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Sabías que Google recibe seis mil currículums cada día. Estos son cinco currículums por minuto, y el equipo de Google se enorgullece de ello. Google es considerada por muchos como la mejor empresa del mundo para trabajar, y esto es así por su gran apuesta por la felicidad laboral. Pero, ¿cómo ha llegado Google a ser este paraíso de la felicidad laboral? En este vídeo vamos a verlo.
La compañía del buscador más famoso del mundo nació en Silicon Valley a finales de los años 90. Allí, Larry Page y Sergey Brin idearon una forma mucho más efectiva de organizar las páginas de internet, desarrollando su algoritmo hasta el buscador que tenemos hoy día. Y es que Google, desde sus inicios, ha crecido muchísimo, de empezar con un algoritmo en la habitación de unos estudiantes hasta tener la inmensa suite de productos de hoy, con una plantilla cercana a los 150 mil empleados. Pero esto no hubiera sido posible sin una fuerte apuesta por la felicidad laboral.
Google estaba en un contexto en el que la competencia por el talento era muy fuerte en Silicon Valley, donde grandes compañías tecnológicas se rodeaban, compitiendo entre ellas. Las mentes más talentosas eran lo que marcaba la diferencia entre existir o acabar desapareciendo. Los fundadores de Google habían visto cómo grandes compañías surgían, crecían y acababan casi por extinguirse en el transcurso de pocos años. Uno de los casos más sonados fue el de Yahoo, que si bien no desapareció, acabó por perder una gran cuota de mercado ante la propia web. Larry y Sergey sabían que otra compañía con tecnología más avanzada podría acabar con ellos, y tenían que protegerse creando una cultura fuerte donde las personas más talentosas quisieran trabajar.
Fue así, tras la salida a bolsa de Google en 2004 y la entrada de capital y nuevos directivos, como la compañía comenzó su camino para ser la empresa más feliz del mundo. Para ello, Google basó sus esfuerzos en la creación de una estructura organizacional plana, donde las diferencias de poder entre los empleados fueran mínimas. Cualquier empleado podía tener voz en las grandes decisiones que se tomaban en la empresa, y se les daba una gran autonomía para trabajar de la forma que mejor se adaptaba a ellos.
Esta primera idea de la cultura organizacional de Google dio su estructura durante los primeros años, cuando aún había pocos managers en la empresa. Sin embargo, conforme la empresa fue creciendo y con ello los managers, esta estructura empezó a dar problemas. Resulta que en 2009, el equipo directivo de Google estaba repasando sus datos de rotación de personal cuando se dieron cuenta de una tendencia preocupante: la tasa de abandono a los empleados que accedían a puestos de management por primera vez eran notablemente más alta que el resto de cargos. Pero lo más preocupante era el motivo por el que abandonaban: la baja satisfacción laboral con su trabajo.
Resultaba que los colaboradores que eran ascendidos a managers por primera vez tenían unas expectativas muy diferentes de lo que ese tipo de cargo conllevaba. Creían que podían tomar muchas decisiones sobre sus equipos, gestionar las tareas que hacían y los incentivos que les daban, pero nada más lejos de la realidad. El tipo de cultura plana que había creado Google quitaba precisamente poder a los managers para dárselo a sus empleados. Ellos tenían poca autonomía para tomar decisiones individuales, y la mayoría de cambios en el tipo de recompensas a dar, o incluso a quién contratar o despedir.
Los directivos de Google se dieron cuenta de que debían cambiar las expectativas de estos empleados y la forma que tenían de entender sus nuevas responsabilidades. Fue así, en este contexto, cuando en 2010 Laszlo Bock se incorporó como director de recursos humanos de Google. Laszlo entendió que la forma de cambiar las expectativas de estos empleados era cambiar su percepción del nuevo puesto. Ellos no tenían que ser managers que gestionaran personas, sino líderes que inspiraran y apoyaran a sus equipos.
Fue de esa forma como Laszlo desarrolló una serie de buenas prácticas para estos líderes. Entre ellas se encontraban escuchar activamente y con interés, apoyarles en su crecimiento profesional o comunicar con eficacia. Los nuevos líderes empezaron a entender con otros ojos su responsabilidad, y el problema de abandonos se redujo notablemente.
Y es que una alta tasa de rotación es algo caro para las empresas. Los procesos de búsqueda y contratación de empleados son habitualmente costosos en términos de tiempo y dinero. A esto, además, hay que sumarle el coste de formar a nuevos empleados hasta que puedan dar el cien por cien de su productividad. Y si persiste el problema de rotación y el empleado se va tras pocos meses, el ciclo de costes vuelve a empezar.
Pero la apuesta en la felicidad de Google no solo se produce para evitar la rotación de personal. Todo lo que puedes ver en Google, desde las mesas alargadas para comer en compañía hasta el futbolín, eran cada uno por un motivo. Google es una empresa que experimenta constantemente, y al igual que recoge los datos de sus clientes para mejorar sus productos, hace lo mismo con sus empleados. La empresa analiza y mide el impacto de sus iniciativas en todo momento, lo que funciona lo deja y lo que no, lo elimina para probar algo nuevo.
Un ejemplo de ello son sus procesos de selección, que se han hecho famosos en todo el mundo por lo particulares que eran. En sus entrevistas, los reclutadores de Google solían hacer preguntas poco habituales del estilo de: "¿Cuántas pelotas de golf caben en un autobús?" o "Un hombre empujó su coche hasta un hotel y perdió su fortuna. ¿Qué ha pasado?". El objetivo no era analizar tanto la respuesta que el candidato daba, sino el proceso de pensamiento que seguía.
Sin embargo, tras años haciendo entrevistas de esta manera, decidieron experimentar con otro tipo, llamado entrevistas conductuales estructuradas, parecidas a las entrevistas por competencias. En ellas preguntaban a los candidatos que les dieran ejemplos de situaciones del pasado donde mostraran una característica, como podía ser la capacidad analítica, o que explicaran en una situación real de cuando resolvieron un problema complejo. Analizando los datos, el equipo de Google se dio cuenta de que este segundo tipo de entrevistas detectaba a mejores candidatos, y acabaron por incorporarlas en sus procesos de selección.
Fue así, mediante experimentos de ensayo y error, como Google ha llegado a ser la compañía que es hoy día. Desde iniciativas como sus servicios de masajes, las comidas gratuitas, los espacios para la siesta o la famosa política del 20% del tiempo para dedicar a proyectos propios, todo tiene un sentido en la cultura organizacional de Google, incluso si hay quienes no las comprendan. Y es que, como dijo Larry Page: "Si no estás haciendo algunas cosas que parezcan locas, estás haciendo las cosas equivocadas".
Y hasta aquí el caso de Google y su fuerte apuesta por la felicidad laboral. Apasionante, ¿verdad? Si eres un profesional de recursos humanos, un directivo o cualquier persona o profesional con un amplio interés por estos temas, te invito a suscribirte al canal de Future of People Academy y ver más contenidos como este. ¡Hasta la próxima!
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