Transcription
Почему много предпринимателей маленькие, а другие большие? В этом секрета просто нет, варитесь, сваритесь, сводитесь, наблюдаете, как другие делают. В итоге у вас тоже эти штуки производят. Посмотреть через цифры и бизнес-модель – вот это меня интересует. Себя через бизнес-модель вижу в будущем. О чём идём на Fox? Мы пытаемся выдавить человека из операционки в тактику. Уже слушать стыдно, стыдно за полтос положить деньги на Директ. Реальность – она всё время обстреливает нас какими-то стимулами, на которые нам приходится реагировать. Нужно учиться масштабировать внимание.
Смотрите, для тех, кто меня не знает: во-первых, я сам проходил через то, что называется выходом на новый уровень. Я когда-то зарабатывал 12 000 рублей, потом 50, потом 150, потом 300, потом 500 тысяч, миллион, потом два, потом пять, потом десять, потом пятнадцать, потом двадцать… Там дошёл до миллиарда выручки, потом до миллиарда трёхсот, потом ноль, потом минус, потом 100 миллионов, потом 300 миллионов. Сейчас я зарабатываю примерно столько же, сколько я зарабатывал раньше. Ну вот, у нас новая конфигурация. У нас есть юниты, Unity получили оценку, капитализацию – всё прикольно. У нас много разных направлений, одно из которых Fox. И так получилось, что через мои глаза, уши и мозги прошло там… ну десятки тысяч предпринимателей реально. Я видел вот эти вот клюшки, видел президент выходов на новый уровень, сам в них участвовал. Поэтому он действительно мне есть. У SK-режима есть определённая осмотр, она здесь. Я понимаю, что там происходит, то есть это… ну как бы, когда ты это очень много наблюдаешь, понимаешь: это не случайное событие, не просто случайность, видишь определённую закономерность. Сначала, на мой взгляд, самого главного, но я вернусь к нему позже. Есть некая psy-причина, психологическая причина, которая толкает предпринимателя развиваться. Потому что я очень часто задавал вопрос: «А мне надо?» А понял я… часто задавал вопрос себе и другим: почему я стул могу сделать? Потому что мне надо к нему возвращаться. Почему одни останавливаются, другие нет? Почему много предпринимателей маленькие, другие большие? И сначала я думал, что одни умные, а другие не умные, потому что интеллект не коррелирует с результатом. Ну то есть, весь кучу умных бедных людей, ну очень умных. Потом понял, что какие-то специфические знания тоже не коррелируют с результатом. Есть куча быдло-тонов, которые знают вообще всё, как бы, но тем не менее нет результата. Ниша тоже не коррелирует с результатом, то есть в одной и той же нише есть успешные и не успешные. Но то, что коррелирует с результатом – это вот именно какой-то внутренний объём, а внутренняя динамика, я бы сказал, вот именно психологическая причина, почему они бывают разные. И здоровые, и больные. Некоторые люди возникают, создают бизнес и из-за психологических проблем закрывают бизнес, и из-за психологических проблем растят бизнес. Из-за психологических проблем. Некоторые делают это не из-за проблем, то есть и такое, и такое, и такое бывает. Поэтому я говорю, самое ключевое, на мой взгляд, – эта психологическая причина. Пока мы оставим это в скобках, не будем туда глубоко копать, погрузимся в более такие прикладные штуки, потом к ней вернёмся.
Я сейчас прохожу один курс Андрея Курпатова, «Мозг и бизнес» называется. Хороший курс. Он про мозг, ну как орган предпринимательский, один из основных, который принимает решение. Там один из ключевых тезисов – то, что мозг эволюционно экономит энергию. Ему надо выживать. 2 процента массы тела занимает мозг, 20 процентов энергии от тела он потребляет, которую мы… ну, из еды потребляем и так далее. Он экономит энергию, ему не выгодно тратить энергию. Это вот важная мысль, это важно понимать. То есть как это проявляется? Через всякие когнитивные искажения. То есть он начинает, например, примитивизировать всё, пытаться… ну, объяснить уже понятным. Он пытается старыми способами решать новые проблемы. Например, он пытается клеить ярлыки: «Это понятно, это понятно, это понятно». Он пытается саботировать новое вообще. То есть надо понимать, что то, что у нас находится внутри черепа, сопротивляется росту, потому что рост для мозга не очень выгоден. Потому что как только мы выходим на новый уровень, нам приходится адаптироваться к этому новому уровню, возникает тысяча пятьсот миллионов новых проблем, новых задач. Понимаете, да? И поэтому, с точки зрения эволюции, нам не выгоден рост, нам выгодно выживание. Это что находится внутри нашей черепной коробки, саботирует наш собственный рост. Но видимо, у предпринимателей и у людей, которые мыслят предпринимательски, не важно какой у вас юридический статус, работаете вы в найме или не в найме, у людей вот с этим лидерским мышлением, предпринимательским, у них есть нечто внутри, что сильнее этого автоматизма мозга, который позволяет им двигаться вперёд, наверх, всё равно как-то преодолевает, решает проблемы, но и сделать так, чтоб мозг не сумел их как бы подавить, не сумел их остановить. Возникает замкнутый круг, который мы очень часто наблюдаем. Особенно его наблюдаю у предпринимателей, которые примерно застряли на уровне нескольких миллионов рублей выручки и там 300-500 тысяч дохода, или от 300 тысяч. Почему этот замкнутый круг возникает, чем он обусловлен? Во-первых, уже есть некий комфорт. Потому что если раньше давил дискомфорт, но не было денег, тупо денег хотелось, почему-то деньги были нужны, поэтому мы как бы вперёд, вперёд, вперёд. А тут уже деньги какие-то есть, в рамках своего города в принципе всё нормально, в принципе нам уже есть на что жить, нам есть на что кушать, в принципе уже неплохо. И замкнутый круг заключается в том, что наше внимание определяется на вот всю эту мелкую штуку, о которых мы говорили. То есть каждый день нам есть что делать, каждый приходим в офис, офис нас атакует… он атакует нас различными всякими кучей входящих раздражителей, да? То есть что-то сломалось, какая-то проблема с клиентом, там че-то перестало купаться, лид подорожал, там не выводится, кто-то уволился, кто-то ещё что-то, то есть реальность она всё время обстреливает нас какими-то стимулами, на которые нам приходится реагировать. И как только мы попадаем в офис, на нас как из автомата Томпсона начинает лететь вот эти вот сигналы. Почему я вас не хожу? То есть у меня было пять офисов в Москве и ещё десятки офисов по всей России, а я в них не ходил, потому что я чувствовал, что как только я прихожу в офис, начинается вот эта кочерга. И из-за того, что я человек как бы добрый, отзывчивый, я не могу сказать: «Иди нахер!» Я так… но мне сложно так говорить, поэтому я говорю: «Давай разбираться», и мы начинаем решать один вопрос, другой вопрос, третий вопрос. Получается, что наше внимание в этом случае нам не принадлежит, то есть нас просто обстреливает текущая повседневность, реальность теми вопросами, которые на самом деле не ведут нас в будущее, которые только закрепляют текущее, и ресурса на что-то другое у нас уже не остаётся. Поэтому почему вот многие не растут? Почему вы ещё не выросли? Заметьте, очень многие знают, что надо делать, чтобы… вы не знаете, что надо лидов больше, чем вы… вы не знаете, что надо менеджеров больше, вы не знаете, что надо расширять производство, что надо автоматизировать, там улучшать Битрикс, там бизнес-процессы, там и всё такое, что надо внедрить ПНР… Ты всё знаешь, то есть такого, что вы не знаете, что делать, нету, ну или если не знаете, узнаете этого просто за несколько часов, нескольких недель, нескольких месяцев. Проблема в другом: почему-то мы не делаем то, что мы так понимаем, что нам надо делать. А почему мы не делаем то, что мы понимаем, что нам надо делать? А потому что… если мы это будем делать, то гарантированно будет результат. А потому что нам некогда, а почему нам некогда? А потому что мы делаем что-то другое. Вот это вот всё, и кажется, что если мы перестанем это делать, то всё рухнет, потому что так уже было, мы пробовали, у нас есть травматичный опыт, когда мы как бы пытались либо делегировать, либо пытались перестать этим заниматься, там какая-то… происходило, мы опять снова… увлекались, и мы понимали, что ну нельзя так просто так вот отпускать ситуацию. И в итоге вот… вот возникает этот замкнутый круг. И действительно, как сказал один из участников: когда ты SEO, когда ты сталкиваешься с граблями, ну вот этими проблемами, ты становишься крепче, ты становишься более… более сильным, и возникает разрыв между следующими уровнями, между теми, кто эту ответственность не… не несёт, между теми, кто это… те решения не принимает. В итоге опыт делегирования, то есть вытаскивание себя из каких-то задач, становится с каждым циклом ещё более… ещё более сложным, понимаете, да? То есть ты становишься сильнее, другие люди становятся всё более зависимыми и всё более слабыми, и в итоге как бы… и тебя всё ещё… ещё… ещё затягивает вот эта петля и замкнутый круг того, что тебе сложно выбраться. Это всё приводит в пределе к выгоранию, и бизнес либо разрушается по причине: «Стоп, устал», либо собственник иногда с удовольствием воспринимает какой-нибудь пандемию или что-то… ну отлично, всё рухнет к чертям к чертовой матери, может это и к лучшему, зато у нас будет шанс как бы отдохнуть. До подсознательного есть такой… может. А реально пожар лучше, так ладно, больше тем муссировать не буду. Короче, есть этот замкнутый круг. А почему круг замкнут? И потому что сама проблема является причиной того, что блокирует решение этой проблемы. Ну как собака, который бегает за своим хвостом, она никогда не догонит хвост. До… но из-за того, что она видит, она постоянно начинает за ним бегать. Как конкретно появляется этот замкнутый круг? Он проявляется в повторяющихся процессах. Если внимательно наблюдать за тем, что мы делаем… у нас есть такое упражнение тоже в Fox. И вот чтобы вам конкретно вылезти из вот этого… мы делаем хронометраж. Хронометраж очень просто. Если у вас есть ассистенты или у вас есть вообще кто-то умный, вы просто говорите: «Ты можешь каждые 15 минут записывать, что я делаю». Не я буду записывать сам, у вас воли не хватит. Оплатите кому-то там пять тысяч рублей или там десять тысяч рублей и… грызите вот три дня или там… вы продержитесь пять дней, просто записывайте, чего я буду делать. Ну сидел, тупил, сидел, тупил, пил чай, пил чай, созванивался по такому-то вопросу, созвонился по такому вопросу… Вот прям расшифровка, слепок дня. Ещё вот у меня есть такая… такая практика и у самого, и там в группах, которые я веду, там мастер-майнд, этой экскурсии к другим предпринимателям. Самое трансформирующее, то что вы можете сделать, чтобы выбраться из этого борща, до… самого замкнутого круга – это оказаться… и хвостиком ходить за каким-то предпринимателем, который на порядок выше чем вы, и просто тупо наблюдать, чем делать. Вот быть прямо в его атмосфере. И как только вы будете наблюдать… и причём наблюдать два дня, сначала будет казаться, что всё обычно, ну потому что феноменологически происходит всё то же самое: сидит на стуле, кому-то звонит, вроде что-то там с Эммой сет, с кем-то встречается, кто-то к нему приходит, просто кто-то разговаривает или печатает что-то, понимаете, да? То есть кажется, что всё тоже самое, но через несколько часов вам начнёт что-то резать уши и глаз. Вы такие: «Ух ты!» Вас, например, поразит, что люди предлагают решения, они вы… делают решение. Что предприниматель, например, запрашивает видение у людей: «Представьте мне видение, например, вы… чем видение? Представьте, как ты… представь» Или придумать систему мотивации, говорит предприниматель сам для себя, и потом у меня в защите. Или, например, берёт предприниматель, молчит на планерке. Можете представить, вы молчали на планерке, а люди сами проводили планерку, сами принимали решение, сами отчитывались, сами делали решение. Предприниматель не говорит: «Вот это хорошо», или говорит: «Вот тут вот забыли чего-нибудь вот в этом смысле сделать». Здесь вы, например, со мной позже… люби… там два-три дня просто проходили, стопудово были бы штуки, которые вам бы резали глаз. Чем… я не считаю себя эталонным прям супер-мега там лидером, управленцем, так мне есть чему учиться, но я вот так делал с другими: я ходил рядом там с Витей Кузнецовым, в Сеуле, голимый… То есть с теми, кто делает 300 миллионов в месяц, миллиарды в цвете… Как не пообщаешься? Ну все инструменты, которые ты типа знаешь… что прошлый раз общались, было 50 миллиардов, теперь 65 миллиардов. Ну как… вот такая вот штука. То есть прирост постоянный, там в космос всё улетает, это реально… видел, как вот структурированный его день. Почему это для меня важно? Потому что я пытаюсь понять, как структурированное внимание… наш инструмент – это наше внимание. Внимание, которое конвертируется в решения, эти решения приводят к изменениям. Фишка в чём? Фишка в чём? Суть, сути вообще… это умение управлять своим вниманием и умение принимать решения и умение делать так, чтобы это внимание конвертировалась в изменения. В этом ключ. Повторяющиеся процессы: если мы сделаем слепок дня, мы поймём, какие процессы скорее всего повторяются. Причём каждый процесс – это такой time-слот, timebox, да? То есть на каждый процесс уходит какое-то конкретное количество времени. Например, кто из вас сам оплачивает счета? То из вас, это оплачивает счета, поднимите руки. Позже… ну или одобрять счета типа: «Да, оплачиваем». А кто из вас, например, сам выдаёт зарплату людям? А кто из вас наполняет рекламные бюджеты там на рекламных кабинетах, там Директ или где-то? А кто из вас сам ездит к клиенту и проводит там встречу с клиентом или сам там участвует в продаже, там сам продаёт? Вот каждый этот акт, этот timebox, который занимает пять минут, десять минут, 15, час, два часа, понимаете, да? И ваше внимание соткано из вот этих вот timebox-ов. Они могут быть большими и маленькими. Самое главное, меня интересуют другие timebox-ы, которые повторяются. Даже если один тайм-бокс занимает минуту, но если это происходит каждый день по несколько раз в день, то это означает… путём тупо математики мы понимаем, что в месяц уходит там несколько часов… несколько часов внимания уходят на это. Потому что мужчина… на мужчину я про себя говорю, про женщин тоже… на одну задачу… большинство… но я точно знаю, одна задача… женщина – более много задач, на чем… женой… а вот одна задача… если я снимаю штаны, я не могу говорить в этот момент, понимаете? Мне надо снять штаны, потом говорить, кто надеть штаны, и я продолжу говорить. Ведь и с телефона у меня уже была проблема, ну вот… не знал, куда дети… ну вот… и я в себе это принял просто. И получается, что надо понимать, что как только вы едете к клиенту, вы думаете об этом клиенте, вы не думаете о развитии системы в целом, вы не думаете об архитектуре бизнеса в целом, вы решаете конкретно проблему клиента. Как только вы разруливать какой-то косяк, вы думаете об этом конкретном косяке, понимаете, да? Как только вы даёте зарплату, вы выдаёте зарплату. И получается, что ваше внимание… она ложечками чайными… начинает… это уходит на это, это уходит на это, это уходит на это, это уходит на это, это уходит на это, это уходит на это, это уходит на то… то есть она распределяется. Чем раньше мы придём к мысли, что моё внимание лимитировано… вот это не очевидная мысль вообще, что моё внимание не резиновое. Потому что паттерн того человека, который ещё это не понял – набирать на себя как можно больше задач, проектов, проект, проект… как только чуть возникает ингридиент, ну сделаем, сделаем, этим займёмся, откроем новую тему… то есть как только он добавляет новые сущности себе как бы в контур, в этот момент он думает, что его внимания хватит. Снимаете… конечно же, есть предприниматели типа Илона Маска или типа там Ричарда Брэнсона, у которых 500 миллионов проектов, но очень важно не строить иллюзии и не сравнивать себя с ними на данный момент, потому что они находятся на кратно другому уровню развития. Они научились масштабировать внимание, причём они научились масштабировать внимание на уровне топовых лидеров, то есть они научились запускать тех, кто умеет масштабировать внимание, понимаете, да? И поэтому распаковывают они проект и через тех, кто умеет управлять вниманием, тех, кто умеет управлять вниманием, понимаете, да? А мы не они, как бы, пока… до… чем раньше мы это поймём, тем лучше. И того… когда вы понимаете, что ваше внимание лимитировано, и вы понимаете, бизнес ваш прямо зависим от вашего внимания, понимаете? Это как управляется ваше внимание, это напрямую влияет на развитие бизнеса. Дальше возникает вопрос: а как это внимание распределено? Поэтому вот возникают эти time-слоты, вот возникает такой примерно рисунок, видите? То есть там слоты побольше, поменьше, такие, такие, такие, какие, такие, такие, такие… вот оно всё заполняет вашу ткань. Через хронометраж это довольно легко понять. Я сразу вижу диагноз, как только понимаю хронометраж. Что три дня дайте мне посмотреть, я уже пойму. Если человек серьёзно это делает, то что он пока не понял, почему это делать не надо, или он не нашёл методы, как сделать это по-другому, чтоб не он это делала, что кто-то другой это делал, и чтобы получался там приемлемые для него результат. Когда я говорю про повторяющийся процесс, я имею в виду, что какой-то тип процесса может повторяться постоянно, а в совокупности он… вот эти маленькие квадратики могут создавать очень большой квадрат. Всё бы ничего, если бы эти процессы не были низкоранговыми, потому что низкоранговый процесс – это процесс, который вы интеллектуально превзошли, этот процесс, который на самом деле ведёт к вашей деградации, они… к вашему развитию… то что зарплату выдавать… а чё тут такого? Но один раз вы выдали, второй раз выдали… в чём тут рокет-саенс? Где тут ядерная физика? Почему нельзя сделать правило, чтобы это дело кто-то другой… класть деньги на Яндекс.Директ – это тоже не ядерная физика, это супер-тупая вообще задача. И как только вы сами это делаете, вы не понимаете стоимость своего часа. Вы кладете деньги на Директ… я вот так люблю считать, знаете, отрезвляющее упражнение такое: посчитать стоимость свой час. Возьмите выручку, разделите на 168 – это примерно количество рабочих часов в месяц, вы получите стоимость часа. Можете сейчас это сделать и выручку… почему выручку? Потому что нельзя сказать, что час того, кто в убытке, он там… какая-нибудь компания там Озон в убытке, нельзя сказать, что его час ничего не стоит. Поэтому я беру общий потенциал, просто вот для вдохновения. Возьмите выручку, разделите на 168, выручку, которую вы имеете в отношении… сколько стоит ваш час? Можете проговорить? 83 000, 178 000, 59 000… ещё около 178 тысяч. А теперь представьте, что вы, например, берете и менеджера по продажам гоните навстречу и говорите: «Вот тебе 178 тысяч за то, что ты ездишь на встречи». Или: «Пожалуйста, деньги на Директ, что там… 10 минут за полтос положишь деньги на Директ». Конечно, по нему… на… я понимаю, принимаю это, конечно, конечно… Вообще есть единственный аргумент, чтобы что-то делать, даже если это мытьё посуды: если вам нравится. Если вам нравится очень… нет вопроса, только если это правда, если это не объяснительная конструкция мозга против того, чтобы это не делать. Ну тут даже не то, что нравится или не нравится, что важно понять об этом: когда вы делаете низкоранговый повторяющийся процесс, который вы превзошли, то получается, вы тем самым замыкаете на этот процесс свой бизнес. Что это значит? Это значит, масштаб бизнеса будет конкретно определяться тем количеством этих кубиков, повторяющихся процессов, который влияет на результат, который помещается в вашу голову. Я говорю не обо всех процессах: тебе положить деньги на Директ или выдать зарплату. А есть такие, знаете, значимые процессы, которые влияют на деньги. Например, съездить навстречу клиенту – же влияет на деньги. Уже понимает, что если съездил – деньги. Интуитивно онлайн-шоу, на пропорол вебинар – деньги. Или там продающие выступления, например, да? Или там где-то… это может быть там закупка, ну заявку сделал там поставщику – точно будут деньги, потому что сделал там правильную заявку. То есть у вас интуитивно есть такой процесс, который вот… от которого зависит деньги. И всё бы ничего, но проблема в том, что с точки зрения количества времени этих процессов в голову в месяц… может поместиться энное количество штук, например восемь или десять, понимаете, да? Или двенадцать или пятнадцать, неважно сколько, но энное количество. 16 встреч уже не поместится. Что это значит? Значит, как бы вы ни докручивали маркетинг, что бы вы там ни делали, чего бы вы ни наворачивались, но вот 16 встреч вы можете с резиной R16 клиентом… Вот это и есть ваш бизнес, понимаете? Если этот процесс завязан на вас конкретно, вы конечно можете расти в среднем чеке, это тоже путь масштабирования. Вы можете каждую встречу сделать так, чтобы из выхлопа с него было больше, чтобы она была дороже. Но если вы как бы критический ваш человеко-час ума привязан к этому процессу, и без вас это не работает, то получается, ваш бизнес предопределён. Очень легко понять вот потолок вашего бизнеса – вот он будет такой, плюс-минус там 20-30 процентов, потому что иначе уже начинаются сбои, внимание начинает распределять. То есть какая… какой из этого глобальный вывод? Нам надо выйти из ловушки внимания, понимаете? Нам надо убрать от себя зависимость, зависимости от собственного внимания. Нужно учиться масштабировать внимание. Это очень не очевидно, и тут есть ещё одна проблема, которая называется управленческая яма. Управленческая яма – это когда вы зарабатываете миллион рублей сейчас, делаете то, что вы делаете, потом вы снова зарабатываете миллион рублей, но уже не делаете то, что вы делаете. Другая система для вас зарабатывает миллион рублей, а тут вы сами зарабатываете миллион рублей. Вы понимаете, эти два миллиона – это в корне разные два миллиона. Этот миллион стоит денег, он может умножаться на мультипликатор, возникает капитализация. Этот миллион не стоит ничего, потому что если вы остановитесь, всё упадет. А этот путь от миллиона к миллиону… тут калека, мне там какой-то снежный человек там воняет и всё такое. Потому что в этот момент ваша психика бьёт тревогу. Как только она пытается что-то отдать, падает качество, падает репутация, клиенты жалуются, всё… кортизол херачит мозг… короче, вот такие… нет, ну как бы… и забирайте себе процесс, и опять на новый круг. Потому что вы такие: «Ещё слушайте, как, например, кто-нибудь там продаёт вместо вас». У вас прям клинит: «Нельзя так, нельзя! Все говорят: это ужас, ужас, стыдно, стыдно». Ну вот, потому что вы бы по-другому сделали. Ну понятно, вы бы сделали по-другому, всё правильно, но надо понять очень простую математику, что вы, например, делаете там девять продаж из десяти, восемь продаж из десяти. Сотрудник, который будет косячить, делает две продажи из десяти, четыре сотрудника уже равно вы… пять идёт в плюс, шесть идёт сверх плюс… а десять, двадцать уже позволяет масштабироваться, понимаете? Очень важная логика, очень важно это понять. Но то, чтобы перейти через эту управленческую яму… вызов здесь психологический. Ключа не будет, волшебной таблетки не будет. Я не могу вам сказать: «Вот так сделай, и проблем не будет». Проблемы будут, это надо признать и понять. Но ключ в изменении своего отношения, понимание ради чего мы делегируем, ради чего мы делаем эту… эту метаморфозу, понимаете? Когда вы отпускаете процессы, вы его настраиваете вместо себя, то есть вы по сути его автоматизируете. Не обязательно с точки зрения… автоматизированный процесс… ну как… давайте не автоматизированный, запущенный, как структурированный, налаженный процесс, да? Но чтобы не было там логически каких-то сбоев, этот процесс, который происходит без вас, выполняя определённые ТТХ, да? То, что надо производить тот продукт, который он должен производить, но там нету вашего человеко-часа. Мой друг Шерзод Турсунов, который основатель компании Wilgood, когда у него было пять автосервисов, он не сказал: «Я в трёх из них не был». «Как это ты? Ты даже… ты собственник компании». Разговор случайно сказал: «А я там не был». И Гуренко, предприниматель, всё, ни разу сам автосервис не был… лишь… понимаешь? Я 1000 сервисов открывая… если я буду сейчас бегать в каждом автосервисе, если я буду реально там везде всё контролировать, ты же понимаешь, я никогда не создам тысяч. Но если я говорю: «Получу прецедент, когда автосервис без меня открылся, без меня вышел в прибыли, без меня работает», то мне без разницы, в скольки автосервисах тогда я не был, понимаете? Как только возникает процесс, который от вас не зависит, у вас открывается ключ к неограниченной пропускной способности, уже как раз за счёт оргструктуры, за счёт всего. Потому что если что-то происходит полезное, но без вас, теперь это можно просто умножить на n, где n – это уже умение строить оргструктуры, налаживать менеджмент и всё такое. Самое главное, что это происходит без вас. Поэтому чтобы… ну выйти на новый уровень, чтобы выйти на следующий режим… а это реально важно понять, что другой режим – это другой уровень, это другой уровень мышления вообще… там вопрос не что сделать конкретно. Вот вы задавали вопрос: «Что сделать? Что сделать?» Скорее вопрос: «Чего перестать делать? От чего нужно избавиться? Что нужно перестать делать? Что нужно абстрагироваться?» Что нужно… первое, что нужно сделать – это убрать всю мелкую хрень, которую давно пора убрать. Это все низкоранговые повторяющиеся процессы, и да, за это надо платить людям. И мозг тоже здесь будет сопротивляться. Это очень странная, извращённая логика: мне проще заехать, документы отвезти самому, чем платить кому-то. Мне проще заплатить там за Директ, чем нанимать за 80 тысяч маркетолога… чем нанимать за 80 тысяч маркетолога, я лучше сам это буду делать, потому что там нет гарантии, что будет результат. Я это понимаю, и там будут затраты точно 80 000, понимаете? Там мозгу понятно потери, ему всегда понятно выхлоп, всегда непонятно. И поэтому он саботирует, он делает страх, он делает разочарование, то есть он вас тормозит. Это этот вопрос чего-то более высокого, чем ваш ум, осознанность, то, что называется осознанностью, чтоб преодолеть. И поэтому всегда, когда мы проходили циклы делегирования, я всегда хотел плакать, мне всегда всё изнутри колонны резало, мне было стыдно, мы нарвались на проблемы. Я понимал, что если команда, если люди не будут учиться через эти циклы, если мы не будем давать обратную связь, если люди сами не будут делать выводы, не будут рефлексировать, адаптироваться… та-да-да… я буду рабом лампы. Я был рабом лампы, я десять лет был рабом лампы. Когда всё было круто, было много денег, по факту очень многое зависело критично от меня. Идём дальше. Эта мысль понятна? Дальше… офис атакуется и подстраивается под то, что… на… что собственник согласен. Про атакует я уже сказал. А по подстраиваться… на то, на что собственник согласен – это важно. И ту же мысль: если вы согласны пилить сториз, вас будет вынуждать система пилить сториз. А всё почему-то же вы согласны? Если вы чётко сказали: «Нет», они бы не рассчитывали на этот вариант. Потому что понятно, что если вы запилите сториз, будет выше ситиарт, будет какой-то выхлоп. У них есть своя логика, это абсолютно оправдано. Если бы я был на месте этих людей, я бы также делал. Вот искать… ко мне подошла, говорят: «Несколько сториз запилить». Я запилил, кстати, я поддался. Но если я был на месте этих людей, я бы точно также пытался со мной запилить сториз. Это абсолютно логично и действие, понимаете? Но только вопрос то, что если я пилю сториз, да, это даёт более высокие ситиарт и даёт какой-то выхлоп… в этот момент команда, компания не ищет другие способы, понимаете, да? Как by stories со мной, например, делать тот же результат. А если ты говоришь: «Нет, не будет сториз», компания начинает штормить, результат… но приходится… приходится как-то думать, понимаете? Поэтому… готовы есть на встрече, компания хорошо будет вам подкидывать встреч, и она воспримет это как абсолютно нормальный отток. Едешь на встречи, жить будем… готовы принимать сметы, там считать… супер… вот кто у нас считает сметы? Готовы с поставщиками общаться? Конечно… кто ещё может общаться с поставщиками? Понимаете? Это не значит, в команде какие-то там люди неправильные, это абсолютно обычный эволюционный закон, закон идти путём наименьшего сопротивления. Вы точно так же идете, понимаете? То, что работает, то мы делаем, то, что не работает… это большой риск на себя, большой риск, понимаете? И поэтому чем больше собственник позволяет бизнесу делать с собой…
Тем больше бизнес этим пользовать. Похоже на казус: удава газа начинает шевелиться. Она там ещё выше, понимаете? Поэтому выход на новый уровень — это конфликт со своей же компанией, но только не межличностные, а системный.
Надо понимать, что надо войти в конфликт, но только не ругаться ни с кем, и надо никого не унижать, не надо никого мочить. Но вам придётся принять несколько, а точнее, много непопулярных решений. Вам придётся в какой-то момент перестать делать то, к чему компания привыкла, что вы делаете. В этот момент люди скажут: «С ума сошел! Типа, и он хочет развивать компанию, и он не хочет это делать? Раньше было всё в порядке, а теперь какие-то косяки сплошные пошли». На понимать контекст вам, в числе и команде, объяснить почему это происходит. Что, переставая что-то делать, вы будете делать что-то другое, гораздо более важное, гораздо более ключевое, понимаете? Поэтому это конфликт. Это конфликт по пересмотру. Это надо понимать как. В конфликте важно быть очень сфокусированным и очень сконцентрированным. Если вы в конфликте — такая размазня, вы не победите этот конфликт.
Со временем компания становится сильнее, чем вы. Она начинает управлять вами, они — вы. И дальше внимание. Да, я сказал «да», по поводу внимания. Важно. Ну, есть же время, до… А я считаю, есть время, внимание — такой двойной ресурс, понимаете? Крайне важно понять, куда оно уходит. Возьмём четыре уровня, нарисуем самый простой — это операционка или рутина, низкоранговых повторяющийся процесс. Есть тактика. Здесь что ещё? Стратегия. И мне ещё хочется какой-то уровень сделать такой, который шёл хуже, чем операционка. До… Что? Мелкая моторика? Да, это вот какая-то хрень. И 1 пишу это, да. То есть это вообще просто… Его, кстати, очень много, как правило. Ну вот, что такое операционка? Принять звонок, пометить что-то в CRM-системе, оплатить счёт. Это перцовка, когда операции, бизнес-процессы складываются, запираются. Эта операция… Что такое тактика? Это рабочие группы. Это, например, согласовать мотивацию, понимаете? Да, это тактика. Это, например, анализ рынка или принять решение по финансам: сокращаем расходы, меняем мотивацию, повышаем цены, понижаем цены — эта тактика. Отказываемся от офиса более дорогого в пользу более дешевого или наоборот, переезжаем в другой офис — то есть это тактика. Это: увольняем этого, нанимаем этого — эта тактика. Перемещаем кадровые ротации, делаем, повышаем, понижаем — эта тактика. Меняем условия с контрагентами — это тактика. Что? То, почему из названия уже понятно, что тактика обладает гораздо большим весом, чем операционка. Согласно… Тупо эквивалент: действие «оплатить счёт» — просто вот даже тупо в рублях, да? И поменять мотивацию или поднять цены, до… Или нанять или уволить. Логично, что он кратно выше. Это уже другой уровень. И поэтому, прежде чем идти в стратегию, надо хотя бы подняться на уровень тактики. Быть хорошим тактиком — это уже зашибись, понимаете?
Дальше вопрос по хронометражу дня: сколько процентов вашей ткани дня посвящено тактике? Мы видим вот по фокусу примерно процентов 5-10. Просто начинаем… Ну как обычно, как действует фокус? Фокус действует так: мы начинаем вас оцифровывать, потом мы находим точки роста, потом мы находим рычаги, мы находим единицы, масштабируем и выдвигаем гипотезу, видим слабые зоны и говорим: «Нами маркетолога, вы видите, где руководитель отдела маркетинга, или масштабируем Facebook, например, делай новые аккаунты там, начни там новых геологов подключать и так далее», масштабирует. Или мы говорим там: «Вывод новых там стоматологов, например». То есть масштабирование — же это по сути не очень сложно, если у вас бизнес-модели хорошее, здоровое, и экономика сходится, клиент стоит дешевле, чем доход с клиента. Дальше всё просто: больше льдов, больше видов, больше менеджеров, больше менеджеров, больше заказов, больше пропускной способности производства, и под это всё больше людей, правильно? Просто с точки зрения техники масштабирование выглядит так: мы к чему приводим? Мы приводим к следующему: что у вас есть коридор неких ключевых значений, критических. Теперь среди этих критических… Теперь мы выделяем следующее: мы выделяем средний чек, мы выделяем маржинальность, мы выделяем конверсию в оплату, мы выделяем стоимость лида и смотрим на допустимую стоимость лида, и у нас есть, понимаете, по каждому из этих показателей нормативы. Почему понятно тоже: если средний чек упадёт, то и стоимость лида допустимую поменяется тоже, меньше денег на маркетинг останется. Согласно… Если маржинальность падет — то же самое. Если конверсия пойдет вниз, надо больше лидов сжигать, чтобы получить одну продажу, соответственно, лид уже не может стоить столько же, понимаете? Да, ну и так далее, и так далее. Поэтому просто мониторим каждый день эти цифры и сравнивая фактическую цену лида с допустимой, которые мы считаем от обратного: из среднего чека вычитаем прибыль сначала, потом вычитаем себестоимость продукта (cost), потом вычитаем CLS-класс на продавцов, всё, что уходит к меркам, коммерческие расходы на телефоне, это бонусы, сроки со всеми, просто всё, что на продажу, потом мы вычитаем налоги, мы можем вычислять постоянку тоже, и остается маркетинг. Маркетинг. Потом мы смотрим на конверсию, делим вот эту сумму, которая осталась, на конверсию. Если 10 процентов конверсия, на 10 делим, получаем допустимую цену лида. Понятная логика? Всем понятно? И получается, что мы просто тупо смотрим: сейчас, например, лид стоит 300, допустимо 500, тогда что такое разница между 300 и 500? Можно помягче сказать, можно пожестче: что это тупизна? Этот факт, эта компания вклад, не покупает лиды за 500, означает, что она сама тупо тормозит своё развитие. Тоже только что мы доказали, что чтобы иметь ту прибыль, которую мы хотим, мы можем вкладку за 500 покупать лиды, понимаете? Самое простое действие — то тупо увеличить бюджет, тупо не придумывать велосипед вообще, от просто поднять бюджет. Из лилит подорожает, до… Надо это улучшать. Если конверсия пойдёт вниз, надо это фиксить, понимаете? Да. Ну иногда вот как, мне вырасти как? Не вырос, и я смотрю, считаю, говорю: типа, сколько тебе допустимо? И 100 или 5000? А сколько сейчас стоит? 200 рублей. Молодец. Он просто этого не понимает. Поэтому просто мы живём на газ, и как бы мы растём, как ни странно. Если мы не ошиблись в расчётах, если ошиблись, то мы понимаем, где мы ошиблись. Вот это называется масштабирование. Но я говорил, если я не ошибаюсь, про операционку, тактику и стратегию, да? И вот по идее так нужно масштабировать бизнес. Вот так принимать вот эти решения. Мы смотрим просто хронометраж дня, и смотрим: а где у фокусника, ну того, кто фокус проходит, сконцентрировано внимание? Почему он этого не делает? Вот почему он взял и не увеличил бюджет? Почему он взял и не нанял менеджера? И вот, ладно, прошла одна сессия, прыгать вон до… Надо нанимать. Вторая прошла — для… Надо нанимать. Третья прошла: блин, мы так и не нашли, почему же у нас нет HR? HR нет. Почему? А потому что как ты… Вот так вот… А почему? Потому что мы заняты. О чём вы заняты? А вот мы заняты. И начинаем разбираться, делаем хронометраж, понимаем, что реально он занят. Он занят операционкой, и хренью, и там 10 процентов остаётся на тактику, 10 процентов остаётся на стратегию, понимаете? Если внимание построено всё на вот операционке, то по определению никаких решений, особенно точных решений, взвешенных, осознанных, по росту, не будет. Всё. Тогда надо честно себе просто ответить: честно говорим, тогда ты не будешь расти. Ты с этим согласен? То есть тогда говоришь: «Я пока не расту». Но тут возникает подмена: «Нет, я как бы расту, но не расту». Понимаете? Да. Нет предпосылок к тому, чтобы вырасти. И поэтому о чём мы делаем? Почему делом на фокус? Мы пытаемся выдавить человека из операционки в тактику. Как это происходит? Методология выглядит следующим образом: мы просто начинаем наваливать, ещё, ещё, потихонечку, понимаете? Обострять эти проблемы. Начинает клевать человека цифрами. Цифры, цифры, цифрами человек клевать… Открывает: клевать, клевать… Да, нет… Ну рано или поздно доходит: «Блин, чего ты вообще действительно… Читая, может что-то поменять», понимаете? И вся эта штука выдавливает человека к тому, чтобы он принял тактическое или стратегическое решение в двух векторах: в том, чтобы он этого не делал, и чтобы это делалось корректно, но за счёт кого-то другого. И тут начинается выдавливание в делегировании. Такая стратегия… Если вот тактику мы перечислили, осадок… Стратегия? Да, это то, что определяет наше будущее. Да, это то, что ещё круче, чем тактика. Это вопрос новых рынков, это вопрос новых бизнесов, это вопрос топов, как раз вот все U-1 я считаю стратегическим уровнем, понимаете? Вопрос инвестиции, вопрос бизнес-моделей вообще, вопрос продуктовых решений глобально: на каком рынке, в каком сегменте, куда мы идём? Вот это стратегические решения, вопрос какой локации базироваться вообще — это тоже стратегически выше. Поэтому градиент от процента стратегии — это рычаг изменения на решение. Решение условно: тут 10 баллов, тут 100 баллов, а тут миллион баллов. Вот эта стратегия. Ок. Дальше стратегии? Да, это цены, цель, планы, ключевые люди, тактика, рабочие группы, мотивация, панель… По сути, как я уже говорил, наш мозг реагирует, он сам как бы обычно не думает по умолчанию, в дефолт режиме. А нам надо, чтобы он принимал решение. Принять нам нужно. И как обычно? Обычно он реагирует на внешние стимулы. Это, кстати, научно доказанный факт, это не я сказал, сказали это и Курпатов, и многие, многие другие. Вылет, покиньте стимул-реакция — вот это режим работы мозга. Собственное решение возникает крайне редко. Даже решение, которое мы с вами в бизнесе принимали, как правило, было спровоцировано какой-то проблемой: про кассовый разрыв или усталостью или гипервыгоранием. Вас доводили как бы до безнадёги, до невозможности это решение не принять, понимаете? Да? И вы выдавливались принять решение. А крутые чуваки — это те, кто не ждут крайней точки для того, чтобы принять решение, которые принимают решение просто, понимаете? Что нужно от 7 минус 1. Что нужно мне, например, от себя, что мне нужно от партнёров? Принято решение. Мне не нужно, чтобы он руками это делал там, все мелкой моторикой занималась. Мне нужны качественные… Принято решение. Причём немного, мне достаточно двух-трёх качественных принятых решений там в месяц, понимаете? Потому что 2-3 качественных принятых решений на уровне тактики и стратегии будут удваивать мой бизнес. Правильный человек сразу всё распаковывает, правильной систем мотивации сразу, но высвобождает огромную динамику. Но надо понять не просто, что надо, что принимались решения. Что мешает принимать решения? Как сделать? Как убрать ограничение способности мозга принимать решение? Что мешает? Что мешает? А — внимание. То, что претендует на внимание мозга. И поэтому процесс высвобождения мозга из текущей вот этого замкнутого круга — это не автоматический процесс, который происходит сам по себе. Вот это надо понять. Некоторые думают, что сейчас они как бы преодолеют некий рубеж, тоже создание отстроит что-то, выдохнут, тебе дойдут до миллиона там, причину кучу не сделают потомки, теперь можно заняться стратегией. Так не будет. Будет всё хуже и хуже, и на каждом новом цикле, то есть рост бизнеса в этом режиме, как бы замыкание на себя всего будет приводить к ещё большему выгоранию, к ещё большей претензий на собственное внимание, и освободиться будет ещё сложнее. Поэтому надо понять, что процесс высвобождения из-за этого в новое качество по факту — это не автоматический процесс, который будет… Полной вашей концентрации и осознанности надо по сути самому с собой воевать. Только не воевать, дружить. Но на самом деле это похоже на войну, иногда всё страшно и непонятно. Попробуем, ладно, чёрт, кто попробовал. Дальше, да, мне ещё немного пунктов, на 10 минут осталось, чтобы я сделал… Вот конкретно на месте каждого. Первое: я бы обострил… Вот я иногда пытаюсь вызвать чувство тошноты. То есть я бы обострил. Я бы просто… Если вы в таком же духе всё будет развиваться в ближайшие 5 лет — не этот будет делать. Если вы меня это устраивает? Нет? Если устроит — ещё хуже отчёт будет. Вот если так же останется, то есть я бы обострил. То есть иногда внутренняя злость — это очень хорошо. Так что понять, что всё не так. Второе: я бы понял, что я вообще хочу. Как я хочу жить? Вот как я хочу жить? С точки зрения жизни, свободы там, с точки зрения где я хочу жить: зиму, лето… Как я хочу вообще там с родителями общаться, с близкими, с женой там, с ребенком, где хочу учиться, как я хочу учиться, сколько я хочу учиться, как я хочу развлекаться. То есть я бы просто корзину жизни себе составил. 1 пункт: как мне кайфово, качественно жить? Без инфантилизма, без фантазии не надо там себе там дворцы и замки какие-то, в алмазах придумывать сразу, да? Просто качественную жизнь. Для меня это… Что? Мы живём один раз в этом теле, понимаете? Хотя бы надо очень чётко понять, что если пять лет будут проходить по умолчанию, если я сейчас не очень доволен, они скорее ещё хуже пройдут. Поэтому я иду в обратную игру: а как я хочу жить? Тоже бизнес мне нужен как инструмент для качества жизни, они наоборот… Почему очень часто в бизнес впихиваем жизнь? Они наоборот. Я бы написал себе т.д. на жизнь по вот этим вот направляющим, вопросам: как я хочу жить? Теперь мне надо организовать бизнес таким образом, чтоб он мне помогал так жить, понимать с точки зрения управления, с точки зрения базирования, так далее. Тогда дальше я бы поставил цель. Я бы сказал: чтоб так жить, сколько мне денег надо зарабатывать? Просто чтоб так жить, а чтобы я был доволен сам, были мои амбиции. Ваши деньги нужны не только на хотелки всякие, а нужны на ресурсы, они нужны как просто очки в игре. У каждого разные отношения к деньгам. Сейчас про это плотно говорить не будем, хотя это важнейший вопрос. Просто цели: миллиард. Хорошо, нужен миллиард? Супер. Почему нет? Даже как спортивное достижение. Вот некоторые тут задавали вопросы: зачем тебе миллиард? Как маляр… Не знаете, зачем миллиард? Просто чтобы стать лучше, потому что я понимаю, что я не смогу сделать миллиард долларов или рублей, когда у меня его нет, если я не трансформируюсь. Поэтому для меня миллиард — это очень просто, это лучшая версия себя. Вот такой ответ у меня. То есть если я чек-пойнт преодолел, значит, я стопудово освоил новые компетенции, навыки, стал более осознанным, сильным, конкретным там и так далее. Ответ меня вполне устраивает. Это объективация моей личной трансформации. Всё. Ещё я закрыл для себя вопрос: зачем мне миллиард? Дальше делаем стратегию. Выезжаем со значимыми людьми, с кем есть химия, об кого удобно думать. Выезжаем, прям вылетаем из Москвы, сидим, штурмуем и сдаёмся. Опять вопрос: чем мы хотим из процесса? Нужно выйти со следующими продуктами: 1 — эта цель в цифрах, 2 — декомпозиция этой цели, конкретная декомпозиция. Чтобы эти композиции объяснять не буду: прибыль, выручка там, маржинальность, средний чек, количество сделок… Декомпозировать на направление, количество менеджеров, лидов — всё-все-все, как можно более детально, чтобы посмотреть на ту цель, которую сейчас сложно представить, понимаете? Важно в процессе сделать амбициозную цель. У меня такой подход. У многих других отличается уже, с такой подход реалистичное: давайте там на 30 процентов больше, за планируя годовых, 10 раз больше планировать. Зачем? На самом деле просто для того, чтобы гипертрофировать, понимается специально. То есть специально, чтобы обострить то непонимание, который будет растяжку сделать интеллектуальную. Если теоретически не понимаем, как в текущей модели сделать в 10 раз больше, значит, мы точно не поймём, потому что маленькая вот этот прирост, он не провоцирует тебя на значимые решения. Вот вы смотрите на этот миллиард, декомпозирование сможете… Нам нужно 200 тысяч лидов по такой-то цене, причём нам нужно делать такую-то конверсию. Для этого нужно 150 менеджеров, нам нужно столько-то монтажных бригад, нам нужен такой-то склад там, 50 тысяч метров, нам тут нужен охренительный автоматизации… Вы просто смотрите на этот Excel и представляете, как выглядит так компания, которая за этим Excel стоит. Вы выходите как раз на какую… На эти критические факторы успеха, которые были назад. Если декомпозиции там 200 тысяч лидов, значит, точно должен быть некий департамент, отделы, функция, который умеет так делать. Если нужна конверсия, значит, нужна функция, которая имеет так делать, который умеет нанимать, который умеет управлять, кто умеет считать. Тогда и тогда вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а не снизу вверх. Это очень важная штука. Дальше я смотрю бизнес-модель вообще: у нас здоровая? Что такое здоровая бизнес-модель? Откуда юнит-экономика сходится? Где есть запас прочности на ошибку? Да, где есть остаток по марже? Где есть как бы на маркетинг у меня есть деньги? Потому что если мы еле-еле сводимся, там ничего не масштабируется. Нам надо признать бизнес-модель здоровой. И тогда мы переходим в режим поиска новой конфигурации бизнес-модели. Вот у ребят бизнес-модель здоровая, и вот вчера с ребятами тоже общались, у них тоже здоровая модель, офигенный модель там, блин, маркетинг ничего там… Лёгкий, генный там, окупаемость супер. Если здоровая модель, значит, единственной причиной, которая останавливает вас от масштабирования, это вы, ваши комплексы, ваши страхи, ваши затыки, ваша психика. То вижу, с этим надо работать. Дальше мы пока фу определяем, орка структура… Кстати, я слышал про логистику, если бьются доски, значит, логистика тоже ветка, понимаете? Потому что в Кафу есть то, что либо критически важно с точки зрения результата, то есть надо мыслить так: бегунок как будто на эквалайзере, двигатель. А что, если у нас гениально логистика? То это как… И думаем: какой результат нам даст гениально логистика? Где, например, в компаниях есть гениальный логистика, понимаете? Да? И что это означает? И потом наоборот, вниз бегунок: а что, если у нас ужасная логистика? То как мы можем из-за этого пострадать? Что, если у нас будут биться доски постоянно, до… Или приезжать не то или не туда? Вы умрёте от этого страдать? И есть такой риск? Есть, значит, это Кафу Аня. Если по градиенту бегунка, то есть возникают резкие улучшения — супер эффект, и редкие ухудшения при снижении качества, значит, это Кафу, шкафу выбран верно. Понятно? Да. Например, если это бетонный завод, и вы говорите: у нас Кафу — это дизайн. Супер дизайн в бетонном заводе? Ужасный дизайн в бетонном заводе? Ну как-то… Понимаете? Не дизайн Кафу. Понятно? Да? Как определить Кафу? Хорошо. Дальше это создает оргструктура. Мы сегодня коснулись оргструктуры, она вытекает из искусству действительно там, важный вопрос со подчиненностью: кто кому подчиняется, понимаете? Да. Там важный вопрос о продукте, должности каждого: кто какой продукт производят? Какой продукт каждый должен… Мы покупаем… Как понять вообще, что этот человек нужен? Это понять, что он, во-первых, себя окупит сто пудов. Какой результат на от него ожидаем? Какая у него мотивация? И какие у него… Теперь сейчас… Андрей, могу ещё пять минут занять? Пять минут могу? Да. Просто я бы тогда полноценно… Дальше смотрите, как, например, я мыслю. Я мыслю так: есть я… Я, кстати, вообще один из ключевых факторов, я главный тормоз своего бизнеса, понимаете? Да? Это надо понимать. Тушу меня там… Это вообще фактор номер один. Моя… Сейчас оставим… Дальше. Вот у меня есть моя масштабная… У меня есть вот эта цель моя, понимаете? Да? И вот сейчас бизнес он какой-то такой… Какая-то вот такая хрень… Меня это не интересует. Кстати, вот если смотреть, что меня интересует… Вот я не смотрю на ваш бизнес, когда там кого-то разбираю, как например на третью Машу, Наташу, как на конкретный цех. Не пофигу. Я смотрю через цифры и бизнес-модель, в этот меня интересует, потому что через бизнес-модель вижу будущее, примете… Вот это меня интересует. Я себе интеллектуально, вместе с командой, планирую большое будущее. Я понимаю, из каких векторов, из каких компонентов это будущее состоит. Это вот самое этиков, понимаете? Меня… Есть маркетинг, например, где нужно 200 лидов сделать. У меня есть продавцы, где нужно там сотни продавцов, такой-то конверсии, понимать… Есть нами, чар, производства, кисти к… И так далее, так далее. Мне нужна команда сел-1, что значит команда сервиса? Мне нужен кто-то, кто будет за этот блок отвечать. Теперь, что такое ответственность? Очень надо понять, что такое ответственность. Вот тут говорить я не знаю, что он будет делать… Если вы не знаете, о чём он будет делать, вам не нужен такой человек, потому что вам нужен тот, кто знает, что ему делать. Возможно, вы просто никогда не сталкивались с таким опытом, работа с профессионалами. Поэтому вы не рассчитываете на этот эффект. Что это означает? Значит, надо столкнуться. Ваш следующий шаг — это научиться поймать вот этот опыт, когда пришёл человек, и он себя окупил как минимум, когда он распаковал с… Когда с ним в его области стало явно лучше. Производит два эффекта: 1 — вас высвобождается внимание, беспокойство и стресс в этой области. Второе: возникает удивление, позитивные: «Ух ты! Ух ты! Прикольно! Прикольно! Внедрили, внедрили, область растёт и улучшается в тех метриках, которые и описывают, что надо уменьшается, что надо увеличивается, что надо ускоряется или что надо наоборот замедляется», понимаете? Да? То есть область начинает улучшаться из-за того, что чье-то… Чего… Чье-то внимание эту область окучивает, понимаете? Это супер важная точка контрольная. Как только предприниматель делится на тех, у кого есть такой счастливый опыт работы с такими людьми и нету… Если нет, они рассчитывают только на себя, они не ждут прорыва и чуда от других. Это очень психически тяжело, почему выгорание возникает? Мы реально не ждём чуда от других. А я не жду чуда, но я жду будущего, понимаете? Я… Я от себя чудо… Между вот этим я отличаюсь. Я не жду чуда от себя, понимаете? И поэтому я не буду лезть туда вообще, пока тут не будет человека, который будет интерфейсом, через которого я буду эта область реализовывать. Дальше я понимаю: вот эта область, предел на 3 года или двух… Это какие цифры вообще? Я понимаю, это какие компетенции? То какой человек желает мне увидеть в другой компании такого человека, чтобы по ним не какая-то только себе это самое лучше, понимаете? Да? Так как у меня есть опыт работы с большими компаниями, я понимаю: тут такой финансовый, тут такой маркетолог… Я уже вижу этих живых людей, мне есть аватары, прообраза… Вот мне как вот эту картину готова к нам? Сколько оно стоит? 200-300 тысяч, миллион? Супер. Тоже я понимаю, если она всё это распакует, это будет стоить миллион, а я готов потерять 5-6 миллионов, например, на ошибку при очень большом шансе. Аня… Дальше я захожу в на им… Я понимаю, что теперь моё внимание должно быть посвящено найму, потому что сама себя тетенька не наймёт, и дяденька тоже. Это тоже надо понимать. Сам себя вот этот профессионал не распакует. Это ваше внимание, которое должно переключиться в другой режим поиска этих людей, найма, инициации, чар, воронок. И тогда, ли… Тогда… Дальше что я делаю? Как только этот человек на горизонте, я пытаюсь определить его реальный опыт через вопросы, через артефакты, через беседуем… Это же… Это делаем на Fox, у нас есть модель прямо проведения собеседований, мы демонстрируем им, как мы проводим. 70… Наша задача определить слепок реального опыта, потому что что тут скорее всего её реальный опыт у меня распакуются, если я несу глушу и сам средой. Если я не буду её подавлять, мешать, то её реальный опыт распакуются. Поэтому чтобы получить масштабный результат, ничего нужно… Нужно найти того профессионала, который в этой ли смежной области по компетенциям этот или больший результат уже реально делал. Это на 2 лидирует, квалифицировать. Как только я нашёл такого человека, что я делаю дальше? Я начинаю строить с ним отношения специальным образом. Отношения можно найти извне и изнутри — это тоже отдельная тема, рост людей изнутри. Я дальше спрашиваю: «Дай мне своё видение». Я говорю: «Вот наша цель развития компании, вот наша стратегия. Дай мне своё видение». Видение — это цифры, это проекты, это планы, это ресурсы, которые нужны. Эта важная карта +. Я говорю: «Сам себе придумай мотивацию или сам себе и твоим людям и представьте оргструктуры ещё… Понимаете? Нет. Представь мне, как твоя область, твой склад, например, будет через год, через квартал, через месяц. На что я могу рассчитывать с точки зрения цифры результатов? С точки зрения проектов? Проекты не dream… CRM-система автоматизируем, star design поменяем вот так, понимаете? Да? Какие тебе нужны ресурсы? Какая оргструктура? Какие команды? Сколько ты хочешь зарабатывать? Как ты видишь в логику справедливой своей мотивации, мотивации для других, и дорожную карту нарисуй: что произойдет в первый месяц, на что я могу рассчитывать, что во втором, что в третьем? Ну примерно. Хотя по этому видению я понимаю этого… Этого человека нет». А потом я включаю этих людей в tracking. Это отдельная история. Tracking — вот фокус программы. А треккинги, чтобы её видение распаковалась, понимаете? Чтобы это было выдано, чтоб это делала… Если у неё не получается делать, игра… Почему не получается? Какое-то препятствие? И мы начинаем решать это препятствие. И кучу ещё до крана, что есть рассказать, но этого достаточно, в общем, да, всё. Но я понимаю, что оборвана… Ну, короче, последним… Если такая… Что? Новый уровень — это другой режим вообще. Это другое расписание, другая ткань дня, это другое мышление. Это не что надо делать, а что надо делать перестать, понимаете? Да? Это точно другой способ взаимодействия с людьми, это совершенно другой уровень людей, с которыми мы взаимодействуем. И а я обратно возвращаюсь к психике. Ключом к новому уровню является психическая причина для этого, на уровне и психически изменений надо понимать, что то, что вас останавливает — это не рынок, не конкуренты, не сотрудники, не отсутствие сильных людей, а вот здесь… Как вы можете это поменять? Либо вы сами можете над собой колдовать, либо вы можете зайти в ту среду или в тот контекст, который будет сильнее, чем вы. Английский язык нужно учить через полное погружение в Лондон: фигачишь в языковую среду — знаешь английский язык. Плаванию учимся на военных сборах — полное погружение. В такой фокус для нас это полное погружение 3 месяцев и фигачить каждый день: считает РНП, tracking, рабочей группы, мотивацию в этом саку просто варитесь, варитесь, сварится, наблюдаете как другие делают, в итоге у вас тоже эти штуки происходят. Желаю вам успехов, здоровья, счастья, долгих лет жизни. Спасибо большое. [музыка]