la motivación? Porque en el fondo estar en un proceso así es duro, y cómo cómo hay administrado, y cómo hay visto la motivación de la gente frente a este escenario que se ve complejo. Sí tuvimos eh yo diría, como todo ser humano, porque así lo somos, tenemos días oscuros también, pero hoy día también que de repente se nos ocurre todo, pero eh yo te diría que la principal eh si uno pudiera decir fortaleza de esto es perseverancia; o sea, uno tiene que perseverar, perseverar, perseverar a pesar de la circunstancia, y nosotros comenzamos a hacer reuniones con cada uno de los equipos, transmitiéndole la historia de futuro, porque eso hace que el el el que está en el frente de la batalla, que muchas veces era el mismo que estaba acá, que estaba allá, pues somos todos haciendo el en todos los roles eh tiene la convicción de que vamos a tener un tercer tiempo mucho mejor que el que ya vivimos, porque Euro, obviamente, vivir de las glorias pasadas es lindo, pero lo que lo más importante es construir la gloria futura, y así lo fuimos haciendo, casi un trabajo uno a uno eh y aceptando que quiénes querían y quiénes no querían también, eso es súper relevante, y yo creo que ha sido como un un un continuo entre nosotros, que de mucha que hemos coincidido entre los tres.

Interesante. Oye, bueno, nosotros somos súper Mateo, así que nos juntamos antes, hablar de qué vamos a hablar acá, pensar cómo entregar valor. Pero a mí se me ocurrió una pregunta que no habíamos planificado, pero se las tengo que hacer porque tenemos un ratito. Así que espero no ponerlo en problema, y por el otro lado de todos estos tremendos cambios, cada uno puede rescatar, obviamente, sin nombre, la historia de alguien que en este proceso de cambio los haya sorprendido, alguien que le llamó la atención, porque este proceso uno ve lo mejor y lo peor de las personas. Yo yo tengo la historia de una persona, me vino rápidamente, que que con todas estas cosas que uno dice de los sesgos de edad, de que nosotros batallamos mucho eh la industria inmobiliaria es una industria intrínsecamente muy joven desde el punto de vista de la es matriz, otra otra cosa son las obras, digamos eh pero se me vino a la mente una persona que de verdad tiene más de 65 años, que impresionantemente su experiencia al ponerla al servicio de la del futuro que viene fue fundamental, y la motivación de esa persona a y que fue un ejemplo a dejar del de atrás todo lo aprendido para entender lo nuevo que se viene, y y desmitificar finalmente que la edad es un impedimento para que las personas se puedan digitalizar, innovar, porque innovó en todo y fue impresionante; y por otro lado fue para mí un una un gran respaldo motivacional, quizás será porque las personas de Mad han pasado tantas crisis, tantas cosas, pero era como: no, si esto vamos vamos a pasar adelante, no va a significar un un un punto para nosotros, un problema. Esto va a pasar, todo pasa. Mira qué l hist, tengo otra también, que quizás un aprendizaje de lo que no nos resultó tan bien, y que porque en estos cambios hay cosas que resultan espectaculares y otras que no resultan muy bien. Me pasó que me subí a la cabina de uno de los paleros en la autonomía, el camión es autónomo, el palero carga el camión, pero es manual ya, o sea, el el palero está ahí operando la pala, y le pregunto: usted está contento con la autonomía, me mira, me dice: no, pues, ¿pero cómo va a estar contento? Imagínense la agilidad del lugar, yo lloraba de emoción, encontraba que estos camiones andando solos, o sea, la tecnología espectacular, claro, y me dice: no, pues señorita, porque yo antes tenía a Juan que llegaba con su camión y le decía: hola Juan, ¿cómo te fue el fin de semana? por la radio, y y echábamos la talla mientras cargaba el camión, y después venía Pepita, y Pepita hacía lo mismo, y que s, y ahora estoy 11 de mis 12 horas diarias sin hablar. Claro, entonces la importancia para todas las personas que trabajamos en el área persona de preocuparnos de los momentos que importan, en la cosa chica, en el detalle que importa para ese trabajador, de repente, en estos cambios tan adaptativos se nos va en la gloria no, y estas cosas pequeñas del vínculo son muy irrelevantes.

Interesante, me qu pensando. Fíjate en algo que dijo, que creo que también es importante en estos procesos: el atreverse a reconocer cuando uno se equivoca, y porque en estos procesos y un comete muchas equivocaciones, y y creo que justamente en este proceso que es adaptativo, que no tiene que no es técnico, por ende no tiene un norte claro, que uno va un poco como navegando, ese acto como de de sinceridad, de cuando ya sea un líder, ya sea el líder principal de la organización, como puede ser un jefe, un supervisor, cuando reconoce que se equivoca, le da le da certeza de que sí, esto fue solamente una salida del camino, pero no es que el camino esté equivocado. Yo creo que que ese tema que que comentaste tú, los errores, es súper importante, el cómo uno aborda los errores, porque en estos procesos uno después conversa de los éxitos eh y uno se acuerda de los éxitos, pero uno también tuvo varios fracasos en el camino, y cómo uno aborda esos errores, esa equivocación, es fundamental.

Exacto, claro, y cómo uno llama error algo cuando no se sabía cuál era el camino; o sea, te equivocaste, claro, si había dos caminos y tomaste por uno y era el otro, ¿cómo sabías? Bueno eh ya estamos llegando casi al final, tenemos muchísima gente viéndonos en muchísimos países, y creo que ser una linda oportunidad porque estamos partiendo este congreso con este panel, si cada uno de ustedes quiere mandarle un pequeño mensaje para las personas que van a estar acompañándonos en estos días, el que quiera partir. Bueno, yo decirle a todas las personas que trabajan en las áreas de persona que es un orgullo que nosotros existamos para ser una sociedad más justa, y por ende a darle con fuerza, que estos cambios no nos tienen que aminorar, nos tienen que dar más energía y más espíritu para salir adelante, aprender de los errores como hemos hablado, y seguir avanzando en este camino, porque es es un bienestar futuro para todos, incluyendo a todos.

Sí, sumarme, sumarme a lo importante de recordar nuestro rol como como equipos que trabajamos con personas, de darle sostenibilidad a la empresa, de que al final entre nosotros podemos construir lugares que sean mejores eh y si logramos que nuestra nuestra gente se levanta en la mañana sin esa sensación de piedra en el zapato, le estamos haciendo un bien a la sociedad, porque esa persona va a estar trabajando contenta, y y eso creo que que es bien importante recordar la dimensión humana que tiene nuestro trabajo, aunque muchas veces nos toque tomar decisiones que son difíciles, que a veces uno tiene que tomar decisiones complejas, pero no olvidarse que uno está trabajando por el bien no solo de de de las personas que son de la organización, sino que también de sus familias. Muchas gracias.

Yo decirles que mi mayor aprendizaje en esto y y quizás también para para para para transmitírselo a ustedes es tomar la la autonomía del aprendizaje, de no olvidarnos nunca que todos los días van a cambiar y van a ser distintos, y todos los días van a aparecer nuevas aplicaciones, nuevas plataformas, nuevos conocimientos eh el objetivo es qué nosotros vamos a elegir y con qué de esas eh información y de tanto que nos llega todos los días vamos a nosotros a nutrirnos para poder contribuir al resto, no olvidamos que trabajamos en el área de personas, y el área de personas son personas con sus fortalezas y sus debilidades, cómo los apoyamos en ello, primero nosotros también tenemos que aprender con la ejemplaridad, nosotros darle ese aprendizaje a través de permanentemente estar aprendiendo y continuando en en este camino que nunca va a acabar para poder estar preparados para cualquier cambio futuro.

Bueno, muchísimas gracias, Jordán, Francisco, Sara, ha sido un gusto, se nos hizo corto el tiempo, un happy hour parece, y muchas gracias a todos los que nos acompañaron, que les vaya muy bien y aprovechen mucho este congreso. Muchas gracias, muchas gracias.