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戦略とは戦いを略すと書きますよね。成果を出す人とそうでない人を分けるのは、何をやるかっていうことよりも、むしろ何をやらないかです。
はい、皆さんこんにちは。ののお姉さん、里まです。今日のテーマは、やらないことの決め方についてです。世の中にはやり方の情報はたくさんありますけれども、やらないことの見極め方についてはあまり語られませんよね。でも実はですね、成果を出す人とそうでない人を分けるのは、何をやるかっていうことよりも、むしろ何をやらないかの制度だと思ってます。で、その考え方のヒントになるのがこちら。え、戦略の対価、リチャード・ルメルト氏の著書、「いい戦略、悪い戦略」で語られる原則ですね。この「いい戦略、悪い戦略」の中で、いい戦略とは何かっていうのが記されています。え、そこをご紹介しますと、戦略とは戦いを略すと書きますよね。つまり、いい戦略っていうのは本質に切り込んで、最も効果の上がるところに集中することだと。で、逆に悪い戦略っていうのは、本質ではないところに理想を咲かせてしまうことと、え、だからこそ戦略を立てるっていうのは、やらないことを決める行為そのものだと思います。
ただですね、あの、やらないことを決める上で、自分が感情的に消耗するからやらないとか、苦手分野だからやらないとか、気が向かないからやらないとか、今、短期的に儲からないからやらないっていう決め方っていうのは、本質的ではないかなとも思ってます。では今日は、やらないことをどういう風に決めたらいいのかっていう話をですね、していきたいと思います。ポイントは3つです。1つ目、部分最適ではなく全体最適で考える。2つ目、苦手な事より得意なことに集中するのは正しいのか。3点目、ボトルネックは移動する。この3点について解説していきたいと思います。
まずは1点目のトピックです。部分最適ではなく全体最適で考えるですね。え、実はちょうど弊社でもですね、全社戦略を練っている途中でして、各事業部ごとの課題はたくさんあるものの、全て同時に取り組んではいられないわけですよ。それはもちろん時間的な制約だったりとか、えっと、人的な制約だったりとか、そういったあらゆる経営資源の制限によるっていうことももちろんあるんですけど、目の前の課題にその都度その都度をこう1つ1つ対処しようとしたりとか、あとはやれることはもう全部やろうみたいな姿勢っていうのは、一見立派に思うかもしれないんですけれども、部分部分の生産性を上げようとするとですね、むしろ全体の生産性って下がるんですね。これはですね、え、私が起業して以来ですね、戦略的意思決定の参考図書にしているのがこの本ですね。ま、どれか1つしかあの経営者に紹介できないって言われたら、私はこの本を間違いなく選ぶと思います。え、「ゴール」エリアフ・ゴールドラットですね。え、製造業の改善を描いたビジネス小説として、世界的なベストセラーになったこの本ですが、この中に登場するのが、ボトルネック制約条件っていう概念です。ボトルネックっていうのはこの、ま、ボトルのこの首の部分にあたるところ、ボトルネック、ま、1番細くなってる所をボトルネックっていう風に言います。ま、このメタファーですね。で、ま、工場の話なんですけど、その工場の生産ラインっていうのを、最も遅い工程に合わせて全体を最適しないと、いくら他の工程をスピードアップしても意味がないと。で、この全体最適の発想っていうのは、ま、まさに私たちの仕事とか人生にも当てはまるんじゃないかなっていう風に思ってます。で、本の中に出てくるですね、有名なハービー君の更新の例をちょっとご紹介したいと思います。ある日ですね、ボーイスカウトの隊列が森の中をこうハイキングしてますと。で、隊列はできるだけ早く目的地に着きたいっていう風に思ってるわけです。でも列を見ますとですね、あの、どうも進行スピードが遅いわけですね。で、原因は何なのかっていうと、この列の中にいる、ま、ハービー君っていう男の子で、で、彼はですね、ちょっとこうぽっちゃり体系で、で、リュックも大きくて、中にこう缶詰とか美味しいものとかいっぱい入ってて重い。で、しかも、ま、歩くのがゆっくりだわけですね。で、この隊列の最古尾の方で、ま、元ももしちゃって、で、他の子供たちはこうどんどん先に進もうとするんだけど、後ろを振り返ると、あれ、ハービー君全然ついてきてないわで、全体の、え、隊列っていうのが停滞すると。これがですね、まさにボトルネックの説明で、え、使われてる例でした。これをじゃあどうしたらいいのかっていうとですね、えっと、隊列はこのハービー君をですね、列の戦闘にするんですね。するとどうなるかって言うと、全体のスピードっていうのはこのハービー君に合わせて一定になってですね、列はばらけずにみんながペースを揃えて歩けるようになっていきます。で、さらに他の子供たちがですね、このハービー君が持っていたこう荷物を持ってあげることで、このハービー君自体の負担が減って、少しづつこうペースも上がっていくと。このハービー君の更新の例っていうのは、組織において最も遅れている皇帝とかメンバーが全体のスピードを決めるっていうことを非常にシンプルに伝えてくれています。で、私たちの仕事も同じでですね、もっと早く終わらせようっていう風にできる人がどんどん先に行っても、このボトルネックっていうのが解消されなければ、全体の生産性っていうのは上がりません。しかもボトルネックってこれ放置しておくとですね、ま、本人が攻められたりとか、あるいは孤立したりとか、思いつめたりとかするわけですね。で、それを避けるためには、どこが全体のハービーになっているのか、どこをサポートすれば全体がスムーズになるのかっていう視点で全体最適を考える必要があります。全体最適っていうのは、1番停滞してるところに目を向けて、そこに合わせて戦略を立てることですね。で、それができると無駄な努力が減って生産性が上がっていきます。「ザ・ゴール」で書かれているのは、まさに停滞が起きている場所＝ボトルネックっていうのをまず特定して、で、そこを最適化することが全体の生産性を上げる唯一の道だっていうシンプルで強力な原則を紹介してる本になってます。
2点目のトピックです。苦手なことより得意なことに集中するのは正しいのか。よく教育現場とかビジネスなんかで、苦手なことはやらずに得意なことに集中しようっていうこと、聞いたことありませんかね。この「ザ・ゴール」の制約理論に則って言言うとですね、これ半分正解で半分間違いと言います。え、確かに自分の得意なところを伸ばすっていうのは重要なんですが、全体最適っていう視点に立つと話はまた変わってくるんですね。で、ボトルネックの説明をする時に、こうよく鎖に例えられるんですけれども、ま、この鎖の強度を決めているのはどこでしょうか？これ、1番弱い部分がその鎖全体の強度を決めてますよね。引っ張ったら弱いところからビチって行きますよね。で、仕事っていうのはこう各工程が繋がってできているわけですね。で、それぞれの生産性っていうのはバラバラなわけです。ではですね、えっと、Aの生産ラインとBの生産ラインがあります。で、このAとB、1時間後の生産量はそれぞれいくつでしょうかという問題でございます。この123456っていうのはそれぞれの工程の、ま、ナンバリングみたいなものだと思ってください。で、この1工程あたり大体、ま、10分ぐらいとで、10分あたりでどれぐらいそれぞれ生産できるのか。例えばですね、Aの生産ラインでは1の工程で5つ生産できます。一方、Bの工程ラインでは1の工程ラインで6つ生産できると。ま、この時点では、えっと、Bの生産量が高いということになりますよね。で、これをですね、ま、1から6まで、ま、つまり10分、10分、つまり10分×6なので、1時間後の生産量っていうのはそれぞれいくつになるでしょうかという問題でございます。はい。これ皆さん解けますでしょうか？ま、Aの生産ラインっていうのは1から6まで満遍なく5つずつですね。ま、5つ生産したらその次に2にそのまま5つ持ってきて、え、5つ作って、5つ作って、5つ作ってっていう感じになります。つまりこれはAの生産ラインで1時間後にできる生産量っていうのは5になりますよね。5つになりますよね。ではBだとどうでしょうか？まず1工程目で6つできるわけです。この2の工程のは5つしか生産できないわけですね。10分の間にある。つまり6つ生産したんですけれども、この時点で5つに減っちゃうわけですね。で、さらに3つ目の工程に行くと3つに減っちゃいます。で、次4に持ってくるとどうなるでしょうか？これ持ってけるものが3つしかないので、こう4つ生産本当はできるんだけど、でも3つしかできないことになりますよね。生産できません。で、5の工程でも同じで3つしかできないので、いくらこの5の工程ラインの生産が5だとしても3つしか作れないと。で、この6つ目の工程も同じですね。本当は7作れるんだけど、持ってけるのは3つなので、最終的に1時間後にできる生産量っていうのは3つですという数字になります。つまり、えっと、Aの生産ラインで1時間後にできる、え、生産量っていうのは5つなんですけど、Bの生産ラインで1時間後にできる生産量って3つということになりますよね。各生産ラインがそれぞれですね、頑張っていたとしても、この工程3の生産量っていうのが全体の生産性を決めているわけですね。で、この生産量っていうのが後の工程の生産量に依存してしまいます。つまりこのBのラインでのボトルネックっていうのは3になるわけですね。ここの3の製造量っていうのを強化しない限り、全体の生産性は上がらないっていうことになります。ここ得意だからここもっと増やそうよっていう風にいくらしたとしても、ここ3だとしたらずっと3しか生産できないわけですよね。で、ここの前の工程もですね、6とか5とか生産できるんだけれども、ここの前に仕掛かり品が溜まってくのが分かりますかね？仕掛かり品が溜まるってどういうことかって言うと、利益率下がるってことなんですよね。在庫が増えるので。これをですね、あの、工場の生産ライン以外にもちょっと例えてみたいと思うんですけど、例えばマーケティングフローで説明したいと思います。で、マーケティングフローも、ま、仕事の繋がりでできていますよね。例えばパーソナルトレーニングっていうのをWEB広告で販売してるっていう例でちょっと考えてみましょう。で、順番としてはまず広告打ちます。で、そこで興味を引くようなページ、ランディングページがあります。で、そこで興味がある方っていうのは、えっと、例えばメールアドレス登録するだったりとか、えっと、何かしらのアクションを起こして、ここで、ま、リストとかリードと言われるものが獲得できますと。で、その、えっと、興味持った人に対してこういうものをやってるんですけど、いかがですかっていうそのオファーを流します。で、このパーソナルトレーニングの場合は、一旦こう体験をしてもらいますと。で、体験した後に契約するってことですね。セールスすると。ま、こういうようなマーケティングフローをちょっと考えてみたいと思います。で、ここのそれぞれですね、ま、仮の数字なんですけど、えっと、5をちょっと割り当ててみました。ま、5っていうのは大体平均的な転換率としましょう。で、広告の場合は5ぐらい、ま、獲得、あの、リーチできていて、その後も平均的に5ぐらい円していて、リストも5ぐらい平均的で、オファーも5ぐらいでずっと繊維していると。で、体験もそこそこ来てるとなんですけど、最後の最後で全く契約が取れない、え、契約取れないっていう風になった時の、このラインでのボトルネックっていうのは契約率になりますよね。つまりこういうような状態で、いくら広告費のところを投下しても、ランディングページいくら綺麗に作ったとしても、最後で契約できないんだから、どんどんそこに投下した分のコストって無駄になるわけですよね。なのでこの場合っていうのはまずボトルネックは契約率だなっていう風に 見極めたら、契約率の改善をしなきゃいけないわけですね。という感じでですね。何かしら業務改善をする時とか、えっと、戦略考える時っていうのは、この制約理論で考えると大体5ステップに分かれます。
まず1つ目のステップはボトルネックを見つける。ま、これが1番最初ですね。今どこで停滞起きてるのかっていうのをまず見つけるっていうのが1番最初にやることで1番重要なことです。で、2つ目がですね、ボトルネックを徹底活用するっていうことで、このBの生産ラインのところで見るとですね、ま、ここの3の工程のところがボトルネックになるわけなんですけど、これをいきなり生産能力高めようと する前にやらなきゃいけないことっていうのは、そもそもこの生産ラインのこの機械を100％稼働できてるかっていうのが徹底活用するの一例になります。この「ザ・ゴール」の小説の中で例として上げられていたのがこの、ま、生産ラインの3みたいなものがあって、で、そこに、ま、機械がありますと。で、その機械をですね、休ませている時間があったんですね。それどの時間かっていうと、休憩時間中ですね。あの、全員でその工場お昼休みですって言って一斉に休憩に入ってたわけなんですよ。でも本当はここの3のところはずっと動かし続けてた方がいいわけですよね。それが徹底活用するっていうところです。なので改善をする前に生産量を上げる前に、まずそれ100％を徹底活用できてるのかっていうところをまず見つける必要がありますと。で、次にボトルネック以外はボトルネックに従わせるってことで、今この生産ラインの3のところがボトルネックになっているので、それ以外の生産量っていうのもこの3に従わせる必要があるってことですね。その理由としてはこの3よりも生産量を高めたからと言って全体の生産量がまず上がらないってのもありますし、他のところの生産量が高いっていうことはこの前に仕掛かり品ができるので在庫になってるわけですよね。つまりこの利益率下がるわけなんですね。なのでこのボトルネックの3に合わせて他のえっとところも3にするというところが次にやるべきことです。で、4つ目に初めてこのボトルネックを強化するっていうような検討のフェーズに入っていきます。例えば機械を2つに増やすだったりとか、えっと、ここの性能を上げるとか、ま、そういうことですね。で、それができたら、打診に注意しながら1に戻る。またボトルネックを見つけるっていうことを、えっと、繰り返してこのサイクルを回すっていう感じですね。で、優秀なコンサルタントっていうのはこのボトルネックが今どこに あるのかっていうのを見つけるのが非常に上手です。で、逆にあまり上手くないコンサルタントっていうのは、このボトルネックになっているところ以外の部分を直そうとしたりとか、あと優先順位決めずにやれること全部やりましょうっていう風にやっちゃうと、現状がとっちらかっちゃうわけですね。で、この優先順位を間違えると頑張ってるのに成果が出ないっていう状態になっていきます。なのでやらないことを決めるのには、自分が嫌いかどうかとか自分が苦手なことはやらないとかじゃなくて、そこが今本当に制約になってるのかっていうと見極めるっていうことが必要なんですね。例えば、ま、自分は人前で話すのが苦手だからプレゼンは他の人に任せたいとか、数字が嫌いだからマーケティング分析はやりたくないっていう判断よくありますよね。でも仮にあなたがこう自分の企画通したいとか昇進したいっていうゴールを持っているんだったしたら、そのプレゼンかデータ分析こそがあなた自身のキャリアのボトルネックになってる可能性があるわけですね。つまり今の達成したい目標、ゴールにとってその抱えている苦手領域っていうのが成果の上限を決めているのだとしたたら、そこに手をつけない限りですね、いくら他の強みを磨いても成果は頭打ちになるっていうことです。何かを改善しようと したりとか戦略を練る上で、自分や組織のボトルネックになってるのは何かっていうのを考えてみてください。1番足を引っ張ってる根本原因っていうのを改善せずに他の部分を改善しようとしても無駄になってしまうかもしれません。
それ3点目のトピックです。ボトルネックは移動するですね。ここまでのパートでは全体最適の視点とかボトルネックを見つける重要性についてお話ししてきました。でもここでですね、1つ大事な落とし穴っていうのがあります。これはボトルネックっていうのは固定ではなく移動するっていう事実ですね。一度改善したからと言って永遠にそのままうまくいくわけではないんです。で、ここではですね、このボトルネックは移動するっていう話をもっと直感的に理解してもらうために、まずはこんな例え話から入ってみたいと思います。この制約を説明する時にですね、ドベネックの桶っていうものを説明するケースが結構多いです。で、あなたの目の前にですね、この木の板を縦に並べて作った木の桶がありますと。ただしそれぞれの板の高さっていうのはこれバラバラになってますと。この時にこの桶に水をどれだけ入れられるかって何で決まると思いますか？はい。答えはですね、この板です。つまり1番短い長さの板の高さまでしか水は入れられませんよね。どれだけ他の板が高くても1本だけ短ければ、そこから水がバシャバシャと流れてしまいますよね。これがドベネックの桶と呼ばれる考え方です。ま、これ元々はあの19世紀の科学者のリビヒっていう方がですね、あの植物の栄養学で提唱したものなんですね。その植物が成長するには摂取している栄養の加減値で決まるっていうようなあの理論が、このドベネックの桶でえっと説明されることがあります。ま、この原則っていうのはですね、今ビジネスとか個人の仕事とか組織作り、全てに応用できるもう超汎用フレームなんですね。いくら営業が優秀でもプロダクターが弱ければ売れませんし、どんなに分析が得意でも実行に移さなければ成果はゼロですし、ライティングが上手でも発信しなければ誰にも届きません。つまり1番この短い板、ま、最も弱い部分が成果の上限を決めているっていうことです。でもこの短い板、ま、つまりボトルネックっていうのは解消しておくとですね、どんどん変わっていきます。で、この考え方をより現実的に教えてくれるのが、先ほども紹介したあのビジネス小説の「ザ・ゴール」ですね。で、この方の中では工場の生産ラインがテーマになっていましたよね。このBの生産ラインでちょっと見てみたいと思うんですけれども、この生産ラインでボトルネックになっているのはここの3の工程でしたよね。で、これを改善して生産量5に増やしました。そうするとこの3の工程っていうのはボトルネックじゃなくなるのが分かりますか？次どこがボトルネックになってるかって言うと、4の工程がボトルネックになるのが分かりますかね？なのでこれ、前のボトルネックを解消したところで新しいボトルネックが現れたっていう話ですね。で、これですね、あの個人の活動でも同じですし、あのチームでの活動も同じです。例えばこのYouTube運営で例えてみたいと思うんですけど、YouTube始めた初期段階っていうのは、ま、とにかく再生回数増やすとか登録者数を増やすっていうことが、ま、目標になるかもしれません。で、この時点でのボトルネックっていうのは露出を増やすっていうことですね。なのでバズる企画とかショート動画とかトレンドネタを取り入れることで成長が加速することもあります。でもその登録者数が、ま、順調に増えていったとして、で、今度はですね、あの、再生解説登録者数じゃなくて、今度は誰に届けるかってのが大事になってきたりとかします。バズだけを狙っていたせいで、自分が本来届けたい層とはずれた視聴者が増えてしまうと、全体のエンゲージメントっていうのが下がったりとか、コメント欄が荒れたりとか、あるいはあの最終的に提供したいものっていうのがあの提供できなくなったりとかするんですね。つまり登録者数を増やすってことがボトルネックだったフェーズを抜けると、次視聴者数の質の管理っていうのが新たなボトルネックに変わっていくってことです。ここをですね、見誤っていつまでも再生数ファースト、登録者数ファーストの企画ばかりに固執していると、次の成長フェーズに進めなくなっていきます。このトピックで説明したいことっていうのは、ま、よくある失敗として、好きなこととか得意なことばかりを伸ばそうとしてしまうっていうことですね。で、もちろんそれが長所になるっていうのは間違いありません。でも成果っていうのは全体で決まるっていうことです。短い板っていうのがですね、放置されていると、どれだけこう他の板を伸ばしても水は溜まっていきませんよね。なので成長戦略っていうのは、この1番短い板って何なのかっていうのをまず特定して、その後に必要な順番で補強していくっていうことですね。じゃあそのためにはどうしたらいいのかっていうことなんですが、これはですね、定期的なボトルネックの点検っていうのをお勧めします。で、お勧めは、ま、週に1回とか月1回定例でボトルネックの点検ミーティングっていうのをちょっとやってみてください。まず1つ目のチームで問いかけて欲しい質問っていうのは次です。今最も滞っていることは何か？それはどの工程で、どの人、どの時間帯で起きているのか。そのボトルネックを解消したら次に詰まりそうな場所はどこか。事前にケアできる仕組みやサポート体制はあるかですね。ま、こういったものをですね、週に1回とか月に1回、ま、定例でですね、あの、チームで書き出してみるだけでも、あの、視界がクリアになっていくと思います。で、次個人向けのあのボトルネックの点検フレームなんですけれども、基本的にはチームのやり方とそんなに変わらなくてですね、ま、今最も進んでいない、滞ってることは何かとか、ま、例えば運動習慣かもしれないし、読書かもしれない、副業かもしれない、人間関係、SNS発信とか、あとは健康状態なのかもしれません。で、それはなぜ進んでいないのか、え、時間がないからなのか、自分のやる気が出ないからなのか、やり方が分からないのか、なんか怖い、不安っていう心理的な要因なのかっていう風にですね、え、できない、進んでいない原因を感情面と仕組み面の両方から見てみましょう。で、その進んでいない領域っていうのは、自分の今の目的、目標にとって本当に制約、ボトルネックになっているのかっていうことをまず考えてみてください。で、この時にですね、じゃあそもそも自分の目的とか目標があのはっきりしてないってことがボトルネックになることもあります。で、その上でボトルネックだなっていう風に感じたのであれば、それを解消するためにできる小さな一歩は何かっていうのを考えてみてください。で、それが解消した後に、その次にですね、ボトルネックが依存しそうなポイントはどこかっていうのを考えてみましょう。ここまでお話ししてきたように、ボトルネックっていうのは1つ直すと必ず次が現れていきます。これさえずっとやってれば解決する、あの、どんどん成長するっていう薬ってのはありません。でも今の課題がどこにあるのかって定期的にチェックするような習慣があれば、どんな状況でも適用できるようになると思います。1度うまくいった方法に執着せずに、変化に応じて判断をアップデートしていくっていう、ま、これこそがですね、持続的な成長戦略の本質であって、やらないことを決めるための最大のヒントになると思います。是非この動画を見終わった後ですね、自分の桶あるいは自分のチームの桶の1番短い板ってどこなのかなっていうのを問い直してみてください。
ということで今日はやらないことの決め方について解説しましたが、いかがでしたでしょうか？このチャンネルでは確率統計を使って世の中の謎を解く、リラの続きを体験していただく教エンタメチャンネルです。高評価とチャンネル登録よろしくお願いします。新しい動画を見逃さないように通知をオンにしてください。そして各種イベントの告知や有料サービスの案内は公式LINEでお知らせしますので、まずLINEでお友達になってください。それでは次回の動画でお会いしましょう。バイバイ。