Как связаны цели бизнеса и бизнес-процессы: от стратегии к метрикам / «Оптимизация бизнес-процессов»

Ну что, всем добрый день. Давайте однаминутная готовность. Подождём остальных участников и будем начинать.

Вижу вопрос Ильи. Добрый вечер. Да, запись будет. Уже идёт. Выше есть в чатике информация, где будет запись. Я думаю, что она вам придёт ещё и на почту, поэтому те, кто не сможет досмотреть или захочет пересмотреть, обязательно смогут к ней вернуться.

Добрый день. Так. Так, у меня получилось открыть. Так, у меня получилось открыть. Так, у меня получилось открыть. Сейчас чат на телефоне. Надеюсь, у нас не будет задвоение, потому что я буду показывать экран, чтобы я видела вопросы.

Давайте с вами начнём. Я демонстрирую экран. Приветствую всех на открытом уроке курса "Оптимизация бизнес-процессов". А у нас с вами вебинар: "Как связаны цели бизнеса и бизнес-процессы? Стратегии к метрикам".

Поставьте, пожалуйста, в чат плюсики, если меня слышно и видно, и минус, если вдруг не слышно или не видно, или ещё какие-то есть проблемы. Супер, вижу, полетели плюсики. Тогда давайте продолжим.

А начнём с небольшого знакомства. Меня зовут Жуланова Дарья. На данный момент я являюсь руководителем продукта автоматизации бизнес-процессов в Enterprise в торговой компании, в крупной сети. У меня за плечами 9 лет опыта в IT, из них 6 лет опыта в управлении проектами, продуктами. Я работала и как бизнес-аналитик, и как проджет, и как продакт, и, знаете, такой вот путь управленца, который живёт в метриках, живёт в управлении ресурсами и постоянно говорит слово "цель". И сегодня буду тоже постоянно говорить слово "цель".

Аа сейчас являюсь и являлась менеджером по оптимизации, цифровизации процессов. Поэтому, в принципе-то, все темы, в основном, которые я веду на курсе, в том числе связаны с бизнес-процессами. И сам курс у нас по оптимизации бизнес-процессов. И, э, были у меня проекты, где я выступала как кризис-менеджер, поэтому, а, есть что рассказать и будет чем поделиться на курсе, в том числе.

А есть несколько правил вебинара. А я вас призываю активно участвовать, делиться своим опытом. Возможно, та информация, которую вы сегодня узнаете, вам будет хорошо известна, либо и так понятно, что так нужно было делать. На повторение – мать учения. И как всегда мы все говорим: цели надо ставить, стратегию нужно продумывать, метрики считать, но мы этого не делаем.

Аа задавайте вопросы, если они появятся. А по опыту знаю, если будут вопросы, на которые я в силу там опыта, знаний смогу ответить, либо нужен будет какой-то развёрнутый вопрос, то обязательно отвечу потом на почту. Без ответа вы не останетесь.

А, и да, запись вебинара уже идёт, придёт вам на почту, если что, сможно пересмотреть, если будут непонятны какие-то моменты. А вебинар у нас пройдёт примерно в тайминге час, может быть, чуть больше, в зависимости от вопросов, от выполнения задания.

А я вам расскажу в первую очередь об OTUS, которая нас тут с вами собрала. А поговорим про стратегии и цели, в чём между ними разница. Рассмотрим примеры стратегии и целей, рассмотрим основные метрики, по которым мы считаем эффективность наших бизнес-процессов. И далее я расскажу вам про сам курс. Проведём небольшую рефлексию и будет небольшое такое простое задание на понимание материала. Ну так даже на самом деле с этим заданием справляются абсолютно все.

Давайте с вами познакомимся. А, как правило, на открытые уроки приходят люди из совершенно разных профессий, совершенно разных должностей. Давайте так вот, чтоб, знаете, понимать, для кого рассказывать. Поделитесь, кто захочет, какой лет какой опыт войти и с какой целью сюда пришли.

Вижу от Алекса 15 лет, большой опыт, супер. Надеюсь, информация будет полезна. Угу. Супер. Да, спасибо большое за обратную связь. Тут есть и коллеги с опытом 20-15 лет, коллеги с опытом 3 года. Какие метрики можем использовать в компании? Угу. Освежить знания. Даже есть коллега с без опыта работы в IT, работает в ТЕК. Отлично. Надеюсь, что информация и так у нас более общая. Примеры представлены для всех сфер. Ну, то есть такие универсальные примеры для любой сферы.

Давайте пойдём с вами дальше. А про школу, про компанию OTUS. А мы создаём авторские онлайн-курсы, которые подходят для специалистов различных уровней, от джуниоров, от джунов до синьор сеньёров ледов. Независимо от опыта, независимо от знаний и должностей, можно найти интересующую программу, которая поможет улучшить навыки, улучшить компетенции, а ещё и обменяться опытом с преподавателем и со своими найти, возможно, коллег, а-а, и узнать, как это происходит в других отраслях, в других компаниях.

А OTUS имеет образовательную лицензию, вы можете получить официальное удостоверение повышения квалификации. а также сделать по а также сделать налоговый вычет, а, имея на руках соответствующие чеки, а, об участии в об оплате услуг данной компании.

А на слайде представлены некоторые направления курсов, которые предоставляет OTUS. Ээ, вообще их более 130 курсов на абсолютно различные темы и по аналитике данных, и по управлению, и по безопасности, и для разработчиков, и для архитекторов, и системных, и бизнес-архитекторов. Ну, и в том числе наш курс по оптимизации бизнес-процессов.

Кратко по я преследую две це две основные цели на вебинар. Это выработать понимание связи стратегии и метрик процессов для того, чтобы производить улучшение более эффективно и смотреть более прозрачно на цели и на стратегический план, который есть в компании. А и рассмотреть различные виды, а, и практические примеры метрик, какие они могут быть, как они влияют на общую цель. для того, чтобы провести мониторинг своих процессов уже сейчас, для того, чтобы начать хоть с чего-нибудь, а, и переложить на бумагу, хотя бы на Excel-табличку, а, те числовые показатели, те метрики, которые, а, можно снять с ваших процессов.

Сейчас давайте немного синхронизируемся по, а, понятию стратегии цели. А будем считать, и это так и есть, что основная большая цель любого бизнеса – это сокращение издержек и увеличение прибыли. А, но то, как мы к этой цели придём, м, то, насколько быстро, насколько эффективно на это влияет стратегия и стратегический план. А мы не будем здесь, э, рассматривать явно там, как нам сократить издержки, либо увеличить прибыль и достичь эту большую цель. Мы оттолкнёмся скорее от стратегии. А так как понимание, действуем ли мы согласно своему стратегическому плану, и позволит нам достичь нашу большую цель.

А большую цель, вот если мы берём там увеличить прибыль компании за год на такой-то процент, её достаточно сложно декомпозировать. Если у нас ещё нет какого-то расписанного плана, либо нет, э, плана по направлениям и целям по направлениям, по которым мы идём, а вот пункты стратегии, стратегический план расписать на цели нам гораздо проще. Если кратко, э, стратегия отвечает на три вопроса: где мы находимся сейчас, что у нас является "as is", куда мы хотим прийти, э, что является "to be" и как мы хотим туда прийти. Ответ на вопрос, как мы хотим туда прийти, по каким шагам, с помощью каких методов и составляет основу того самого стратегического плана.

А это, грубо говоря, долгосрочный план действий, который определяет направление развития бизнеса, возможно, ну, отражает решение компании или собственника и определяет её будущее. Это может быть и, э, стратегия, как и цель, рассчитывается на конкретный период. Ээ, это может быть 5, 10-20 лет, но также встречаются случаи, когда стратегия расписывается, в принципе, на время жизни компании до момента, пока мы стратегический план не изменим. Такое тоже бывает.

Э при примеры самой базовой стратегии – это увеличить выпуск какого-то товара, например, увеличить выпуск электромобилей. Мы хотим стать номер один в России компании по производству электромобилей. Это не в России, а в мире. А по производству электромобилей мы хотим увеличить приток инвестиций в бизнес. Это, например, стратегия компании на 5 лет. Все процессы выстроены, а компания работает, но вот давайте там поменяем стратегию. Нам больше прибыль как будто бы увеличивать не нужно, производство налаживать не нужно. От этой стратегии уходим идём в а увеличение потока инвестиций, привлечения инвесторов в бизнес. А это обеспечение финансовой устойчивости компании, как, например, либо очень актуальная стратегия для многих компаний российских сейчас – это импортозамещение ключевых направлений бизнеса.

А, как правило, мм, сформулированный чёткий стратегический план определяет промежуточные цели по каждому направлению либо по сферам. по направлению, там, например, производство, продажа, IT-служба, HR-служба и так далее, либо по сферам, там финансовая сфера, качество производимой продукции, работа на международных рынках, например, как угодно. Но а на этом этапе почему-то часто происходит остановка детализации. Мы, э, сфокусированы, например, на автоматизации наших процессов. У нас есть стратегия, а, автоматизировать максимальное число процессов в нашей компании. А, либо мы сфокусированы на переговорах с СНГ, потому что мы хотим выйти на международные рынки, но и у нас есть какой-то стратегический план, и мы его придерживаемся. Это, знаете, не какая-то фантазия. Как минимум, э, те компании, с которыми я работала, а где мы команды выстраивали бизнес-процесс, было именно так.

А, итак, понимая стратегию, куда мы идём, чего мы хотим достичь, за счёт каких действий мы определяем промежуточные цели. И здесь важно разделить в контексте этого урока, что есть большая цель компании, мы её пока что не рассматриваем. Есть стратегия, а, на основании которой мы формируем промежуточные цели. И есть цели, к которым мы идём, работая над нашими бизнес-процессами. Это спойлер уже на будущее.

Ответьте на простой вопрос, который вам наверняка известен, и у вас есть своё мнение на этот счёт. Что для вас является целью? Поставьте минус, если вы не знаете, расскажите. Вообще не не встречались, никогда не задумывались, не читали никакое описание. Своими словами можно можете загуглить. Угу. Цель – это какое-то достижение. Чётко сформулированная однозначная задача с временными ограничениями. Да. Угу. Да. То, чего мы хотим. Отлично. Да, всё верно. Говорите. Результат, который хочу достичь. Мм, декомпозированная стратегия на неопределённые активности. Очень хорошее, глубокое определение, на мой взгляд. Да, всё верно.

Аа цель – это конкретный, измеримый, достижимый, релевантный, ограниченный во времени результат. Тут мне больше всего нравится, что он измеримый, ограниченный во времени. Мы не всегда можем понять, насколько он релевантен в самом начале, в первом драфте, когда мы сформулировали цель. Не всегда мы можем её конкретизировать, потому что это может быть сначала нашей такой мечтой, гипотезой, но ограничить по времени для того, чтобы потом измерить, мы достигли этой цели или нет, мы обязаны. Она должна быть достижимой, измеримой. Тут понятно, ээ, это по-другому точка, в которую мы хотим прийти, результат, который хотим достичь на определённом участке времени. Тут тоже будет понятно, если нет цели, непонятно, какой будет результат, как мы поймём, что мы его достигли, куда мы, пришли мы к этому или не пришли. А, и без цели не будет настоящего плана. Какой-то план будет, но, мм, бесконечный план в виде какой-то операционной ежедневной деятельности. Чтобы что-то делать. ИБД – имитация бурной деятельности здесь у нас будет.

А здесь просто хочется напомнить про способы постановки целей. Это уже упомянутый в комментариях SMART, где цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени. Ээ, постановка цели по SMART – это уже такое ДНК любого управленца. А, и здесь хочется упомянуть систему OKR (Objectives and Key Results), где мы формируем формируем цель. Она тоже может быть сформирована по SMART, но обязательно для этой цели мы формируем ключевые результаты. Как мы поймём, как я как мы поймём, что достигли цели? Как я буду оценивать достижение цели? Тут мы подробно останавливаться не будем. М такое на будущее, кто не знаком с методом, можно почитать. А не обязательно его внедрять, он не ко всем компаниям подходит, но а просто знать и понимать будет полезно. Возможно, когда-то захотите внедрить.

А и примеры конкретных целей. Внедрить систему электронного документооборота для трёх типов договоров до 30 апреля двадцать пятого года. Это была цель компании, где я работала. А подписать договор на конкретную сумму с конкретным с конкретной целевой аудиторией за конкретный срок. Ну и так далее. Тут, я думаю, понятно по примерам.

А и как у нас строится вот идеальная картина? Есть какая-то стратегия. Мы хотим стать номер один на рынке шинного производства. Например, здесь, э-э, исходя из опыта работы компании, либо исходя из фантазии руководства и топов, либо исходя из опыта работы там руководителей, то есть понятно, что цели к стратегии привязываются не абы как, не пальцем в потолок. Это что-то, что, по мнению людей, которые ставят цели, нас явно приведёт к к этой стратегии. То есть, к примеру, стать номер один на рынке шинного производства. В идеале для нас это может быть увеличить лояльность клиентов на 40%, увеличится лояльность, увеличить узнаваемость, например, бренда, за счёт этого увеличить продажи и увеличить прибыль, э, и стать номер один там по каким-то конкретным параметрам. А это запустить производство высокотехнологичных шин. Если мы промониторили рынок, поставили гипотезы и поняли, что именно это поможет нам стать номер один в мире, а-а, и привлечь новые инвестиции для того, чтобы там, не знаю, аэ, тоже опять-таки получить прибыли для нового производства либо для увеличения маркетинга и так далее. Да, 2,3 не очень ключевые результаты. И тут я соглашусь, а здесь это как пример, привлечение новых инвестиций повлияет на какие-то другие цели, которые у нас приведут в итоге к стратегии. Но есть, э, хочется привести в пример кейс компании Firestone Tire and Rubber. Компания, у компании была стратегия стать номер один на рынке шинного производства и, в принципе, на пике своей эффективности. А они могли занять именно такую позицию в мире, но сфокусировали своё внимание на улучшение культуры в компании и на увеличение объёмов производства. А, к сожалению, эти цели не привели к достижению этой стратегии. На рынок вышла компания Michelin, которая запустила в производство новый ээ новые виды шин, высокотехнологичные шины, которые стали пользоваться большим спросом у покупателей и в конкурентной борьбе победила компанию Firestone. Здесь невозможно сказать с, ну, можно догадаться, но невозможно сразу сказать о том, что именно, а, что цели были поставлены неправильно. Здесь ошибкой было то, что не не было промежуточного сравнения, насколько эти цели приводят к поста приводят к поставленной стратегии. Возможно, там спустя, не знаю, какой-то промежуток времени, а, квартал, год эти цели нужно было поменять.

А как ещё бывает? Ээ, у нас, э, сформулированная руководством, руководством компании "Стратегия и цель" отличаются, э, от целей на бумаге и целей по факту. А, да, тут короткий пример целей. Александру сразу или Алексею сразу же отвечаю. Да, тут цели более сокращённые. Тут, а основной замысел показать, что у нас, а, стратегия – стать номер один по продажам корпусной мебели в регионе за 5 лет. Аэ, целью, которая может привести нас к достижению стратегии, может быть увеличение процента повторных клиентов до 3 до 35% в конкретный промежуток времени. А, но в компании, где мы работали, это торговая компания, здесь немножко данные изменены, обезличены. Стратегией было, что мы хотим стать номер один в конкретном регионе конкретного товара конкретный промежуток времени. Но цель, спущенная на заместителей генерального директора, звучала как "внедрить искусственный интеллект 20% компании". И, э, стали запускаться проекты по автоматизации процессов с помощью искусственного интеллекта, стали вливаться деньги в бюджет, в искусственный интеллект. И спустя аэ три квартала работы над этими целями поняли, что пришли к собственнику и говорим: "Вот у нас вот такие вот результаты, достигнутые результаты не соответствуют с той стратегии, которая была поставлена". То есть мы даже не попытались выйти в те регионы. Здесь, возможно, там дискоммуникация была где-то на уровне выше, либо просто по факту нужно было, а, для каких-то других целей внедрять искусственный интеллект.

А отсюда здесь можно выделить основные ошибки связи стратегии и целей. А цели изначально не приводят к достижению стратегии. Э они не были, не прошли гипотезы, не были провалидированы. Достижимые, реальные цели были сформулированы только на бумаге, по факту по каким-то другим причинам на э-э сотрудников компании цели были спущены другие. И как в примере с компанией в шинном производстве, нет аналитики, не было промежуточной аналитики, насколько цель в процессе приводила к достижению стратегии, какие результаты она показывала и вели ли эти результаты к конкретным стратегиям.

А здесь хочется, так как у нас там вебинар про бизнес-процессы, а-а хочется убрать вот это ожидание, что для того, чтобы нам достичь поставленных целей, нужно грамотно управлять процессами и считывать метрики. Нет, это не всегда так. Управление процессами, расчёт эффективности процессов, оптимизация процессов – это как один из способов. Где-то нам может помочь усиление внешних действий, а, например, там тоже привлечение инвестиций, либо расширение партнёрской сети, либо франчайзинговой сети. Здесь это тоже процессы, но это не не внутренние процессы компании. Мы не всегда их можем измерить.

А если мы говорим про компанию, в которой, в принципе, процессный подход не выстроен, и, э, сейчас такого практически не случается, там, чтобы не было совсем никакого процесса, даже не описанного, но может быть такое, что мы можем просто ставить цели на каждое направление, связывать их с общей целью и стратегией, например, ставить цель на производство, увеличение посто там увеличение производства либо исключительное увеличение продаж. Либо увеличение среднего чека, там увеличение стоимости продукции. Здесь мы не будем брать никакой процесс за основу. Это просто вливание бюджета или вливание внимания в одно конкретное направление, в стандартную функциональную организационную структуру. А, например, там усиление департамента продаж и всё. Здесь никакого процесса у нас не описано. И это тут как бы, да, это тоже спосо один из способов достижения целей, а даже если у нас сложная функциональная оргструктура бизнеса.

Э остановимся на процессном подходе, когда у нас, ээ, есть сквозной процесс, который проходит через несколько специалистов нескольких отделов. Это, в принципе, структура, которая сейчас является самой популярной, когда у нас всё ещё есть департаменты, какие-то обособленные подразделения, у которых есть, в том числе свои KPI, свои показатели, свои цели, но все, ну, некоторые специалисты этих отделов связаны с позным процессом. И для того, чтобы управлять, а, показателями бизнеса, мы не мы можем управлять не только показателями отдела либо департамента, но и всего процесса, в котором эти, э, сотрудники участвуют.

Здесь немножко тоже выровняемся по контексту. По вашим ответам я вижу, что наверняка все знают, что такое бизнес-процесс, но не все с ним работали, а тем более не все его описывали либо вообще имеют представление, как он может выглядеть. Ведём такое понятие, ведём определение бизнес-процесса – это последовательность взаимосвязанных действий или задач, выполняемых для для достижения конкретного результата, имеющего ценность для клиента или для компании. Например, у нас есть процесс согласования договора. Аа формируется запрос от инициатора, передаётся запрос юристам, юристы берут договор на подготовку. Готовый пакет документов отправляется директору на утверждение, проходит утверждение с директором, э утверждённый пакет документов направляется клиенту.

И, ну, это супер, это даже не схема, это схема бизнес-процесса верхнего уровня, но это не то, что можно брать в работу. И это не то, как на самом деле выглядит бизнес-процесс. Это просто, э, схема последовательных действий процесса, чтобы мы понимали, что процесс – это какие-то конкретные действия от начала до конца. И в процессе может быть обратная связь, если клиент у нас не согласовал пакет документов, возвращаем результат на корректировку юристам и погнали дальше до момента, пока клиент у нас либо согласится и мы уйдём на подписание договора, либо скажет: "Я работать с вами не буду", и у нас процесс завершится неуспешно.

Аа в целом, если мы говорим про процессный подход, компания – это равно система бизнес-процессов. Маркетинг, продажи, разработка, доставка, внедрение. Через все подразделения какие-то процессы у нас проходят. В в качестве поддерживающих процессов там могут быть процессы индивидуально в клиентской поддержке, а, в юридическом, финансовом отделе, в IT и в HR. Могут быть процессы внутри каждого отдела, могут быть сквозные там, не знаю, от, а-э, от согласования нового сотрудника там в отделе производства согласованием его руководителем проход через службу и чара IT-отдела по выпуску там отдела IT по согласованию со службой безопасности и так далее. Ну, тут важно понимать, что все процессы должны работать на стратегию, выбранный стратегический план и основную цель бизнеса: увеличение прибыли, снижение издержек.

А бывает так, что маркетинг настроил рекламу, ледов пришло море, а отдел продаж не вывозит, захлёбывается в этих лидах. Или, наоборот, продажи готовы работать, но маркетинг молчит. И вливая ресурсы исключительно в один процесс, мы можем его перегреть, если соседний не готов принять эту нагрузку. А поэтому тут опять-таки ещё раз хочется обратить внимание, что все процессы между собой должны быть связаны. Не должно быть вот этого узкого бутылочного горлышка, а когда мы пытаемся увеличить эффективность одного процесса, но а не обращаем внимания, как рушим эффективность другого.

А в какой-то момент компания задаётся вопросом: "А что мы можем оптимизировать? Что мы можем улучшить для того, чтобы, да, помним первый блок вебинара, для того, чтобы достичь поставленные цели, для того чтобы обеспечить движение по выбранной стратегии?" Аа как увидеть, с каким процессом у нас проблемы? Как увидеть, что вообще в целом с процессом есть про проблемы, где мы не дорабатываем, какие решения мы можем принять, как ээ как понять, что проблемы, которые мы рассматриваем, решены, и как мы вообще поймём влияние на общую цель? Для этого мы измеряем эффективность своих бизнес-процессов, проводим мониторинг, аналитику по соответствующим метрикам, которые посмотрим дальше.

А тоже вопрос к вам. Можно плюс-минус, проводите ли вы мониторинг своих бизнес-процессов хотя бы с точки зрения ой общего понимания? Идём мы в правильном направлении или не в правильном? Может быть, кто-то рассматривает конкретные метрики. Угу. Да, спасибо. Отлично.

А прежде чем перейти к метрикам, буквально хочется рассмотреть четыре ошибки в измерении эффективности бизнес-процессов. А первое, самое базовое, непонятно, зачем мы собираемся считать эти метрики, мы не сформулировали цель, а или у нас есть другие приоритеты. Как пример, а мы считаем, сколько времени мы согласовываем договоры, насколько эффективно у нас, э, работает работают юристы, как быстро мы подписываем документы, если клиентов у нас с каждым месяцем становится меньше. А тоже частая ошибка. Давайте считать ради того, чтобы просто считать. На самом деле у нас сейчас нет ресурсов, которые кто мог бы этим заняться, либо у нас нет явных проблем. А может быть, мы можем сконцентрироваться сейчас на увеличение мм на увеличении показателей, не на решении проблем, на увеличение показателей, а либо у нас вообще может быть там, не знаю, стратегии про другое. Как пример, маркетинг считает десятки метрик, но реклама не реклама бизнеса не меняется годами. Да, проблемы ищут не в том месте. Всё верно.

Аа это нет ээ нет недообследованных людей, как говорится, нет недообследованных бизнесов, бизнес-процессов. А когда процесс только запускается и он ещё не стабилен, здесь можно считать какие-то метрики, можно проводить какой-то мониторинг, но не факт, что это будет полезно. А как пример тоже из опыта. Только что запустили CRM, люди ещё обучаются, а мы уже хотим считать конверсию и смотреть: "Ну давайте, давайте, когда какие уже результаты". У нас ещё менеджеры по продажам. Там два два землякопа пытаются в CRM создать компании и связать их со своими лидами и сделками, а мы уже считаем, что у нас не работает наш CRM. В общем, процессы выстроены неправильно. Дайте время людям э наладить процесс, стабилизировать его, поставить на рельсы и потом уже посчитать метрики.

А и не такой частый, но э не такая частая, но тоже ошибка – это точка контроля вне зоны влияния, когда, как, например, HR отслеживает процент текучести филиале, но не может повлиять, э, на условия работы. А здесь из тоже и из примера, из опыта, а, юристы следили тщательно, как хорошо у нас менеджеры проводят переговоры и что они пишут в протоколах переговоров. Э, тут прямо у нас была автоматизирована система, а, проведения совещаний, подготовки внешних переговоров. Юристы периодически э смотрели, есть ли улучшение после выданных ими рекомендаций. Зачем, непонятно. Время э этим занимался главный юрист. Время главного юриста тратилось, конечно, вообще не туда. Хотя были явно а моменты, куда нужно было перенаправить его внимание.

А перейдём к метрикам и показателям, да. Показать свою значимость. Всё верно. Особенно когда, э, руководитель или сотрудник более опытный и знает, как лучше. А не всегда это, кстати, плохо. Ну, лучше, конечно, заниматься своей работой.

А здесь похожий на, на самом деле, типичный тоже процесс, как согласование договора, процесс согласования КП. Мы сейчас пойдём по нему, он должен быть всем понятен. А мы разрабатываем, дорабатываем КП для разра разработали КП для клиента, отправили его на согласование с руководителем, утвердили с директором, отправили клиенту. Клиент сказал: "Нет, для меня это дорого". Вернулись на доработку КП и погнали заново. Это типичный вот процесс вот в компании в торговой, где я работала. Всё вот вот так и происходило. Просто там внутри каждого блока ещё куча разных подпроцессов, но верхний уровня о'кей. Примерно так.

А способ номер один: свои ощущения та там, где так исторически сложилось, просто хочу улучшить этот процесс. Ну там давайте улучшим процесс согласования КП. Наверное, нужно с директором утверждать побыстрее, хотя у директора там копится э пачка договоров, документации и коммерческих предложений. Давайте что-нибудь тут

изменим. Понятно, что мы его не рассматриваем. Да, директор должен читать все коммерческие предложения. Так всегда было.

Или мне кажется, мы могли бы быстрее выходить на договор. Ну и второй способ уже всем понятен. Метрики, конкретные показатели, там конкретные параметры числовые, которые позволяют посмотреть на бизнес-процесс без эмоций. Э-э, это то, что нам поможет сравнить до и после, а не как-то эксперт на верхнего уровня его понять, стали мы лучше в этом бизнес-процессе или нет.

А есть такая табличка, извиняюсь за качество, но в целом она показывает, а связь метрик процессов с целями, что метрики применяются для представления целевых точек, которые является талоном для результатов совершенствования. А мероприятия по усовершенствованию процессов разрабатываются для достижения целей. Ну и, в общем-то, можете потом вернуться к этой табличке, походить, посмотреть, э, показывать, что всё это цели процессов, потребности организации и метрики, всё между собой связано.

А тут ещё стоит рассказать про разницу KPI и метрик. А, очень просто. Показатель процессов, а, показатель процессов показывает объём результатов. А, например, там увеличение. Мы хотим увеличить выставленные КП за месяц на 20%. Мы, у нас здесь нет параметра, который мы можем сравнить, как у нас было до и как у нас стало после. Мы смотрим в в результате на э на то там достигли мы этой цели, достигли мы этого показателя или не достигли. А либо мы хотим увеличить посетителей сайта на 15%. можем там даже за неделю, например, за период, либо по какому-то конкретному продукту, по какому-то конкретному сегменту. Аа, но это не то, что мы можем планомерно измерять и друг с другом сравнивать.

Метрика - это всегда числовое значение, например, среднее время выставления коммерческого предложения либо количество посетителей сайта за день. А важно тоже понять, что метрики влияют на показатель. Если мы хотим увеличить процент открытий сообщений за месяц и достичь этого показателя и закрыть KPI, то тут стоит подумать, а ещё лучше расписать, а какие отслеживания каких метрик позволят нам достичь этого показателя. Например, а увеличить и даже не увеличить, а проверить, какое количество сообщений мы в целом отправляем в месяц и как мы можем увеличить эту метрику. А, либо посмотреть какими-то инструментами, а сколько сообщений у нас попадает в папку спам. Возможно, нам стоит что-то доработать ээ на стороне нашего почтового сервиса, чтобы уменьшить количество сообщений. И тогда мы повлияем на процент открытия сообщений за месяц. Аа смотрим. В июне у нас количество сообщений в папке спам было, не знаю, 20% от всего отправленного. В июле стало 5% от всего отправленного количества. Мы повлияли на метрику, поставили гипотезу до этого и посмотрели, повлияло это у нас на нашу цель, на наш показатель, э, или нет.

А по поводу метрик, ээ, тут как бы можно долго рассматривать, есть там продуктовые, бизнесовые метрики и так далее. И когда, а, я помню, только начинала изучать эту тему и заниматься как управленец метриками, это первую ээ первый, первая строчка в Гугле говорит о том, что там смотри LTV, АО, RAS, RO и и так далее. Тут как бы э совет простой: посчитайте, начните считать то, что вы уже можете считать, не смотря на то, что говорит интернет или а то, что там говорят книги. Вот там обязательно нужно считать а LTV по вашим продуктам каждый месяц. И нет, это не всегда может привести к вашему результату.

А тут как пример из жизни. Аа я когда-то была новым руководителем проекта на конкретном проекте, и все вокруг считали, какой объём разработки нового функционала должен быть в проекте, сколько фичей мы поставили заказчику. При этом не считали объём появляющихся при этом багов. Но контекст проекта у меня был другой. Это был уже существующий проект, он уже шёл там давно, это был большой legси, багованная система, и нужно было начать именно с этой метрики. Это было посчитать проще всего.

Давайте перейдём к основным метрикам. Так, извиняюсь, одну секунду, у меня домофон. Так, всё, э, лишняя паника была. А, перейдём к метрикам. Существует шесть основных, э, типов метрик, которые мы будем рассматривать на курсе. А сейчас за один урок мы все их изучить, рассмотреть, посчитать не сможем. Это результативность, эффективность, ёмкость, утилизация ресурсов, качество и ценность для клиента.

Сразу скажу, что какой-то мировой методологии, а, метрик бизнес-процессов нет, либо я её не знаю. Если кто-то знает, можете поделиться. мы все, э, почитаем, изучим, а, и начнём использовать. Ээ, ну, есть несколько компаний, которые выделяют свою классификацию. И либо, э, когда компания, э, занимается, ну, считает метрики внутри свой своих бизнес-процессов, то, как правило, выделяют своё дерево метрик, свои направления метрик. И вот эти шесть - это только как пример, что вы можете использовать у себя. Мы с вами сегодня, а, остановимся на трёх направлениях метрик. Это результативность, эффективность и утилизация ресурсов. Аа, да, тут опять опять-таки хочется сказать, что всё абсолютно уникально. Любую теорию можно использовать как базу.

Первая метрика, о которой будем говорить - это результативность. Насколько у нас совпадают ожидания и реальность? Насколько результат, который мы ожидаем от от бизнес-процесса, совпадает с фактом. И по-другому мы можем назвать это ценностью, которая у нас сформировал бизнес-процесс. А метрика результативности, в свою очередь делится на несколько подметрик. А мы рассмотрим сегодня три. А тут для справки, когда мы говорим про бизнес-процессы, у нас есть такое понимание, как экземпляр бизнес-процесса. Это, мм, это один полностью пройденный реальный бизнес-процесс от начала и до конца. Концом процесса может быть успешное завершение и неуспешное завершение. А, например, там одним экземпляром процесса может быть, э, процесс, когда индивидуальный предприниматель Иванов Иван Иванович оставил нам заявку на сотрудничество до, а, оформления сделки именно с этим Ивановым Иваном Ивановичем по конкретному по конкретному лиду, по конкретной его потребности. Иванов Иван Иванович может завтра прийти к нам, заказать уже, например, другую мебель, какую-нибудь другие стулья, и это уже будет новый процесс по Иванову Ивану. То есть каждый отдельный экземпляр процесса.

А и первая подметрика, которую здесь можно рассмотреть - это сколько, какое количество экземпляров процессов у нас было сформировано, запущено за период. Это позволяет оценить в целом объёмы, с чем мы имеем дело. метрика. Если для тех, кто не считал ещё ничего в своих бизнес-процессах, э можно с этого начать. Это позволит нам, э, понять в целом, с чем мы имеем дело. Это не позволит нам понять, как быстро мы работаем, например, или как насколько эффективно работают сотрудники. Но как бы понимать масштабы бедствия или небедствия то здесь можно. Аа это и про согласование документов, и про выставление счетов, ну, и про обработку заявок. про там любою про любой про любой процесс. Что тут что тут ещё сказать? А на примере нашего процесса согласования коммерческих предложений. Сколько всего коммерческих предложений отправляется на согласование за конкретный период? Здесь важно указать период. Мы можем посчитать, сколько всего за жизнь компании или отдела мы отправили за мы отправили коммерческих предложений. Но вряд ли это на самом деле поможет. Нам не с чем это будет сравнить. Когда мы говорим про метрики, нам важно взять период либо как-то какой-то конкретный фильтр, э, чтобы через конкретный период период времени мы могли сравнить наши до и после.

А любой процесс, э, имеет успешное и неуспешное окончание. Э результатом может быть и промежуточный статус, например, приостановка работы с клиентом. А успешный может быть также предоплата или переход в другой процесс. Не всегда это там сделка конкретной либо а клиент отказался или клиент согласился. Мм, согласовано. Отвечаю Алексу, согласовано за период. Мы здесь рассматриваем конкретный ограниченный период. Ну, лучше так надо подумать. Может быть, мы можем, в принципе, сколько у нас процессов э- было согласовано, э, а сколько сколько всего у нас процессов в момент сейчас согласования, но здесь мы оцениваем именно результат за конкретный период. А здесь важно определить границы процесса, какой у нас результат является успешным, какой неуспешным. А на примере процесса отправки коммерческого предложения, сколько всего КП было отправлено клиенту, сколько КП было возвращено на доработку, например, а сколько ушло в отказ. А по тому же примеру, вот мы смотрели, сколько фичей было успешно принято заказчиком, смотрели там всего две фичи было принято после первого спринта. Такие: "Надо больше, нам нужно больше, а, поставлять функционала в заказчика". Но не смотрели на то, сколько фичей не принято заказчиком, сколько функционала у нас вернулось багами, на которые нужно обратить внимание.

А дальше тут совсем немного математики. А уже зная, сколько экземпляров процессов мы запустили всего и зная количество успешных экземпляров, можно посчитать среднюю ценность на один экземпляр процесса. Для этого мы сумму по всем успешным экземплярам делим на количество всех экземпляров. Например, а у нас за одну неделю, за период было согласовано четыре коммерческих предложения и 10 кп было запущено на согласование. Ценность одного экземпляра процесса получилась 0,4. А в рамках в объёмах целой группы процесса сравнивать каждый раз весь объём и объём весь объём процессов и объём успешных процессов затруднительно. Поэтому зачастую нам проще посчитать ценность, то есть отношение успешных экземпляров ко всему объёму, чтобы потом составлять табличку и а сравнивать со следующими периодами.

А что, что тут ещё важно учесть? У нас может количество согласованных коммерческих предложений увеличиться на один. Если бы мы смотрели э метрику только успешно завершённых экземпляров процесса, мы в этом хлопали ладоши, радовались, что вот мы увеличили метрику, у нас стало на одно согласованное КП в неделю больше. А, но при этом мы произвели какие-то действия, у нас сработала какая-то гипотеза, и всего запущенных процессов у нас стало 15, а у директора снова стали копиться, снова стала копиться на бумага на столе, и ценность ценность м ценность процесса составила 0,33, что меньше, чем в предыдущем случае. То есть как будто бы первый вариант для нас был более ценен. А эту метрику часто применяют для оценки продаж. Мм, для того, чтобы оценить средний чек от продаж, а от там от продаж. Здесь, кстати, можем рассматривать и период, и продукт, и, например, одного менеджера, а-а, когда мы делим успешные оплаты на общее количество сделок и получаем средний чек и рассчитываем в разрезе разных фильтров, насколько мы повышаем эффективность своих продаж.

Итого, когда мы говорим про результативность, мы можем посчитать количество экземпляров процессов за конкретный период, а результат процесса за период успешный, неуспешный. Ну, возможно, нам необходимо уменьшить объём неуспешных экземпляров, и мы можем рассматривать только эту метрику и среднюю ценность на экземпляр процесса. А Кирилл спрашивает: "Разве надо учитывать только успешные сделки? Надо же считать все". Мм, да, для этого нам, для этого мы как раз-таки можем использовать именно ценностный экземпляр процесса, но эно хотим э увеличить именно процент успешных сделок. Ну не всегда у нас может быть увеличение, а всего объёма. У нас, мы, может быть, видим, что у нас объём не меняется. Может быть, это какая-то, не знаю, производственная линия, когда у нас там всегда на выходе 20 экземпляров процессов за неделю, например. Ну, ну производство, на самом деле, самый простой пример. И у нас, а, объём экземпляров, процессов не увеличивается. Аэ, и и в рамках этого мы там понимаем, что у нас было пять успешных экземпляров. Нам из этих эти 20 цифра 20 не поменяется. Нам нужно стремиться к увеличению успешных. Тогда нам зачем считать неуспешные, если мы остаёмся в одном ограничении в двадцати экземплярах выпущенных там чего-нибудь, стульев, мебели.

Следующая метрика, э любимая метрика руководителей проектов, кто работают с бюджетом, - это объём ресурсов, которые мы тратим на бизнес-процесс. А это измерение в целом затрат, связанных с выполнением процесса. А метрика позволяет понимать, как изменение параметров внутри процесса влияет на общие затраты и рентабельность. А метрика на самом деле подойдёт руководителям, которым интересно считать рентабельность. Не всегда в процессе стоит считать стоит считать эффективность. А, например, там в дальше будут примеры по согласованию договора, по согласованию коммерческих предложений, но так как бы, ну, бывает не всегда ээ работают люди и работают. Зачем нам считать, сколько денег они на это потратили? Ну да, тут как бы эта метрика, она аэ в основном связана с тем, сколько денег мы потратили на на экземпляры бизнес-процесса. Тут как бы тут тут многие спорят и говорят, что бред считать бред считать там согласование а одного договора в 01. FTE - это процент загрузки сотрудника. 1 FTE - это 100% выделения ресурса на какой-то процент, на какой-то процесс 0,1Т - это 10%, так, для справки. Но а когда мы предметно и точечно хотим посмотреть, а чем у нас занимаются, блин, наши юристы, а вот у них там есть ещё куча других задач и хотим просто, ну, не знаю, примерно прикинуть, сколько мы денег потратим на выполнение одного процесса, на одного экземпляра процесса. Эту метрику можно смотреть. А если мы говорим про работу команды, которая работает по договору, где мы должны уложиться в бюджет, но здесь уже 100% мы должны действия людей, э, процессы связывать как-то с деньгами. И тут первая подметрика - это себестоимость одного экземпляра процесса. А у нас есть, например, какая-то средняя ставка на каждого специалиста. Мы можем посчитать отдельную ставку на каждого специалиста. И смотрим, что у нас в этом процессе участвовало 30% от менеджера, 10% руководителя отдела и 10% директора. Директоры, как правило, в принципе, понятное дело, не считают. Ставки там нет, но условно возьмём там директора департамента. А и считаем, что у нас усреднённый расход на выполнение одного экземпляра 15.000 руб. плюс какие-то затраты на другие ресурсы, например, кого-то свозить в командировку. А, ну да, это как пример, в процессе участвовало 3 часа менеджера, 2 часа руководителя, 1 час директора, итого 6 часов примерно 15.000 руб. плюс другие, а, плюс другие ресурсы. Простое поговорим дальше.

А, так, от Юрия сейчас прочитаю вопрос. А можно ли считать количество экземпляров процессов, метрика процессов, если инициация? Аэ, сейчас ещё раз. Можно ли считать количество экземпляров процессов метрикой процесс, если инициация экземпляров процесса лежит за пределами процесса? Мм, я бы тут считала, с точки входа в этот процесс. У нас экземпляр был инициирован за пределами процесса, но в какой-то момент мы понимаем, у нас же есть границы процесса, у нас есть в любом случае старт. Вот эта вот зелёная точка - это какой-то старт. Что мы её считаем стартом? Если стартом этого процесса мы считаем что-то за пределами ээ за пределами этого процесса, то, возможно, как бы стоит считать оттуда. Если там идёт какое-то время простое или что-то, на что мы, э, ну, не знаю, что по вашему мнению лучше не учитывать, то давайте точкой, а, входа в процесс считать вот этот момент, не знаю, там первая задача, например, и определить это как начальную границу. Но вообще кейс, конечно, интересный, да, тут важно определить границу, откуда мы считаем.

Я вначале сказала, что метрика эффективности влияет, ээ, может влиять на оценку того, как ресурсы работают внутри этого процесса. Например, я там как, например, руководитель проекта или ведущий аналитик или бизнес-архитектор, пишу техническое задание за 20 часов и трачу на написание ТЗ 20.000 руб. Только я понятно, что у меня там в процессе ещё есть согласован, а-а, какой-нибудь архитектор, который ревьют моё техническое задание и кто-нибудь ещё. И это же техническое задание напишет аналитик за те же 20 часов. А, но стоимость за счёт того, что аналитик ниже по стоимости в час, трудзатрат аналитика ниже, стоимость всего процесса, в котором участвует аналитик или даже его задача будет ниже. Понятно, что это так банально. Никто так не не просто вот так вот тупо не считает. Это и так всем понятно, но для обоснования часов, например, заказчику либо руководству относительно всей команды, ээ это очень круто. Все любят как бы деньги - это самый лучший аргумент.

А вторая подметрика в эффективности - это полные расходы на процесс за период. А формула простая. Мы стоимость одного экземпляра умножаем на количество всех запущенных экземпляров. А в нашем примере запущено на согласование было за за неделю, например, три коммерческих предложения. А мы это усреднённое значение, да? Например, мы потратили в целом 45.000 руб. Мы понимаем, что у нас вот мы только на коммерческие предложения тратим полсотни в неделю, а у нас там компания в компании четыре человека, не знаю. И тут типа, а давайте, может быть, э что может нам метрика сказать: "А давайте, может быть, мы какой-нибудь шаблон коммерческого предложения внедрим или исключим из согласования одного человека, ну или что-то ещё придумаем, посадим секретаря более дешёвого, чем менеджер по продажам, который будет нам клепать эти коммерческие предложения и отслеживать выполнение"? Так, кстати, тоже, казалось бы, банальная метрика, но, ээ, внедрение процесса генерации шаблонов протоколов сократило в компании порядка 20% работы менеджеров над подготовкой протоколов. менеджеры много выезжают на переговоры, а проводят переговоры по телефону, какие-то стратегически важные переговоры и, э, тратит время на на вот это вот постоянно подготовить протокол, отправить, всё выверить, согласовать с руководителем, там отправить на почту, проконтролировать, что это согласовано, а тут просто э менеджер заканчивает переговоры, вносит в систему результаты, система автоматически всё формирует и контакты со стороны заказчика и отправляется автоматически на согласование. И да, гипотеза сработала эффективность менеджеров здесь повысилась, точнее, тра. А, ну когда может пригодиться, понять, куда уходят наши деньги, сравнить показатели за несколько периодов, отследить эффективность изменения три процесса. Как повлияла замена сотрудника, делегировали делеги делегирование, как повлияла отмена какой-то операции, либо какое-то изменение в виде ввода шаблона документа. Ну, к примеру, любая.

А, итого, эффективность. А, говоря про эффективность, мы рассматриваем себестоимость одного экземпляра процесса и полные расходы на процесс за период. Аа базово, чтобы начать сейчас работать со своими процессами, можно рассмотреть, рассматривать, брать за основу эти две метрики: результативности, то есть делать правильные действия. что мы можем сделать, чтобы делать правильные действия и эффективности делать действия правильно, то есть эффективно.

Аа и третья метрика - это утилизация ресурсов. Здесь же мы и поговорим про немножко про простои. А метрика утилизации ресурсов ориентирована на оценку правильности распределения, выделения ресурсов на бизнес-процесс. Здесь, э, 100% эту метрику мы использовали в системе внедрения автоматизации электронного документаоборота. И первая подметрика - это полезное время процесса, а, равно усреднённое время на выполнение одной задачи в процессе. Не зря я так много говорю про юристов. У директора была цель сократить издержки на выполнение рутинных операций юридическим отделом и отделом службы безопасности. И был был поставлен приоритет на два процесса: проверка контрагентов служб безопасности и подготовка и согласование договора. Тут, ээ, ну, честно, нет другого способа, точнее, нами не был найден, как э пойти к юристам и спросить, а потом отследить, а сколько времени они тратят на подготовку договора, там, на подготовку пакета документов, договора допсоглашений и протокола разногласий, например. Сколько времени они тратят на, э, согласование это со всеми согласующими, выбором согласующим и так далее. А, например, у нас есть одно типовое коммерческое предложение, а, на одну задачу. Тут, знаете, тут можно считать либо задачу, либо весь, сколько времени тратится на весь процесс. Здесь мы рассматриваем одну задачу, да, там подготовку коммерческого предложения менеджерам тратится 8 часов. Тут можно ещё детализировать. Он может быть 6 часов только из этого ищет шаблон коммерческого предложения где-то, но, скорее всего, он формирует коммерческие условия. там по по которым договорённости, которые будут зафиксированы в этом КП. А зачем это нужно? Опять-таки посмотреть. Вот мы внедрили какие-то изменения, у нас что-то поменялось. Юристам сделали генерацию договора по шаблону, а время-то подготовки юристам договора изменилось или не изменилось. То есть такая вот уже маленькая детализация, а большого процесса может быть, но это всё влияет в итоге на цель.

А здесь мы можем посчитать суммарное время простое. У нас есть продолжительность продолжительность всего процесса. Например, м 4 дня мы тратим на согласование, на подготовку и согласование коммерческого предложения от прихода заявки от клиента до направлению клиенту подписанного коммерческого предложения с печать. Вот у нас 4 дня. Мы посчитали, посмотрели в среднем, например, в среднем по каждому экземпляру за м последние полгода аа посчитали полезное время по каждому м по по каждой роли этого бизнес-процесса. Здесь возьмём как 8 часов полезного времени всех участников. 2 часа потратил менеджер, 4 часа потратил юрист, того шесть. ещё 2 часа потратили согласующий, например, на э на согласование, подписание и подпись. Итого 8 часов вот у нас люди прямо как-то работали над над этим экземпляром. 32 часа всего э занял этот экземпляр. Что-то явно пошло не так в эти 24 часа. Аа тут как бы, знаете, зачем это нужно? Мы можем понять, что у нас 32 часа суммарное время экземпляра и 30 часов - это полезное время. Итого итого у нас 2 часа для нас это может не казаться э как каким-то критическим значением. Нам здесь нечего улучшать, и мы просто пойдём дальше. А можем посмотреть, а что, если разрыв большой, а что мы что у нас происходит в эти 24 часа? И мы можем пойти в ещё больше декомпозицию, детализацию. Может быть, у нас КП, а, лежит в очереди у юристов долго, и они не берут его в работу. А может быть, у нас, ээ, там на подписании у директора пакет документов, а может быть, менеджер просто как бы думает, что через 2 дня можно приступить к через 2 дня можно направить юристам, всё равно они там долго будут согласовывать.

Учитывалось ли то, что исполнитель может участвовать в разных процессах или в одном процессе, но в разных ролях? Аа, в одном процессе, да, смотрите. Сначала на вторую часть отвечу. В одном процессе, но в разных ролях. Здесь мы берём не конкретного исполнителя, а его роль. А, как я сказала про юристов, у нас юристы готовят договор. Это одна роль, подготовка договора, одна задача. Тут даже мы по задачам смотрим. А, и там вторая их роль - это направление на согласование либо отслеживание согласования. Да, тут мы считаем каждую отдельную роль, задачу, как можно так это назвать. А учитывалось то, что исполнитель может участвовать в разных процессах. Э да, поэтому я и говорю, что мы, если мы будем смотреть там по результатам, ээ, по результатам ответа юристов на почте, что они нам сегодня с утра взяли в работу и через 8 часов вернули ответ, мы не можем зафиксировать это как 8 часов. Аа нам было интересно понять, а что же, что же там в эти 8 часов происходило, сколько договоров они за эти 8 часов сделали. Ну и приходили и спрашивали там, сколько вы примерно времени потратили именно на этот договор? И они говорили из этих восьми 3 часа, например, и потом у нас лежал ещё полдня, и мы в конце, э, каждого дня отправляем все документы обратно. А откуда взяли время, затраченное исполнителями? У них спросили, они же могут преувеличивать. Ну, ничего тут не сделать. Смотрите, есть я, по крайней мере, нашла два способа. Первое - это спросить. Они могут преувеличивать, да, но мы хотя бы можем их немножко там преувеличенную преувеличенную ээ преувеличенный показатель взять за основу, который потом можем сравнить. Это первое. Второе, есть, э есть системы, когда у нас процессы автоматизированы. Когда у нас процессы автоматизированы, в в системах, в решениях можно смотреть, какое время тратилось на исполнение конкретной задачи. Считаются метрики в процессе. Но опять-таки задача могла прийти юристу вчера и висеть у него ээ и будет висеть у него 2 недели. Как бы это не полезное время, это в целом время, которое юрист тратил на задачу. И это тоже будет полезно. Мы тоже посмотрим потом там, может быть, он суммарно там на неделю быстрее станет закрывать эти задачи, но именно вот это вот чистое, полезное время, на мой взгляд, только спросить. Аэ в практике Анны сотрудники всегда преувеличили, чтобы после внедрения изменения работать, как раньше. А здесь, знаете, уже это такой, э, следующая тема управления изменениями и человеческий фактор. А здесь нужно, чтобы руководитель в в отделе которого происходят изменения, был заинтересован. Руководитель знает, сколько его сотрудники зачастую тратят на конкретный процесс. Он должен быть заинтересован в этих изменениях и говорить реальные цифры. Ну, если никто не ни не руководитель, ни его подчинённый и никто не заинтересован в изменениях, но тогда, к сожалению, не всё можно прозрачно здесь посчитать. А, кстати, если мы говорим про разработку, там какое-нибудь введение тасктрекера и оценка затрат исполнителей здесь очень хорошо ложится. Да, пусть они там на задачу потратили не потратили 12 часов, а нам кажется, что по факту восемь. Ну тут как бы все, когда они тратят на это 12 и мы что-то сделали, и они теперь стали тратить три, например, хотя бы в таких границах посчитать, то это тоже уже будет полезно. Угу. Иногда всё. Заодно можно сделать процесс мат, если внедрена IT-система. Да. Да, можно делать так. Опять-таки про вот эти системы управления бизнес-процессами тоже хочется сказать, они полезны. Тут главное начать считать эти часы, этот объём времени, который тратит исполнитель, он может быть и

верхнеуровневый. А, итого по утилизации можем смотреть полезное время и суммарное время посто простое, чтобы принимать какие-то решения и внедрять изменения и смотреть, как у нас это меняется.

А тут всё хорошо. Мы метрики. А давайте, кстати, есть ли какие-то вопросы по метрикам? Может быть, кто-то хочет поделиться каким-то опытом? Но, в принципе, вы достаточно активны. Тут видно, что опыт у вас большой и кейсы абсолютно разные.

Решаете. хочется, а, немножко связать метрики с первым блоком вебинара, потому что тоже часто м владелец процесса, либо менеджеры, либо начальник отдела, руководитель, в общем-то, меняет ээ улучшает метрики внутри своих процессов, но теряется вот Вот эта связь, связь с вышепоставленной целью. Понятно, что если мы работаем в конкретном подразделении, мы можем даже не знать целей-то реальных, которые преследует компания, но мы знаем цель на уровень выше нас. Ну, цель, которая была спущена нам, а, возможно, цель департамента, в котором мы работаем, там цель подразделения плюс один. И тут задача менеджера периодически мэтчить, насколько мы, насколько изменения наших процессов, улучшение процессов соотносится и влияет на достижение поставленной цели.

Например, мы изменили количество согласованных договоров за период, мы изменили, уменьшили суммарное время простое, и это повлияло на достижение цели, я её назову 1.1, увеличить скорость подписания договоров на 30% за первый квартал двадцать пятого года. А цель увеличения скорости подписания договоров на 30% повлияла на уменьшение времени. на уменьшение времени в процессе, о, уменьшение времени от договора до получения денег. Вот, не знаю, компания поняла, что мы слишком долго готовим. Это актуально, кстати, для торговых фирм, где а осуществляются отгрузки клиентам. И чем дольше мы готовим договор, тем дальше мы отодвигаем себя от, э, отгрузки товара клиенту, реализации клиентам этого товара. И чем дольше он будет реализовывать товар, тем дольше он будет нам возвращаться за повторной партией. Мы же знаем, что наш продукт хорош и он к нам вернётся ещё ещё. А вот и вот это вот ч цель по цели с главной целью, это важно. А, ну и да, влияние на какую-то стратегию конкретную, на влияние целей всех по цели на общий стратегический план, который можно звучать как увеличить объём отгрузок и продажи оптовикам, например, или увеличить объём отгрузок. Вот была такая цель увеличить объём отгрузок по странам СНГ, потому что мы хотели выйти на международный рынок, и нам нужно было это быстрее, быстрее, быстрее. Потребностей много. Нужно скорее проверять, как рынок СНГ будет относиться к нашей продукции. Нужно было заключать быстрее договора, не растягивать их там по полгода, а либо придумывать новые форматы быстрых договоров, какие-то счета, фактур, чтобы нам эту гипотезу быстрее проверить и стратегию на этот квартал достичь.

Александр, говорит, честно говоря, напрягает излишний контроль. Чувствуешь себя подопытным кроликом. Ну, опять-таки, да, есть система автоматизации, где это можно смотреть. Это просто как пример. А мы же не будем сейчас по каждому там по каждой маленькой задачке у человека узнавать. Там полтора часа вот он работал над документом, а полчаса пил чай. Ай-ай-ай, больше так не делай. Ну, как бы плюс-минус, да, тут без без какого-то без какой-то такой вот детализации напряжения. А работу с юристами мы не проводили. Так что сейчас мы в течение месяца будем смотреть всё, что вы делаете. Это было в в качестве консультации. Вот.

А вот знаете, вот мы хотим, чтобы вам жилось легче. Мы хотим внедрить систему электронного документа оборота, но оптимизировать вашу работу, чтобы вы занимались чем-то ещё более полезным, какими-то интересными задачами. Расскажите нам. Вот у нас есть договор поставки товара. Сколько вы тратите времени на шаблон по нашей форме? Сколько тратите на шаблон не по нашей форме? Ну вот примерные сроки, примерные цифры можно было посчитать. Аа ну и как реальный кейс, ээ юрист говорит: "Я сажусь и у меня 27 страниц договора в нашем шаблоне со всеми дополнительными соглашениями. Я трачу на это 2 дня, потом у меня закипают мозги и ещё полдня главный юрист перепроверяет за мной корректность заполнения. Потом ещё менеджер проверяет корректность заполнения. Да, тут, ну, казалось бы, в 2000 там в двадца пятом году такого быть не может, но такое было. Э внедрить банально генерацию договора по шаблону, где менеджер уже заранее заполнил все параметры. Ну вот это, ну, это прямо сокращает. У нас тут не 2 с 12 дня, а 6 часов. Ну и пусть юрист полдня проверяет. Ладно, но это уже как бы сокращение на день. Ну это прямо сильная оптимизация. А какие бы ни были улучшения, они всё равно будут чем-то заняты. Э после внедрения изменений в отдел юристов главный вопрос директора был: "Чем они сейчас занимаются?" Вот раньше они готовили договор, сейчас за них готовит договора система. Что они делают? А, ну это, знаете, всегда одно изменение ведёт другие изменения и дополнительный контроль. И, в общем, как бы тут сейчас всё это не уместить. Это очень интересно, на самом деле. А, ну вот главный юрист стала ходить на м вебинары по искусственному интеллекту, потому что есть же цель в компании внедрить искусственный интеллект, но это правда, кстати. Угу. Ну, юристы как пример.

Кто отвечает за связанность целей и правильную декомпозицию? И как проверить, что декомпозиция правильная? Как проверить, что декомпозиция правильная? Посмотреть влияние достижения цели 1.1 на цель один. А мы увеличиваем на каком-то промежутке времени скорость подписания договоров на 30%, но но не уменьшаем время от договора до получения денег. То есть здесь важен промежуточный результат, отслеживание промежуточного результата. Мы не не ну не изменилось, мы не достигли цели один, значит, цель 1.1 нерабочая. Это гипотеза. Гипотеза ставится, гипотеза проверяется. Если она не работает, ставится другая гипотеза. К сожалению, невозможно сразу же спрогнозировать, э, что именно эта цель повлияет на результат. Иногда можно, но нужен опыт, а-э, аналитика предыдущих действий, но, ну, не знаю, к сожалению, часто одна там промежуточная цель достигается. Общая цель нет. Ну, потому что есть ещё там другие направления, другие процессы, по которым всё ещё хуже.

Кто отвечает за связанность целей и правильную декомпозицию? Мм, руководители. Аэ, у нас это было так, что со стороны генерального директора спускается стратегический план. Ну, даже со стороны собственника спускается стратегический план. со стороны генерального директора цели. Он понимает, что мы хотим. Со стороны генерального директора как раз-таки была цель увеличить в повысить использование искусственного интеллекта, и мы все к этой цели бежали. А там плюс дополнительные цели в виде оптимизации затрат на некоторые отделы и на некоторые процессы. А дальше по департаментам формировались свои промежуточные цели. М, ну, например, там с тем же искусственным интеллектом научили людей пользоваться deпсиком и чат GPT и даже кому-то поставили развернули и купили лицензию на чат GPT, но там на общем мм митинге, на общем собрании решили, что там цель увеличения эти зрелости в компании, внедрении искусст искуственного интеллекта не достигается. Но потому что хотелось какие-то прямо глобально автоматизировать что-то с помощью искусственного интеллекта, а не просто людей научить промть. Ну вот м вот именно, что это вот то, что я на первых слайдах показывала про бизнес-цели, что вот эта цель про внедрение искусственного интеллекта, она не была про стратегию и не была про большую цель, это было про А я, ну, я, к сожалению, не знаю на том, на том уровне про для кого и про что это было, но я Я могу только догадываться, что это было там для репутации руководства, например, перед кем-то, либо для конкуренции с другими компаниями, но как бы для торговой сети, м то, насколько ээ насколько она зрела и как использует искусственный интеллект. Прямую корреляцию с прибылью, например, ну, посчитать сложно. А, да.

Иран, Ирен. Про ОКР я тоже хотела сказать. Я, к сожалению, детально ОКР не знаю, поэтому боюсь говорить, чтобы не наврать. Э, да, вот есть есть УКР, где есть большая цель, которая декомпозируется на мелкие цели, аэ на более детальные цели формируются ключевые показатели, как мы как мы поймём, что эту цель достигли. И вот в системе ОКР есть мастер ОКР - это, видимо, отдельная роль, а, которая, да, отдельный человек, который занимается декомпозицией. Отличный подход. Надо изучить эту систему подробнее. Просто, к сожалению, в личную живую не работала.

Подведём итоги с вами кратко. А всё имеет свою цель, и то, ради чего реализуется. Я говорила, что будет много слова цель, а и бизнес-процессы имеют свою цель, и работа конкретного отдела и конкретного экземпляра процесса. И у стратегии тоже есть свои цели. А когда нужно с чего-то начать измерение, можно начать с результативности, эффективности и утилизации ресурсов. А метрики не всегда нужно считать и не всегда нужно проводить измерения. А если всё-таки решились и увидели в этом потребности, сформировали цель этих изменений, то самое важное это с чего-то начать. А посмотреть экспертно, что мы можем сейчас посчитать, какие метрики мы можем измерить и на что повлиять. Поставить гипотезу, её сформулировать, не забыть про неё и вернуться, а, посмотреть, сработала ли гипотеза ваших изменений или нет. А если у вас вопросы, напишите их, если они есть, и поставьте минус, если сейчас их нет.

О, Александр, да, на сайте можно написать, что используется и в работе компании, в этом и будет профит. Ну да, как вариант. Ну, тут как бы непонятно, как где именно используется и в работе компании. то, что люди пользуются чатом GPT, это и считается, что компания использует. И ну, вопросы были по ходу, я надеюсь, я на все ответила. А было интересно, интересен подход с гипотезами и промежуточными результатами. На практике мы такого не делали. Анна, спасибо большое за обратную связь. Попробуйте, можете почитать.

Показатели метрика чем отличаются? Метрика - это всегда числовое значение. Это то, что мы можем сравнить, сравнить, как это, как это было до, как это было после. А показатели - это некое значение, к которому мы хотим прийти. Я сейчас лучше на примере покажу ещё раз. Тут такая, на самом деле, не, ну, как бы различие слабозаметное, но на примере показатель - это процент открытий сообщений за месяц. Это может быть и метрикой, на самом деле, но мы стремимся именно к этому показателю. Вот мы хотим, чтобы у нас процент открытий сообщений был вот именно таким. Мы его, может быть, потом и не будем изменять. Мы хотим, чтобы у нас 30% сообщений в месяц открывалось нашими клиентами. Мы всё, нам не надо, нам не надо его постоянно менять как-то. Вот это наша цель, да? Показатель ещё можно сформулировать как цель. Всё, мы к этому придём. Всё прекрасно. Как KPI у менеджеров по продажам, например. У у у у менеджеров по продажам, да, мы хотим там вы должны э-э продавать м там что, как там считается 60%, не знаю, 60% от всех сделок у вас должны быть успешными. Мы не будем это пока что увеличивать. Давайте вы хотя бы научитесь нам 60% сделок закрывать. А вот чтобы на этот на этот показатель, на эту цель повлиять, нам надо что-то сделать внутри с сообщениями. Нам надо посмотреть, сколько у нас всего отправляется за месяц, сколько попадает в папку спам. Потому что, чтобы повлиять на показатель, надо ещё больше отправлять сообщения, например, либо переделать эти сообщения, там, не знаю, посчитаем. Вот у нас всего отправляется э сообщений написанным написан сообщения написаны ИИ ии там 15 штук и сообщения написаны человеком 25 штук. Вот мы их отправляем и смотрим. А вдруг эта гипотеза сработала. Вот попробуем. Тоже это такое, по сути тоже метрика. Сообщение, количество сообщений по какому-то признаку. Ага. Супер. Показатель идёт от цели, а метрика от процесса. Да.

Считается, что компания использует Ии, когда есть автоматизация с помощью нервных сетей. Когда сотрудник использует и, э, считается, что это сотрудники в компании используются. И Спасибо, Александр, большое за а обратную связь по поводу Ии. Я, кстати, заберу это на следующий сезон с руководителем. Мне даже стало интересно. Что мы можем сейчас сделать, чтобы считалось, что компания использует и ну в какой процесс, например, в какую систему это измедрить? Это интересно. Две атмосферы давления в шине - это метрика. Когда шина спустилась на -1%, это показатель. Да, согласна.

Так, мы с вами подошли к концу. Аа давайте небольшой квиз. Ну, тут изи, всё просто. А, четыре вопроса. М, что первый вопрос: что из этого является метрикой, а не показателем, целью или стратегией? Увеличить продажу на 30%, количество новых клиентов в месяц, повысить лояльность клиентов или выйти на новые рынки? Можете написать абц. Угу. Да, супер. Спасибо большое. Всё верно. Количество новых клиентов в месяц - это метрика, а не показатель. Увеличить продажи на 30% - это там, ну, может быть целью. Выйти на новые рынки. Стратегия, например.

А что стоит в первую очередь измерить, если цель ускорить процесс согласования договоров? Ускорить процесс согласования договоров. Среднее время согласования, количество юристов в отделе, сумма договоров за период. Угу. Да, да, всё верно. Среднее время согласования. Понятно.

А ситуация. Клиенты не возвращаются после отправки им коммерческих предложений. Наша цель- увеличить возвращаемость клиентов на следующий шаг. А, ну, чтобы они вернулись там, даже с отказом хотя бы вернулись, и мы их там дальше отдавать, мы вам сделаем скидку либо тестовый период, а они просто игнорируют нас. Что стоит здесь измерять? Количество проведённых встреч с клиентом, конверсия из КП в сделку, время подготовки коммерческого предложения, количество подписанных договоров и средняя стоимость лида. Угу. Да. А я согласна, что и А, и Б мы можем смотреть, а, но как будто бы от количества встреч с клиентом Мы можем посмотреть количество встреч с клиентом после того, там, не знаю, количество звонков клиенту, например, после того, как мы отправили КП. Но здесь там, извиняюсь, здесь количество встреч с клиентом было до того, как мы ему отправили КП. считалось больше реальные выезды, например, какие-то командировки. А здесь мы можем посчитать всё верно конверсию из КП в сделку. И время подготовки КП- это тоже важно. вдруг мы коммерческое предложение готовим полтора месяца, а клиент ээ уже всё, он уже от других, он ещё получил ещё 12 коммерческих предложений, наша там потерялась где-то, а, и ему уже неинтересно, вдруг мы можем изменить этот показатель, эту метрику, и повлиять на показатели клиент к нам будет возвращаться. Ну, такой шуточный вопрос.

Вы решили измерить промежуточные результаты достижения стратегии. Что нужно сделать дальше? Нанять команду автоматизации, согласовать с бухгалтерией, определить цели, что хочется измерить, отправить всем отчёт, собрать митинг. Митинг обязательно. Ну, кстати, можно и нанять команду автоматизации. Они тоже могут вам помочь, но в первую очередь давайте определимся, что какие у нас цели и что мы хотим изменить. Соб точно собрать на шашлыки обязательно, да?

Э у вас в в самом начале чатика есть опросы занятий. Вы можете найти эту ссылку сейчас или чуть позже и дать обратную связь её заполнить. И я потрачу ещё 5 минут. Мы немножко выходим из тайминга, но возьму это время. А расскажу кратко про курс. Ээ курс, на который мы вас приглашаем и зовём, называется оптимизация бизнес-процессов. А на курсе будут рассматриваться и общая схема произведения изменений, и то, как генерировать гипотезы и проводить проверку работы этих гипотез. Какие бывают инструменты для улучшения процессов, как формулировать задачи напроцессные изменения, разницу процессного подхода, проектного подхода и функционального подхода. А будете говорить с преподавателями про про человеческий фактор, про особенности коммуникации с людьми при внедрении изменений и сделайте свою проектную работу на реальных кейсах с ваших собственных или там просто на ссылка не работает. Я скопирую сейчас отправлю новую. Камила, если ты здесь технический специалист, направь, пожалуйста, коллегам ссылку. А по преподавателям, ну, тут не буду перечислять, они на слайде все видны. Обучение проходит в живом формате. Действительно, записей нет. Уже несколько потоков курса прошло, все вебинары были в живом формате. Записи занятий остаются навсегда. Ээ вы можете после каждого занятия давать фидбэк. И я сама могу гарантировать, что этот фидбэк читается и уроки на основании его следующие правятся. Аа достаточно такой большой активный нетворкинг происходит между участниками. Вы выполняете проект, который можете положить портфолио и поработать над своими, э, кейсами, над своими процессами в компаниях, где вы работаете, где вы являете являетесь менеджерами. Курс стартует 29 сентября. А длительность его 3 месяца вместе с подготовкой проекта. А по QR-коду вы можете попасть на главную страницу курса и почитать о нём ещё немножко больше, либо заполнить форму, с вами свяжется менеджеры и также ещё ответит на вопросы.

И мы подойдём, подведём краткое итоги занятия. Сегодня поговорили про связку бизнес-процессов с целями и стратегиями. Рассмотрели несколько метрик, которые можно использовать для измерения бизнес-процессов и влияния на эффективность. -э, рассмотрели, как уйти от ошибок расчёта метрик, какие бывают вообще ошибки при работе с метриками и стратегиями для того, чтобы была возможность оптимизировать процессы, увеличивать эффективность и быстрее достигать поставленных целей. Из книг, если мм кому-то интересно, можно почитать дизеса управления жизненным циклом компании, а на SIM талип антихрупкость. Но в целом по управлению изменениями есть много материалов, а и в книгах, и в статьях. Если эта тема интересно, это можно уже начать изучать. И самый лучший любимый совет - это использовать собственный опыт и опыт ваших коллег. наверняка кто-то уже похожие проблемы решал, а либо решали коллеги из межных отраслей, из межных направлений, как раз-таки там то, чем ученики делятся на курсе друг с другом. А так, ну и всё, пожалуй, ещё раз QR-код и ещё раз просьба с заполнения опроса о мероприятии. Я аа закрою доступ, зайду сейчас в чатик с техническим специалистом и продублирую вам ссылку. Да, если она снова не будет работать. У меня, к сожалению, другой нет, поэтому она вам придёт на почту, и я попрошу администраторов, чтобы она была рабочая. Сейчас я сама зайду, посмотрю. Ой, у меня написано, что доступ запрещён. В общем-то, давайте на почту мы отправим ссылку. Всем большое. А чтобы пройти опрос, надо зарегистрироваться на сайте OT US. Ну, я как будто бы зарегистрирована. Ну, в общем, мы ещё раз проверим. Вам всем большое спасибо. Э, спасибо за вопросы, за кейсы, которыми вы делились. Надеюсь, немного было полезно. А если что, м, пишите. Не знаю, хочется написать, пишите. Я хочу готова на любые вопросы отвечать, но аа ну если вдруг будут вопросы, да, то можете меня найти, писать либо своему менеджеру на почту. Так, всё. y