Transcription
迈克尔·克里格斯曼：欢迎来到 CXOTalk。第 851 集。我是迈克尔·克里格斯曼，我们正在讨论领导力战略和人工智能。我们的嘉宾是柯特·斯特罗文克，麦肯锡公司的高级合伙人，他领导着该公司全球首席信息官服务部门，并且是公司董事会成员。柯特，请给我们介绍一下您在麦肯锡的工作。您还有一本新书即将出版。
柯特·斯特罗文克：我们团队的工作重点是帮助首席执行官充分发挥其潜力和作用。我们认为这是全球商业最大的机遇之一。即将出版的书名为《领导力之旅：首席执行官如何从内而外学会领导》。它建立在我们之前关于首席执行官卓越性的一些工作之上，我们考察了那些在股东总回报和其他指标方面创造了巨大价值的高绩效首席执行官的卓越性是什么样的。这本书的论点，简而言之，就是学会领导他人通常首先需要学会如何领导自己。领导自己和领导他人之间存在联系。这本书探讨了领导力的这两个方面之间的关系。
迈克尔·克里格斯曼：您的书中最让我感兴趣的是它关注我们可能称之为软性特质——自我意识、专注和协作。当然，这些对于任何人来说都是重要的个人和职业特质。但您却专注于首席执行官。
柯特·斯特罗文克：正如您所指出的，迈克尔，这有点违反直觉，因为您可能会认为公司最高级别的整合官总是负责一切，拥有强大的清晰领导力。但我们发现，一些最优秀的领导者表现出谦逊、脆弱以及通过他人领导的特质。这些软技能确实非常重要。有时，当人们在这些技能上遇到困难时，这可以追溯到他们如何管理自己——他们如何应对压力、模糊性或复杂性。在我们考察了数百位首席执行官后，我们发现了这些方面之间的联系。这很奇怪，因为我们正走出“帝国式首席执行官时代”，当时首席执行官被视为全知全能。我认为我们现在肯定已经超越了那个时代。首席执行官面对多方利益相关者的期望已经不同。这也是为什么这些软技能更容易被纳入考量范围。人们有时不认识到软性方面的真正价值。我们发现，那些表现出色的首席执行官通常将软性事务视为像处理数字等硬性事务一样，是需要纪律的。他们同时处理这两方面，并不认为它们是软性的。他们认为它们对企业文化、领导力发展以及其他方面至关重要。软技能在历史上不被重视的原因可能有很多，但我认为它们现在已经重新被纳入考量范围。鉴于世界的快速变化，我认为组织和领导者对适应性、变革和敏捷性的要求已经大大提高。
迈克尔·克里格斯曼：我可以肯定地说，在 CXOTalk 上采访了数百位大型公司的资深领导者后，一个令人惊讶的方面是，那些我认为是最优秀的领导者，他们身上展现出的谦逊和人性。
柯特·斯特罗文克：我也这么认为。这可能是因为首席执行官处于一个交叉点，他们可以看到不同领导力形式的影响，并随着时间的推移而学习。您经常会在某人的首席执行官任期内看到这一点，起初他们可能仍在使用他们先前角色的运营模式。您会看到他们有时是如何在领导和学习中演变那个角色的。但我认为您关于谦逊的说法是正确的，特别是如果它能以果断的方式实现，为学习和持续改进创造开放的空间。我认为这些技能在很大程度上可以使组织更加敏捷、大胆、愿意冒险，并能够学会如何应对。
迈克尔·克里格斯曼：当我们谈论领导力时，颠覆是其中的关键部分。现在，我们正面临由人工智能引起的技术颠覆。从领导力和战略的角度来看，您所交谈的首席执行官和董事会是如何看待人工智能的？
柯特·斯特罗文克：人们心中有很多想法。一个想法是试图评估人工智能对其业务的全部潜力。这包括审视他们所在的行业以及可能最具增值潜力的用例，并试图将其分离和识别出来。因此，问题在于机会最大的地方。从战略上讲，还有一个问题是是要成为快速追随者还是引领者。有时人们会从更广泛的 terms 来思考——我是想成为一个接受者、一个创造者还是一个塑造者？在这个连续体中，我认为哪种方式最有利于我的业务、股东和员工？所以这是一个校准问题。首席执行官经常处理校准问题。我们应该改变多少？我们改变的程度是否足以产生影响？这些都是典型的首席执行官级别的考量。还有如何真正实现人工智能的工业化的问题。每个人都有自己的用例，但你如何真正规模化某件事？通常的关注点是，哪些领域或更大的流程，如果通过人工智能得到增强，可能会创造更大的商业价值。所以这是另一个问题——如何正确地进行聚合，这样你就不仅仅是做个别用例或试点，而是试图真正实现规模化和工业化。事实上，我们公司 QuantumBlack 的一部分就专注于用例的工业化，在这些领域开展工作。另一个关键考虑因素是风险。董事会、管理团队和首席执行官都在思考人工智能的风险——不受限制地访问它，在生成式人工智能的前线使用它。这可以吗？我们应该禁止它吗？我们应该限制它吗？现在哪些领域最适合我们进入？哪些我们可能宁愿等到有更多学习和经验后再考虑？通常，人们有时会隔离那些可能直接涉及客户的流程的方面，直到他们有可部署的解决方案用于员工培训或其他领域。所以，迈克尔，这是一个全方位的考量，从战略机会和立场到风险。并试图校准什么是真实的，什么是炒作。我相信我们也会更多地谈论这一点。
迈克尔·克里格斯曼：我们有一个来自 LinkedIn 的有趣问题，来自 Michelle Clark，关于您刚才描述的风险的一个方面，柯特。她问：当数据压倒性时，首席执行官应该在哪里划定将人工智能投入运营的界限？她特别指出，在医疗保健领域，用于训练模型的数据存在偏见，甚至“犯罪性偏见”，正如她所说。但让我们更广泛地来看——您所交谈的首席执行官如何校准这些偏见的区别？它不像一个开关，可以在有偏见和无偏见之间切换。存在灰色地带。
柯特·斯特罗文克：这是我合作的许多首席执行官都在努力解决的一个问题。显然，这因情况而异，但我认为“我们可能会用我们正在使用的一些工具产生偏见”这个普遍存在的现实非常重要。我看到的是一种关注，即意识到这一点并铭记这一点。从一开始就建立一个考虑了这一点的风险框架，而不是事后诸葛亮，这是超级重要的。有时，寻求组织外部的独立验证方法，这样它就不只是一个内部决定，可能会很有价值。但我认为这是一个关键领域，许多公司和管理团队仍在学习和探索。这是一个持续的挑战，但解决它非常重要。这不仅仅是因为潜在的监管担忧。我认为领导者本身也对这些问题感到担忧。还有其他相关的风险。许多深思熟虑的首席执行官和管理团队正在考虑一个引人入胜的问题：随着我们在公司中使用更多的生成式人工智能，我们如何确保我们仍在培养那些以前会自己完成任务的人，而不是依赖人工智能？我们是否面临着创造一代人没有真正学习和像前几代人那样学徒的风险，因为他们配备了人工智能工具？这是未来领导力发展的一个引人入胜的问题。这是需要考虑的第二层效应。你如何同时利用人工智能，并随着时间的推移继续发展你的人力资本？你如何确保人们在每个阶段都能获得技能和经验，以便他们能够成为具有足够广度和模式识别能力的资深领导者？所以，虽然这本身不是监管风险，但它是一个重要的长期人力资本考量，而且非常具有战略意义。
迈克尔·克里格斯曼：请订阅我们的新闻通讯和 YouTube 频道。
柯特，当您描述这些各种问题时，复杂性令人震惊——一切都多么错综复杂，以及其影响和触角延伸到多少方向。首席执行官和董事会是如何解析这一切的？在某些情况下，还存在相互冲突的目标。
柯特·斯特罗文克：这无疑是一个很难通过举手或民主程序来解决的领域。据我所见，迈克尔，人们试图围绕它设定参数。显然，问题在于从哪里开始。商业价值最高，而我们之前讨论的风险较低或更易于管理的地方在哪里？因此，我认为一个清晰的商业机会热力图，相对于风险，是解析它并开始的一种方式。另一个有时被忽视的重要考虑因素是：你想象人工智能在你的公司中扮演角色的故事是什么？没有人会完全详细地阐述这一点，但我认为考虑其目的、意义和潜在信息至关重要。每个人都不确定——这会取代我的工作吗？它会增强我吗？我们还不确定吗？我们的论点是什么，它与我们的整体战略有什么关系？我认为那些能够领先于这一趋势的首席执行官和董事会，也许由他们的资深团队引领，将能够更好地做好准备。这是解析它的另一种方式。我建议在流程早期就这样做，因为这往往是会被逐渐推迟的事情。然后，您可能会在组织中产生抗体，因为人们不确定这对他们意味着什么。所以这是另一个关键方面——提前明确人工智能倡议背后的意义、目的和“为什么”。解析它的第三种方法是考虑多年的路线图。你如何随着时间的推移逐步过渡到其他应用？超越早期用例，放眼更长远。如果你展望 6 个月、12 个月、18 个月，你可能会在哪里？路线图是什么样的？最后，我认为重要的是要识别你绝对想从一开始就避免的风险。你如何参数化这些风险并将它们隔离为需要避开的领域？与此相关的是，你如何创造选择性？有如此多的供应商承诺了很多并且自己也在快速发展，你如何保持灵活性并避免过度依赖任何一个领域？所以这些是解析它的一些方法——识别高价值、低风险的机会；阐明长期愿景和目的；规划多年的旅程；定义禁区；并保留选择性。但正如您所指出的，迈克尔，这是一套复杂的考量。我回答的长度可能揭示了这种复杂性。
迈克尔·克里格斯曼：在多大程度上，您认为首席执行官会真正参与到这个包含许多不同部分的列表的细节中？在多大程度上，它只是被委派给别人来处理和管理？
柯特·斯特罗文克：我们一直在更广泛地思考的一件事——无论是在这本书《领导力之旅》中，还是在其他领域——是首席执行官在不同职能领域中不可推卸的职责是什么？因为在大多数情况下，你不应该与你的团队争论领导。但在人工智能领域，我认为首席执行官需要保持参与的少数事情之一可能是决定是领先还是跟随。这当然是与资深团队和最终董事会协商的结果。我认为更多的人正在决定他们需要领先，因为这可能是一个你无法真正快速跟随的领域。快速跟随的风险是变成永久的落后者。他们担心这不像其他领域那样，他们可以观察然后执行。他们觉得需要更积极地投入。这种战略立场是首席执行官通常会参与的问题。我还认为，首席执行官需要推动识别这一领域中最高价值的用途，确保他们不仅仅是追求一系列的用例，而是真正专注于关键领域。这对董事会和首席执行官来说至关重要。有时公司满足于做一些进展顺利的用例。董事会觉得他们正在做一些事情是可以的，首席执行官也觉得取得了进展。但这还不够。你真的需要考虑端到端的流程——我们称之为领域，即能够汇聚成业务成果的用例类别。我会说这是首席执行官的责任——坚持这种聚合水平和战略重点。然后，正如我们之前讨论过的，我认为需要对风险有清晰的认识，提前考虑这一点，并确保法律、风险、业务和技术团队在这些问题上协同工作至关重要。你需要跨越组织多个部分的授权。最后，我认为这是一个需要有学习心态的领域。你不会一开始就知道一切。你将不得不迭代和学习。我认为作为首席执行官，模仿对学习的开放态度——表明我们正处于这样的环境中，并且我们期望在前进的过程中学习——是很重要的。这为学习设定了高层基调，并鼓励人们自己成为学习者。
迈克尔·克里格斯曼：您所描述的许多内容是组织文化结构的一部分。我们有一个来自 Twitter 的问题，来自 Arsalan Khan，关于这个话题。他说首席执行官的个性可以引领组织文化，但首席执行官通常每 3 到 5 年更换一次，导致文化处于变动之中。组织应该如何应对这些领导层变化？
柯特·斯特罗文克：首先，我将挑战文化必然随着首席执行官变化而变化的说法。我认为一些最优秀的首席执行官以一种能够创造和制度化超越他们任期的事物的方式来领导。这并不容易做到，但专注于十年视角——这个组织在十年后能做什么，而今天做不到？我们如何创造学习和适应的系统和嵌入式流程？实际上，我认为最优秀的首席执行官在他们对组织的影响方面会超越他们自身的任期。因此，虽然我理解问题的前提——首席执行官经常轮换，我们需要管理这种波动——但我们的观点是，首席执行官应该考虑他们离开后会发生什么。他们应该努力以一种为下一代奠定基础的方式来领导。事实上，这是我们在首席执行官生命周期中经常谈论的事情。我们讨论在您还不是首席执行官时如何承担责任，在早期阶段如何强有力地开始，在中期任期内如何保持领先地位，以及在为下一代奠定基础时如何“传承下去”。有一种超越个人任期的、更广泛的周期性思维承诺，我认为这是首席执行官卓越性和领导力的一部分。但话虽如此，领导者变化仍然是一个挑战。我会建议专注于组织中稳定的流程，这些流程将成为您标志性的优势。我看到许多首席执行官和资深团队正在思考他们组织中稳定与敏捷的部分，试图更好地理解稳定的核心。这是旨在超越个人首席执行官任期的事物。这是一个伟大而持久的问题。考虑到世界变化的快速性，我认为首席执行官的任期可能会保持稳定或略有缩短。我们知道许多首席执行官甚至任期不到三年。所以这在一些组织中是一个持续的张力。
迈克尔·克里格斯曼：人工智能的一个挑战是很难区分炒作和现实。再加上巨大的投资需求。那么，首席执行官是如何管理这些问题的组合的？
柯特·斯特罗文克：我认为与合作伙伴保持选择性很重要，正如我们之前讨论过的，因为事物变化如此之快。我们公司内部有一个团队，由我们一些最优秀的分析人员组成，他们不断监测生态系统，与各种参与者会面，以了解哪些新应用是真实的，哪些是夸大其词的。有很多东西需要梳理。我会说，组织需要具备这种能力才能强大——不断监测这个不断变化的潜在供应商和合作伙伴格局。所以一个关键是注意选择性和你合作的伙伴。我认为那些问他们的团队“我们如何在这里保持选择性？”的首席执行官正走在正确的轨道上。我们如何在 3 或 6 个月内随着这个领域的演变而演变？这至关重要，因为你可能会在一个主要领域或合作伙伴身上过快或过早地进行投资，这可能会限制你下游的战略自由度。我还认为你需要一个强大的投资回报率方程——以商业术语衡量的投资和回报。技术领导者可以与业务领导者合作，在这方面提供很大帮助。但对回报的预期往往会促使人们关注早期领域，这些领域可以产生明显的影响——例如培训和入职。通过人工智能增强的培训，让一个工作了三年的员工能够像工作了六年的员工一样运作。这些早期的、无悔的举措往往是好的起点。所以，这是我看到人们处理投资的几种方式——保持选择性，并在早期阶段专注于更高投资回报率、低风险的机会。
迈克尔·克里格斯曼：但是，当技术发展如此之快，而组织觉得现在就必须投资，尽管存在不确定性，否则就有被甩在后面的风险时，情况又如何呢？然而，这项投资的成本非常高，风险也同样高。他们如何平衡这种战略？
柯特·斯特罗文克：战略的定义包括在不确定性下做出的难以逆转的选择，从而创造企业价值。“难以逆转”这一点正是您所描述的。其中一些决定是单向门，而不是双向门。权衡这些取舍是具有挑战性的，但最终，这也是资深领导者增加价值最多的地方。我所看到的实际可行的方法是仔细审视那些具有最大价值潜力的领域——而不仅仅是单个用例。优先考虑这些领域，并叠加风险评估，以便您早期专注于低风险领域。要理解会有迭代学习，并根据情况进行调整。尝试为长期合作伙伴创造选择性。但领导者确实认识到他们需要做出承诺，并且他们将需要投资，有时根据他们的战略背景进行大量投资。这是一个有趣的问题，因为虽然它现在对人工智能尤为突出，但它实际上是更广泛战略的本质。你如何在不把整个农场押在错误决策上的情况下，在不确定的环境中做出重大、大胆的举动？
迈克尔·克里格斯曼：Arsalan Khan 在 Twitter 上又提出了一个有趣的观点。他说，在某些情况下，员工可能只是厌倦了听他们自己的营销团队的炒作，即使现实非常不同。这方面属于哪个范畴？
柯特·斯特罗文克：现在，生成式人工智能在整个商业领域都存在极高的炒作，这确实是真的。所以我理解许多人可能会感到疲倦。话虽如此，通常发生的情况是，即使某件事在短期内被过度炒作，在中期也常常被低估。所以，就在我们开始厌倦听到它的时候，真正的机会开始出现，供领导者和企业进行创新。我们在其他技术转型中也看到了这种模式——从互联网泡沫时代和其他领域。即使是早期的电气化——它花了很长时间才获得牵引力，但一旦获得，它就改变了世界。我认为大多数人认为人工智能将遵循类似的轨迹。它不会是一个短暂的、被过度炒作的事件。它很可能具有真正的变革性，但可能需要比所有能量、社交媒体嗡嗡声和商业利益所暗示的更长的时间才能实现。我认为处理它的方法是坚持下去。坚持那些正在改变的东西。确保业务与技术之间有紧密的联系。营销很重要，但我认为关键在于以风险调整的方式通过技术交付真正的商业价值。我会专注于中期，而不是被短期炒作周期分散注意力。
迈克尔·克里格斯曼：这是一个有趣的框架——技术赋能的商业价值，然后是风险调整。这涵盖了许多关键部分。
柯特·斯特罗文克：我认为是的。而且它在各种情况下会有不同的表现。每个资深团队都必须通过自己的视角来看待它。但我会尝试将其作为北极星，认识到会有许多声音说它被过度炒作，而另一些声音则说我们不够快。另一个风险是自满，认为你取得了良好的进展，因为你有几个用例，甚至几十个。但现在这已经是标配了——每个人都有用例。真正的问题是：你是否开始工业化正确的用例？你是否有连贯的领域？你是否开始影响涉及多个、顺序用例的业务成果？我认为真正的机会就在那里。
迈克尔·克里格斯曼：柯特，这一切都伴随着许多伦理问题。人工智能可能导致失业。客户隐私问题。我们之前讨论过偏见。算法决策和缺乏透明度也存在问题。企业领导者和首席执行官应该如何应对这一复杂的一系列伦理和治理考量？
柯特·斯特罗文克：领导力通常具有伦理维度，尤其是在思考这些人工智能问题时。领导者需要尝试预见未来，清楚地考虑可能出错的地方，但又不能让这些问题让组织瘫痪。这是一个非常难以平衡的。如果人们总是担心可能出错的地方，他们往往会陷入停滞，无法前进。另一方面，如果他们对潜在风险的想象力不够丰富，他们就是在辜负他们的资深职位。所以，我认为这是一个持续存在的挑战和权衡。最高级别的管理者，不仅仅是首席执行官，都会处理这些需要判断的灰色地带的权衡。也许还需要一些想象力。我认为想象力有时与判断力和伦理一样重要。它是能够设想尚未存在的事物，并问自己，如果它发生了，它会如何改变事情？但同样重要的是，不要陷入仅仅因为有风险和许多潜在的陷阱而停止前进的失败模式。我们已经看到了一些情况——我认为许多首席执行官会证明这一点——他们被他们的法律部门、合规团队和其他人所束缚。他们无法以任何可行的方式前进，因为当然，存在很多风险。那么，你如何创造正确的有限创业精神？我认为这才是领导力的真正考验。这是定义现代首席执行官需要做的一些事情的一个好方法。还有其他类似领域，例如决定何时就外部问题发表公开立场。何时发声，何时保持沉默。如何处理一半员工希望你做某事而另一半不希望你做某事的情况。你如何处理这些问题？你如何通过这些事情进行道德推理？通常是关于为你的组织独有的、你将参与和不参与的领域创建一个框架。所以你可能会决定在 A、B 和 C 领域采取立场，但不会像公众那样评论一切。这可能超出了你的业务模式或职责范围。但思考这些权衡——我将其作为另一个例子，类似于这些人工智能风险的权衡——你必须前进，但你必须在一个你仔细构思并与组织沟通的框架内前进。
迈克尔·克里格斯曼：说首席执行官的职责是处理这些相互冲突的目标和问题集，这样说公平吗？
柯特·斯特罗文克：我经常认为首席执行官的角色之一是成为首席校准官。你需要校准这些极性或张力。事实上，我们在《领导力之旅》一书中讨论的一件事是，所有领导力都涉及权衡。你如何平衡相互竞争的优先事项？这是以人为本的领导力中的一个深刻概念。而且它源于你作为个体所承受的压力，然后你才能真正帮助领导他人。但我确实认为你是对的。首席执行官角色的一个部分是处理那些在你桌上之前无法解决的事情。这些通常是棘手的问题，权衡非常困难。或者它们具有深刻的政治影响，需要你的关注。首席执行官作为首席校准官的这个概念说明了最终，首席执行官——在他们的资深团队的知情和支持下——需要解决诸如：我们是否进展得足够快？我们的范围和规模是否足够？这些都是校准问题。我认为，粗略地说，这与首席执行官的角色是相同的。
迈克尔·克里格斯曼：现在谈谈校准和陷入真正困难的问题，您的书描述了 Moderna 的首席执行官的故事以及他们如何应对 COVID-19 的爆发。您能给我们讲讲吗？
柯特·斯特罗文克：这是我们在书中分享的 24 个案例之一。我们希望做到实用，同时也突出这些个体领导者发展和成长的方面。这是一个引人入胜的案例。正如许多人所知，Moderna 在 2020 年底之前，在创纪录的时间内成功开发了十亿剂疫苗。在当时被认为不可能的情况下，做到这一点所需的领导力是相当可观的。Stéphane Bancel，Moderna 的首席执行官，就是一个很好的例子，他果断、大胆，有远大的抱负并将其付诸实践，同时也赋予了他的员工权力。有一个著名的故事，他正在与他的制造主管交谈，他问：“我们如何才能在年底前生产出十亿剂？”制造主管回答说：“这不可能。”Bancel 说：“抱歉，让我重新表述一下。我说错了。我们需要什么才能做到这一点？”我认为这是一个捕捉他领导方式的有趣时刻。他赋予了权力，但对最终目标也非常明确，他说：“我将竭尽全力，尽我所能。”他确实做了很多事情来创造和支持他们成功的机会。他对目标果断而坚定，但同时也极大地赋权了他的团队。这是一个公司激励自己的绝佳故事——在短短 34 天内就向 FDA 提交了申请，并最终实现了十亿剂的目标，他们确实实现了。幕后故事非常精彩。有趣的是，Bancel 和他的团队也有过放慢脚步的时候，当他们觉得需要的时候。例如，为了让他们的临床试验更加多样化。所以他们不仅仅是为了速度而不顾一切。他们也有质量的考量。但他们能够以强大的、大胆的抱负、对团队的彻底赋权，以及围绕其重要性的目标和故事，来应对这个对人类来说至关重要的时刻。一切都停滞了，但这是一个令人兴奋的时刻，他们可以为人类做一些具有变革意义的事情。这对人们来说非常有激励作用。所以，虽然这是一个独特的时刻，但我认为它有很多元素可以应用于其他情境下的领导力。这就是我们选择讲述这个故事的原因。
迈克尔·克里格斯曼：书中故事中一个让我着迷的方面是，有一个真正的“公司生死攸关”的时刻。那是一个需求如此之大的情况，他们必须在不知道结果的可能性之前做出决定。这与我们之前谈论的人工智能问题非常相似。
柯特·斯特罗文克：与人工智能的类比是一个有力的类比。你有一个压缩的时间框架，在 Moderna 的案例中，这是由 COVID 和对疫苗的紧急需求驱动的。但对于人工智能来说，这是一种令人难以置信的、万花筒般的速度和技术演变的感觉，但仍然需要快速做出决定。所以，我认为你有一个压缩的时间框架特征，这在两种情况下都非常相似。你还有赋权的概念，以及如何让整个组织协同工作，打破孤岛。人工智能领域也需要这一点。有一种对迭代和学习的承诺——“我们将一起弄清楚”——以及一些大胆的愿景。我们在整个谈话中都谈到了这些主题。所以，我认为有很多类比。而且它也是一个需要协商风险的领域，但我们不能被它们阻碍。我们必须找到一条出路。我认为这与我们一直在讨论的人工智能类似。所以，从更广泛的角度来看，将 Moderna 的案例作为人工智能背景下的领导力进行思考，是一个发人深省的类比。
迈克尔·克里格斯曼：关于校准问题，我们有一个来自 Lisbeth Shaw 在 Twitter 上的非常有趣的问题。她问：首席执行官如何处理人工智能的伦理问题，并在必须平衡价值和收入时，带领他们的组织和董事会解决这些问题？
柯特·斯特罗文克：这是关于尝试正确地平衡这一点——进行一次关于商业价值的全面对话，但也包括伴随的风险。你需要一种方式来说明，我们是如何对商业机会进行排名和排序的，将它们聚合到领域而不是仅仅用例中。但我们也审视了风险——不仅仅是一阶风险，还有二阶和三阶效应。因为有些事情可能会让你吃亏，而这些是二次或三次后果。我认为你需要这两份清单——机会和风险——你需要关注那些在一边很高而在另一边很低的事情。这就是我所看到的，那些做得好的公司中的首席执行官和董事会是如何一步步走过来的。他们试图通过事实和关于已知和未知情况的讨论来规范它。然后他们进行迭代，并致力于一种学习文化。他们还试图获得外部验证和参与。所以，这不仅仅是听取公司内部了解该领域的人的意见，而其他人只是获得更新。它必须是一个与整个团队进行更深入的探索。我认为引入外部合作伙伴，无论是技术提供商还是其他方面，来帮助阐明可能性也是有价值的。组织可以使用的另一种方法是挑战会议。召集人们说，让我们看看这个提案，并找出其中的漏洞。让我们真正质疑我们的假设。有时人们会做所谓的“事前验尸”，即他们想象一项倡议失败了，然后问：“为什么它失败了？”绕着桌子走，让每个人都给出一个理由。从团队这样推理中获得的见解对于故障排除非常有价值。有时这些练习的结果可以与董事会分享。我发现董事会对管理团队已经彻底考虑了这些问题，并利用了多个人的全部直觉和经验感到非常感兴趣。但这并不容易。这个问题很棒，因为我认为这将是未来的一项关键挑战。平衡这些考量确实是高级领导力的核心。
迈克尔·克里格斯曼：在人工智能方面，存在着巨大的不确定性。技术发展如此之快。我们知道人工智能将非常重要，但我们不知道它到底有多重要，也不知道最终的影响将落在哪里。我们知道它会影响工作，例如，但具体在哪里以及如何影响，我们不知道。我认为这使得首席执行官和公司内部的其他资深领导者非常困难。
柯特·斯特罗文克：绝对。我不断回到在不确定性下做出的难以逆转的、创造企业价值的决策。我们经常将其作为战略的定义，但这三个词都非常适用于人工智能。这些决定很难逆转，它们是在巨大的不确定性下做出的，并且它们有潜力创造巨大的企业价值。所以，我们必须驾驭这个复杂的方程。正如您所说的，迈克尔。
迈克尔·克里格斯曼：首席执行官希望从他们的资深技术领导者那里得到什么？
柯特·斯特罗文克：我看到许多首席执行官要求业务与技术协同。他们希望业务和技术携手合作，制定路线图、计划和投资回报预测。当我看到技术部门被视为仅仅是执行实体而不是共同创造者时，我会感到担忧。当业务部门不投资于理解技术，而是将其视为“IT”而不是战略能力时，我也会感到担忧。首席执行官们真正希望实现业务与技术的协同。他们正在向他们的团队提出这一要求。他们正试图让业务领导者以这种方式运作，并变得更懂技术。他们希望技术领导者变得更懂业务，并将其视为自己协调成果和与业务共同创造前进道路的职责。这将是一件关键的事情。其次是有时具备创造协作动态和领导人们取得成果的能力，即使你不能直接控制他们。这是一个人力资本和领导力要素。首席执行官希望他们的技术领导者在以人为本的领导力方面有所作为。变得更具协作性，更好地倾听，表现出更多的脆弱性——我们在《领导力之旅》中谈到的所有内容也适用于技术领导者。第三个方面是能够为董事会揭秘和简化技术。你能否将复杂的概念提炼成其本质，以便业务领域的普通人能够理解，而不是需要深入的技术知识？这是大多数首席执行官和董事会非常欣赏技术领导者的一项能力。当他们看到这一点时，那些技术领导者就会变得非常有影响力，因为他们可以进行业务和技术之间的翻译。他们可以解释如何在这个新世界中前进。最后，我见过许多公司拥有整体战略，然后还有一个独立的技术战略，但两者之间的联系不像你期望的那样紧密，因为如今技术对整体战略至关重要。因此，技术领导者不仅需要熟悉，而且需要成为他们所帮助领导的公司的更广泛战略的真正学生。他们应该能够解释为什么，在这一企业战略下，我们以这种特定方式追求技术。这听起来很简单，但我认为这种联系通常不像它需要的那样牢固，至少在首席执行官看来是这样。所以，这是 3-4 件关键事情。我相信您在与领导者的谈话中也可能看到了其他模式。
迈克尔·克里格斯曼：在大型组织中，拥有与技术和业务同等地位的首席信息官、首席技术官或首席数据官相对较少。我在 CXOTalk 上采访过其中一些人，但我认为挑战在于技术职业道路侧重于技术，而业务职业道路侧重于经营业务。很少有人能同时掌握这两者。我认为这触及了一个根本性问题。
柯特·斯特罗文克：这是一个很好的观点。有趣的是，在过去 7-8 个月里，有三位首席执行官告诉我，在他们的继任计划中，他们正在考虑让技术主管成为潜在的首席执行官候选人。五年前情况并非如此。所以，我认为您关于职业道路的观点非常重要。值得注意的是，我们开始看到首席信息官被视为未来的首席执行官。人们开始将这种职业轨迹视为一种可能性。如果这种情况要更广泛地发生，我们需要考虑如何在技术领导者职业生涯的早期培养这种商业流畅性。以及如何建立他们跨越组织创建桥梁的能力，并以敏捷的方式完成工作，同时涉及技术和业务。我喜欢您提出的观点。这让我想到，在过去 6-12 个月里，我第一次听到首席执行官明确谈论技术领导者成为首席执行官继任计划的一部分。这是一个重大的转变。
迈克尔·克里格斯曼：关于这个问题，我们还有一个来自 Arsalan Khan 的问题。他说，并非所有首席执行官都懂技术。首席信息官如何与首席执行官建立信任以部署这些新兴技术？他想知道，首席信息官向谁汇报是否重要？他们应该向首席执行官、首席财务官、首席运营官、董事会还是其他人汇报？
柯特·斯特罗文克：首席技术官或首席数字官与首席执行官之间建立能力和信任通常涉及创造探索之旅。通常是关于经验，而不是 PowerPoint 演示文稿。它是参考、与他人交谈、召集小组讨论问题。它可能涉及创建一个连接的网络。目标是通过引入能够谈论您行业内或行业外不同领域最先进技术的人员，来扩大首席执行官和董事会的视野和格局。我认为这是很大一部分——创造经验。许多人会通过分析事实并提出商业案例来讨论。但通常有一个缺失的前提——我需要知道什么才能真正评估这一点？与仅仅是事实和建议相比，对学习和经验的关注不足。因此，如果您能带您的首席执行官进行一次探索之旅——无论是内部还是外部——我认为这是培养信念和经验的重要组成部分。这将是一个关键想法。我还认为沟通非常重要。能够找到与首席执行官和董事会交流的合适层面至关重要。它必须清晰，不能被简化，但也不能立即深入到当前讨论不必要的技术细节中。学习提升对话并以正确的方式构建它，是每个业务领导者的任务。这是一种高管技能，但我认为技术领导者掌握它尤其重要。因为他们拥有如此深厚的技术知识，而其他人则没有，所以很容易立即陷入过深的细节。抵制这种冲动是关键。
迈克尔·克里格斯曼：早些时候，当我描述那些拥有深厚技术技能和深厚商业技能的独特个体——相对较少——时，我忽略了您刚才提到的粘合剂：出色的沟通技巧。
柯特·斯特罗文克：绝对。我认为这在大型组织中至关重要。我还会补充一点，那就是持续学习的榜样作用的重要性。表明您不认为自己是每个主题的即时专家，这是一种谦逊和脆弱的表现。但它是为了一个帮助领导他人的目标，就像我们在《领导力之旅》中谈到的那样。我认为这些技能在技术领域可能具有双重价值。当你不仅仅依赖于你在一个领域的专业知识，而是表明你正在不断学习并跨越到新的领域时，你就是在模仿你对他人的要求。你正在展示你的团队和其他人将如何成长。你正在展示如何一起做到这一点。这些都是强大的想法。还有一个我长期以来一直感兴趣的想法，尤其是在创新和颠覆领域：人们采取行动的一些最强大的动力来自于他们在其他行业中看到可能适用于他们自己的类比。因此，我认为技术领导者也可以成为研究技术和业务在何处大规模协同作用并带来巨大效益的学生。为什么它在那里有效，以及如果我们在这里做类似的事情意味着什么？也许我们可以认识那些人。也许我们可以请他们来分享他们的经验。这属于扩展学习和创建发现路径的范畴。但我认为与其他情境的类比是建立信念的非常有力的方式。在我看来，技术领导者应该比他们通常更专注于寻找和分享相关的类比。
迈克尔·克里格斯曼：您对董事会有什么关于人工智能局势的建议？
柯特·斯特罗文克：我认为一个关键领域是帮助管理团队决定他们的战略立场。我们认为在这个领域需要以多快的速度前进？这取决于我们讨论过的风险，但董事会应该参与到这种协作对话中。最终这是首席执行官的决定，但董事会可以参与。我们应该以多快的速度前进？为什么不更快或更慢？我认为作为董事会进行这种讨论很重要。我认为战略上的协作至关重要，尤其是在人工智能领域。其次，我认为董事会需要超越用例层面。拥有几个人工智能用例现在已经是标配了。对于不了解情况的人来说，这可能听起来像是在进步，但董事会需要推动真正聚合的努力。我称之为“领域”——能够带来有意义的业务成果的用例类别。董事会可以挑战、激励并期望了解公司正在关注哪些领域。单个用例是可以的，但它们本身不会产生太大影响。哪些领域是多个用例汇聚在一起以驱动真正业务影响的领域？董事会应该就这个问题进行推动。我认为这会非常有益。第三，我认为董事会在树立学习心态和适应能力方面发挥作用。我们正处于一个需要适应性领导力的领域。所以，庆祝人们会站出来，承担一些风险，而且并非一切都会完美地实现——这没关系。董事会可以表明他们意识到了我们所处的环境。这有点像现代领导力，但我觉得它在人工智能方面有特殊的表现。董事会可以做很多事情来表明他们对创业精神和积极主动的领导力感兴趣，同时仍然要谨慎对待风险。但他们需要认识到，我们不会第一次就做得尽善尽美。耐心和鼓励学习是关键。为首席执行官和管理团队树立这种心态的榜样非常重要。然后第四，我告诫董事会要警惕过度套用他们认为从 5 或 10 年前学到的东西来应对这个领域。董事会成员做出错误类比的过度延伸可能非常成问题。许多董事会成员试图增加价值，而不是制造问题，但他们会回到过去的经验基础。我只想建议对您认为与人工智能相关的类比进行额外的过滤。您可能拥有独特的见解，但您也可能无意中误导他人。或者您可能会因为媒体上的报道而感到紧张，从而扼杀创新。这对于每天都在努力应对这些问题的管理团队来说，不一定是有帮助的。
迈克尔·克里格斯曼：首席执行官希望从中层管理者那里得到什么，您对中层管理者有什么建议？
柯特·斯特罗文克：对于中层管理者来说，执行的最后一步至关重要。让人工智能和其他技术创新真正落地并影响变革——这对组织来说有巨大的价值。而中层管理者在创造这些条件方面发挥着巨大的作用。所以我认为他们非常重要。他们还可以帮助制度化“这里是如何运作的”——创造标准的工作实践和持续改进的心态。他们可以建立可复制的流程系统，使公司变得更好。这呼应了您之前关于领导者离开后留下什么的问题。留下的就是这些制度化的流程。但中层管理往往是发生这种情况的地方——或者不发生。所以我认为他们在那里发挥着巨大的作用。他们是文化载体。当他们致力于自我发展、学习和迭代改进时——我们可能称之为在适当的、成人的风险观下进行主动领导——我认为这对创造我们所需的高绩效组织文化至关重要。这些将是一些关键的建议。然后，我谦虚地建议中层管理者看看我们通过十年间对 500 多位首席执行官的研究确定的六项自我管理实践。以及我们认为与这些面向自我实践密切相关的六个外部领导他人要素。只是反思一下您自己对这些事情的自我意识。您认为自己在哪些方面很强？您在哪里很专注？您可能在哪里有成长的空间？是否有机会通过更好地管理和发展自己来增强您对他人领导力？我认为，如果更多人参与这种反思和发展，我们就能在公司中看到真正的积极浪潮。这对组织的活力和领导力来说可能非常有成效。
迈克尔·克里格斯曼：这是柯特的书。至此，非常感谢柯特·斯特罗文克。柯特，非常感谢您今天来到这里。我非常感激您今天的时间。
柯特·斯特罗文克：不，谢谢您，迈克尔。很高兴听到您的提问并真正思考这些问题。观众的提问也非常精彩。
迈克尔·克里格斯曼：各位，感谢您的观看。特别是那些提出如此有见地问题的朋友们。在您离开之前，请订阅我们的新闻通讯和 YouTube 频道，以便我们通知您即将举行的节目。我们今年秋天将有一些非常精彩的节目，请访问 CXOTalk.com 获取详细信息。非常感谢大家。柯特，祝您有美好的一天。大家保重。