Transcription
Было время, когда можно было сказать: "Я просто откажусь от технологий и сосредоточусь на промышленности, потреблении и прочем". Я думаю, сегодня нужно быть технологом. Это такая большая, растущая и усложняющаяся часть экономики. Это влияет на все остальное. Держитесь крепче, потому что дальше все будет только ускоряться. Вам нужно разобраться в самых важных и актуальных вещах. Возможно, именно здесь проявляется человеческий фактор, чтобы понимать и принимать эти трудные торговые решения, когда фундаментальные показатели идут в одном направлении, а цены акций — в другом. Какая потрясающая возможность иметь возможность включить все, что вы можете знать о мире, что имеет отношение к делу. Дэн, мы пытаемся сделать это всего шесть лет. >> Да, добро пожаловать. Я с нетерпением ждал возможности наконец-то поговорить с вами обо всем, что касается рынков. Это такое сумасшедшее время. И когда я шел сюда, я думал: что меня на самом деле больше всего интересует в том, как Дэн ведет свою жизнь? И один из вопросов самый простой: в это время, когда информации больше, чем вы когда-либо могли прочитать буквально, как выглядит ваш день, чтобы оставаться в курсе всех инвестиций, которые вы сделали, инвестиций, которые вы могли бы сделать, как выглядит ваш день, даже просто сегодня, когда день подходит к концу, как вы решили, что читать, с кем разговаривать, как вы остаетесь в курсе этого потока информации? >> Я, я, я хотел бы сказать, что у меня есть четкий код, который организовал всю информацию в одном месте, и я просматриваю ее всю. Но, знаете, я, э, читаю новости и смотрю, что актуально для экономики и что актуально для наших позиций. Я стараюсь не слишком увлекаться минутной суетой, потому что это сведет вас с ума. Я стараюсь быть более тактичным, чем стратегическим. Но люди спрашивают меня о макроэкономике, что важно? И я думаю, когда люди думают о макроэкономике, они думают обо всех типичных вещах, которые сообщает правительство: рост, безработица, инфляция, ставки, валюты, или где было золото? Где криптовалюта? И я думаю, что все это сейчас перекрывается двумя вещами. >> Где нефть, и это будет определяться тем, что происходит на войне и в геополитике, и тем, что происходит с ИИ, как на стороне расходов, так и на стороне инфраструктуры, и какое влияние это окажет на общество и экономику. Так что это основные вещи, на которых я сосредоточен, действительно пытаясь глубоко понять. >> И какова ваша модель обеих этих вещей? Как бы, все говорят об этом весь день, каждый день, так что, очевидно, это две большие проблемы. Чувствуете ли вы, что вам нужно иметь четкое представление или дифференцированное представление? Как вы обрабатываете такие большие вещи, как это, где, вероятно, ни один человек не может понять все? >> Знаете, я не прирожденный технарь, но я думаю, учитывая, где находится мир сегодня, я думаю, было время, когда вы могли сказать: я просто откажусь от технологий и сосредоточусь на промышленности, потребителях и здравоохранении или чем-то еще. Я думаю, сегодня нужно быть технарем. Это такая большая, растущая и усложняющаяся часть экономики. Это влияет на все остальное. Так что, я думаю, насколько это возможно, я стараюсь регулярно разговаривать с умными людьми. Дженсен хорошо изложил, и все как бы говорят о стеке ИИ, знаете, начиная с энергии внизу, и, знаете, чипов и инфраструктуры, и двигаясь вверх через большие языковые модели и программное обеспечение и приложения, и как это работает. И я думаю, что это хорошая ментальная модель, чтобы просто думать обо всем этом. И мы прорабатывали различные элементы этого через промышленность и инфраструктуру и гиперскейлеры и тому подобное, но посмотрите, я думаю, прямо сейчас, я имею в виду, индекс S&P 500 вырос на 40%. Я не думаю, что я когда-либо видел такое событие. На самом деле, если вы просто вернетесь на несколько лет назад, полупроводники были как бы оставлены умирать. Они были как бы дорожной пылью на рынке. Как бы люди вообще о них не думали. И я думаю, что все изменилось, когда Nvidia сообщила о своих мартовских результатах три года назад. И я думаю, вы либо были там, либо это нормально, если вас там не было. Вы могли быстро наверстать упущенное, и это было большое событие, и теперь, конечно, это своего рода размышление о, знаете, экосистемах Nvidia, Tranium и TPU, и как они работают, и относительной силе, и как это работает через различные гиперскейлеры, а затем, конечно, фундаментальные модели. Я стараюсь думать в терминах этого стека, но я также думаю о том, что происходит, вероятно, в трех самых значимых компаниях сегодня. Nvidia, Anthropic и Elon World, знаете, все его компании вместе взятые. Я думаю, есть много способов посмотреть через призму, но для меня это был эффективный способ как бы подумать о том, как все проходит. >> Как бы вы описали себя как инвестора? У вас была ранняя репутация невероятно точного человека, способного разбираться в вещах с своего рода криминалистическим подходом в качестве активиста в начале вашей карьеры, но теперь Third Point — это гораздо более крупная, широкая, более диверсифицированная коллекция активов примерно на 25 миллиардов долларов. Как вы стилистически думаете о себе как об инвесторе? >> Корни Third Point действительно исходят из моего опыта как кредитного инвестора и моего времени в Джеффри. А Джеффри был для меня как бы лабораторией для изучения некоторых лучших инвесторов. И моими клиентами были такие люди, как Дэвид Теппер, который еще не основал Appaloosa, но основал Appaloosa. Парни, как Эрик Митч, который руководил торговым отделом в Goldman, такие фирмы, как Angelo Gordon, Farallon. Так что я мог наблюдать из первых рук, как лучшие, я думаю, в то время мы бы назвали их либо инвесторами в проблемные долги, либо движимыми событиями, либо арбитражниками риска. Так что мой естественный первый взгляд был на то, чтобы думать о кредите, но на стороне акций думать об этом в терминах иерархии и ментальной модели. Я полностью думал об этом через призму инвестирования, движимого событиями. Так что арбитраж слияний немного в стороне, потому что это менее направленно. Но в части, не связанной с арбитражем слияний, которая на самом деле является просто математическим упражнением в получении прибыли и риске, который вы принимаете. Но с точки зрения фундаментального инвестиционного взгляда, я думаю, это было бы лучше всего охарактеризовано этими типами фирм. И лучшая книга, которая, я думаю, до сих пор актуальна, — это книга Джоэла Гринблата, классическая "Вы можете быть гением фондового рынка". Я думаю, оригинальное название было "Вы можете быть гением фондового рынка, даже если вы не очень умны". Я думаю, он взял >> немного сократил. >> Он взял, он убрал эту часть, потому что инвесторы не любят думать о себе так. Но блестящая книга, и большинство людей, которых я знаю в этом мире, как бы используют это как свою основу. Говорилось о таких вещах, как спин-оффы, демутуализации, приватизации, акции после реорганизации. И вот так я думал о вещах. Как бы, я был совершенно не сосредоточен на качестве бизнеса, на конкурентном преимуществе, на рентабельности капитала. Я едва ли думал о сопоставимых мультипликаторах для разных типов бизнеса. Все, о чем я думал, это покупаю ли я что-то действительно дешевое, что имеет следующие характеристики: часто создается новый ценный бумаг, который оценивается по очень низкой цене из-за отсутствия ликвидности. Так что, когда крупная компания или любая компания выделяет дочернюю компанию, особенно в те дни, или часть бизнеса, рождается новая акция. Существующие инвесторы в то время, особенно обычно взаимные фонды или люди, которые по какой-либо причине не хотели этого делать, возможно, это не было в их секторе, они просто обычно продавали это. Так что возникал этот своего рода ликвидный разрыв. И если вы могли определить стоимость бизнеса, то это обычно были хорошие сделки. И это усугублялось тем фактом, что управленческие команды в случае спин-оффа выходили и проводили роуд-шоу, которое представляло очень консервативный взгляд. Некоторые могли бы даже сказать, что занижали цифры. Почему? Потому что люди всегда существа стимулов. Их пакет стимулов устанавливался во время спин-оффа. Так что они выходили очень консервативно. Но есть и другое. Сами компании неэффективно управлялись в рамках этих более крупных предприятий. Так что маржа была ниже, чем должна была быть. Продажи, вероятно, были меньше. У управленческой команды не было стимулов для реальной оптимизации бизнеса. Так что это была невероятная бизнес-модель. И эта динамика, которую я только что описал, применялась к спин-оффам. Она применялась к приватизациям. Она применялась к демутуализациям. Она применялась к вновь созданным компаниям, таким как Visa или Mastercard. Так что это был прекрасный бизнес, и он долгое время оставался недооцененным, и вы могли получать действительно избыточную прибыль. А затем мы брали эту базовую структуру и начинали применять ее к другим вещам, таким как синергия, которая возникает, когда вы объединяете две компании в крупном слиянии. Знаете, что-то вроде Union Pacific North Southern, тому подобное. С 1995 года, когда мы основали фонд, вероятно, до начала 2013-2015 годов, это был наш хлеб с маслом, и так мы думали об инвестировании. >> И что изменилось в ту эпоху, и как бы вы описали этот ландшафт сегодня? Например, книга Джоэла Гринблата по-прежнему так же ценна, как и тогда, когда вы впервые ее прочитали? То есть, существуют ли такие возможности, которые все еще существуют? Не слишком ли они малы для кого-то вроде вас, например? >> Нет, они существуют, они существуют все время. Настоящая возможность сегодня — это своего рода наложение этого понимания таких возможностей и поиск чего-то, что сочетает это с взглядом на качество бизнеса. Так давайте поговорим о том, как развивался мой бизнес и как мы развивались. Я думаю, если вы посмотрите на многих людей, которые показали низкие результаты или не выжили за последнее десятилетие, когда люди действительно зациклены на идее глубокой стоимости, низких мультипликаторов и очень упрямы в своем взгляде на бизнес, и менее гибки в переходе к компаниям с более высокими мультипликаторами или более растущим компаниям. Мы, по сути, просто начали смотреть на компании, которые росли быстрее, имели лучшую рентабельность капитала, которые были так называемыми качественными компаниями. Это открыло для нас целый новый мир. Так что я бы назвал это другой значимой частью того, что мы делаем, что было бы качественным инвестированием, тематическим инвестированием, и именно тогда мы начали организовывать нашу команду вокруг отраслевых экспертов, а не генералистов, и меньше вокруг сделок. И если бы я мог порекомендовать пару книг, я уверен, что люди их упоминали, и вы, возможно, даже брали интервью у некоторых из тех, кто их написал. Две из самых значимых книг, которые я прочитал и которые оказали на меня наибольшее влияние в этой области. "Аутсайдеры". >> Конечно. Следующая книга "Богатство". >> Да. >> Так что они говорят о них больше с точки зрения менеджеров, которые понимают распределение капитала наряду с отличными операциями. Так что компании, такие как, знаете, Danaher, Transdime и другие. Самой влиятельной и открывающей глаза книгой для меня была книга "Качественное инвестирование" Каннингема. И я думаю, что она действительно излагает идею сверхкачественных предприятий с хорошими конкурентными преимуществами и высокой рентабельностью капитала, и что вы можете владеть ими много-много лет. Теперь, то, что произошло в прошлом году, было действительно интересно, потому что многие из этих компаний, которые казались сверхкачественными, вероятно, был худший год, и в начале этого года из-за разрушения ИИ многие из этих, казалось бы, высококачественных компаний очень быстро стали менее таковыми. Большинство программных компаний пытаются максимизировать ваше время на своем приложении, чтобы увеличить вовлеченность. RAMP делает прямо противоположное. RAMP понимает, что никто не хочет тратить часы на погоню за чеками, проверку отчетов о расходах и проверку нарушений политики. Поэтому они создали свои инструменты, чтобы вернуть это время, используя ИИ для автоматизации 85% проверок расходов с 99% точностью. И поскольку Ramp экономит компаниям 5%, неудивительно, что Shopify работает на RAM, Stripe работает на RAM, и мой бизнес тоже. Чтобы увидеть, что происходит, когда вы устраняете рутинную работу, посетите ramp.com/invest. Felix от Rogo — это агент по личным финансам, который превращает один запрос в готовые к работе материалы, используя собственные шаблоны, контекст и стандарты вашей фирмы. Отправьте Felix электронное письмо, например: "Возьми эти комментарии и перепиши их для меня" или "Обнови мой трекер с учетом контекста этих писем". Или: "Проведи расчет способности к оплате для этого покупателя, и Felix отправит обратно готовые презентации PowerPoint, модели Excel и собранные исследования". Felix работает так, как уже работает ваша команда, быстро и точно круглосуточно. Узнайте больше на rogo.ai/felix. OpenAI, Cursor, Enthropic, Perplexity и Verscell имеют что-то общее. Все они используют Work OS. И вот почему. Чтобы достичь масштабируемого корпоративного внедрения, вы должны обеспечить основные возможности, такие как SSO, skim, arbback и журналы аудита. Именно здесь на помощь приходит Work OS. Вместо того, чтобы тратить месяцы на создание этих критически важных возможностей самостоятельно, вы можете просто использовать API Work OS, чтобы получить все из них с первого дня. Именно поэтому многие из ведущих команд ИИ, о которых вы слышите, уже работают на Work OS. Work OS — это самый быстрый способ стать готовым к корпоративному уровню и сосредоточиться на самом важном — вашем продукте. Посетите works.com, чтобы начать. Одна из самых отличительных черт вас и вашего бизнеса — это то, насколько вы это сделали, насколько изменили свои привычки или развили свою стратегию по сравнению с другими. И мне интересно, я полагаю, что это придется продолжать делать. Мир будет продолжать меняться, вероятно, с еще большей скоростью, чем раньше. Как вы это сделали? И как вы думаете об условиях или культурных точках соприкосновения или о том, что является ключом к успешному достижению этого на протяжении 30 лет для вас? Я помню, в 2013 году я был в комнате. Это был ужин в Давосе, куда я больше не хожу. Это был ужин Goldman Sachs, и там был Эрик Шмидт, и он выступил с докладом. И если вы вернетесь примерно к 2013 году, это было время, когда, если оглянуться назад, это было почти причудливо с точки зрения технологических инноваций. Это было примерно в то время, когда, возможно, приложение Uber, это было примерно в то время, когда появилось приложение Uber, и iPhone начал >> взрываться. >> Взрываться, я имею в виду взрываться, но он начал появляться с интересными приложениями, которые начали приниматься. Революция SaaS была как бы на переднем крае. Компании, такие как Microsoft, начали находить свою опору. Подумайте обо всем периоде с .com-пузыря до >> Финансового кризиса 2008 года. 90-е годы были временем невероятных технологических инноваций, и да, что-то происходило, но я не думаю, что мы чувствовали, что происходит много. В те годы происходили и другие вещи, но, знаете, сексуальными отраслями в то время были природные ресурсы, энергетика, финансовые услуги. Так что он сказал присутствующим: будет вашей естественной тенденцией думать, что это увеличение технологических инноваций, разрушений и изменений, которые мы переживали в течение последних нескольких лет, является аномалией, и что все вернется к более стабильному типу инноваций и роста. Держитесь крепче. Все будет только ускоряться. И он был абсолютно прав. И я думаю, вы могли бы сказать это снова в 2017 году. Вы могли бы сказать это снова в 2020 году. Я думаю, вы можете действительно сказать это прямо сейчас. Как бы, это просто продолжало логарифмически ускоряться, и мы переживаем что-то сейчас, когда мы находимся на переднем крае ИИ. Но я просто думаю, что нам придется научиться жить с этим. Я не знаю, эволюционно ли наши мозги смогли справиться с такими вещами, как социальные сети и некоторые другие изменения. Мне потребуется много работы, чтобы просто подготовить себя как вид и даже умственно, как переварить всю эту информацию. И Брэд Герсоннер говорит об этой книге >> "Эссенциализм". >> Эссенциализм. >> И я думаю, нам также придется принять эту идею эссенциализма, потому что вы не можете сделать все. Вам нужно разобраться в самых важных и актуальных вещах для того, что вы делаете. >> Я собирался спросить, как представить себе мир через 5 лет или, знаете, выбрать период времени, когда кажется, что мы обречены на мир, где ни один человек не будет так же хорош в переваривании, знаете, распознавании образов, синтезе данных, анализе и тому подобном. Вы можете утверждать, что это уже здесь, если у вас был правильный конвейер и правильные данные. Какова будет роль распределителей капитала в такой среде, когда я думаю о ваших ранних письмах, которые вы писали некоторым из этих компаний, где вам действительно приходилось пробираться через наборы данных и информацию и проводить своего рода расследовательскую работу, чтобы найти данные, и это было так, что вы могли заработать тонну альфы таким образом. Кажется, мы обречены на мир, где, если что-то доступно компьютеру, это конец. Так что же останется работой распределителя капитала, как вы думаете? >> Честно говоря, я понятия не имею. Я даже не знаю, как это будет выглядеть через 6 месяцев или год. Я думаю, мы в порядке на ближайшие пару лет. Я думаю, компаниям нужно будет привлекать деньги. Ценные бумаги, созданные из этого, должны будут как-то перейти из рук в руки. Люди хотят сберегать. Люди хотят инвестировать. Людям нужно занимать. И я думаю, что всегда нужен какой-то человеческий интерфейс посередине. Но как это будет, я думаю, крайне маловероятно, что будет полностью управляемая ИИ система капитала. Ваше ощущение, что есть много возможностей для получения большой прибыли в этой среде, например, тот факт, что индекс S&P 500 вырос на 40% в этом году, как бы, мы уже несколько лет знаем, что это большой тренд, и тем не менее, эти вещи выросли значительно на третий или четвертый год. >> Я много говорю об инвестиционных книгах. Я думаю, в книгах для инвестирования так много мудрости. Одна из моих любимых книг — "Воспоминания биржевого оператора", автор которой цитирует, я думаю, из Екклесиаста, который говорит, что нет ничего нового под солнцем, и человеческая природа. Вопрос в том, возьмет ли ИИ человеческую природу и недостатки в человеческих эмоциях из инвестиционного процесса, потому что есть много, или может ли ИИ даже принять что-то из этого под видом, знаете, управления рисками или управления снижением или чего-то еще. Я имею в виду, теоретически, я полагаю, он может это убрать, но если вы вернетесь к, это проверит теорию о том, что нет ничего нового под солнцем, и то, что не меняется, это >> да >> истерия, пузыри, паника и просто крайности человеческой природы, как оптимистичной, так и пессимистичной. Я имею в виду, вы думаете, просто в этом году, почему S&P 500 так вырос? Ну, он так вырос, потому что все доказательства указывали на то, что фундаментальные показатели в полупроводниках, оборудовании для производства полупроводников, памяти, всем, что вокруг этого, были очень сильными. Так что же произошло? Ожидания были слишком высоки, и так же, как Nvidia после первого квартала три года назад показала монструозный квартал, люди набросились. И он продолжал расти. У вас было несколько кварталов подряд, когда она показывала солидные цифры, затем шокирующе хорошие цифры, и акции рухнули, а затем весь сектор упал, и я думаю, люди просто чесали затылки, говоря, почему все, почему цифры выглядят так хорошо, и цифры продолжают идти, и цены акций продолжают падать. А затем то же самое произошло с Micron. Они показали феноменальный квартал, выросший на 80%. Знаете, намного опередив ожидания. Акции немного выросли, потому что ожидания были слишком высоки, а затем они упали. Теперь это случается часто. Это произошло с Meta пару лет назад. Они показали хороший квартал. Акции выросли, это было как у Койота из мультфильма "Уорнер Бразерс". Больше некому было покупать акции. Акции рухнули, и, знаете, так что такие вещи случаются, и я думаю, что именно здесь, возможно, проявляется человеческий фактор, чтобы понять и принять эти трудные торговые решения, когда фундаментальные показатели идут в одном направлении, а цены акций — в другом, и чтобы иметь возможность переносить боль от убытков в краткосрочной перспективе. Я думаю, у вас есть преимущество, что кто-то вроде меня и кто-то вроде меня является фундаментальным инвестором, который не принимает торговые решения на основе компьютеров, но заключается в том, что все еще существует множество рыночных аномалий, вызванных некоторыми очень хорошими стратегиями, но в совокупности они создают эти аномалии. Так что у вас есть кванты и CTA, у вас есть фонды, знаете, давайте просто поговорим о них на секунду. У них есть отличная стратегия для них и их инвесторов, но это вызывает некоторое необычное поведение, потому что фундаментальные инвесторы считают, что когда, как сказал бы Уоррен Баффетт, если акции падают, вы празднуете это, потому что это шанс купить больше по лучшей цене. У них есть метрики риска, которые вынуждают продавать на спаде. И поэтому они делают противоположное тому, что может быть рациональным для их бизнес-модели, но это не рационально для долгосрочных инвесторов. Так что у вас есть много таких вещей, которые будут продолжать создавать возможности, я думаю, для фундаментальных инвесторов. >> Так интересно представить, где находятся источники потенциальной сверхприбыли — человеческое поведение, которое, как вы сказали, может изменить то, насколько сильно это влияет на цены, и структурные вещи, такие как эти. И если бы этих двух не было, возможно, это был бы менее захватывающий рынок или что-то в этом роде. >> Да. Но тогда, знаете, у вас будут корпоративные сделки, которые создадут возможности. Кажется, всегда что-то есть. Есть неудачи, есть кредитные циклы, есть банкротства. Трудно представить, как компьютеры сидят в комитете кредиторов и работают над структурой капитала и могут совершать сделки. Если вы думаете о континууме публичных ценных бумаг и частного капитала, ИИ не будет заниматься частным капиталом. Вам всегда нужны люди, чтобы заключать сделки. Я думаю, что так и будет. И затем есть своего рода вещи между ними, которые требуют много переговоров и человеческого взаимодействия и высокого уровня взаимодействия, знаете, частный кредит или, как я уже говорил, работа над реструктуризацией. Вам, вероятно, всегда понадобятся люди, чтобы делать эту часть инвестиционного бизнеса. Кажется, мы вступаем во время, когда управление становится невероятно важным, особенно в компаниях. Я имею в виду, мы видели, как это произошло с OpenAI, как бы в общественном пространстве, где структура управления и люди в совете директоров могут иметь огромное значение для результатов. Это область, над которой вы провели огромное количество времени, думая, пиша, инвестируя, знаете, многие из ваших больших успехов пришли в этой области и вокруг нее. Я хочу спросить обо всем управлении. Когда вы впервые заинтересовались этим? Что вызвало ваш интерес? >> Да. Откуда это взялось? >> Ну, на самом деле мой отец, который был юристом по ценным бумагам, был экспертом по корпоративному управлению и писал об этом книги. Так что я всегда слышал об этом дома. Он на самом деле первый человек, о котором я когда-либо слышал, кто действительно говорил о корпоративной ответственности. Он был в совете директоров Mattel, а затем William Sonoma. Он посещал эти фабрики, где они добывали свои материалы, и хотел убедиться, что они этично добываются, и что с рабочими хорошо обращаются в Mattel или William Sonoma. Так что он был действительно впереди своего времени в этом вопросе. >> Каким он был человеком? >> Мой отец был невероятно веселым, теплым, непочтительным, очень умным. Он был единственным сыном двух иммигрантов из Европы. Моя бабушка, его мать, приехала из Польши. Его отец приехал из Румынии примерно в 1898 году. Кстати, младшая сестра его матери оказалась первой из этой семьи, кто родился в этой стране. Его младшая сестра основала Mattel Toys. Он был человеком, который добился всего сам. Он учился в UCLA, преуспел, учился в Гарвардской юридической школе и провел большую часть своей карьеры в одной юридической фирме. >> Мне интересно, чтобы вы подвели итог, если вы думаете обо всем, что вы сделали в области управления, что такое хорошее и плохое управление, просто на самом высоком уровне. Как вы об этом думаете? >> У нас невероятная система. Давайте начнем с этого. Как бы, есть что-то прекрасное в американской капиталистической системе в том аспекте, что она создает советы директоров, которые в конечном итоге играют роль как в капитализме, так и в демократической системе, где совет директоров несет ответственность и подотчетен акционерам, и несет ответственность за подотчетность руководства, установление стратегии и ключевые финансовые решения. Так что у нас есть отличная система, где недостатки в управлении возникают, когда члены совета директоров теряют из виду свои обязанности как фидуциарии, или состав совета директоров таков, что они не совсем готовы выполнять эту обязанность, потому что отсутствует глубокое знание или интеллектуальное или кадровое разнообразие в совете директоров, или они чрезмерно думают о вещах, отличных от их обязанности перед акционерами. Не говоря уже о том, что у совета директоров есть другие обязанности, но я думаю, в конечном итоге они должны способствовать созданию акционерной стоимости. Если вы вернетесь к Милтону Фридману и тому, что говорил Уоррен Баффетт, конечно, советы директоров заботятся о сообществах, которым они служат, о продуктах, о сотрудниках, о надлежащем поведении и т. д. Все эти вещи очень важны, и они не противоречат созданию акционерной стоимости. На самом деле, это часть создания акционерной стоимости. Но я думаю, особенно несколько лет назад, я думаю, что Business Roundt сказал, что мы больше не будем говорить, что основная ответственность совета директоров — это стимулирование акционерной стоимости. Это то, и то, и другое. Ну, я думаю, это отвлекало от их реальной обязанности. И это не признавало, как все эти вещи, конечно, идут вместе, знаете. Так что плохое управление, которое я видел, происходит по ряду причин. Во-первых, они позволяют своей лояльности или отношениям с генеральным директором, который не справляется с работой, затмить свою обязанность перед акционерами. Это, вероятно, главное, потому что генеральный директор, знаете, очень важно понимать, что советы директоров не управляют компаниями. Совет директоров отвечает за компанию, совет директоров стратегический, а не тактический. Так что они должны действительно сосредоточиться на этих вещах. Но если компания неэффективно распределяет капитал или не привлекает руководство к ответственности, или есть какие-то очень очевидные вещи, которые следует делать по-другому, вот тогда мы можем вмешаться. В большинстве случаев, по нашему опыту, мы смогли работать с существующими советами директоров, перенаправляя их и предлагая решения, или иногда нам даже не приходится входить в совет директоров, чтобы добиться этого. Как бы, вы слышите об экстремальных случаях, когда нам приходится или мы пытаемся встряхнуть вещи, когда мы действительно, знаете, нам нужно, чтобы наше присутствие было необходимо в совете директоров, чтобы сделать это. >> Что вы узнали о силе письма в инвестировании? Вы, очевидно, очень известны своими письмами, которые вы писали председателям советов директоров и тому подобное на протяжении всей вашей карьеры, и я просто знаю, что вы писатель. Вы использовали письмо во многих разных формах. Что такое отличное письмо для вас, и как вы его используете? >> Все отличное письмо — это, по сути, ясное мышление и организация ваших мыслей, передача их людям ясным способом для достижения желаемого результата. Я бы сказал, что вы знаете, вы также можете использовать письмо для влияния, и, знаете, в нашем случае это было полезно для привлечения внимания других акционеров, иногда самого совета директоров, немного встряхивая их, привлекая внимание СМИ к совету директоров. Я думаю об активизме, у вас есть несколько разных рычагов. Вы можете иметь финансовый рычаг, делая, очевидно, мы можем сделать предложение о покупке компании. У вас есть юридические рычаги: прокси-конкурсы, судебные иски, запросы информации и т. д. Социальное давление на самом деле является очень эффективным способом, и я думаю, лучший способ оказать социальное давление на компанию — это через письма и PR-усилия вокруг компании. Если я посмотрю на весь активизм, который вы проводили, кажется, что, возможно, есть интересная тема, связанная с тем, что вы выступаете как активист против мест или людей или компаний, которые очень высоко себя позиционируют, но затем они не оправдывают ожиданий. Будь то Sabe или некоторые японские конгломераты, или просто определенные генеральные директора и члены их семей в совете директоров, подобные вещи, есть как бы компонент статуса, который был бы заслужен, если бы он зарабатывался на постоянной основе, но, возможно, компания этого не делала. И вы увидели этот пробел как возможность. Вы думаете, это так? Я вижу правильный паттерн? >> Это интересно. Это, безусловно, было так в Sabe. >> Можете рассказать эту историю? Это такая хорошая история. Такая интересная. >> Я вернусь к истории о Sabe через секунду. Но я думаю, что все советы директоров, члены советов директоров часто чувствуют статус от того, что они входят в эти советы. И я думаю, что само по себе это нужно развеять, потому что я думаю, что если вы входите в совет директоров, потому что вы либо получаете статус, либо получаете доход, и это ваша основная причина для этого, а не для представления акционеров, то именно здесь мы приходим, чтобы попытаться устранить это и забрать часть статуса или увеличить стоимость этого. Знаете, Southern Bees, я думал, что это просто интересная компания. Это была довольно маленькая компания и небольшой объект для нас. На самом деле это отличный пример того, о чем вы говорите, потому что, хотя это была публичная компания, она на самом деле не управлялась для акционеров. Она управлялась, потому что я думаю, люди чувствовали, что это высокостатусный бизнес. Он был плохо управляем, не восстановился после нарушения антимонопольного законодательства, которое переросло в уголовные обвинения против компании и некоторых частных лиц. И сам бизнес был хорошим бизнесом, но просто управлялся невероятно неэффективно. И компания существовала с 1700-х годов, и некоторые методы ведения бизнеса не обновлялись с тех пор. Так что мы заняли позицию, мы купили 9,9% компании. Мы пошли против совета директоров, но на самом деле просто хотели, чтобы они внедрили некоторые основные деловые практики, которые, по нашему мнению, были бы лучше. Мы не думали, что генеральный директор, который был там, был подходящим. Он был, он не имел глубоких знаний об искусстве. Он пришел, я думаю, из отдела ковров. У него не было глубоких отношений с коллекционерами. Так что мы пришли и дали ему шанс на год, а затем, я думаю, совет директоров понял, что он не тот парень. Мы привлекли парня по имени Тад Смит, который был великолепен из MSG. Он навел порядок в операциях, улучшил технологии, а затем они продали компанию. >> Хороший результат. >> Да. Хороший результат. Думаете ли вы, что сегодня много такого скрывается? Например, если бы кто-то хотел начать карьеру и заниматься только этим, найти компании, где было бы посредственное или плохое управление, где, если бы управление было хорошим, компания работала бы намного, намного лучше. Думаете ли вы, что сегодня еще много такого? Вероятно, есть что-то такое в сегменте рынка с капитализацией менее 2 миллиардов долларов, и не обязательно даже плохое управление, а скорее управление уровня B+, которое не оптимизирует. То, что мы находим, это почти как процесс отрицательного отбора. Это как бы, мы бы предпочли инвестировать в отличную компанию с потрясающим менеджментом, которая делает все правильно, и поддерживать их, чем находить что-то, что, если бы не плохое управление, компания стоила бы намного больше, потому что вы обнаруживаете, что если вещи, которые вы определили, плохо управляются, то, вероятно, есть в 10 раз больше вещей, которые плохо управляются. Это просто становится своего рода трясиной. >> Одна из интересных вещей в Third Point заключается в том, что, если я правильно понимаю, это примерно 60% кредита, что, я думаю, удивит многих людей, учитывая общий объем активов. И также, когда вы начинали, я думаю, у вас не было институциональных инвесторов. Это были частные лица, семьи, тому подобное. И кажется, что вы как бы нашли свой путь к стратегии. Как бы, стратегия в том виде, в котором она существует сегодня, вероятно, не пошла бы на чистой презентации PowerPoint, если бы вы были новой фирмой, делающей это с нуля. Было бы трудно представить то, что у вас есть сейчас, и меня очень интересует это, фирма, которая развилась в свою модель, и ее 60% кредита сегодня, и это смесь других вещей, и я хотел бы поговорить об этой эволюции и почему это так, и ценности этой эволюции по сравнению с предсказанием: вот именно то, что мы собираемся делать. >> Да. Ну, во-первых, Third Point — это целая коллекция бизнесов. Моя основная направленность — это стратегия хедж-фонда, которая началась с трех миллионов. Сегодня она составляет около 9 миллиардов долларов. Сам этот фонд составляет около 20%. Около 30% — это кредит в общей сложности. Остальная часть портфеля, я имею в виду, она движется повсюду. Это в основном акции, и я думаю, что наша книга акций обычно составляет 110 длинных позиций на 30 или 40 коротких, но это может быть где угодно. Я имею в виду, что перед войной мы сильно снизили наш риск, и мы были, я думаю, впервые с 2009 года, у нас было больше кредитного экспозиции, чем акций, но мы очень быстро вернулись к этому, но мы — хедж-фонд, мы по-прежнему больше акций, чем кредита, но в целом по фонду у нас есть бизнес CLO с примерно 7 миллиардами долларов в нем. В рамках самого Third Point у нас около 30% структурированного кредита и корпоративного кредита, что составит почти 3 миллиарда долларов, но это в рамках хедж-фонда. А затем у нас есть страховая компания, которой мы управляем примерно миллиардом долларов в кредите. У нас есть пара миллиардов долларов в обязательствах по асбесту, которыми мы управляем в собственном пуле, и мы только что начали бизнес частного кредитования, который невелик. >> Что объединяет все эти вещи, такие как обязательства по асбесту и частный кредит и корпорации? Как бы, это кажется немного разрозненным. >> Ну, мы даже не говорили о том, что у нас есть венчурный бизнес, верно? >> Я работал в венчурном капитале. Я работал в арбитраже риска. Я работал в кредите. Я работал, знаете ли, в акциях. И я думаю, что наличие взгляда на ценность и размышление о оценке предприятий, будь то на ранней стадии, средней стадии или зрелые предприятия, и поиск инвестирования в любую ценную бумагу, которая является фулкрумом в этом предприятии. Очевидно, для компании на ранней стадии единственным фулкрумом являются акции. >> Что это значит, фулкрум? Просто определите это. >> Тот, который будет иметь лучший риск-вознаграждение. >> Понял. Да. Обычно это используется в отношении компаний, у которых есть, знаете ли, долг и акции. Это больше в отношении компаний, которые проходят своего рода реструктуризацию. Например, хотите ли вы быть в акциях? Хотите ли вы быть в этом младшем долге? Хотите ли вы быть в старшем долге? Credit Suisse переживал свои проблемы и был куплен UBS. Вы могли инвестировать в привилегированные акции. Вы могли инвестировать в бумаги холдинговой компании или в бумаги операционной компании, которая была самой старшей в структуре капитала. Фулкрумом там на самом деле были бумаги холдинговой компании, которые имели наибольший потенциал роста, но бумаги операционной компании также хорошо себя показали. Префы были списаны. Так что это было не то место, где стоило быть. Всегда есть разные интересные места в структуре капитала, где можно играть, и наличие всестороннего взгляда на эти компании дает вам действительно отличную точку обзора для принятия инвестиционных решений, генерирующих альфу. Позвольте мне привести два примера. У нас были достаточные знания о Twitter и XAI, чтобы понять акционерную стоимость обоих этих предприятий. И, не принимая решения о том, хотим ли мы владеть акциями XAI и не участвуя в сделке с Twitter. Были две сделки по финансированию. Одна для XAI и другая для Twitter. Долг Twitter был перепродажей долгового финансирования, которое было предложено, когда Илон купил компанию. Morgan Stanley держал его некоторое время. Он был сильно убыточным. Когда он приблизился к номиналу, они решили его продать. >> Большинство кредитных инвесторов очень боялись покупать это, даже несмотря на то, что это было около 96-97 центов за доллар. Он приносил около 12% доходности. Мы были достаточно уверены в базовой стоимости бизнеса и в фундаментальных показателях, чтобы сделать это нашей крупнейшей кредитной позицией на тот момент. А затем, когда XAI провел финансирование долга, очень немногие кредитные специалисты хотели в этом участвовать, потому что не было денежного потока, 2 миллиона долларов, 2 миллиарда долларов выручки и 20 миллиардов долларов стоимости предприятия, но мы были очень уверены, что это реальный бизнес. Мы смотрели на них как на кредитных инвесторов, но также смогли привлечь ресурсы наших знаний в области частных инвестиций. Да, это увлекательный пример ценности видения всей экосистемы и возможности инвестировать так, как вы хотите, что подводит меня к вопросу о том, как, насколько я понимаю, вы все еще являетесь единственным портфельным менеджером, который находится на вершине всех этих активов во всех этих различных корзинах. В конечном итоге вы должны принять решение о покупке или продаже чего-либо. >> Позвольте мне немного возразить. Я портфельный менеджер хедж-фонда. >> Да. Но частный кредит, CLO, операционный структурированный кредит, бизнес с высоким доходом, у всех есть свои PMS. Я приду, если будет какая-то интересная возможность, например, мы сильно увеличили обе эти компании, и Twitter, и XAI, когда я вмешался, но я даже не вхожу в инвестиционные комитеты этих бизнесов. >> Да. Хорошо. Итак, чтобы сосредоточиться только на хедж-фонде, где вы являетесь PM, вы упомянули ранее, что вы могли бы быть отличным инвестором и не заниматься технологиями в стиле Уоррена Баффетта или что-то в этом роде, а сегодня рынок составляет около 70% технологий, в зависимости от того, как его измерять. >> Что вы думаете об этом комплексе компаний сегодня, своего рода Amazon, Microsoft, Google, знаете, крупных технологических компаниях по сравнению с последними 10 годами наблюдения за ними и осторожного инвестирования в них? Как, как вам кажется, выглядит ситуация сегодня? >> Я думаю, что ситуация отличная. Я имею в виду, вы все еще можете купить Nvidia. Возможно, мультипликатор немного выше прямо сейчас. Я имею в виду, есть такая торговля наверстывания упущенного в Nvidia по 15-кратной цене от 27 до 12*28 для самой доминирующей, самой быстрой, я не знаю, самой быстрорастущей ли, но очень быстрорастущей компании такого размера. Я просмотрел весь наш портфель полупроводникового оборудования и гиперскейлеров, и я подумал, что мой инстинкт был бы: хорошо, нам нужно зафиксировать прибыль здесь. Я посмотрел на оценки, я посмотрел на их темпы роста, если вы не будете очень драконовскими или негативными и не думаете, что каким-то образом мир ИИ свернется в 31 или 32 году, я думаю, это один из самых привлекательных. Да, я думаю, это самый привлекательный сектор прямо сейчас. Это там, где находится большая часть нашего капитала. >> Как человек, родившийся в рамках дисциплины стоимости и заработавший много денег на таком инвестировании, те люди, которые, как правило, не эволюционировали так сильно, скажут сегодня: "О, это просто еще один классический пример гигантского пузыря на подходе". Чувствуете ли вы семена этого вообще? Другие аспекты рынка, которые кажутся эйфорическими или странными или выходящими из >> если вы не верите, что капитальные затраты принесут прибыль, то вам придется поверить, что они просто сливают деньги в унитаз и что они не получат прибыли, потому что доходы действительно сильные, и мультипликаторы на это, и они могут сказать: да, но денежный поток после капитальных затрат, знаете ли, они набирают очки, но это также компании, которые инвестируют деньги из своих балансов, и генерируют огромные объемы наличных. Так что это очень отличается от пузыря доткомов, который мы шортили, знаете, и имели хорошие показатели в те годы. Я просто не вижу, вы не видите сейчас пузыря оценки на этих компаниях, который был на этих компаниях тогда. Вы смотрите на рост выручки Anthropic и принятие и полезность ее продуктов, и анекдоты, которые вы слышите о следующем поколении, знаете, мифах и о том, что это сделает. Вы можете привести веские аргументы. Мы едва царапаем поверхность. Я имею в виду, знаете, есть так много уровней корпораций, которые просто, они только начинают. Так что я в лагере оптимистов в плане видения этого как чего-то, что будет развиваться. >> По мере масштабирования вашего бизнеса все становится сложнее, особенно ваши потребности в соответствии и безопасности. Поскольку так много инструментов предлагают пластыри и исправления, к сожалению, слишком легко что-то упустить. К счастью, Vanta — это мощный инструмент, разработанный для упрощения и автоматизации вашей работы по обеспечению безопасности и предоставления единого источника истины для соответствия и управления рисками. Есть причина, по которой Ramp, Cursor и Snowflake используют Vanta. Это освобождает их, чтобы сосредоточиться на создании удивительных дифференцированных продуктов, зная, что соответствие и безопасность находятся под контролем. Инвестируйте как лучшие слушатели, получите специальное предложение на скидку 1000 долларов на Vanta, когда вы перейдете на vanta.com/invest. Я знаю по собственному опыту, насколько сложен технологический стек для фирм по управлению активами. И, казалось бы, каждый новый инструмент и источник данных усугубляет проблему, добавляя больше сложности, больше сотрудников и больше риска. Ridgeline предлагает лучший путь вперед. Единая платформа, которая автоматизирует эту сложность в области бухгалтерского учета портфеля, сверки, отчетности, торговли, соответствия требованиям и многого другого. Все в масштабе. Ridgeline революционизирует управление инвестициями, помогая амбициозным фирмам масштабироваться быстрее, работать умнее и опережать конкурентов. Узнайте, что Ridgeline может открыть для вашей фирмы. Запланируйте демонстрацию на ridgeline.ai. >> А как насчет остального мира? Я хотел бы, чтобы вы рассказали историю Sony, историю о поездке в Японию и о том, сколько времени вы там провели, и обо всем, что вы узнали. Я думаю, это очень красочная, классная история, но это также повод спросить об остальном мире и о том, что вы там видите. Я знаю, что вы готовы инвестировать где угодно, в то время как американские компании сегодня получают практически все внимание на рынках. Так что, в любом порядке, в котором вы хотите, вы можете сначала рассказать историю Sony как пример этого, но мне просто интересно, как вы думаете обо всем за пределами США. >> Израиль — интересная страна. Это своего рода нишевый рынок, и у нас там была одна из наших лучших инвестиций, которая, несмотря на войну, стала одной из самых прибыльных акций в нашем портфеле. Но что касается крупных рынков, да, много чего происходит в Корее, Тайване, Японии. Я, вероятно, более оптимистичен в отношении них с точки зрения охотничьего угодья для поиска отличных компаний. Европейские рынки сейчас очень трудные, учитывая регуляторную среду. У них просто другое отношение к бизнесу и капитализму. И, знаете, мы инвестировали в пару компаний там, Rolls-Royce, ASM, ASML, но компании, которые находятся в Европе и зависят от местной экономики, сталкиваются с большими трудностями. >> Можете ли вы рассказать эту инвестиционную историю Sony и обо всем, что вы узнали в процессе, и что вы сделали? >> Sony, я имею в виду, в какой-то момент мы владели 7% Sony, и есть список компаний, в которых мы в какой-то момент владели значительными долями, которые, если бы я не продал, стоили бы, знаете ли, от средних до верхних миллиардов долларов. Так что >> Мне кажется, я слышу это.
все время. >> Да. Я имею в виду, у нас у всех есть такое, как будто мы дважды, дважды пытались работать с Sony. В первый раз, когда мы инвестировали в нее, это был, по сути, конгломерат. В нем, очевидно, были основные студии Sony. В нем был бизнес по производству полупроводников, страховой бизнес, очевидно, вся потребительская электроника. Мы советовали им разделить эти бизнесы. Конечно, как минимум, исключить страховой бизнес, которому там не место, и мы встретились с руководством. У нас была большая презентация, которую мы прошли, и в конце встречи мы сказали им, что в интересах прозрачности мы поделились нашей инвестиционной идеей с New York Times. Эндрю Росс Сорсин написал статью. Они запаниковали, когда мы рассказали им об этом, и Эндрю согласился эмбаргировать статью до закрытия японского рынка. Статья вышла, и они заранее договорились с нами о туре по их центру инноваций. Так вот, но прежде чем мы пошли в центр инноваций, когда мы сказали им, что будет статья, они вышли, и его звали Каз Хараи, он сказал: "Вы сказали New York Times?" Я сказал: "Да, но только New York Times, никого больше". Он сказал: "Хорошо, только New York Times". Так вот, это было дико. Мы ходили по центру инноваций и смотрели на наши Blackberry в то время, и это было так, как будто история разлетелась повсюду, и в итоге это оказалась очень хорошая инвестиция. Они действительно сопротивлялись всему, что мы рекомендовали, пока, знаете ли, это заняло у них около пяти лет, и я думаю, что один за другим они сделали многое из того, что мы рекомендовали: они выделили полупроводниковый бизнес. они частично выделили или планируют выделить свой финансовый бизнес. Одно, что я понял, это то, что активизм в Японии очень труден. >> Я расскажу вам, что интересно в активизме в Японии. Во время одной из наших первых поездок мы встретились с премьер-министром и его правой рукой, господином Суго. Я сказал ему, что напишу статью, объясняющую ему, почему активизм полезен для Японии как страны, и они выпустили что-то под названием "три стрелы". Это было о фискальной, монетарной политике и реструктуризации. И мое предложение заключалось в том, чтобы они включили корпоративное управление и, в частности, сосредоточились на доходности инвестированного капитала как части своей стратегии трех стрел. И я вернулся в Нью-Йорк. Я встретился с Ларри Линдси и Нилом Фергюсоном. Мы написали трехстороннюю статью. Большую часть написали они. Но мы написали статью для AEI. Затем она была опубликована в качестве редакционной статьи в Wall Street Journal, и они приняли ее. Это было довольно круто. Но правительство на самом деле очень хочет, чтобы компании это делали. На самом деле, это больше всего укоренившиеся команды менеджеров, потому что акционеры и правительство вроде как этого хотят. И вы действительно видели прогресс с тех пор, как мы впервые туда поехали. Они разрывают некоторые из этих перекрестных владений акциями. Они наказывают компании, которые торгуются со скидкой к балансовой стоимости. Есть куча других вещей. Так что, я думаю, они определенно движутся в правильном направлении. Если вы подумаете обо всех инвестициях, которые вы сделали, есть ли какая-нибудь, которая выделяется как та, которая научила вас больше всего о том, как работает этот мир? Я знаю, что я задавал этот вопрос по-разному, но меня всегда интересуют такие поучительные моменты обучения на практике, а не чтением. Вы можете прочитать все эти удивительные книги, "Аутсайдеры" и книгу Джоэла Гринблата, и они великолепны, но кажется, что часть инвестирования заключается в том, что вас должны ударить по лицу или испытать что-то, чтобы по-настоящему впитать уроки. Есть ли какая-нибудь инвестиция за вашу карьеру, которая выделяется как такая? Я думаю, что инвестиции в Danaher были самыми поучительными, потому что это действительно одна из лучших управляемых компаний. Это был также один из первых опытов, когда я инвестировал в бизнес сверхвысокого качества, который интернализовал некоторые из лучших практик создания корпоративной операционной системы. Мой партнер тогда, Муни, и я на самом деле поехали в Danaher и заставили их сжать их пятидневное обучение DBS, Danaher Business System, до одного дня для нас. Это было очень поучительно. Это была действительно, действительно хорошая инвестиция в течение примерно четырех лет, наблюдая за ними, наблюдая, как они постепенно улучшают качество бизнеса компании, избавляясь от бизнесов более низкого качества, покупая бизнесы с более высокой доходностью капитала, лучшего качества, с более высокой маржой, чтобы перейти от общих промышленных товаров к здравоохранению. Я многому научился, а затем прекратил работать как инвестор, и из-за COVID возникли всякие нерегулярности, такие как всплески заказов и увеличение запасов, а затем коррекция этого, и то, что, знаете ли, все преимущества, которые они получили от всплеска спроса, который был попутным ветром, стали встречным ветром, и они до сих пор не совсем вышли из этого. Будет интересно посмотреть, как они справятся с ИИ в ближайшие несколько лет. Мы фактически продали его, и недавно, с недавним спадом, снова вошли, но в небольшом объеме. Но я многому научился о том, как действительно вдумчивые компании думают философски и глубоко о своей операционной системе, об оптимизации, мотивации и вдохновении своей команды, и даже о том факте, что у них есть система. И это также было невероятно поучительно наблюдать за диаспорой руководителей. >> Ларри Калп был там, верно? >> Да, Ларри Калп был там. Было много других, парень из Ingresoll Rand, который был хорошо управляемой компанией. >> Если бы вам пришлось обобщить этот один день, что это было? Непрерывная система для постоянного совершенствования — это то, что вы вынесли. >> "Культ" — это немного слишком сильное слово, чтобы описать это, но у них была очень сильная корпоративная идентичность и культура. Одно дело говорить: "Мы компания Kaizen и мы посвящены постоянному совершенствованию", но у них есть целая система внедрения улучшений во всей организации. И, знаете, один из моих главных выводов из этого дня, я узнал много вещей в тот день, но одно из того, что я вынес, это то, что они очень требовательны к людям и индивидуально показывают, когда люди не справляются. Но интересно то, что, поскольку все эти вещи были решаемыми и исправимыми, когда они находили кого-то, кто не справлялся, это праздновалось, а не позорно, потому что "смотрите, смотрите, сколько всего вы делаете неправильно. Мы можем это исправить". И они это делали. Они делают это снова и снова. И они делают это как в плане операций, так и в плане оборотного капитала. И было очень круто просто пройти по месту, и все были на одной волне, пытаясь достичь этого. >> Можете ли вы рассказать о страховом бизнесе, который вы построили, и о приобретениях, которые вы сделали, в том же ключе, что и о том, что все говорят в инвестициях, о том, куда вы вкладываете деньги, гораздо меньше обсуждается, откуда берутся деньги, и Apollo, безусловно, сделал это с Athen, было много классных инноваций в области ответственности. Как вы об этом думали? Что вы сделали? Какова история? >> Мы фактически запустили страховую компанию Denovo. Это было в 2010 году. Нас поддержали я, Kelso и Pinebrook, и мы основали перестраховочную компанию, базирующуюся на Бермудах. И идея, когда мы начинали, заключалась в том, что у нас есть исполнительный директор, который будет заключать эти перестраховочные сделки. Мы будем инвестировать весь плавающий доход в Third Point и в казначейство, своего рода барбелл, тогда мы сможем отложить налоги, получить кредитное плечо на наш капитал. Greenlight Re в то время торговался по 140% от балансовой стоимости, я думал, что это будет будущее, мы будем продолжать привлекать деньги для этого инструмента. Проблема была в том, что перестраховочный бизнес резко ухудшился, и у нас были хорошие годы в Third Point, но мы, знаете ли, изо всех сил пытались компенсировать убытки от страховой компании. Примерно 3 года назад я сказал: "Ну, у нас была правильная идея, но у нас был неправильный страховой инструмент. Мы занимались страхованием PNC. Нам действительно следовало просто заниматься обычными аннуитетами". Проблема в том, что аннуитетный бизнес не может инвестировать в хедж-фонд. Он может заниматься только кредитами. Хорошая новость в том, что у нас было около пяти лет, когда Serious Point перестал инвестировать в мой хедж-фонд, но мы начали инвестировать в структурированные кредиты, корпоративные кредиты и другие вещи, которые были либо рейтинговыми, либо более подходящими для страховой компании. С тех пор мы сделали две вещи. Мы объединили нашу перестраховочную компанию в закрытый фонд, который у нас был в Великобритании, Third Point Offshore Investors. Мы перерегистрировали этот бизнес с Гернси на Кайманы и перепрофилировали его из закрытого инвестора в мой хедж-фонд в страховую компанию. Он все еще имеет некоторые инвестиции в хедж-фонд, но теперь он владеет нашей перестраховочной компанией. Эта компания затем сможет заключать больше перестраховочных сделок, выпускать первичные аннуитеты, а затем Third Point управляет деньгами в частных кредитах, структурированных кредитах, ипотеке по всему кредиту, некотором прямом кредитовании в сфере недвижимости, некотором корпоративном долге инвестиционного класса и частных инвестициях инвестиционного класса. Но мы также вкладываем собственный капитал этого бизнеса в такие вещи, как младшие транши структурированных финансирований. Но мы также будем использовать его для инвестиций в растущий капитал. >> Какой самый трудный урок инвестирования вы когда-либо усвоили? >> Я бы сказал, что наша инвестиция в FTX. Это выглядело отлично. Компания быстро росла. Мы могли проверить все в блокчейне. Мы чувствовали, что у нас есть хорошая компания в составе акционеров. Мы сделали это. Просто оказалось, что это было не то, что мы думали. И это было болезненно, потому что, я думаю, в целом, одна из удивительных вещей в нашей капиталистической системе и способности выходить на рынок, и венчурные компании имеют эту невероятную способность привлекать капитал для интересных идей. И я бы сказал, что большинство людей — хорошие актеры с добрыми намерениями, и у нас редко были какие-либо неприятности. Это не значит, что вы не проводите очень тщательную проверку. Я скажу, что теперь наш процесс проверки, мы определенно проверяем балансы банков и делаем самые базовые проверки, которые, вероятно, выявили бы что-то в этом роде. Но если бы его оставили в покое, или если бы он не оказался мошенником или очень небрежным, венчурные инвестиции, которые он сделал, были бы лучшим венчурным инвестором этой эпохи. Курсор, филантроп, Солано, все, что он делал. У парня был отличный нюх на ценность. Так что это, вероятно, была самая трудная ошибка, которую мы совершили за последние два года. Мы, очевидно, искали, и мы сделали несколько отличных коротких позиций или, так сказать, взяли несколько отличных коротких позиций по вещам, которые разрушаются ИИ, но где мы совершили ошибку, это то, что мы спорны, но мы думали, что знаем лучше, что ИИ на самом деле не повлияет на эту часть бизнеса информационных услуг, или у этих парней была проприетарная информация, вот где мы совершили некоторые ошибки. Я все еще думаю, что может быть встряска. Вероятно, будет встряска, где будут фениксы, которые поднимутся из пепла, но это был своего рода урок инвестирования за последний, знаете ли, год или около того. >> Как вы направляете свою команду через это? У вас есть куча чрезвычайно умных, амбициозных, я уверен, голодных аналитиков, инвесторов и т. д. Что вы им говорите, вступая в эту сумасшедшую неопределенность? >> Да, я имею в виду, прежде всего, мы все должны просто, знаете ли, начать использовать это. Единственный способ стать хорошим в этом — просто использовать это. И у нас есть люди на разных уровнях. У нас есть эксперты, которых мы привлекли, которые являются коренными учеными-компьютерщиками, которые подходят к этому как эксперты в области ИИ, которые работают над конкретными проектами. Они обучают команду, но мы также поощряем всех использовать ИИ и находить как можно больше применений. Вы можете нанять. И мы нанимаем системных интеграторов. У нас работает системный интегратор. Мы запускаем новую страховую компанию. Мы поговорим об этом немного позже. Я одержим постоянным совершенствованием как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Но Клод действительно похож на это, и он действительно позволяет вам быть индивидуальным самосовершенствователем. Он делает вас очень автономным, и ваша способность как бы вернет вам все, что вы в него вложите, если вы вложите много времени, энергии и усилий. Так что я призываю всех это делать. И я думаю, что коллективно мы все делимся лучшими практиками, и некоторые люди запускают агентов на ночь и используют тонны токенов. Другие, вероятно, больше похожи на меня, просто используют его для запросов и тому подобного, но мы все очень вовлечены в это. >> Где, по вашему мнению, фирма отличается от своих коллег в наши дни? Я знаю, что вы близки со многими великими инвесторами этой эпохи, которые управляют фирмами, подобными этой. Все стараются делать все возможное. Где вы чувствуете себя наиболее одиноким или отличительным в своем взгляде на мир? >> Я думаю, мы, вероятно, более оптимистичны или, скажем так, менее пессимистичны в отношении того, что произойдет какая-то апокалипсис от ИИ. Я все еще довольно оптимистичен в отношении того, что это создаст возможности и рабочие места, и чистые рабочие места. Очевидно, что в некоторых местах он потеряет, в других приобретет. Я думаю, что отличительная черта для нас заключается в том, что мы всегда можем перейти к кредитным инвестициям, когда дела идут плохо. Я имею в виду, что мы не были в сценарии, где у нас был настоящий кредитный цикл, но я очень комфортно инвестирую в невероятно стрессовые времена. У нас действительно не было ничего с 2020 года. Так что, возвращаясь к COVID, то, что мы сделали действительно правильно, потому что у нас был хороший год в тот год, но это было не потому, что мы набрали акции, мы набрали IG кредиты, когда это было так. Может быть, это немного по-другому отвечает на вопрос. >> Почему, по вашему мнению, больше мест этого не делают? Кажется, это очевидная вещь, которая дает преимущество, дает больше возможностей для выражения своего мнения. >> Это так по-разному, я вырос в кредитовании. Я работал на торговом столе. Вы не просто электронно торгуете облигациями. У вас должны быть отношения с этими фирмами. Часть причины расширения бизнеса CLLO заключается в том, что у нас был рынок высокодоходных облигаций, триллион с половиной долларов, довольно хорошо связанный. Мы занимались рынком широко синдицированных кредитов, который составляет еще триллион с половиной долларов. Но у нас также есть, знаете ли, взгляд на рынок структурированных кредитов объемом 6 триллионов долларов. Но это не те рынки, которые допускают туризм, когда действительно появляются возможности. Мы уже там с отношениями и пониманием компаний. >> Что делает отличного аналитика сегодня, в отличие от того, что делало отличного аналитика 20 лет назад или что-то в этом роде? Как это изменилось? Если вы представите себе самого талантливого аналитика здесь прямо сейчас, кем бы он ни был, каким он будет? >> Я думаю, что отличный аналитик 20 лет назад был кем-то, кто мог очень быстро построить модель и понять действительно сложную реструктуризацию. Когда я был, я приведу себя в пример этого древнего динозавра аналитика, который раньше был полезен, когда я был в Drexel, который обанкротился, и было толстое раскрытие информации, около 3 или 4 дюймов толщиной, об этом банкротстве компании под названием Drexel Burnham, и это передавалось, и никто не мог разгадать эту загадку. Я был относительно новым, и я знал, что мне нужно выделиться. Так что я просто провел целые выходные, изучая это, и в итоге это была одна из лучших инвестиций в истории банкротств — требования по Drexel, потому что люди не понимали сложности различных стоимостных пулов и ликвидаций, и требования были завышены, активы были занижены, но это было очень сложно, и это было то, что отличало аналитиков 90-х, когда я это делал, или даже 2000-х. Я думаю, что сейчас это кто-то вроде Гэвина Бейкера, младшего Гэвина Бейкера, кто-то, кто понимает компанию или понимает отрасль и понимает нюансы технологии. Давайте на минуту отойдем от технологий. Casey's General Stores, почему это была одна из самых прибыльных акций? Она выглядела как, знаете ли, выглядела как технологическая акция. Это было потому, что они не были сетью магазинов шаговой доступности, а были сетью пиццерий, маскирующихся под магазины шаговой доступности. Был аналитик, который поехал в Техас, ел пиццу и видел. Так что такой аналитик сегодня, я думаю, это то, что было иначе. >> Если вы думаете о следующих 10 годах для себя и обо всем, что происходит на рынках, чувствуете, что нам всем повезло быть живыми, чтобы увидеть эту эпоху. Что вас больше всего волнует в этом следующем 10-летнем периоде как инвестора, и вам повезло, что у вас есть все эти ресурсы, и вы можете инвестировать во что угодно: в кредиты, акции, что угодно. И что вас больше всего беспокоит? >> Больше всего меня беспокоит то, что у меня не будет времени делать то, что мне дорого, знаете ли, проводить время с семьей или иметь возможность заниматься серфингом и читать книги, которые я хочу читать. Я не очень беспокоюсь о бизнесе. У вас есть хороший процесс, хорошие, знаете ли, инвестиции с хорошей стоимостью. И то, что меня волнует, это то, что меня волнует, что продолжает меня двигать. Я имею в виду, боже мой, какая потрясающая возможность иметь возможность включить все, что вы можете знать о мире, что имеет отношение к изучению отраслей, к изучению технологий, к изучению потребительского поведения, к взгляду на экономику США, к взгляду на политику, к поездкам на Ближний Восток, который, я думаю, вероятно, является самой оживленной и интересной частью мира. Я имею в виду, кто бы мог подумать 20 лет назад или даже три года назад, что Бахрейн, Эмираты, Саудовская Аравия, Марокко, Азербайджан будут лучшими союзниками США, чем НАТО? >> Сумасшествие. И кто бы мог подумать, что их темпы роста превзойдут их, или что их рост и их принятие технологий. Это то, что меня поддерживает. Это как возможность включать все эти разные вещи, а также формировать отношения с людьми, которые делают интересные вещи. Джереми О'Брайен, который основал Syquantum, и говорит о квантовых вычислениях, или Элад Рос, который основал Next Silicon, или генеральные директора компаний, в которые мы инвестируем. Я познакомился с Митчем Рейлсом из Danahert. >> Так здорово наконец услышать об этом напрямую и сделать это с вами. Когда я делаю эти интервью, я задаю всем один и тот же традиционный заключительный вопрос. Какое самое доброе дело, которое кто-либо когда-либо делал для вас? >> Господи, я думал об этом, потому что я знал, что вопрос будет задан, и у меня было много разных способов ответить. Но прежде чем я отвечу, я хочу поговорить о важности доброты. И я знаю, что вы знаете, что это важно, потому что вы задаете этот вопрос каждый раз, когда берете интервью у кого-то. И это важно на многих уровнях, потому что я думаю, что если вы возвысите доброту как характеристику, которую вы хотите возвысить в своей иерархии вещей, которые вы хотите быть честным и правдивым, умным, хитрым, инновационным, что угодно. Я думаю, доброта очень важна. Я думаю, она идет рука об руку с формированием глубоких отношений с людьми. Я думаю, доброта позволяет вам быть эмпатичным. Это позволяет вам общаться с людьми, учиться у них, быть лучше как человек и, в конечном итоге, я ненавижу звучать банально, но в конечном итоге это принесет пользу вашему бизнесу. Так что я скажу по поводу доброты: будьте добры к людям не только к тем, от кого вы можете получить выгоду. Будьте добры к людям, о которых вы понятия не имеете, как они когда-либо принесут вам пользу. И иногда принесут, а иногда нет. Иногда вы просто, знаете ли, общаетесь с кем-то, кто считает вас лучшим человеком. >> Хорошо само по себе. Но в любом случае, я пришел к моему другу Картеру, который, когда я, скажем так, был между работами, до того, как я начал работать в Jeffries, у меня был период около шести или девяти месяцев, когда я не работал. И он позволил мне спать на его диване. А потом, когда я получил работу в Jeffries, я предложил ему несколько разных ситуаций с проблемным долгом. И он доверил мне несколько сотен тысяч долларов своих денег, а затем это превратилось в чуть более миллиона долларов, а затем он вложил это в мой фонд, и это действительно позволило мне начать свой бизнес. Так что это было одно из самых добрых дел. Я хочу сказать еще кое-что по теме доброты. Гэвин на самом деле сказал это, и я думаю, что он цитировал Палмера Лаки. Он сказал: "Единственное, что не купишь за деньги, — это друзья, которые верили в тебя, когда у тебя ничего не было". >> Это отличная фраза. Аминь. Привет Картеру, Дэн. Большое спасибо за ваше время. >> Хорошо, большое вам спасибо. >> Вы знаете, как маленькие преимущества накапливаются со временем? Это правда в инвестировании и так же верно в том, как вы управляете своей компанией. Ваша система расходов — это ваша стратегия распределения капитала. RAMP делает ее умнее по умолчанию. Лучшие данные, лучшие решения, лучшая экономика с течением времени. Узнайте, как на ramp.com/invest. По мере роста вашего бизнеса Vant масштабируется вместе с вами, автоматизируя соблюдение нормативных требований и предоставляя вам единый источник достоверной информации по безопасности и рискам. Узнайте больше на vant.com/invest. Каждая инвестиционная фирма уникальна, и универсальный ИИ не понимает вашего процесса. Rogo понимает. Это платформа ИИ, созданная специально для Уолл-стрит, подключенная к вашим данным, понимающая ваш процесс и производящая реальные результаты. Проверьте их на robo.ai/invest. Лучшие компании в области ИИ и программного обеспечения от OpenAI до Cursor и Perplexity используют Work OS, чтобы стать готовыми к работе с корпоративными клиентами за ночь, а не за месяцы. Посетите works.com, чтобы пропустить негламурную работу по инфраструктуре и сосредоточиться на своем продукте. Ridgeline переопределяет технологию управления активами как истинного партнера, а не просто поставщика программного обеспечения. Они помогли фирмам в 5 раз увеличить масштабы, обеспечивая более быстрый рост, более умные операции и конкурентное преимущество. Посетите ridgelineapps.com, чтобы узнать, что они могут открыть для вашей фирмы.