Transcription
[Música]
Bueno, pues buenos días a todos. Es un reto un poco difícil, ¿no?, hablar hacia dónde va el trabajo. Porque, como dijo Fernando, es difícil plantearse. Estamos en un momento de cambio muy fuerte y ver hacia dónde iba, ¿no? Y entonces, más que explicaros lo de siempre, que lo tenéis colgado en internet, he intentado que tuviéramos una conversación. Y la verdad, me hizo mucha ilusión cuando me dijeron: "Oye, en vez de hablar tú tanto, procura provocar y tengamos una conversación". Luego, porque me parece uno, que el tema da como para una conversación, y dos, que como conozco a varios aquí y sé las ideas que tienen, me parece que convendría mucho que las escucháramos.
También me lo he planteado así. Sabéis que llevo años, junto con otra gente, entre ellos Albert, que está aquí, pensando en esta economía abierta y colaborativa. Y vamos buscando ángulos, y vamos aprendiendo, y vamos experimentando. Para que os hagáis una idea, ayer a las 9 de la noche empezaba la junta de la Open Knowledge Foundation en España. Y nuestras juntas son un poco raras. Porque lo primero que hacemos es hacer un Doodle. Yo soy el secretario, quería dimitir, pero no me dejaron. Decían que no le dedicaba tiempo y tal, y no me dejaron. Y nuestras juntas son un poco raras. Empiezan con un Doodle, que es esta aplicación que te permite ponerte de acuerdo cuando te puedes reunir. Entonces, el orden del día lo hacemos en Google Drive, y cada uno de los miembros de la junta puede introducir los temas que quiere tratar. La junta se produce en Hangouts, porque desde que nacimos hace un año y medio, pues unos están en Bilbao, otros en Sevilla, otros estamos en Barcelona, otros en Madrid. A medida que transcurre la junta, vamos, que la retransmitimos por YouTube en abierto para todo el mundo, con lo cual cualquiera puede ver cómo funcionamos. A medida que transcurre la junta, vamos rellenando el acta con las decisiones que tomamos y en el momento en que acabamos, lo publicamos todo. Claro, es otra velocidad, es otra velocidad.
Luego empieza a hacer la presentación. Ya veréis que es muy escueta, porque claro, esto empieza a las 9 de la noche, ¿no?, y acabamos como a las 11 o así. ¿Qué quiero decir? Llevo un tiempo también ahora fijándome en las organizaciones que crecen de manera acelerada y estoy empezando a sacar conclusiones. Espero poderlas compartir en dos semanas máximo, pero ya está bastante pirado, ¿no? Y he intentado pasar esto al mundo del trabajo y me he dado cuenta de algunas cosas sorprendentes. La primera es: está en WhatsApp. Son 55, 55 trabajadores. Hay un español, eh, eh, lo conocí, lo conocí. Estaba preocupadísimo, ¿no?, la mañana donde Jack com tenía que hablar en el F for Now. Se arrepentía absolutamente de haberlo engañado porque venía de fiesta, tal y cual. Pero más allá de esto, WhatsApp. Son 55, 55 tipos que conectan a 450 millones la semana pasada. Como van a uno por día, deben andar por los 460 más o menos en este momento. 55 personas, ¿no? Y esto nos da una idea de que hay algo que, que, que, que es diferente en este mundo. Hay algo que son las redes, que es diferente en este mundo. Y lo primero que estamos aprendiendo en este estudio es la importancia de a qué red te apuntas, ¿eh? Porque vemos niveles de crecimiento muy diferentes según sobre qué red trabajas. Si trabajas con la web, creces a una velocidad de vértigo, pero creces a velocidad web. Si trabajas sobre las redes sociales, creces el doble de rápido, pero avanzas a velocidades red social. Si trabajas con los móviles, donde casi y todo habitante del planeta del lado este, eh, que nos vamos a quedar sin trabajo los que van a tener, no tienen móvil, pero ya tendrán tal, ¿no? Eh, crece a esa velocidad de móvil.
Entonces, ¿dónde está el valor? ¿Cómo 55 personas pueden generar tanto valor? ¿Cómo puede generar tanto valor? Entonces, lo primero que hemos de ver es que no son personas, son personas *en red*. Por ejemplo, a mí me llama mucho la atención de WhatsApp, de cómo genera valor. Y digo: "Oye, esto de Facebook, tal y cual". Yo no soy analista financiero, lo intenté durante una temporada, me arruiné hábilmente, con lo cual de esa ya me he borrado, ¿no? Pero dices: "Oye, ¿cómo puede ser?". Entonces, hay cosas que sí que te dan pistas. Por ejemplo, Facebook llega tres veces intentando saltar del ordenador al móvil, y la mitad de sus entradas son móviles, pero no acaba de ser móvil. Y cuando ves a WhatsApp, dices: "Hombre, hace algunas cosas diferentes". Uno, es muy sencillo. Y el tío insiste porque le preguntaban: "Oye, ¿las tablets?". Di: "Las tablets, para ellos". "Oye, ¿y tal?". "No, dice, yo a lo mío, yo a lo mío". No hace esto muy bien. Por un lado, lo que hace también es que ataca contra la agenda del móvil. Dices: "Hombre, esto sí que es pasarse de red". WhatsApp, Facebook en el móvil, sigue atacando contra tus amigos de Facebook, tu sistema de relación son tus amigos de Facebook. Pero WhatsApp ya está en otro negocio. Pero ya no habla con los amigos de Facebook, habla con tu agenda de teléfonos. Todos nos lo hemos bajado, sabemos cómo funciona, te lo instalas y ataca contra tus amigos. Claro, te acabas de saltar de red.
El primer factor es darnos cuenta de que las redes van montándose una encima de otras. Y nos viene la siguiente, que es la Internet de las Cosas. Nos viene la, la siguiente, que es cuando nos damos cuenta de que una nevera es el líder en enviar mensajes en un ataque de denegación de servicio, ¿eh? O empezamos a poder pensar cosas como que una nevera armada de Bitcoins, de repente, es un ente autónomo, ¿eh? Y que podemos empezar a pensar en alquilar neveras por cuántas veces son abiertas, porque hay un contador que cobra en Bitcoins y cada vez, tal. Vale. Con lo cual, lo primero que vemos de esta gente, que son 55 pero conectan a 450 millones, es el poder que tienen las redes y el poder que tienen las redes que se van superponiendo unas a otras, que se van cruzando y que tienen lógicas diferentes. No solo eso, sino que la empresa que tiene más habitaciones disponibles en 192 países, ostras, son 700. En una cadena hotelera convencional, con un ratio en hoteles de cinco estrellas de 0,70 personas por habitación, nos da para un hotel de 1000 personas. 700 personas en 192 países da para un chiringuito, ¿no? No tienes un hotel, porque si has de tener uno en recepción, otro que hace las camas, ¿no?, y otro que hace guardias de los otros dos, te da tres personas por país. Se organizan de otra manera, claramente.
Y esta es la segunda palanca: lo infrautilizado. ¿Qué hace? Coordina, conecta, como hacía WhatsApp, pero conecta cosas infrautilizadas. Conecta aquella habitación que no usas, conecta aquel piso que no vas a usar cuando estás de viaje, conecta aquello que tienes disponible. Lo mismo que están haciendo estos mercados que crecen más rápido. Lo mismo que está haciendo Etsy, cuando propone a gente que hace cosas de artesanía que venda sus cosas. Pero claro, son un millón de personas, un millón de personas vendiendo cosas. Lo mismo que hace BlaBlaCar, cuando un millón de europeos publican sus plazas vacías en coche. "Oye, que me voy de Barcelona a Valencia esta tarde, me sobran dos plazas. No soy muy hablador, me gusta la música tecno. ¿Alguien se apunta por 25?". De acuerdo. No piensan en, eh, sus propios recursos. No piensan en lo que pueden apropiarse, lo que pueden tener cerrado. De hecho, no piensan en términos de stock tradicional. "Oiga usted, ¿qué puede vender hoy?". "Voy a mirar en el almacén". "No, mi almacén está fuera. No tengo ni almacén". Si Toyota revoluciona el automóvil con el Just in Time, esta gente está en otra cosa. Está en el No Time. "No tengo nada. Yo no tengo nada". Pero claro, es que hay mucho más fuera que dentro. Y esto da otro tipo de velocidad, otro tipo de velocidad.
Todos lo hemos visto. Lo que tardó Hilton en 100 años, Airbnb lo ha hecho en cinco. No es equiparable, ya lo sé. Y estoy aquí para provocar y no para ser rigurosamente científico, pero sí que interesa que abramos la mente, que nos demos cuenta de que parece muy difícil, parece muy difícil participar en esta nueva economía, en estas nuevas reglas, si no tiras de aquello que está distribuido, que está y puede ser talento que está distribuido. No participas de la nueva economía si te centras solo en tus propios recursos.
En GitHub, GitHub, os lo voy a explicar un poco porque es más técnico. GitHub, dicho así, parece una tontería: un repositorio de software abierto. En base a una, un programa escrito por Linus Torvalds, el creador de Linux, ¿no?, en sus ratos libres, como si tuviera poco trabajo. Este hombre crea una lógica diferente para programar en equipo, para colaborar. Una, una lógica diferente para colaborar. Y va básicamente, hasta ahora, tú querías participar en un programa de software abierto del tipo que fuera, tenías que bajarte todo el software, reprogramar, entonces le enviabas al jefe del proyecto un patch. Dices: "Oye, he hecho este cambio". El jefe del proyecto se lo tenía que leer entero y tenía que hacer como Nerón: "Oye, mola o no mola". Y ahí se acaba la conversación. Y aquí lo que han hecho es cambiar la lógica. M. Y la lógica dice: "No, no, no. El programa está ahí. Tú te lo copias, es un fork. Trabajas sobre él, informas al del proyecto de que has hecho este avance, de que has hecho esta desviación, y él elige si lo integra o no. Y si no lo integra, el proyecto se ha bifurcado". Ya no hace falta ponernos de acuerdo. Ya no estamos obligados a ponernos de acuerdo. No es como, de alguna manera, es como entre la Biblia católica, ¿eh?, donde solo puede haber un intérprete y solo puede haber una versión. Y el día que se decide que la misa es de espaldas, todo el mundo de espaldas. Y el día que se decide que es de cara, todo el mundo de cara. Esto está más cerca al luteranismo. Cada uno puede interpretar a su manera y puede hablar directamente, ¿no? Y hacer sus propias propuestas. Esto permite que ninguna inteligencia se caiga por el camino. Esto que empezó solo para programadores, empieza a ser usado por arquitectos, por gente que tiene otro tipo de proyectos, porque la, lo que ha cambiado, lo que ha cambiado es la lógica de cómo colaboramos. La lógica de cómo colaboramos ha suprimido la necesidad de estar de acuerdo para que las cosas avancen. Ha pasado del mundo de "esto o lo otro", "no, no, seguimos en las dos líneas, esto y lo otro a la vez". 238. HM. 238 manejan el mayor repositorio de software del mundo. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir, yo no soy programador, pero muchos programadores empiezan a decir: "Yo ya no, yo ya no programo, yo mezclo módulos porque está todo ahí. Yo mezclo módulos porque está todo ahí". De acuerdo.
Estamos viendo que lo abierto, aquello donde puedes abrir el libro, puedes abrir el libro, puedes ver las reglas, genera un nivel de confianza que muchas de nuestras instituciones empiezan a tener dificultades para tener. Lo estamos viendo como en Wikipedia, por ejemplo. ¿Alguien sabe el nombre del editor in chief, del editor jefe de Wikipedia? Nadie lo sabe. ¿Dónde está la confianza en Wikipedia? ¿Dónde está la confianza en GitHub? ¿Dónde está la confianza en Bitcoin? Más allá de si sube y baja en bolsa, están las reglas. Está en lo abierto. Empezamos a confiar en cosas donde sabemos cómo van a funcionar, donde las relaciones están preestablecidas, donde la manera de interaccionar no exige siquiera que nos conozcamos.
Y Yerdle. Yerdle, para los que no conozcáis, es una cosita que nació hace un año y medio así. Ya hace dos semanas anunciaba que va a funcionar en todos Estados Unidos. Una particularidad. Yerdle se trata de regalar entre vecinos. Y se han pasado un año en los patios de San Francisco y en las plazas de San Francisco quedando entre vecinos para regalarse cosas. "Oye, me sobra una carretilla de llevar hojas viejas". "Uy, pues me interesa mucho la carretilla porque tengo un jardín horrible". "No, me sobra un iPad ISO". O me sobra lo que sea. De repente, esto que parecía esta cosa hippy, entre, tampoco era tan hippy. Los dos que la han creado, uno salía de Walmart y el otro salía de una consultora también eh enorme. Pero de repente, de un día para otro, después de ver cómo funcionan estos intercambios y diciendo: "Oye, si si paso al móvil, primera regla: me paso de liga. Lo primero. Segundo, si pongo créditos de manera, no hay dinero porque son regalos, pero si pongo créditos, facilito que la gente se intercambie cosas porque parece que tiene más aliciente el dar una cosa y entonces tienes crédito para pedir otras, tal y cual". Pero lo más sorprendente es que en un año, o en un año y medio, si queréis, de repente un día dicen: "No, ahora intercambiamos cosas que se regalan a la gente en todos Estados Unidos con un coste de transporte de 4". Dices: "Oye, pero esto es otra liga, otra liga".
¿Qué quiere decir? Que cuando pensamos en Amazon, dices: "Comprar en cualquier sitio con un coste de transporte razonable". Lo nuevo, dices: "[ __ ]". Este era un tío que yo entendía cómo funcionaba de verdad. Cuando piensas después en eBay, dices: "Hombre, comprar de segunda mano en todo el mundo a a un coste de transporte que al final te has de buscar tú". Dices: "Vale, lo entiendo porque la ventaja, la segunda mano, es es siempre es está clara, ¿no?". Ahora, cuando ves que alguien hurga en las motivaciones y dice: "Ostras, es que igual podemos ser compradores, que es lo que somos en Amazon. Igual podemos ser compradores y vendedores, que es lo que somos en eBay". Dos roles. Dices: "Pero es que igual hay un rol diferente en el que hemos pensado en casa". Por lo visto, sobran 13.000 cosas en la mía. Deben sobrar más porque soy muy desordenado, ¿eh? Pero hay muchas cosas. Hay un rol, hay una manera de entender a las personas que nadie había visto a esta escala, que es decir: "Oye, igual tengo una tele vieja, pero no me pienso tomar el trabajo de ponerla en eBay, recibir llamadas de gente, garantizar que el canal 7 funciona igual de bien que el C, ocuparme de". Dice: "No estoy dispuesto a esto". "Ahora, me encantaría regalarlo, eh. Me encantaría regalarlo". Y esa es la otra fuente de crecimiento acelerado: pensar en las personas y darles diversos roles. Somos ciudadanos muy capaces. El mundo, nosotros no. Nosotros vivimos en el asilo del mundo. Pero el mundo está hecho por gente joven, por gente educada, por gente conectada, por gente con mucha capacidad. Y muchas veces las organizaciones que se estancan es que les siguen hablando de la misma manera: "Cómprame, retuitea, dale al like". No tenemos más potencias. Y tenemos más potencias de las que hubiéramos pensado. Y estamos aprendiendo. Y nos lo explica Josh Blenker, que somos generosos por naturaleza. Que si el diseño es el adecuado, nosotros tendemos a cooperar.
Para que os hagáis una idea, lo que dice Blenker es: el 30% de la gente siempre coopera. Todos conocemos a alguien, ¿no? Esa tía, ¿no?, que da igual lo que pase, si hay que buscar las niñas al cole, se ofrece la primera. Si hay que cocinar el pollo en Navidad, lo mismo. Siempre hay un 30%. O sea, siempre va para casa. Estos también los conocemos, ¿eh? Estos también los conocemos. Es el que va a la tercera fiesta y sigue sin traer una botella de vino. También los conocemos. Pero el 40% depende de qué. Depende de las condiciones en que se produzca la cosa. Por ejemplo, vas a una reunión a presentar un proyecto y antes de la reunión alguien te dice: "Oye, Javi, ve con cuidado, ¿eh? Porque te acabas de meter en el acuario. Los tiburones aquí, cada pececillo que entra, sale deshuesado. Si das una idea, te la van a copiar, ¿eh? Si pueden ponerte una trampa, te la van a poner. Y si pueden darte un codazo, te lo van a dar". Bueno, tú llegas allá, das los buenos días y te haces el tonto. "No, no, yo no sé". Ahora bien, la misma gente, la misma reunión, la misma persona, antes de entrar te dice: "Javi, qué suerte has tenido, porque esta gente va a saber si tienes una idea, te van a apoyar. Si conocen a alguien que te pueda ayudar, te lo van a presentar. Si se les ocurre algo que pueden cruzar con lo tuyo, te lo van a decir". Tú llegas allá y lo das todo. Nos pasa a todos, de acuerdo.
Pensemos, por lo tanto, en empoderar a la gente. Que la gente es poderosa. Y nuestras instituciones, eh, las públicas, las privadas, las políticas, no se han dado cuenta de que lo somos. Y entonces, la gente que se da cuenta, no es que haga nada extraordinario, es que simplemente habla con la gente que de verdad es. Los otros están hablando con una gente que igual fue, pero que ya no es. Entonces, cuando te digan: "Elige ser como eres", pues claro, te enchufas de otra manera. Las cosas. Android hasta la sopa. Y esta es la otra capacidad que muestran este tipo de organizaciones, y es que incluyen. Incluyen. No tienen esas rayas eh tan fijas de dentro y de fuera. Encuentran las maneras de integrar nuevos agentes en su sistema. "Hombre, sí, yo vivo en el bosque y soy un zorro y me como los conejos. Hombre, pero igual de a cuidar un poco a las zanahorias y a los agricultores, por si no hay zanahorias, no hay yo tampoco. Al final me lo voy a pasar muy bien". Y vemos cómo se organiza para abrirse, por ejemplo, a todo el mundo de la televisión, pero no con los grandes socios de siempre. No hacen falta Sonys o tal. Te compras un dongle, un bichito que entra en el HDMI por 30 en Alibaba, y tu tele tonta se convierte en una tele lista, conectada a internet. Básicamente, lo que hace es que con esta cosita, tu pantalla de tele se convierte en la pantalla de un, de un tablet Android. Pero coopera con el automóvil y monta una alianza con el sector del automóvil, donde entran Ford, dónde entra Toyota. O coopera con la robótica. Al final se compra nuevas empresas en un trimestre. Pero antes les he dicho: "Voy a ir probando este software mío, eh. Y si os puede ayudar en algo, ¿queréis hablar con un programador mío? ¿Queréis acceder a otros niveles?". De acuerdo. Android hasta en la sopa. Saca menos beneficio por unidad, tal y cual, pero la partida es muy larga. La partida es muy larga. Incluir a otros agentes es otra manera de crecer, de participar en esta nueva economía.
¿Qué hacen estas organizaciones diferentes? Una cosa muy particular. Venimos de un mundo donde el management, donde la gestión, donde el diseño de organizaciones se basaba en producir escasez, producir escasez en el mercado y generar abundancia de beneficios en las corporaciones. Y esta era la ecuación. Y lo que yo aprendí en ESADE y estuve enseñando unos años también, ¿no? Y la lógica eh con la que lees muchas de las decisiones regulatorias y demás es esta. Es decir, gestionar es producir escasez en el mercado para producir abundancia en las cuentas de resultados. Y no se dan cuenta de que estas organizaciones funcionan diferente. Generan abundancia. Algunas generan abundancia absoluta. Acábate Wikipedia. Y antes se decía: "Léete la Britannica". No. Pues que se ha quedado pequeña. Se ha quedado pequeña en tamaño, en idiomas, en derivaciones, en actualizaciones, en lo que quieras. Abundancia absoluta. No. Oye, programa esto, lo que os decía, GitHub. Bueno, pues si junto el módulo este con el módulo de otro o con la plantilla gratis de WordPress, se ha acabado la película. De acuerdo. O abundancia relativa. ¿Cómo podemos doblar eh la capacidad o aumentar la capacidad cuando hay avalancha de turistas en una ciudad? Pues utilizándolo infrautilizado. ¿Cómo podemos suplir la falta de un talento? Pues utilizando lo distribuido que parecía que no estaba accesible. No solo eso, no solo invierte en esa ecuación. Dicen: "Oye, genera abundancia en el mercado". Genera abundancia en el mercado. Una abundancia absoluta, una abundancia relativa. Y lamentablemente, por el camino, me cargo esa acumulación de beneficios de los que juegan en la otra liga, porque esas empresas producen beneficios, producen muchos beneficios por la escala a la que trabajan, no porque retengan o porque tengan una ventaja en el margen o por qué sea. Trabajan con otra lógica. Trabajan con otra lógica.
¿Qué quiere decir esto? Son más eficientes. Crecen a otra velocidad. Por eso os he puesto ejemplos. Pero crecer a otra velocidad quiere decir poder producir un coche, como en WikiSpeed, en un año o en seis meses, que acaba décimo en un concurso en el X Prize, a ver quién recorre más kilómetros con un galón de gasolina. Otra velocidad. Quiere decir un WhatsApp en 5 años conecta la mitad de gente que Facebook. Otra velocidad. Quiere decir Yerdle, pasa en un año de ser una cosa de patio de colegio, para entendernos, a ser algo que compite de frente con Amazon, eBay. Esta es la velocidad. ¿Qué hacen? Hacen todo diferente. Pero lo primero que hacen es pensar diferente. Pensar diferente, sobre todo en la confianza. La confianza en estas organizaciones ya no está en, no es que viene de un decreto ley, no es que llevamos 50 años en el mercado, no es que nuestros accionistas de referencia son. Viene de otro lado. La confianza viene de lo abierto. La confianza viene de: "Enséñame las reglas". Y si me enseñas las reglas y las reglas son claras y practicamos un rato y funcionan, no hace falta que me cuentes casi ni quién está detrás. Hay cosas que estoy siguiendo y que estoy vendiendo, Ethereum, por ejemplo, gente que quiere aprovechar el código de Bitcoin, no solo para producir moneda, sino para producir directamente cualquier tipo de contrato entre particulares. Código abierto. Y esta es la nueva fuente de confianza. Y la otra es la confianza entre los pares. De repente, hemos aprendido a hacer una cosa impresionante, que es fiarnos de un desconocido. Fiarnos de un desconocido. ¿Qué quiere decir esto? BlaBlaCar. Estos que comparten plazas de coche. Tiene este estudio famoso que se llama Trustman, donde dice: "Oye, del uno al cinco, dime qué nivel de confianza tienes en cada uno". Y dicen: "¿Qué nivel de confianza tienes en un desconocido?". 1,1. Bueno, es normal. Es normal. Todo el mundo es bueno, pero de entrada, eh, es bueno hasta que te pide 50 y dices: "Bueno, vamos a ver, conozcamos un poco más". "¿Qué confianza tienes con un vecino?". 3,3. Por encima de la media. Este tipo o esta tipa me suena, ¿eh? Pero tampoco me la jugaría mucho. De hecho, siempre vemos en las noticias, ¿no? "Parecía una persona normal antes de incendiar la cocina o de asesinar al perro". Los vecinos siempre dan... "¿Qué confianza tienes en, eh, un familiar o un amigo?". 4,7 sobre 5. Di: "No del todo". ¿Eh? Pues siempre hay un un cuñado que acaba no enredándose en algún negocio que no te hubieras metido voluntariamente, ¿eh? O siempre alguna familia que acaba peleada por la por la herencia. Es decir, no es absoluta. Ahora bien, ¿qué confianza tienes en alguien que te propone ir esta tarde de Barcelona a Valencia en su coche, con foto, con email verificado, con móvil verificado, con dos reseñas positivas?". "Javi se despista poco cuando cambia de música en el coche, pero por el reto es bastante normalito". 4,3. Bastante más que un vecino. Bastante más que un vecino. Un poco menos que un familiar o un amigo. Y esto es una revolución. Que entre la gente que no nos conocemos, a través de intercambiar información, de valorarnos mutuamente, como hacen en casi todos los servicios. En Uber te valora el taxi, pero valoras tú también al taxista. Los dos valoran a los dos. En Airbnb valora el que recibe, pero valora el que va también. Estamos aprendiendo a darnos signos entre nosotros que nos permiten escalar la confianza a otro nivel. Y esta es la fuente básica que permite organizarse y pensar de otra manera. Mientras creas que solo puedes confiar en los que llevan tu mismo uniforme, vamos fatal. Porque claro, tu esquema mental, lo que os decía antes de Blenker, tu esquema mental piensa diferente.
¿Qué quiere decir esto? Que para competir hoy en día, hay que cooperar. Hay que organizarse para cooperar. Con los recursos propios no es suficiente. A la velocidad que vas, no es suficiente. Hay que apalancarse. Hay que contribuir a todo el sistema de negocio. Y qué hacen estas organizaciones: miran su cadena de valor y aplican lo que llamamos las estrategias de la contribución. ¿Qué compartir en abierto? ¿Qué suelo puedo crear para los demás para que trabajen sobre lo mío? ¿Qué suelo puedo crear para que estos otros agentes de mi sistema de negocio puedan crear valor encima de lo mío? Cooperan con unos cuantos. "Oye, los del automóvil, me interesa hablar con vosotros, con especial, además de lo que comparto con todos. ¿Por qué no tenemos una relación privilegiada entre nosotros?". Y qué hacen: se reservan un poquito, porque es mejor tener el 2% de Coca-Cola que el 100% de la gaseosa local. Y esa gente piensa así. No quiere tener el 100% de la gaseosa local, prefiere tener el 2% de Coca-Cola. Como Arduino, que da su placa base en abierto y dice: "No, no, cualquiera puede fabricarla en su casa, en China, donde quiera. Ahora, si quiere que yo se la homologue y quiere que lleve mi marca, entonces cobro un 10%". Estándar en informática, sin fábricas propias, reservo solo la marca. Por ejemplo. Y hacen lo mismo hacia adentro. ¿Cómo se organizan? Para que os hagáis una idea, Zappos ha pasado a la holocracia. ¿Qué quiere decir? Nadie lo sabe muy bien, pero el primer paso es que el jefe dimite y dice: "Aquí no hay jefes. Funcionamos por círculos, que es más guay, ¿eh?". Y en los círculos, cada uno se apunta al círculo que le mola, aporta, y entonces vamos viendo. Sí que hay un responsable de círculo, pero te puedes cambiar. O como Hub, esto que os decían que han revolucionado la programación en abierto, Open a Location. Estos 238 están en 70 países y cada uno hace el trabajo radicalmente que le da la gana. No es que "a mí me molaría esto de GitHub llevarlo a la educación". Pues vale, tira tú. "No, a mí me molaría esto de GitHub llevarlo a la universidad". Vale, pues tira tú. "Oye, ¿qué he pensado? Porque claro, están en 70 países diferentes, que podríamos alquilar un castillo una semana en la Toscana y vernos un rato". Pues vale, vamos para allá. Cadenas de valor abiertas, como sensorización. "Oye, lo que vamos a hacer es publicar un proyecto, todo el mundo va aportando y cuando haya pasta, nos la repartimos". Lo que hacen para afuera, lo hacen para dentro. Y es que, como dice Kashink, "Sharing changes everything". Compartir lo cambia todo. Lo cambia hacia fuera y lo cambia hacia dentro.
Muchas gracias. [Aplausos]
Yo tengo un montón de preguntas, pero antes de empezar, yo preguntas. Nadie. Adelante. Espera que para pasarte el micro. Ahí está.
¿Qué hacemos cuando un NBN, por ejemplo, choca con el mundo real? Es decir, tasas, impuestos. En Nueva York se quiere prohibir. En Barcelona, que se ha puesto la central por toda Europa, está en Barcelona. Hay un motivo ahí. ¿Qué pasa?
Muy interesante. Muy interesante. Pasan varias cosas. Primero, ya aviso yo, ha dicho yo que venía a provocar y con lo cual le habla como un radical. ¿Cómo es este cambio? Este cambio, yo creo que no es una revolución de "quítate tú que me pongo yo", que es como pensamos si pensamos en términos de poder. Y de alguna manera, es como desde la Revolución Francesa y las de antes. Yo lo veo más como un Renacimiento. ¿Y cuál es la diferencia entre una revolución y un Renacimiento? Que las revoluciones "quítate tú que me pongo yo". Y el Renacimiento es diferente. Dice: "Oye, tú bailas agarrado, ¿eh? Yo bailo suelto. ¿Verdad que mola más?". Y entonces funciona por contagio. O sea, el Renacimiento. La Edad Media era un [ __ ] era un rollo. Aprendí el oficio de tu jefe y pertenecías a un gremio y hasta que no te daban permiso no podías ser zapatero. Cuando llega el Renacimiento, mola más. Tú eres el centro del mundo. Puedes estudiar ciencia, puedes ligar ciencia, ideas. Vale. Es más un Renacimiento.
Lo primero, segundo, es un cambio radical que nos afecta a todos. Está claro. Es un cambio radical, pero es un cambio, yo diría, de sentido común. Lo que está cambiando es el centro de gravedad. De la misma manera como ser homosexual en España hace 40 años era una putada, hace 20 era una moda cuando empezó lo del orgullo gay y la fiesta en Madrid y todo esto, y hace 7 que es una ley. Es un centro de gravedad. Lo que pensaban nuestras madres, lo que pensaban nuestras abuelas, lo que pensamos nosotros de nuestros propios amigos ha cambiado y ha cambiado toda la sociedad. ¿Qué va a pasar con esto? Que de repente, un poco lo que os contaba con el ejemplo de Yerdle, es decir, comprar lo nuevo a existencia. De repente nos parece normal vender las cosas a segunda mano a nivel mundial. Nos empezó a parecer normal regalarlas en todo el planeta. Nos va a parecer normal cualquier día. Es un cambio de 15 grados en la mirada de todo. Efectivamente, hay choque de trenes. Y ¿qué pasa en el choque de trenes? Pasan varias cosas. Que es lógico que las industrias que se ven atacadas, primero reaccionen. Es lógico, porque si no estarían en otra cosa. Es decir, si si atacan a tu línea de flotación, es lógico ver reacciones. Es lógico, por otro lado, la parte que tú anuncias, es decir: "Oye, si te reconozco, juguemos con las mismas reglas o por lo menos compartamos el suelo". Y entonces, hay maneras de hacer que son de otra categoría. Aquí las leyes se hacen en los pasillos. La regulación de Uber, por ejemplo, este servicio de taxis a distancia es fascinante. Si alguien tiene tiempo, son 74 páginas durante un año que explican el proceso como fue regulado y cómo fue a través de audiciones públicas. Primero, escuchamos a los de los taxis. "Estos tíos de los coches negros nos fastidian, tal y cual, tal y cual". Ahora escuchamos a los de las limos. "Estos tipos compiten contra nosotros, tal". Ahora escuchamos a los de Uber. Publicamos lo que ha dicho cada uno, juntamos a los tres, un careo en público, y así por etapas. Conclusión: crearon una tercera licencia. Crearon una tercera licencia. Ni es taxi, ni es una limo, es algo intermedio. Pero sí que efectivamente han de comprobar que los conductores que se ofrecen no tienen antecedentes penales ni han sido vistos eh bebiendo alcohol en público en los últimos dos años. Sí que han de comprobar que el coche ha pasado la ITV. ¿Qué quiere decir? Que es dinámico. Es decir, todo esto que parece tan diferente es dinámico. Está claro que los que salen de la industria tradicional de activos propietarios tendrán que expandirse, integrar nuevos agentes, dar nuevos roles, integrar activos infrautilizados. Pero es lógico también, y está ocurriendo, que los que trabajan desde este otro lado, más desestructurado, empezarán a adquirir ciertas características de servicio. Por ejemplo, Airbnb se dio cuenta enseguida de que vendían mucho más los apartamentos con fotos hechas por profesionales que con fotos hechas por la gente. Pues [ __ ] ya metes esto. Están coordinando a nuevos agentes, por ejemplo, que se ocupan de la limpieza o de la entrega de llaves o lo que sea, porque si no puede llegar a ser demasiado informal. Es decir, vamos a ver cómo todo se desplaza un poco. Los que estaban en el sitio tendrán que cambiar, porque lo que no pueden pretender es que nadie cambie porque ellos llevan 100, 50 o 30 años ganándose muy bien la vida, cuando hay una manera objetivamente más fácil, mejor, más eficiente de hacer las cosas. Tampoco vamos a acabar en un lugar donde, porque hayas tenido una idea y porque haya recursos disponibles, no puedas tener o no puedas velar por el interés público, por la seguridad pública o por una serie de cosas. O sea, que me parece que nos vienen unos años en la que yo creo que nosotros somos parte de esto, de una conversación permanente, permanente. Ahora, de entrada, ni nada va a cambiar porque es que si no cambiamos aquí, ya han cambiado. Es decir, no es la solución, está claro, no dejar que la gente produzca su propia energía, pues está claro que no va, no va. Hasta el punto de que la vanguardia anunciaba hoy que Torras Papel se va. No puedes frenarlo. No es que "yo en el pasado invertí mucho y ahora de amortizar". Pues haber planeado mejor, chico, ¿me entiendes? Y tampoco puede ser que haya riesgo para las personas o riesgo en el interés público. En el caso de Uber, por ejemplo, les obligan cada trimestre, como ellos decían que a un servicio de interés público, cada trimestre han de decir cuántas demandas han recibido de cada barrio de la ciudad y cuántas han atendido. Porque lo que no vale es ir de interés público y si te llaman de Harlem, decir: "Uy, a Harlem no voy, eh, porque me pilla muy arriba, encima del Central Park". Vale. Este es el diálogo que se está abriendo y que cuesta, cuesta, pero que vamos a tener que resolver. La única manera es hablar.
Había otra. Sí. El fondo. Espera que te pasen el micro.
Si te oímos todos. Hola. Bueno, yo te he oído muchas veces hablar de todo este tema de las organizaciones y siempre eh estás como muy centrado en, y además es muy lógico y lo explicas muy bien, en todo el tema de las normas, ponernos de acuerdo en las normas. Pero yo lo que me pregunto siempre que te oigo decir todo esto es, ¿y no debería haber también eh a nivel de organización como una visión conjunta, algo que compartamos para que a la hora de que cada uno pueda tomar las decisiones o o decidir objetivos, hacia dónde quiero llevar, por lo menos que vaya en una misma dirección? Porque si no, al final eso puede terminar, o sea, si yo soy el responsable de una organización y me planteo algo así, que todo esto se diluya.
No, que al final me parece muy buena aportación y efectivamente es así. Es decir, yo llevo muchos años dedicándome a la estrategia. Ahora tengo la sensación de que la estrategia frente a los planes quinquenales, ¿no?, de la Unión Soviética, que ya fracasaron solos, pero también frente a los planes estratégicos a 5 años de muchas organizaciones, la estrategia es cada vez más tener claro dónde quieres llegar y cuál es el primer paso, porque después es muy difícil. Aquella cosa que hacíamos de "no, en el primer año conseguiremos este objetivo y en el segundo, tal". Y es mucho más dinámico todo. Lo primero, lo segundo, estas organizaciones, y tú estás en Wiser y lo sabes muy bien, manejan un nivel de comunicación interna brutal. Es decir, esto solo es posible si la comunicación interna es de una calidad que no hemos visto hasta ahora. ¿Qué estáis haciendo, por ejemplo, en Wiser? Está haciendo tutoriales para que alguien que entra en la red, tutoriales en Hangouts, es decir, vídeos grabados de la gente que hace las cosas. En GitHub hacen lo mismo, un welcome pack hecho con vídeos donde la gente te explica cómo hacer las cosas. Hacen instrumentos como Trello, que también usa es en Wiser, que permiten que cualquiera que entre vea todo lo que está pasando en la organización. "Oye, ¿quién se está encargando esta actividad? ¿Está por pensar o está por ejecutar o está por financiar?". Es decir, esto exige, yo creo que sí, que esta idea de la misión, el objetivo está bien, pero es moldeable. Pero yo veo que hay mucho más acento en el "cómo" se hacen las cosas que lo que hay que hacer. Es decir, si hasta ahora la cosa consistía bastante en dar instrucciones sobre lo que había que hacer y el "cómo", dentro de todo, cada uno que se buscara la vida mientras cumplas tus objetivos, me parece que estamos viendo como hay organizaciones muy inteligentes que están muy concentradas en el "cómo" hacer las cosas y que facilitan a mucha gente tener toda la información, que facilitan a mucha gente someterme al escrutinio, al escrutinio de muchos. Es como estos cócteles donde te dicen: "Oye, vota con los pies". ¿Qué quiere decir votar con los pies? Que cuando te has aburrido de hablar con alguien, paso para atrás, ya otra cosa, ¿no? Es decir, sin perdón ni permiso. Si vas creando esa manera, ese estilo de interactuar, me parece que puede haber más ambigüedad en en la misión y mucha más potencia en la gente. Pero estamos todos aprendiendo, ¿eh? Y yo el primero. Pero sí que veo un cambio de intensidad entre las dos cosas.
La voy a dejar esta pregunta y la una más. O sea, creo que el tema es interesante. Vamos, vamos a retrasarnos un poquitín, pero no pasa nada. Yo creo que estáis todos de acuerdo que merece la pena aprovechar a Javi.
En todos los casos que comentas, siempre hay una como una cúpula directiva o un manda más. ¿Qué pasa, supongo, a nuestro nivel, cuando estamos trabajando 10 personas, cuando todos somos iguales? La gestión del cliente, creo que es fundamental también lo que estás planteando tú a a la realidad de las pequeñas empresas hechas así colaborativamente, cuando todos somos iguales, cuando yo estoy haciendo mi trabajo y el del lado también está haciendo su trabajo, cuando hay un conflicto a veces de que yo digo que se tiene que ir por un lado y él cree que por otro, ¿dónde está el quién lo tiene que decidir? ¿El cliente se le tiene que poner esta duda al cliente? Creo que no. ¿Cómo se gestiona a nivel de, pues esto, una empresa de cinco personas, 10 personas, un equipo?
Bueno, un equipo, un equipo es la bomba, es decir, es decir, porque de lo que estamos hablando de estos bichos, la mayoría empezaron dos o tres, ¿no? Los que empezaron muchos, eh, a veces empezaron tres. O sea, que la unidad equipo es la bomba. Lo que está claro es que es muy difícil hoy en día que alguien tenga el poder, pero no puede tener la autoridad, decir, porque saber de todo más que todo de cada uno en su cosa, el que lo pretenda, pues oye, me encantará conocerlo, pero vaya, lo veo muy [ __ ] porque estás hablando y la gente a la vez está buscando un dato y donde tú has dicho 450 son 460 a esta velocidad, ¿no? Con lo cual, creo por eso es la misma pregunta que de de antes, es decir, que hay un tema en cómo nos comunicamos, eh, cómo nos comunicamos. Y es muy difícil, o hasta donde yo he visto, que cuando te comunicas en abierto y hemos tenido conflictos, yo que sé, la Open Knowledge Foundation, de repente alguien con un cargo relevante dice una pequeña barbaridad, eh, de lo que supone en abierto, pues nos lo ventilamos en una junta en en abierto, produciendo consenso. Vale la pena producir consenso. Votar, no se vota casi nunca, ni en la Open Knowledge. Y en Wiser, por ejemplo, se pierde mucho tiempo votando porque se intenta no llegar a tener que votar. Intentamos, yo creo todos los que estamos experimentando con esto, porque yo no, no me atrevo tampoco a tal, huir de ello. O sea, es muy raro ya en la vida que es un poco lo de GitHub otra vez, esto o lo otro. Plantear las cosas en términos de "esto o lo otro" reduce mucho ya la conversación que es posible. Obligarse con Mara, una colaboradora mía que ahora está en Londres trabajando y que mantengo como colaboradora a distancia, decíamos: "E, no montemos reuniones donde la gente se vea obligada a decidir". Porque cuando la gente se ve obligada a decidir, es como las asambleas del cole. Tú, todos los padres quieren decir la suya. "Sí, el patio, a mí también me gusta [ __ ] cállate". No. Para decir esto, vale. Planteemos las cosas de otra manera. Es decir, o hay, es más importante conservar la fuerza del equipo, la energía de todo el equipo, crear las reglas de interacción que plantearse discusiones que al final la vida, porque nos ha pasado a todos. Yo he trabajado mucho en publicidad, un clásico es concurso de publicidad, presentamos dos alternativas y el cliente acaba diciendo: "Pues mira, quiero un 75% de esta y un 25% de la otra". Me parece que estamos demasiado acostumbrados mentalmente a ponernos una textura de decidir muchas cosas que no hace falta decidir y que tiempo acaba dejando por sus solas. Meternos presión y tener reuniones en vez de tener conversaciones que nos permiten estar en un estado de ánimo donde cada uno aporta y la verdad va aflorando por sí sola. Me parece que estamos demasiado acostumbrados a no compartir las cosas mientras está en la cocina y nos encanta servirlas en la mesa, ¿no? "El gran Barnier flambé". Vale. Me parece que nos falta compartir más cocina. Esta es mi impresión.
Y la última pregunta. A mí me ha parecido muy interesante todo lo que has comentado, sobre todo teniendo en cuenta que son todo éxitos. Conocerás 600 o 600 fracasos. ¿Cómo vienen, cómo son y cuáles has vivido tú? Porque compartir, reunirse, deslocalizar, el participar en equipos sin miedo, donde puedas decir las cosas a los compañeros para crecer, es superinteresante. Y los otros 600 que no conocemos, ¿cómo son?
A ver, he hablado de algún fracaso, por paradójico que sea. Eh, eh, WhatsApp es fruto de un fracaso. WhatsApp surge cuando el mismo equipo que después creó WhatsApp estaba siguiendo otro rumbo y se dieron cuenta que picaban piedra y que no iban a ningún lado. Y entonces dijeron: "Oye, ¿y si en vez de pretender esto, simplificamos, nos concentramos en una cosa y la hacemos bien?". He hablado de otro fracaso. El bien, bien, en el 2009, eh, tenía ingresos semanales de 200. Estuvieron a punto de cerrar hasta que fueron capaces de mirarse a los ojos y decir: "Oye, igual hemos de cambiar algo". Entonces, son, parecen éxitos. Wikipedia sale de las cenizas de Nupedia, que fue el primer intento de enciclopedia colaborativa. Entonces, me parece muy interesante introducir el fracaso. Pero veamos qué diferente es el fracaso en el marco mental que tenemos ahora, eh, donde de alguna manera, cuando fracasas, eres un fracasado y aquello es irremisible. Yo me he arruinado hábilmente dos veces en mi vida, en mi corta vida, eh. Espero que ya no, porque ahora ya no tendré fuerzas para levantarme otra vez, de acuerdo. Pero volvemos al marco mental. Cuando os decía: "Piensan diferente", es porque tienen esta capacidad de decir: "Oye, reconocen, por ejemplo, cuando están picando piedra y no, no, no hay oro en ningún sitio, ni atisbos de que lo haya, ni noticias ni rumores de que haya oro por allá". Pues son capaces de cambiar. Es decir, muchas de estas no han salido bien a la primera. Ahora, los equipos, eh, sí que han sido capaces de tener ese tipo de conversaciones. No esas reuniones, eh, "de qué decimos, echamos a cinco, nos cortamos la..." No, estas. Esto es lo que las hace diferentes.
Gracias a ti. Bueno, me gustaría darle un aplauso a Javi, por favor.