Transcription
Лідерство - це про майбутнє, про далеке майбутнє. Якщо немає ідеї, є людина, людина виконує цю функцію, а людина йде. І стратегічний лідер, він не вирішує проблеми, він створює нові проблеми. Ознака лідерства - це спроможність працювати з якісно новою ідеєю, з правилами гри. А це вміння створювати світ спочатку для себе, потім для інших.
[музика] >> Всім привіт. Е, мене звуть Сергій Наздрачов. Я є джанк професор Кимелянської бізнес-школи. Це подкаст Радіо КМBС. І сьогодні ми говоримо про лідерство з деканом Киємерянської бізнес-школи Олександром Саврук. Пане Дікане, дякую, що знайшли нарешті час і ми поговоримо про цю складну, цікаву і непросту тему. >> Дякую, Сергію. Це буде цікаво, я думаю, розмова.
>> Мене постійно запитували дві речі. А що взагалі таке лідерство і чому у вас в КМС немає курсу? От в моєму розумінні, да, як як я дивлюсь на цей феномен, е лідерство воно стає обов'язковим в ситуаціях, коли стандартних речей, повноважень, важелів вже недостатньо. Лідер має створити такі умови, інколи люди їх не сприймають спочатку, да, або система не сприймає, але створити такі умови, щоб досягнути цієї мети, яка не передбачає там формальної влади. І тут, мені здається, оця різниця між древньогрецький, там Арістотель, там Платон, вони говорили як державця, державницький діяч, як лідер, ну, такий апріорі, але все ж таки в сучасному, мені здається, контексті тут от лідер - це той, хто створює щось і веде за собою людей, не маючи достатньо повноважень, щось змінюючи. От як ставитись до цього?
>> Досягати результату, якщо узагальнювати те, що ви говорите, да, це про досягнення результату. Це це організаційний тип лідерства. Це має бути присутня така роль, а яка доповнює, поправляє, направляє в різні способи, да, своєю присутністю інколи, е, своєю реакцією інколи, да, на настройками, фреймуванням і так далі. А стратегічний тип лідера, він у нього задача не дати цій системі вдосконалитись настільки, щоб вона а не стала неживою,
>> тобто підтримувати життя системи.
>> Він створений для того, щоб збурювати вчорашню стабільність під актуальність сьогоднішнього, завтрашнього типу викликів.
>> Тобто руйнувати, яки підривати постійно
>> підривати на користь завтрашнього, післязавтрашнього дня.
>> Угу. Ну, це це часта історія, але от тоді в мене, знаєте, питання яке часто говорять: "Ну, тоді одно з задач або місій навіть лідера це є адаптації до викликів. Мені здається, це не враховує важливої частини. Це не просто адаптація, це не просто пристосовування, це якось вихід на новий рівень зазвичай. Як от
>> це людина, яка повинна працювати із адаптаціями, очевидно, але стратегічний лідер, він не вирішує проблем. Він створює нові проблеми, нове поле з новими проблемами. Він з старими проблемами не розбирається. Він фундаментально переглядає правила гри. А щоб цих проблем уже не було. Таким чином природньо виникають нові пробле.
>> Але виникають нові. І тоді людям набагато простіше, тому що люди дуже часто в своїх ролях і емоціях, там де вони проявляються уже як люди, а не як ролі, їм їм це потрібно, тому що ми можемо зачепитись за безкінечне вирішення наших сьогоднішніх проблем, ставлячи безкінечні латки на стару систему, по суті, да, на існуючу систему, то задача переосмислити, піднятись зверху, перепакувати логіку і уникнути старих.
>> А, а чи можна тоді сказати, що лідерство - це не про виживання, а про розкриття життя на повну?
>> Цих людей небагато, про яких ми говоримо. Вони закладені природою якраз для того, щоб відбувся оцей тип якісного розвитку, щоб ми не зависали, щоб
>> тут давайте, щоб ми прояснили. Тобто, е, є певна категорія людей, їх небагато, які спроможні на те, щоб створювати оці зміни в системі або на взагалі міняти систему, або взагалі змінювати правила гри,
>> які уможливлюють появу нових систем.
>> Так,
>> да. І це ми називаємо рівень стратегічний,
>> стратегічного лідерства. Ну от в мене таке персональне в мене моделька, що є три рівня і взагалі немає жодного сенсу говорити про лідерство, якщо ми не визначились на якому рівні ми говоримо. Перше якраз стратегічний. В мене трохи інший якби по але мені це навіть більше подобається. От зараз я так розумію, так, це ті люди, які створюють нові умови або взагалі нову реальність, но нову гру.
>> Так, абсолютно нові ідеї, нову культуру.
>> Та
>> є рівень командний, те, що я називаю схоже, це от exе цей, да,
>> ко організаційний командний, так?
>> Тобто, ну, для мене це от лідер і його команда. Ну, скільки там може бути до 20 людей з безпосередньої взаємодії?
>> Може бути тисячі. Це організація, це теж система, яку треба вести.
>> Тоді виникає якби в моїй моделі четвертий рівень, да? Є рівень стратегічний, такий системний, надсистемний, є рівень організаційний,
>> е, є рівень, куди я і моя команда, і є ще рівень персональний.
>> Угу.
>> Коли ми обираємо жити, наприклад, згідно цінностях або приймати якесь рішення, які підривають наше життя заради чогось дуже важливого. Це ж чи можна це назвати лідером? Лідерством?
>> Ну, однозначно можна, але ви не можете стати ні стратегічним лідером, ні організаційним, ні командним, не будучи власне лідером самим собою. Це це просто різні е прояви лідерства, да? Я спочатку для того, щоб щось запропонувати іншим, я маю справитись з собою. Якщо я не в балансі, якщо я не розібрався з собою, то
>> А отут можливо най складніше і найтаке контрінтуїтивне питання: а так має бути чи так є? Що треба розібратися з собою перед тим, як вести за собою?
>> Інакше не може бути.
>> Ну от ее минулого року, 1 травня, здається, Маккінзі вийшла стаття і на базі досліджень і книги з 19-го року. чому так багато поганих босів піднімаються наверх. І вони дослідили Томас Premusic, здається, це прізвище партнера, який очолював це дослідження. Вони кажуть, що з того, що вони бачать західний корпоративний світ
>> Угу.
>> хто піднімається наверх. Нарцисичні 24-й рік, тобто початок. занадто впевнені, ну і такі напористі, да, люди, які мають таку енергію рухати вперед свої ідеї, не завжди розуміючи навіть про що говорять. І це як по факту, при тому, що вони ж мають певне свідоцтво, що інші ознаки сприяють от успіху. Але по факту, на жаль, ми маємо те, що маємо, ну, і те, що в сучасному світі відбувається, воно, мені здається, непогано ілюструють. Тобто все ж таки чи можемо ми от сучасних лідерів сказати, що всі вони розібрались з собою?
>> Дивіться, посада і лідер - це ж не одне і те саме.
>> О, це важливий момент. І в чому от я думаю, що для наших слухачів це дійсно важливо.
>> Закони Паркінсона, якщо ви пам'ятаєте, такі про закриті системи. Це називається за закон відстійника. Найкрупніші шматки піднімаються наверх першим. Ну, це по факту так воно на жаль від це один з законів Паркінсона, да? Дивіться, людина з спроможністю переосмислювати, створю, створювати правила гри повинна бути затребувана. Її спроможність має бути усвідомлено оцінена. Спочатку в школі, потім в університеті. А це означає, що ця людина мислить інакше. Це означає, що їй цінують, що вона мислить інакше. Да, її не вписують, не запаковують в якісь норми, чи то школи, чи то університету, чи то корпоративної культури. Якщо в корпоративній культурі, а бачуть цей потенціал і дають можливість йому реалізуватись,
>> Угу.
>> тоді цій системі дуже пощастило. Якщо ні, то харизматики. Я ми ж говоримо про ще один вимір харизматичний системний тип лідерства, да? Я вас затягую апріорі в логіку системного типу
>> чи може бути і те, і те? Харизматичний системний лідер.
>> А може, якщо системщик використо підкорює свою харизму для того, щоб працювати як системщик. Оце приклад Джека Велша, наприклад, в General Electric. А якщо це чиста харизма, а самолюбування, впливи безпосередньо на людей навколо, а далі там за рогом будинку вже щось інше відбувається, то це не той тип лідерства, про який ми говоримо.
>> Згідно даних Маккінзі, а в кого реально були краща спроможність от створювати умови для того, щоб люди робили, ну, принаймні більше, це selfawareness, тобто самоусвідомлення,
>> це скромністьгу
>> і емпатія. Та,
>> тобто, і це не ті люди, яких системи витягують наверх. І, мабуть, тут є відповідальність кожного і в першу чергу лідерів систем, да, кого ми витягуємо.
>> Знову ж таки закритих систем, да, тому що в мене на Подоляд через дорогу написано на так таке вже витерлось трошки, але це мабуть з пострадянських часів у біід систему написано. Тобто, коли ми говоримо про систему, ми маємо розрізняти системи закритого механічного типу і там харизматики. Це це природній тип лідерів, які там проявляються. А ми говоримо про принципово іншу парадигму відкритих систем, де логіка суб'єкт суб'єкт відносини, а не суб'єкт об'єкт відносини. І там принципово інший тип лідерства. Там одноходова, я впливаю, ти робиш там двохдове, я створюю ідею і ми об'єднуємося навколо цієї ідеї в смисловому полі. Рухаємося а заради якогось е усвідомленого смислу своїми спільними і унікальними своїми власними рольовими інтересами, да? І тоді ми виходимо на відкриті системи типу екосистеми, кластери і так далі.
>> Ну тоді кожен вкладається по максимуму, тому що це моє. Я ро розділяю цю ідею і вона стає моєю і я маю набагато більше сили всередині рухатися. Про це йде мова
>> по-хорошому так. Але тут є більше відповідальності, тому що я ризикую власним вкладом і я можу програти. Якщо ми виграємо, то виграю і я. Тобто тут може бути жорсткіша ситуаці.
>> Це лідер стає більш вразливим в таких системах.
>> Та жорсткіші правила гри, більше вимог. е, інший тип, е, відповідальності, е, прозорість в цьому плані і вміння бачити іншого в цій системі, да, цінувати його, балансувати свої інтереси з іншим. Це складніші правила гри, ніж в закритих вертикальних структурах, де є альфа-менеджер і всі решта.
>> В мене нема відповіді, але давно хотів запитати. Мені здається, і чи так, чи не так, що ви думаєте, що більшість систем, якщо говорити про організації, не організацій, вони такий змішаний тип,
>> частково відкриті, частково закриті і і виникає такий трошечки сумбур.
>> Ми зараз в унікальний трансформаційний період в історії взагалі
>> людства.
>> А у нас багато сфер, а поступово переходять в відкритіші системи. Це демократія, наприклад, да? а не феодалізм або царизм. Ми маємо в Україні особливу ситуацію. Це пострадянська культура управління. Очевидно, вона була вертикальна і закрита з усіма наслідками, які просочились і несуться нами як природні правила гри. На жаль, є ще важливий тип культури - це стартапи, які повинні бути введені спочатку харизматичними лідерами. по суті перші декілька років.
>> Давайте тут визначимо, що ми маємо, що таке стартап. Тобто стартапи, ну, я є два види, чого називають дві два типи організації, які називають стартапами. Перший - це, ну, або технологічні, або так зване investment dependent, да, тобто компанії, які мають потенціал стати величезними корпораціями. Це одна історія, да? Ну, є просто новий бізнес. Так,
>> ми говоримо про обидва чи все ж таки більш про
>> що все, що починається з мінімальної кількості людей, які беруть на себе відповідальність і їм треба а перевірити ідею з клієнтами, з стейкхолдерами, з потенційними, да, з з продуктом своїм і так далі. А ідеї ще немає. Якщо немає ідеї, є людина.
>> Угу.
>> І тоді людина виконує цю функцію, а людина йде її. до неї ставляться як до представника ідеї. Їй повинні довіряти, вона повинна приймати рішення, вона повинна включати харизму. І це правильний, е, абсолютно логічний, природній, скажемо так, в перших, е, етапахстанов.
>> Це перша космічна швидкість. Треба відірватися від, коли ще нічого немає, треба швидко створити такі надзля. Та а і тоді людина, яка лідує, вона зранку може сказати одну ідею, вона буде права. В обід іншу ідею, уже вона буде права. Ввечері третю ідею, вона все ще буде права.
>> Сміливість змінювати власну думку, не виглядати дурнім інколи, да, і сказати: "Ні-ні, давайте нове".
>> Та та тому що ми ми зрозуміли, давайте змінюємо тепер побігли не туди туди.
>> Тут все це добре, воно спрацьовує швидше, воно запускає і так далі. питання потім, що а ми отримуємо в культурі з тими людьми, які навколо, які звикли, що зранку одна ідея, в обід інша ідея, ввечері третя ідея і мене не чують, або мене не зробть, або я не маю доступу до знання, до якого був дотичний там лідер цієї ситуації, да, і так далі. Тут небезпека в тому, що на в якомусь часі люди, які поруч, можуть втратити
>> суб'єктність та і віру в те, що вони дотичні, да?
>> Так. І випалення навколо потенціалу суб'єктності - це небезпека, яку потім з якою потім треба а якось боротись на етапі переходу в систему. Так,
>> риса підприємців, да? От вони створюють і наша президентська MBA, да, от вони створюють і не завжди
>> встигають якось перебудувати або взагалі збудувати систему. Чому і приходять
>> тут питання, чи взагалі вони мають е перебудовувати систему, чи вони мають будувати систему, тому що їм від Бога дана ця Божа іскра створювати, брати на себе відповідальність, ризикувати, да? Якщо вони знаходять хорошого системщика, системного керівника, системного лідера, який може підтримувати системи і вести до результату, це ідеальний варіант, щоб дати можливість підприємцю реалізовувати свою основну спроможність і створювати щось ще далі, далі, далі. Або переосмислювати моделі, бізнес-моделі, або, е, шукати якісь інші цікаві рішення, які при на принципово іншому рівні
>> мають працювати. Ну, от я якраз хотів, думаю, прийти до якогось, щоб і слухачам була, ну, все одно люди люблять практичні речі, да, повернутись до практика бізнеса. Хоча мені персонально дуже і подобається, і і надихає оця ідея метапрактичності.
>> Угу. Ну, от воно воно починається десь зверху, да, просто при і і так на початку бізнесу виходить, що функція лідерства або оце практика лідерства невідворотня, бо просто менеджмент тут не може впоруватися, ну, за визначенням. Тут не до нема чого організовувати, да, спочатку треба створити. Тобто це один тип-лідер. Ну, до речі, Геобп стверджує на базі їх даних, що десь 2,5% людей з тих, якого вони досліджували, мають оцю спроможність і те, і те.
>> І навіть вони часто беруть когось, входять в партнерства, щоб підсилити все ж таки в чомусь ми кращі, ніж в іншому.
>> Ну, бачите, у вас таке універсальне слово, яке пронизує там і харизматика, і системщика. Це створювати. може бути одна з ознак поняття лідер - це спроможність створювати творець створювати щось щось щось більше ніж ніж просто там в руках да це особливо коли ми говоримо про управлінські бізнесові речі це робота з людьми це не економічний тільки аспект та це робота з людьми з системами з культурами і так далі тобто творення такого типу речей очевидно є одна з ознак а
>> однозначно Ну, для мене однозначно тут без варіантів. От людина творець, одна з аспектів лідерства, але інші - це про зміни. Це от готовність до змін, бо, ну, створення воно передбачає,
>> а, апріорі це вже зміна. Так,
>> але і разом це ще і руйнування. Оце творче руйнування, да, оце підрив того, що є, воно вимагає великої сміливості. Угу. І якщо людині достатньо розуміння, це як я знаєте чи ні, це конкретний кейс учасника президентська MBA, коли він прийшов і каже: "Слухайте, я от планую написати там на Академ відпустку". Кажу: "А чому?" Каже: "Ну, розумієте, яка ситуація?" Каже: "Так розширився контекст, стіни роз'їхалися". Я кажу: "Ну, це класно, як ви оцінюєте?" Каже: "Це дуже добре, мені все дуже цікаво. Є одна проблема, кажу, яка дах, він лишився там, відчуваю, приб'є. Тобто, і це, мабуть, непогано достатньо самоосвідомлення, щоб зрозуміти, що оцей масштаб змін системи, який вимагається, він якось, ну, не відповідає масштабу особистості чи готовності.
>> Та дивіться, от у вас Creative Distraction прозвучала ця фраза. В оригіналі вона звучить. Це, е, те, про що писав ще Шумпетер, а, будучи в Чернівцях, в Чернівецькому університеті, здається, в 13му році, про природу капіталізм,
>> до Першої світовиї, да,
>> казав, що, а, а, такого типу радикальні, якісні, інноваційні ідеї не виникають на зовнішню потребу. Це є продовження внутрішніх спроможностей. Тобто людину розриває, вона від природи повинна щось створювати. Спочатку це створюється, створюється нова парадигма, створюється нове рішення, створюється нове щось. Вони не вписуються в систему. Це інший тип людей від природи.
>> От і тоді це виникає питання. Лідери - це люди, які мають якийсь вроджений або сформований. Тобто це це певна характеристика людини, да? Це все ж чи це навички, чи це знання, чи це досвід. Як ви на це дивитесь?
>> Чи це таланти ваші улюблені?
>> Чи це таланти? А це треба розібратись.
>> Оскільки існує багато в світі програм по розвитку лідерства, то, очевидно, його можна розвивати. Але як питання, кому ці програми, да, кого можна розвивати, це первинне питання, тому що люди всі різні. Ми маємо це усвідомити, маємо знайти для себе і прийняти, хто ми є, в якому контексті, в чому я можу бути, в чому не можу. І я часто наводжу на фразу, яку сказав колись Джеймс Тімертей, коли ми виїжджали до General Electric, тренінговий центр, а яку він для себе зафіксував, як людина, яка сьогодні вже має мільярд. Do not try to put in what nature left out. Не намагайтесь вставити в людину те, що природа залишила поза неї. Людина повинна зрозуміти, до чого вона створена творцем. Да, більше. Вона може бути тим, тим, тим і тим. Кожна спроможність є а унікальною, яка може створювати свою цінність. Лідерство навряд чи може бути, ее просто дисципліною. У нас принциповий підхід - це стильова ознака багатьох е наших ключових курсів, які присутні в маркетингу, в Human Capital, в в стратегіях. Стратегічне лідерство у нас виділяється як важлива частина в стратегічному мисленні, наприклад, системному мисленні і так далі. Тобто виділяти це в курс при такому різноманітті і глибині цього питання, а очевидно це спрощувати. Багато бізнес-шкіл в світі мають такі курси і є корпоративні програми, популярні в світі на цю тему. Але коли подивишся на на викладачів цих тем і і на те, що вони викладають, якось хочеться послухати це в інший спосіб дуже часто. Тому ми для себе зробили принципове рішення, що у нас а не буде курсу лідерства окремо. А ми заходимо до нього з різних боків. І це питання перше, що ж таке лідерство? Воно не визначається одним абзацом. Це це ситуативна річ. Це парадогмальна річ. Це це різнорірівнева річ. В нашій школі, а ви про це знаєте, я думаю, ми тяжіємо до стратегічного рівня лідерства і до управлінського рівня, да? Тобто стратегічне лідерство - це робота з системами і надсистемами. І управлінський тип - це коли ми працюємо з організацією, з людьми, з командами і так далі.
>> У. Угу. Ну, мені дуже близько це не лише тому, що я в КМБС викладаю. Можливо, саме тому я викладаю в КС. Я думаю, що
>> Але от коли з західними колегами розмовляю, особливо ті, які мають відношення до освіти,
>> Угу.
>> до бізнес-освіти зокрема, одне з питань: "А що ти викладаєш?" Я кажу: "Менеджмент". Кажу: "О, це про лідерство". Кажу: "Ні". І для них це якби, ну, зараз, ну, такий дискурс, можна сказати, такий в західному менеджменті, що всі мають стати лідером,
>> причому буквально всі.
>> Для мене це трохи дивно.
>> Угу.
>> От коли я почав взагалі занурювати все питання і сучасні теорії, наукові теорії лідерства, да, десь на 25-й я вже зупинився, тому що стало очевидно, ну, немає такого от гомогенного феномену, як лідершип. З одного боку, да, але з іншого боку. А якщо взяти просто термінологію і визначити лідерство як спроможність або факт, коли хтось веде за собою інших? Чи можемо про це говорити, що це така базова ознака лідерства, спроможність або факт ведення за собою? Тобто треба бути обережним
>> саме в такому формулюванні, тому що дуже часто і сьогодні багато книжок і в англомовному середовищі можна купити, де пояснюється якість лідера через кількість fфловерers, підтверджену кількість людей, які йдуть за лідером. Але виходячи на стратегічний рівень, ми завжди говоримо, що дуже небезпечно в такий спосіб визначати лідера, тому що лідер спочатку, особливо на стратегічному рівні, повинен мати ідею, яка не обов'язково може бути реалізована, а з якихось причин. можлива така ситуація, коли сьогодні може бути невелика кількість прибічників або фоловеers, або послідовників, але людина, яка проходить через в'язниці, через ее різні контексти, в яких вона не може реалізувати свою ідею, не перестає бути лідером. Тобто первинна ознака лідерства на тому рівні, про який ми говоримо в нашій парадигмі, це спроможність працювати з якісно новою ідеєю, з правилами гри. А це вміння створювати світ спочатку для себе, потім для інших. І потім додаються вже важливі е-е аспекти лідерства, які включають і певні навички і комунікаційні, і інші спроможності, які мають комунікувати, забезпечувати реалізацію тих чи інших ідей. Тобто лідером може бути людина, яку сьогодні не не визнає більшість, да, але вона має потенціал лідера. Але якщо немає взагалі послідовників на даний момент, чи відбулося лідерство сьогодні? Бо мені здається, все ж таки, щоб воно відбулося, послідовники мають бути хоча б колись.
>> В ідеалі, так, це вже підтвердження лідерства, да? Але первинна лідерство все ж таки знаходиться в в системі координат власної людини. Насамперед контекст дозволяє це реалізувати. Або вміння працювати людини з контекстом таким чином, щоб все ж таки його змінити навколо своєї ідеї - це той тип лідерства, який нас
>> Угу.
>> надихає більше, ніж ніж просто виконавчи, наприклад. Тому що є виконавчі типи лідерства. Та
>> підхід, коли лідерство дорівнює наявністю послідовників. Хоча я багато в чому тут згоден, але знаєте, тут є феномен, а які наслідки для цих послідовників, да? Наприклад, в німецькій мові дуже довго, е, лідер звучав як фюрер.
>> Угу.
>> І з певної, ну, після Гітлера, е, це слово вже намагаються не використовувати, да, хоча, ну, я думаю, з точки зору наявності послідовників Гітлер був видатним лідером. Чи можна його таким назвати? Ну, велике питання. І чи нам потрібно, як як людям, кожному з нас, отакі типи лідерів, да? Це це теж небезпека в цьому. Ситуативний аспект лідерства важливо. Вона може бути лідером в чомусь одному і в іншому контексті цього лідерства не мати, не проявляти. Мені подобається в військовій сфері директ leadership - це лідерство виконання, да? Це тактичний рівень. Ти маєш просто досягати мето і організаційні, операційні задачі, да, коли треба команду сформувати, забезпечити, вести, налаштувати, е, досягти результату. Найбільш чарівний рівень - це коли зовсім принципово інакше змінюються підходи до результатів, тому що у стратегічного лідера можуть бути принципово іншого типу ознаки успішності, наприклад, забезпечення балансу
>> системи в цілому, да? або створення правил, які будуть працювати через 10-15 років і не потребуватимуть контролю, да? Тобто принципово інший тип підходу і він багатьом людям дуже часто незрозумілий, невидимий, неоціненний, не так часто можуть, е, скажемо так, масово це оцінювати. Чи може бути задача лідера створити умови або навіть, якщо є безпосередній контакт, допомогти ее людям навколо оце усвідомити і наважитися розкривати?
>> Найкраще це робиться через середовище. Тобто, як лідер, як творець середовища, він повинен дати можливість кожній людині знайти свою природню реалізацію, свою природню роль, а свої рамки, а свою найефективнішу самореалізацію.
>> Але ж тут оце дати можливість чи просто не чіпати, що для мене не дуже, а саме створити умови, щоб якби підштовхнути.
>> Ну, підштовхнути можна і так, щоб виштовхнути. І це теж правильно. Це це означає, що людина не в своєму середовищі. Вона повинна знайти знайти інше середовище. Да. Тут часто порівнюють роботу лідеров з метафора є така садівника. Та.
>> Угу.
>> Ми не можемо пришвидшити щось. Ми не можемо з дуба зробити березу. А з берези дуба треба дати кожному проявитись, відчути себе, знайти себе, тому що людина може себе не знати. зазвичай в нашій системі освіти не розуміє, до чого вона ще може бути, е, скажемо так, більш спроможна і як людина, і по тих чи інших професійних знаннях. І це потребує часу і терпіння. І власне це одна з лідерських ознак, я думаю, там дати проявити людині себе, да, відчути себе, знайти себе і і впевнитись, що це вона, що це що це її а-а реалізація, що це її роль.
>> Угу.
>> Хоча б на якийсь час потім можна робити висновки. Ну і тут вже, мабуть, кожному лідеру важливо знайти якийсь свій набір інструментів або свій підхід дотичний до власної автентичності, да? А як я створюю оці умови або як ми в організації, в команди, ну от створюємо ці умови. Тим більше, що ну і згідно того, що ви говорите, ми тут абсолютно згодні. Ми не у всьому згодні. Це я так далеко не всьому, але в цьому сила Могилянки в цілому, да? Але в чому точно згодні, що школа, на жаль, це не лише про Україну, вона, ну, м'яко кажучи, не сприяє розвитку автентичних схильстей і відповідно і лідерського потенціалу.
>> Майте на увазі середня школа.
>> Середня школа. Так. Не, да, це хороший цей не бізнес-школи. Тобто в школі люди вже виходять, ну, можливо, це занадто е травмованими в цьому сенсі, да, от закатаними в певну систему. І тоді на робочих місцях є подвійна задача. Не просто допомогти розкрити потенціал, а ще трошечки відновити людину, якщо так можна сказати, да? Тобто садівник має працювати, ну, не то що з хворими, але вже так трошечки втомленими рослинами.
>> Ми багато працюємо з освітянами. Е, у нас з освітою, е, очевидні є проблеми. Ми маємо е родові всі травми радянської освіти. А навіть коли ми беремо якісь зовнішні ознаки і підходи бенчмарки від інших кращих освітніх систем, дуже часто не змінюється культура лідерства, в тому числі в школі і сьогодні в громадах. Громади ще шукають себе в плані управління, в тому числі через освітян. Ми маємо ці проблеми, коли за всіма зовнішніми словами, ознаками, назвами і так далі ми дуже часто маємо характерні естетичні і етичні і інші культурні норм норми з минулого в школах. І тут, е, багато хто переживає, багато хто шукає. Зараз ускладнилась ситуація з тим, що діти, які виїхали, бачать різницю, культурну різницю в тому числі. І це, я сподіваюсь, додасть е-е трошки драйву нам усім, щоб ми тут з цим справились, да. От якщо говорити про створення середовища і про садівника самого, він же ж теж не Бог. Він не він такий же ж, як і і решта людей. Одна з ключових ознак е лідера, яка мені дуже подобається, те, що в англійській мові звучить як vulnerneraбіліти.
>> Угу.
>> Вразливість. А він є живою людиною. Він повинен показувати і він не є абсолютом. Та він повинен бути настільки відкритим, вразливим і живим, як і інші люди.
>> Оце страшно.
>> Він має повинен мати достатню сміливість, щоб бути таким
>> і силу. Да.
>> Та і силу, тому що а по видимим людям більше і б'ють, і вони більше можуть і е отримувати.
>> Да. Це бачимо дуже часто, в тому числі в інфопросторі. Та от.
>> Та так та і це такий дуже непростий аспект в лідерстві, да? А якщо ми маємо а абсолют чи директора школи, чи директора бізнес-школи, то це тупік е в розвитку системи. Немає абсолютів. Є є живі люди, які шукають, пробують, помиляються, радяться і беруть на себе відповідальність трошки більше, ніж інше. в якихось моментах.
>> Ну, це от знову от виникає в мене в голові оце такий екстрім між виживаннями і процвітанням, між виживанням і життям, да? Лідерство - це про життя, це не про контроль, це не про виживання, це не про безпеку. Воно може все бути важливим, але це якби щось набагато більше.
>> Лідерство. Лідерство - це про майбутнє, про далеке майбутнє, да? Тобто це готовність вкладати зусилля в те, що лідер може результатів від яких не отримати сам, але може отримати організація, країна.
>> Ну, це ви кажете про стратегічний рівень.
>> Та бачите, я весь час з'їжджаю в свої фокуси стратегічного мислення. Та
>> якщо от повернутися для бізнес-аудиторії, нас все ж таки слухає бізнес-аудиторія. Можливо, вже от є людина, підприємець, ее, топ-менеджер. Це ще хороше питання. Що таке топ-менеджмент? Що таке leadership Team?
>> Ну, то ми повернемось, сподіваюсь.
>> З чого почати, да? Розуміє цінність цього феномену, розуміє, що це все доволі складна історія і з чогось почати. Чи буде доречно сказати, що почати завжди важливо з себе? Це перший крок - це оце усвідомлення ее власної автентичності, що зі мною відбувається, в яких я парадигмах, які в мене переконання, для чого я це хочу, яка моя ідея, наскільки вона розділяється тими, хто поруч зі мною, чи от
>> з моєї точки зору, а це хотілося б, щоб це був такий не перший навіть нульовий крок.
>> Угу.
>> А щоб розібрався з собою, та от встав зранку, подивився в в дзеркало. Розібрався з собою, пішов, все тут чітко зробив і ввечері пішов там, я не знаю, відпружився зовсім, чимось іншим зайнявся.
>> Це так в ідеальному світі, да?
>> Так не не мо не може бути, що я є і що я не є. А чи працює ідея, чи не працює. Чи правильно я бачу світ, розумію, чи неправильно, наскільки правильно. Я ніколи в абсолюті правильно нічого не не можу ні знати, ні ні відати і так далі. Тоді включаються
>> ризикові припущення і так далі. Тобто без перших, других, третіх кроків е цього не зробиш. Немає підготовчої фази і потім реалізаційної фази. Да, це лідерство - це процес.
>> Безумовно, як і стратегія.
>> Як і стратегія. Чому слово спроможності важливе? Це не компетенції, некомпетентності, ненавички і так далі, да? Це спроможності, які проявляються в часі, в різних ситуаціях, в різних контекстах. Часі через дію. через дію обов'язково тільки через дію, тому що
>> тільки дія створює ті якісь виклики і можливості, де де ти перевіряєш, де ти де ти можеш відчути
>> сильний, не сильний, правий, неправий, ее досягаєш, не досягаєш, чи зовсім в ту сторону пішов, чи не в ту сторону пішов. непередбачуваність і неоднозначність, е, робить життя цікавішим, складнішим цікавіше. Ну, але тим не менш все ж таки от, ну, для мене первинність важлива, да, ну, якась покроковість, наскільки вона взагалі доречна? Гели про робили там дослідження лідерів, знову таки лідерів як управлінців.
>> Угу.
>> І от якраз ви згадали vulnerability, вразливість. Так,
>> е, з одного боку є лідери, які дуже успішні і саме демонструють це,
>> але не у всіх так проявляється. І от коли зробили такий регресивний аналіз, а з чим ще пов'язано,
>> виявилося, що коли ее керівник, да, скажемо так, обережніше, компетентний
>> Угу.
>> і має довіру від команди, тоді вразливість його дуже підсилює. Коли лідер некомпетентний і бракує довіри від команди, вразливість його навпаки послаблює. Тобто це така цікаве. Тому все ж таки всередині має бути вже щось, щоб проявляти якості. Да.
>> Абсолютно. Абсолютно. Це ядро має бути. Дивіться, згадуючи школу і формування лідерства взагалі в школі на на жаль, на відміну від, е, шкіл ее в Старій Греції, наприклад, там багато уваги приділяли поняттю чеснота.
>> О,
>> ми зараз говоримо про цінності і про культуру, да? Між цінностями і, а, і наслідками цінностями лежить спроможність реалізації цінності. За спроможність реалізації цих цінностей відповідає чеснота. Поняття чеснота у нашій школі відсутнє як задача взагалі. Тобто ми не розуміємо на які числоти.
>> Якщо англійською
>> англійською - це характеристики е ну це це елементи характеру. Якщо ви хочете, да, можна так сказати. Це по-хорошому мали бути уже якісь певні звички, підходи на усвідомлено-неусвідомленому рівні з пріоритетами для себе в логіці дій і так далі. Так от, характер формується до 12 років. Тоді де і ким формується цей характер? Варіант школа - це, да, батьки, які зайняті або сьогодні, непроста ситуація, або вулиця. Ну, зараз ще додають соцмережі, кто і іншаі і потім через дофамін і всякі інші штуки ми отримуємо соціальні мережі. І якщо ми віддаємо собі, е, свідомо формування а підходів, характеру і так далі через невідомо які джерела, а там уже користуються цією десь хтось, не тільки не тільки світлі сили, а й темні сили, то ми тоді е пропускаємо якраз можливість усвідомленого якогось пошуку, в який спосіб е сформувати, знайти лідерів, да, як як їм дати можливість реалізуватись і так далі. Далі, тобто це така комплексна задача, яка має бути реалізована лідерами сьогодні теж, які мають на себе взяти відповідальність, критично глянути на на цю ситуацію і сказати, що десь тут ма маємо зупинитися, а десь ми маємо прискоритись. От
>> до речі
>> і плюс штучний інтелект.
>> Ага. Да. він зараз додає з з яким треба правильно працювати, тому що він може надзвичайно ефективно працювати в плані навчання, а може і дуже нашкодити питання тепер зміни релей, а зміни культури в роботі з цими новими релями. А це теж потребує лідерства і освітніх, і управлінських. Ну, я так розумію, зараз в нас в КС там саме тема штучного інтелекту розвивається, мабуть, найбільше з усіх інших.
>> Багато чого розвивається, але AI може звучить більше, тому що це, е, відчувають і наші учасники, і наші викладачі, і і наша
Структура, тому що в нас перепаковуються і ролі зараз в цьому плані.
Таке питання, одне з моїх улюблених, да? От ви кажете про відповідальність.
Що це означає взяти відповідальність? Багато різних, я думаю, варіантів можуть бути відповіді. Да, це щось моє в моєму контексті. Це коли людина все ж таки розуміє, що причина оцінка має бути не через зовнішню валідацію, а через внутрішню.
Угу.
Якщо я прийняв рішення або зайшов в якусь роль, або вписався в якусь ту чи іншу логіку реалізації, то я це маю зробити. і оцінити в першу чергу сам.
Ну, в мене радикальний підхід до відповідальності. Я кажу, що відповідальність ніколи не йде ззовні. Ззовні йде підзвітність, каунтабіліті, відповідальність завжди всередині. Якщо там щось не зсередини, то іншим словом треба назвати. А тоді головне - це я хочу. Це може бути мені не подобатися, це може бути мені важко, але я хочу це зробити, тому що є причина для того.
Ну, тут не причина, це для чого цей інтент?
Та причина може бути як щось теж штовхає, да? А а тут важливіше інтент, заради чого це робиться. Тобто як це те, що ми
ближче трактуємо як поняття смисл.
Угу.
А заради чого? Тобто
і цінності.
А цінності це це рамки, це це система координат, в яких я ці смисли собі вибудовую.
Угу. Але смисл має бути усвідомлений, створений людиною самою, не не нав'язаний зов. Навіть якщо він пропонується зовні, він має бути внутрішньо настільки глибинно акцептований, щоб це була частина власного я, власного смислового ДНК.
Ну, звісно, смисли вони ж не всередині, вони десь
так
в житті, а ми резонуємо, відповідаємо, да?
Але я їх маю усвідомити і жити з ними як своїми, так
прийняти, да, от вбудувати. Угу.
А виробити
виробити
та потім з цим потім вони вже реалізовуються в ре
це задача лідера. Можливо, да. От якщо мені дуже подобається ваша фраза, що лідерство функція від ідеї. І от нема ідеї лідерства дуже важко собі уявити. Тоді нащо воно да має бути щось.
Це робота з з мислами, з з оцим інтенціями, заради чого це все. Та, тобто він створює якраз людям а-а перспективу а-а яку вони можуть розділити.
І тоді задача підприємця, топ-менеджера - це проявити, вербалізувати, описати, погодити цю ідею і вибудовувати навколо неї все. відкомунікувати, здизайнувати інфраструктуру, дати можливість знайти ті рамки під ті ролі, які потрібні, і дати людям проявитись ее в своїх природніх якихось сферах і в природніх рамках, тому що більше дати відповідальності, ніж людина може потягнути з якоїсь причини так же шкідливо, як і
це теж відповідальність лідера по суті, да? От
це це дизайнерська оця от частина, архітектурна частина відповідальності. А лідера чи менеджера все ж таки в цьому? Ні-
ні, архітек архіте архітектуру робить архітектор з з менеджером. Якщо менеджер став носієм цієї ідеї, він може це робити.
Угу.
Але зазвичай ідея до кінця а ведеться в часі. Ну, вона не не формується абсолютом, да?
Угу.
Вона ведеться в часі. Тому архітектор, лідер стратегічного рівня і менеджер, який до дотягує бізнес-модель, наприклад, вони повинні працювати разом, тому що тут одне одного мають перевірити, перепрошую. має бути таке робоче партнерство, яке, ну, от воно і створює різних людей, да, і створює,
тому що менеджер він представник реального світу,
а лідер майбутнього,
а лідер лідер ідеального, і він має ув'язати між реальним світом і ідеальним світом ту модель, яка буде рухатись в сторону ідеально. Тоді от в мене є ще одне питання, знаєте, в класичному західному підході є три рівня працівників.
Угу.
Є індивідуальні виконавці,
Угу.
є менеджер, тобто керівники, і є leadership
рівень та або leadership team.
Угу.
Е, я завжди кажу, це не не факт, що це leadership team. Це точно топ-менеджмент.
От що відрізняє, як на вашу думку, топ-менеджмент і Leadership Team? Ну, лідершип - це те, що ми говорили, це спроможність задати нові правила гри.
І саме оці люди, які зверху мають, якщо вони це роблять, вони мають це робити. Якщо роблять, тоді їх можна називати leadership team, да? Але дуже часто
це лише обслуговування інтересів акціонерів чи щось таке.
Зазвичай це це менеджмент тім. І це видно, бачите, на різних прикладах, в різних системах сьогодні, але ми хоча б для себе маємо визначити оцю категорію лідерів, які повинні, тому що саме лідери, які змінюють, розвивають, трансформують, саме вони визначають якість і перспективність будь-якої е природньої соціальної системи. І а і культура відповідно повинна їх бачити. Я маю на увазі культура в суспільстві, бачите, розуміти і цінувати такого.
А як цього досягнути? Це ж якби така, як на мене, донкіхотовська гіпотеза, що от культура, вона ж є така, яка є. Що що первинно в нас є культура, яка не сприймає людей, які ефективні в цій ролі.
У нас є своя культура, а там з з історичним контекстом. У нас є культура з на з накладеними радянськими якимись там ж
патернами, да, наративами і так далі.
У нас є наша достатня суб'єктність, щоб ми самі собі сказали, що є наше, що не наше. Ми ми демократія чи не демо не демократія, да? Ми ми в такій етиці чи в такій етиці? ми цінуємо такий тип відносин чи такий тип відносин, приймаючи такі рішення і закладаючи їх в культурний код через освіту, через культуру, через проявлення а і оцінку а тих чи інших суб'єкт цього. Це державні діячі, це президент. Ну от тобто хто коли Майдан
чи всі на кожне на своєму рівні,
коли Майдан зібрався, хто був суб'єктом?
Ну ті, хто зібралися. Ті, хто ті, хто зібрались, це якраз ті люди, які спроможні брати на себе відповідальність за ті бажані, а, як пам'ятаємо,
зміни,
а, аспекти, які мають бути в нас в майбутньому, да? І коли ми називаємо це цю революцію ім'ям чесноти, гідності, а це чеснота.
Угу. Це означає, що в нас є достатнє ядро, яке, а, сьогодні захищає країну, яке взяло тоді відповідальність, яке бере в різних ситуаціях. Це характерно для України взагалі при відсутності інституції. У нас є достатня кількість людей в культурі,
які спроможні брати відповідальність і декларувати, а, відстоювати, а-а, реалізовувати і показувати, які чесноти мають бути відповідно правильними. питання наявності бажаного типу інституції, да, щоб у нас це з'явилось, як могли б ці речі реалізовувати інституційно. От це у нас ще такий процес, якому ми вчимось. І це питання управління і питання лідерства, власне, чим ми тут і займаємося разом з вами.
Угу. Тобто створити необхідні умови, щоб знаходились ці люди в яких до цього хист і бажання
з одного боку,
збирати їх разом. Їх не треба збирати разом, вони вони себе знайдуть. Питання Питання, щоб потім інституції могли працювати з тим же рівнем, як це роблять індивідуми або феномени, скажемо так. Я маю на увазі, це можуть бути явища цілі. А,
ну це про те, що, ее, це ж постійно історії Могилянкою, ну, бізнес-школою ее якби розповсюджується, як хтось приходить кудись, починає говорити: "О, КМBS" і тоді починається інша розмова. Тобто все одно має бути певний, можливо, не ідеальний, можливо, не то що правильний, але все ж таки спільний набір символів, смислів, який допомагає порозумітися і певна спрямованість, да, що ага, отут є такі цінності, отут є такий більш-менш апарат словниковий, е, навіть інструменти, і ми можемо швидше порозумітися і працювати заради тих сенсів, які для нас важливі. Та це спільне смислове поле, це спільні певні наративи природні, які вже на на базі цих патерніх патернів формуються. І такі люди зазвичай їм не треба багато чого пояснювати, вони швидше між собою взаємодіють і проявляють себе в найрізноманітніших сферах. І сьогодні ми маємо багато прикладів е-е і зворотні чи і через зворотні зв'язки, в тому числі, як це працює в в Україні і в світі. От те, про що ми тут говоримо із з нашими людьми якраз, які інституціалізують а ці ідеї через свої бізнес, чи державні структури, чи якісь військові, чи громадянські якісь ініціативи, немає значення, освітні в тому числі.
В мене ще є пару важливих питань. Перше, митці.
Угу.
Це лідерська роль. А абсолютно я завжди по-хорошому заздрю митцям, щоб вони спроможні були реалізувати себе як митці. А
ви маєте на увазі як основна
якби роль така? Взагалі це, якщо говорити про творчість, про створення чогось, в тому числі при формуванні особистості, в тому числі до 12 років, то а будь-які мистецькі або інші творчі дії, це це якраз а можливість дитині або потім людині реалізувати свою абсолютну суб'єктність. Тому що коли людина створює, це прояв стовідсоткової суб'єктності,
тому що автономія повна і можливість реалізувати те, що
вона ні від кого не залежить. Вона приймає рішення, вона а реалізує той рівень амбіцій, рамок внутрішніх уявлень, які вона тільки собі може придумати. І це базова ознака.
Це може бути інструментом розвитку лідерських.
Я про це й кажу.
Тобто ми ж говорили, що лідер - це творець, да? А митець це творець. В чому? В чистому вигляді,
в чистому вигляді, да? Тобто, якщо за митцем ніхто не йде, то він лідер чи ні?
А з моєї точки зору лідер.
Ну, що таке? Ніхто не йде. Ну да. Ну це таки, якщо ні нікому не цікаво
фізично ми ми не можемо прокалькулювати цих людей, що
ну в будь-якого твору неважливо, це може бути книга, це може бути картина, це може бути фотокартина. Да,
я от бачу ваше фото картини. Це це не можна сказати фотографія або світлина, да? Це щось таке, де можна заліпнути на півгодини і дивитися, що це взагалі, як це. Тобто от е завжди є співавтор. Це той, хто читає, чи той, хто розглядає. Правильно? І в цьому сенсі це послідовники. Якщо зачепили щось, тоді виникає вже створюється якийсь новий сенс, да? І і чим більше оцей простір для свободи того, хто дивиться, тим більше лідерства є.
Але то вже те, що не належить митцю. Митець зробив цей це як ми дитину,
як ідея лідеру не належить,
як абсолютно як ми дитину відпускаємо в світ і дитина нам не належить. Вона має права і обов'язки свої, ідеї свої і так далі. Тобто оцей момент творення - це дуже близький, дуже близька ознака того, що ми називаємо лідерство, тому що лідергу
створює через дизайн, лідер створює через ідею, лідер створює через якісь там будь-які інші рішення. Це завжди компози івенти, може бути
композиційне складне рішення.
Тексти
завжди. Так.
Угу. Ну от і тут я б хотів, щоб, ну, наших слухачів не не здалось таке враження, що ми, знаєте, як це такі прихильники ідеї, що виросло, то виросло, да, і що вже людина вже така,
ми ж все ж таки про то, що будь-яка людина може розвиватися, але є все ж таки певний напрямок, де в нас набагато більше шансів досягнути там майстерності і тобто лідерам можу опи в лідерській ситуації може опинитися кожна людина, але так, щоб регулярно, постійно на певному рівні реалізовувати цю роль, важливу соціальну роль. Це все ж таки, ну, потрібно мати, е, певний хист до цього і його розвивати. Недостатньо просто там народитися там з певним генотипом, виховуватися в певному середовищі, навіть якщо в ідеальних умовах, все одно працювати треба над цим все життя. Якщо хоч трошки, хоч десь, хоч якось є відчуття потенціалу лідерства, воно повинно бути розвинуто. Інакше, про це багато філософів говорять і мислителів, інакше це гріх. Це а це людський потенціал, якого не пропишеш в бюджетах і в бізнес-планах,
до речі. А він є ключовим для того, щоб ми сказали, чи ми перспективні, чи ми будемо в чомусь успішні, а чи ми будемо людьми зрештою, а не просто частиною а якоїсь а механічної системи.
Ну і тоді виникає оце питання: а що первинно людина чи система? Лю люди це чи процеси і чи взагалі є ця дехотомія? Чи є це?
Дивіться, людина - це це соціальне а-а створіння.
Питання.
Якщо воно соціальне створіння, то воно завжди є частиною соціальної системи. Просто система у нас сприймається як механічна закрита якась негативна річ. Ми повинні вміти,
ну, хтось приймає як позитивно, що і хай люди роблять те, що я хочу.
Так, для когось це може якийсь час не недовгий час. може бути позитивна. та практика показує, а будь-які відносини, чи місто, чи сім'я, чи е-е чи якась ініціатива, да, будь-який тип взаємодії - це ознака отого типу живих, відкритих соціальних систем, правила яких ми маємо, а не тільки з знати, не тільки зрозуміти, а вміти застосовувати дуже обережно, з повагою до до такого типу рішень, тому що там включається ще один суб'єкт, який називається система як ціле, яка включає баланси культури і інші форми, які стосуються природи зв'язків між нами як людьми. Це те, власне, чому треба навчатись, да? Це це не просто воно собі росте і росте. Нам треба зрозуміти, бачити, комусь треба бачити, да, як з цим людська відкрита, жива соціальна система треба працювати, тому що а є таке одне з ключових питань, яке ми задаємо на початку і в кінці я люблю задавати. Менеджмент - це маніпуляція чи ні?
Може бути і так, і так, мені здається.
Може бути і так, і так.
І в цьому є різниця.
І в чому в цьому різниця між закритими і відкритими системами? Тобто, якщо люди відповідають, що це маніпуляція, люди живуть культурно
в закритій системі. Якщо це
не маніпуляція, це означає, що ми свідомо заходимо в якусь ту чи іншу гру. Це ми себе реалізовуємо і так далі. Це принципово інша парадигма, це принципово інші можливості, це результати на порядки вище, це жити, а не виживати і так далі. Оце наша задача перейти в нашій цивілізації нарешті в більш людську таку природу відносин. І
є шанси.
А є абсолютно. Ми ми маємо,
бо коли я задаю по аудиторіях це питання, не всі погоджуються. Правильно.
І доводиться якраз дово приводити аргументи, чому все ж таки я вірю в те, що це можливо.
Я думаю, що люди, які впливають, вони оптимістичніші. Люди, які менш впливають, вони більш песимістичніше.
Це я згоден.
Тоді це питання про тип ее і ознаку внутрішнього типу лідерства у тої чи іншої людини. Тагу,
до речі, я не буду запитувати, а як навчитися бачити систему як ціле, тому що півтори року MBA програми на це йде в людей, да? А чи можна сказати, що саме основною, ну, мене часто запитують, а що ви там навчаєте? От яка основна, не знаю, відмінність, КМБС, але особлива суперсила. В мене два дві відповіді, да? Перша, що це створення спроможності зробити щось, що навіть може в голову не приходило до того, як це не про інструменти, хоча інструменти вони є і вони потрібні, але це КМBС як школа, да, як частину Могилянка, вона не проінструментарії, а друге якраз спроможність бачити систему як ціле. Ну, ми даємо багато інструментів, правда? А і через інструменти ми перевіряємо якісь ті чи інші спроможності. Але якщо говорити про нас, як про школу, яка працює з розвитком спроможностей, то це, мабуть, перша була познака, яку я б сказав би про нашу школу сьогодні, тому що в законі про освіту, наприклад, не йдеться про спроможності, там йдеться тільки про компетентності і про навички. якраз творчі лідерські спроможності, а це спроможності, да, немає лідерських компетентностей, я так підозрюю. Або
вони прописуються в моделях корпоративних компетенцій, але чим більше я з ними працюю, тим більше, ну, принаймні з тими компаніями, з якими я працював, ну, це топкомпанії, вони всі погоджуються, що це умовно, але треба ж якби відповідати, ну, певним стандартам. Люди дуже часто приходять з такою фразою: 99%, що чого ви приходите в школу? Звучать е стандартні фрази: "Я хочу систематизувати знання, коли вони виходять або ко потім, коли випускниками вже рефлексують, вони кажуть, що ми дуже змінились". то між систематизацією уже їхніх знань і фундаментальною зміною велика різниця, то я думаю, що тут якийсь magicк відбувається, який варто відчути.
Це є про лідерство.
Це є про лідерство в тому числі. До речі, ще хотілося б зачепити це питання персонального лідерства, тому що, ну, виходячи із нашої розмови, ее все ж таки все починається на цьому рівні. І незалежно від ролі, яка в людини, все одно мають бути люди, яким не байдуже, які хочуть змін, які хочуть створити щось краще, ніж воно є. Готовність вийти за межі, за границі, рамки того, як є. Да, мені здається, чим більш несприятливі умови, чим більше невизначені криз, тим більше є потреба в тому, що ми називаємо лідерство і в лідерах. Так чи не так? Як думаєте?
Ну, тут трошки треба бути обережним, тому що кризи породжують е харизматичних лідерів в першу чергу. І там є а в цьому є
і негативна спираль може відбутися. А, і і в цьому є позитив, тому що насправді лі, е, лідерство харизматичного персонального типу такого коротше і досягаємо результат,
Черчель,
це для кризових ситуацій. Коли ми говоримо про системне лідерство, це про розвиткові ситуації. І це різні типи лідерства і різні типи мислення. І ми не можемо переключатись легко з одного типу в інший. І тому ми маємо усвідомлювати, що це мають бути різні команди. Наприклад, якщо всередині організації, люди, які працюють з кризовими питаннями, і є люди, які працюють з розвитком. Це принципово різний настрой мислення. Люди, які працюють з розвитком, формують прозвучало слово процеси.
Угу.
а процеси і ролі імені якихось смислових, фокусних речей в розвиток. А у кризової в кризовій ситуації треба реально вирішувати проблеми в першу чергу, тому що є проблеми, які можуть наш корабель пустити.
Знов про виживання тут, бо тут треба тут і зараз якби Угу. Угу. Угу. І тут треба розділяти ці два типи лідерства і в ідеалі, щоб це була не одна і та сама людина. Навіть в радянські чави людина, яка будувала з нуля, наприклад, завод завод,
а її не залишали на функціонування,
запуск
і на розвиток, да,
налагодження і пішов новий було.
Запуск - це це аналог кризової ситуації, да, це проектна логіка, це результат, це очевидний результат. Там нема складних над е контекстних якихось ідей. Треба досягти результату.
Уін зрозумілий, до речі.
Та та очевидний для всіх, да. Тому там простіша насправді організація і взаємодія, і ролі, і так далі. А розвиткові варіанти, вони вони трошки м'якіші в рамках і в глибині і так далі. І там трошки інший тип вимог до до людей, до себе інші підходи спрацьовувати.
Тоді вже не можу втриматися. Окей, людина підприємець, вона запустила бізнес, вона створила систему. Які шанси, що, ну, зможе працювати довго, тримати цю роль, розвивати систему?
Треба вчасну перейти в іншу роль. Вона не повинна керувати цією організацією на етапі
і знаходити людей, які будуть
має бути людина, яка повинна працювати з настройкою системи. в першу чергу. І задача, а підприємця не заважати щоденним прийняттям рішень і присутністю своєю через через роль власника або ще ще когось. Для цього існують корпоративні пом'якшувальні структури якісь там
і дуже важливо, що
які обмежують і лідера, да, і це його задача прийняти це рішення, да, чи її задача прийняти рішення готовності до самообмежень заради системи. Одна з сил лідера, скажемо так, не використовувати свою силу весь час
особистого впливу. Да.
Так, все ж таки вміти входити в в ролі. А тому що рольова гра дасть можливість всім а додати і збалансувати і перейти в якусь перспективу.
До речі таки, чому важливо збиратися разом? Коли збираються всі такі, то ти розумієш, воно не дуже продуктивно. Треба домовлятися, треба, принаймні в моєї президентській NBA було саме так, бо спочатку думаєш: "Та ні, воно не працює так, як в бізнесі. Ти там прийшов, розказав і всі, в принципі, вже маю довіру і готові це робити". А тут так не відбувається. Треба вчитися якимось іншим,
так
способом впливу, да? І і інколи треба
просто підтримати того, е, чиї ідеї ти розділяєш, якби. І тут лідерство з іншої точки може бути.
Так, так, так. Підтримати когось, е, посадити трошки своє его в свою роль, це частина лідерської спроможності. Бачите, у нас наша школа унікальна тим, що ми маємо президентську групу, да, от якраз підприємців, чистих підприємців за типам, за характером, за за досвідом, чого дуже рідко зустрінеш в бізнес-школах в світі. Тому що бізнес-школи в світові, вони в основному кар'єрного типу. і там менеджери і люди з під з підприємницькою абсолютною такою логікою, вони вписуються в в такі групи і ну не завжди беруть те, що те, що можливо для такого типа жа було б добре взяти.
Ну намагаються переробити себе.
Та слухають, то я ненормальний, а вони нормальні. Вони так класно рахують, моделюють і так далі. А я такі дисципліновані,
структуровані, а в мене хаос в голові постійно іде непричесаний такий.
Так, так, так, так.
Та та воно природньо. І коли поруч такі ж непричесені і раптом вони саме вони проявляють неймовірні якісь е рішення в неймовірних якихось ситуаціях, то розуміють, що вони якраз супернормальні. Вони просто сво до власної автентичності, да, і спроможності розкрити свою силу, щоб реалізувати те, що я можу, бо і це чеснота виходить.
І це якраз те, що нам дуже, дуже потрібно, дуже не вистачає. Це, це більша внутрішня інвестиція, ніж грошові форми інвестицій з моєї точки зору в Україну.
Да, тут я абсолютно погоджуюсь. І, до речі, все ж таки стосовно несприятливих умов, з одного боку, я згоден, да, що тут є ризик, да, небезпека харизматичних лідерів, а з іншого боку, е, ну, це готовність, здатність прийняти оці виклики долі і продовжувати рухатися після помилок, щоб не лише своїх, да, в лідера така драматична роль. Якщо команда успішна, то, в принципі, треба віддати заслуги команді.
А якщо команда неуспішна, треба взяти відповідальність на себе.
Це є таке драма оцієї ролі, тому вона непроста, да? Менеджери можуть по робити навпаки і так є, да? А все ж таки, мені здається, справжній лідер робить саме так.
Та і його роботу не видно.
роботу не видно. І отут виникає поняття, заради чого я це роблю, да? поняття сенсів, смислів, чому це важливо для мене. І
ніхто і ніхто ззовні не скаже. Це тільки сама людина для себе має сказати.
Мені здається так. І і це для мене про персональне лідерство, бо мені все ж таки здається, от там воно починається. Це як це дзернятко, з якого може оце вирости, якщо, звісно, є навколо лідери, які оці садивники, які допомагають цьому розкритися. Чи може бути, до речі, людина сама для себе садівником? Ну так я ж я ж теж маю розуміти, що в мене є якісь природні еволюційні процеси, на які я не можу вплинути. Я не можу до кінця дня вивчити англійську мову або німецьку мову, або французьку мову, тому що мені так захотілось. Та я маю включати якісь природні
Угу.
е а механізми, до яких я маю прислухатись. А вони є і когнітивні, і фізичні, і так далі. Я маю навчитись їх акцептувати. Просто хотелки не працюють.
Угу. Угу.
Тоді треба навчитись жити, приймати і розум себе і і і розуміти, як з собою працювати. Відповідно свою е свій рівень, свої межі, свої границі.
Здебільшого погоджуюсь, але мені здається, є ще один нюанс, я б хотів додати. розуміючи власні обмеження, ну, принаймні я для себе, я розумію, що, ну, я по-різному ефективний в різних середовищах. Тому треба свідомо якби розуміти, що для того, щоб бути в чомусь ефективнішим або реалізовувати важливі сенси, мені потрібно знайти те середовище, в якому саме мої
якби таланти, сильні сторони можуть розкритися на повно. І це моя відповідальність. Але сам бути от самодостатнім, ну, я точно ні.
Ми соціальні там, ми ми маємо з кимось і і для чогось існувати. А у Сковороди на цю тему є відома фраза про сродну працю, а яку ми по-своєму говоримо, що це продовження а нашої автентичностті, нашою ідентичністю ролі. Та якщо ми знаходимо свою роль, яка продовжує нас
в автентичному якомусь ядрі, то ми щасливі люди. Люди.
І це не про професію, це про роль.
Це про різні ролі можуть бути.
Це важко пояснити, до речі, не навчаю, як мені кажуть: "Слухайте, ваші подкасти слухати, то треба спочатку повчитися в КМBS". От. Але я парирую таким чином, що знаєте, що може це підготовка, це теж може бути. приходити в КМБС. Все нормально.
Я хочу, ну, якось, е, підсумувати, ее, підкоригуйте, якщо цей, що я для себе взяв, бо якщо чесно, так,
лідер має бути чесним. Мені було важливо, це Ні, я взяв багато, але мені бу було важливо організувати цю от от зустріч, подкаст, бо я сам хочу розібратися, зрозуміти, да, от ваше це бачення, сформувати своє на базі. Ми визначилися, що лідер, ну, завжди оперує певною ідеєю. Ідея важлива. Нема ідеї, не може відбутися феномену лідерства.
Це одна з ознак лідера стратегічного рівня, тому що це не обов'язково кожного лідера.
Ну, мені здається, на на нижчому рівні, якщо я лідер команди, я маю розуміти, а що ідея стоїть в основі цієї системи і її комунікувати далі. Да, все одно це є важливим важелем для мене, да. Друге, немає жодного такого феномену гомогенного, як лідерства. Да, це ситуативна річ і в залежності від ситуації, від людини це може означати різні речі. Тим не менш, зазвичай це пов'язано з оцю роллю садівника, створювача умов і одночасно творця, який уможливлює реалізацію певних ідей, сенсів і обов'язково розкриття потенціалу людей.
Це ми говоримо про системне лідерство, це ми говоримо про лідерство служіння. Це те, що ми називаємо двоходове лідерство. Це через щось дати можливість іншим реалізуватись. При тому в сучасному світі, ну, не завжди так працює і і це неефективно. Проблема не в тому, що це неправильно чи погано. Проблема в тому, що це неефективно. І ми маємо результати, які не задовільняють людей. Щоб це змінити, потрібно змінювати умови. Можливо, почи не можливо, точно починаючи з освіти, з виховання ще в сім'ях
і далі вже в на організаційному рівні е створювати такі умови, щоб люди усвідомлювали власні оці спроможності, схильності, знаходили роль відповідності оці до своєї сродної праці і сродних сенсів. Це теж
це недостатньо просто
да дати можливість ім помилятись. дати можливість і помилятися, дати свободу оцю, але
в той через передачу суб'єктності, але в той же час все ж таки роль садивника залишається
і в якоїсь мірі ми можемо самі собі ее частково виконувати роль, ну, якщо не садівника, то того, який обирає ті умови, в яких ну ми будемо розвиватися. І нарешті, що все ж таки є цей, ну, феномен персонального лідерства. І як будь-яке лідерство, воно передбачає як розуміння себе, як розуміння, в якой системі я працюю, а які сенси тут важливі, як для мене, так і для, ну, людей навколо. оці цінності, оці чесноти, що чесноти є, ну, такою важливою складовою успішності лідера, якщо реалізовувати те, що,
ну, є бажання реалізувати, да? Ну, і чесноти, вони ж завжди йдуть всередині, мабуть.
Так, їм їм їм треба допомагати сформуватись, але це те, що належить кожній людині персонально там.
Ну, як на мене, одна з найкращих книг на цю тему. В мене їх декілька, але одна з найкращих, безумовно, яку я читав безліч разів, ще різними мовами читав, коли, ну, найважчі якісь хвилини, години, дні, коли навіть інколи дихати не було, якби просто треба, треба було свідомо якби ну змушувати себе. І от ця книга просто мене якби допомагала розслабитися, прийняти оце життя. і зробити крок вперед. Лідерство - це про майбутнє. Да, ми говорили, що творці, автори, вони є лідерами. От для мене Віктор Франкол, ми не бачились. На відміну, до речі, від його учениці Еді Тейгр, в мене була можливість поспілкува, ну, в онлайн, але поспілкуватися з Франклем не було. Але мені здається саме от в цій книзі е Людина в пошуках справжнього сенсу описана те, з чого воно починається, з того вибору, який завжди є в людині. Навіть в найжахливіших умовах, в найобмежених умовах завжди є сенс е-е завжди є можливість його обрати, власну реакцію і обрати заради чого продовжувати, да? І отут, мені здається, така точка входу, цей початок. І я хочу процитувати дивним чином. Я я прийду перевірю додому, чи чи в мене точно така вона виглядає. Так, в мене декілька їх.
Точно.
Ну, на англійській мабуть вашого немає. Але ее на цій книзі вислів Олександра Саврука, дека Кремлянської бізнес-школи. Віктор Франкол дарує нам людство працю свого майже сторічного життя, що проявляє в нас кращу складову нашої природи. волю до перетворення, до творчості і до смислу. Мені здається, навіть якщо не існує визначення лідерства, то це одне з кращих.
Дай Боже,
оце воля до перетворення, до творчості, до смислу, як оце зернятко. Вся суть, вона тут. Тому, якщо комусь є бажання розвинути ці спроможності, мені здається, це той напрямок, який варто обирати. Дякую за цей вислів і за цю розмову. Радий, що в нас воно все ж таки відбулося. На жаль, в мене все одно залишається купа питань, але я думаю, що вже наступним разом
продовжимо.
Домовились.
Дуже дякую, Сергію.
Да, навзаєм. ti [музика]