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Sem repertório, você não consegue tomar melhores decisões. Se você não tiver repertório, como você vai tomar uma decisão qualificada? Tome sua decisão baseada em princípios, não somente fatos. Porque todo mundo que fala de decision maker baseia sua decisão nos fatos e não nos princípios.
Olá, sou o Sandro Magalde e o José Salib Neto, Salibão. São os protagonistas do Gestão do Amanhã Podcast. Esse momento que nós criamos justamente para compartilhar com vocês o que há de melhor no conhecimento sobre gestão, compartilhar nossas experiências, nossos estudos, tudo que a gente tem, eh, pesquisado em profundidade sobre como se adaptar a esse novo contexto da gestão, né, Salibão?
Com certeza, Sandrão. As variáveis hoje são inúmeras, né? A gente vive num mundo, olha, juro por Deus, eu tô nesse mundo da gestão mais de 40 anos, eu nunca vi tanta velocidade, tantas variáveis, tantos, eh, uma nova, uma nova maneira de de encarar os negócios, de falar, né? De é legal, de a narrativa é impressionante. Não há dúvidas.
Por que que você tem que assistir esse episódio aqui? Nesse episódio, nós vamos desvendar, né, Salibão, como os grandes líderes tomam decisões. Pois é. No final do dia, eu diria, Salibão, que um dos elementos primordiais da função de qualquer líder é, no final do dia, tomar decisões. Tomar em inglês é decisive, né? Você tem que ser decisive, decidir com, com realmente, com muita, com muita assertividade.
Assertividade, né? E o que a gente percebe, pode dizer, você não pode decidir mais ou menos, né, Sandro? Se você não decide, já é uma decisão, né? Bom, que o pessoal não percebe, né? E o que a gente, nós estamos comentando quando estávamos preparando esse roteiro, é que hoje o que a gente percebe claramente é que não existe, na maioria das vezes, não existe uma metodologia clara para tomar de decisões, priorização de qual decisão é relevante ou não. O ambiente para tomar decisões. Hoje, em tudo é muito informal, em geral, né, Sal?
É um tema pouco estudado, Sandrão. Eu, eu vejo no dia a dia, acho que as pessoas estudam muito estratégia, liderança, marketing digital, inteligência artificial, mas poucos estudam a ciência da tomada de decisão, Sandrão. E tem muita coisa importante. É paradoxal, né, Sal? É tão relevante. A gente, o, acho que o que muda agora é que a gente tem, a gente vai acabar decidindo mais coisas porque o número de variáveis que entram dentro do seu negócio todos os dias mudou. S. Antes as variáveis eram poucas, controladas, então você tinha que decidir, não era, tá certo? Não com frequência, né? Agora você vai ter que decidir o tempo todo. E uma decisão errada pode custar, é tanta coisa, né, Sandrão? E assim, você trazendo aí, eh, eh, múltiplas decisões muito rapidamente, porque como o ambiente evolui muito rapidamente, eu não posso também, como eu disse, eu não decidi nada, já é uma decisão que vai ter seu preço, né?
Com certeza, Sandrão. Imperdível, imperdível. Você vai ter aqui, Sandrão, estudamos, viu? Você não tem ideia o trabalhão que deu aqui, pô. Bastante, tem bastante material aqui.
Antes da gente começar, no entanto, dois recados para você aí. Primeiro, nós descobrimos que mais da metade das pessoas que ouvem, muito mais que a metade, Salibão, das pessoas que ouvem os nossos podcasts ou assistem os nossos podcasts, não nos seguem, não segue o Gestão do Amanhã lá. Poxa, então, primeiras, primeira recomendação e também um pedido. Se você tá nos ouvindo no Spotify, dá um seguir lá no nosso podcast no Spotify. Se você tá assistindo no YouTube, dá um seguir no nosso canal, porque dessa forma você vai receber as informações e também você aumenta esse nosso movimento. Além disso, fique à vontade em fazer seus comentários, suas observações. Nós, eh, lemos todos os comentários por dedicação, porque esse espaço é para você.
E a gente tá num momento muito legal, né? Acho que a gente acaba de lançar o nosso livro novo. Tem tudo a ver com decisões, né, Salibão? Tudo a ver com decisões, né? Vou colocar aqui nessa câmera enquanto você fala. Ó, a arte de fazer perguntas transformadoras já, já é um sucesso, né, Salibão? Ah, com certeza, Sandrão. A gente, pela primeira vez na história, a resposta vem no commodity, Sandrão. É impressionante a precisão. Parece que, parece que a inteligência artificial ela melhora todos os dias a qualidade das da da das respostas, o que nós estamos. Então, o que vai fazer diferença hoje é a pergunta que você faz. Agora, como é que você faz perguntas transformadoras, né? Eu convivi com o Drucker, com o Jane Collins por mais de 25 anos. Eh, o, o, o Jane Collins 25 anos, Peter Drucker 14 anos. E eles tinham na pergunta a essência de tudo, Sandrão. A essência de tudo. Pergunta pro Jens, o próximo livro vai sair quando? Ele fala assim: "I'm trying to find the right question". Eu tô tentando achar a pergunta certa. Não, a resposta. Não, a resposta.
Então aqui, ó, a gente vai deixar um link aí na descrição com uma condição especial. Se você quiser comprar esse nosso livro, tá no lançamento, acabamos de lançar, garanto a você que vale a pena. Tem todas essas histórias que o Salibão comentou e uma estrutura para fazer perguntas que conversa muito com a nossa lógica de decisões, né, Salibão? Só retomando aqui a contextualização, já começa com aquela pergunta que nós começamos o livro, né? "What business are you in?", né? Qual é o seu negócio? Qual é o seu negócio? Se você não sabe qual é o seu negócio, como você vai tomar decisão sobre ele, Sandrão?
Não há dúvidas, né? Não há dúvidas. Esse é um ponto fundamental. E aí, a tese central desse nosso conteúdo é uma visão aqui que boas decisões exigem boas fundações. Você já parou para refletir como você toma decisões, sobretudo no âmbito corporativo, a sua empresa como um todo, né? A sua empresa, exatamente, a bela contribuição. A sua empresa como um todo, como a sua empresa toma decisões? É estruturado, é organizado, é empírico? Toma decisão quem tem poder e pronto, todo mundo fica quieto, né, Salibão? É baseado em dados? É baseado em evidências? Como é esse processo?
Quando você tem uma empresa que cresce muito rápido e cresce com muita gente, né? Se você tiver um estilo de decisão, você vai emperrar a organização, que nem vai o peso, né? O Jeff Bezos, ele, ele, ele tem dois tipos de decisão. A decisão porta um. Porta um, que é muito importante, é muito legal, que é a decisão assim, aquela decisão que muda tudo. E a decisão porta dois, né? Exatamente. Se você for tratar toda a decisão como uma só, a organização para. Essa do Salibão, o Jeff Bezos realmente é incrível. Recentemente nós fizemos um encontro, eu, Salibão e o nosso grupo lá. Nós temos um grupo de, eh, de acompanhamento, conselho de líder Gestão do Amanhã, que é um projeto que envolve um grupo pequeno de empreendedores que a gente ajuda o negócio desses empreendedores. É um programa de um ano que a gente ajuda essa turma. E recentemente nós fizemos um encontro com o David Neaker, que só pra turma, né? Tinham 15 pessoas. E o David Neaker foi o primeiro diretor de RH da Amazon, trabalhou com o Jeff Bezos. 17 anos. 17 anos. Uma das coisas que mais chamou em ele entrou na Amazon em 96, 97, né, quando a Amazon estava começando, ele trabalhou direto com o cara. Uma das coisas que mais me chamou atenção é como o Jeff Bezos, ele é bom de simbolismos. Sim. Metáforas. Como ele é bom para mostrar coisas complexas de uma forma simples. Sim. E alinhar a organização. E alinhar a organização. A a tese da porta um e dois é absolutamente simples, mas muito interessante. Que que é isso? Como você lê bom disso. Porta um. Eu tenho até uma interpretação bem, bem prática para isso. Porta um, decisões irreversíveis. Irreversíveis, aquela que você toma e tem graves consequências que podem ser irreversíveis. Porta dois, decisões reversíveis, decisões cotidianas, operacionais, que você toma a todo momento. Que que o Bezos comenta? Ele comenta aqui: "Boa parte das organizações se dá mal porque toma decisões da porta dois como da porta um e vice-versa. E aí acaba não tendo profundidade quando necessário, nem velocidade e autonomia quando necessário. Então, primeira referência que você trouxe é muito boa. Salibão, já parou para pensar as decisões que você toma na sua organização? Quais são porta um e quais são porta dois? Estão todos treinados para pensar dessa maneira, né, Sandrão? Tá todo mundo treinado, tá todo mundo alinhado, ou seja, você fala muito em alinhamento de estratégia, alinhamento de visão, alinhamento de foco no cliente, mas e um alinhamento na na questão da tomada de decisão, Sandrão?
Exatamente. Por isso que ficou uma bagunça, né? Já vi muitas empresas bagunçadas porque o cara não sabe se toma aí, tem que perguntar para outro, não sei o quê, tal. Concentra demais. Exatamente. Agora, eu creio que aí você tem uma contribuição importante, né, Salibão, como sempre, que é Peter Drucker. Sim. Ele valorizava muito decisões, né, assim, ele valorizava muito, não decisões só por ele, ele dava muito estrutura de tomada de decisões. Exatamente, né? Até eu estudei, trabalhei com o Peter Drucker 14 anos, né? E estudei muito, né? E aqui eu fiz um sete pontos aqui da sete pontos. Vamos lá do segundo Peter. E é interessante, pessoal, que você, a gente traz, a gente vai trazer para vocês aqui, eh, visões diferentes, tomar as decisões, complementares, né? Complementar. E aqui ele começa, né? Já dá um, ele já dá no estômago estando de cara, né? Tome sua decisão baseada em princípios, não somente fatos. Porque todo mundo que fala de decision maker baseia sua decisão nos fatos, né? E não nos princípios. Olha que coisa, né? É porque os fatos podem indicar você para algum local, mas se isso não tiver relacionado aos seus princípios e valores centrais, não vale. É assim, Salibão, não vale ganhar a qualquer preço, né? Pois é. Eu, eu tomei, né? Uma das empresas que eu, uma das empresas que eu trabalhei, contratando um um CEO para a empresa, né? E eu baseei essa decisão nos fatos. Sim. E não nos princípios. Os fatos estão perfeitos. Pô, mas você trouxe uma coisa aí, um baita exemplo, né, Salibão? Porque o seu exemplo é muito bom, sabia? Em que medida nós tomamos decisões, sobretudo de contratações, sim, né? Orientadas a fatos. O cara performa para caramba, ele é muito bom, em tudo quanto é lugar, campeão, mas olha, tem um descolamento de valor, você fala: "Não, isso daí é qualquer coisa". Na realidade, os princípios são mais importantes do que a própria performance do indivíduo. E olha, eh, em nível de, em nível de importância, né? Pessoas tá lá no topo, né, de tomar decisão, tomar decisão sobre a pessoa. Uma contratação errada, Sandrão, custa muito caro. Custa muito caro, né? E é uma decisão de tomar, né? Outra contribuição poderosíssima, Salibão. Decisões sobre pessoas, contratação, demissão, sim, promoção, desenvolvimento, devem estar no topo da agenda do líder. Com certeza. São as pessoas que fazem a organização, né, Sandrão? Isso. E às vezes o pessoal deixa o pau comer e não toma decisões proativamente, né? Vamos tudo fatos. O currículo dele foi para Harvard. Nossa, Sandrão, já tive uma fácil na minha vida. Uma das empresas que eu trabalhei, cara, eram caras de Harvard, de Stanford, mas assim, cara, perfeito. Caras ótimos para a escola e não para nossas organizações. Perfeito. Não para sua cultura. Não para sua cultura. Nada. Nada. Sofri. Perfeito.
Primeiro, princípios. Decisões baseadas em princípios e não apenas em fatos. Segunda, defina o problema claramente. [ __ ] ideia, adoro isso. Faça as perguntas certas antes de adoro isso. Procurar resposta. Ó, de novo o livro, né, Salibão? De novo o nosso livro. Antes de procurar resposta, faça, dedique tempo à pergunta certa. Qual a pergunta você quer responder para decidir, Sandrão? E o problema, que problema nós estamos resolvendo, Salibão? E com profundidade. Por isso que tem, a gente até coloca no nosso livro aquela metodologia do oriental do Toyota e tal, dos cinco e os five cinco, porque você faz cinco e na no livro a gente explica direitinho essa metodologia, mas em geral, você faz cinco perguntas sobre o mesmo problema até se aprofundar e chegar na sua essência e aí você decide. Aí você decide, né? Aí você tem subsídios.
Olha aqui, terceira, decidir quem deve decidir. Ah, quem quem deve decidir? O, o, o grande problema que eu vejo nas organizações que quando vem uma tomada de decisão importante, o líder traz os seus, como se fala em inglês, os loyalists, as pessoas mais leais a ele. É. E não os melhores. E não os melhores, né? É um grande desafio, né, Salibão? Na real, até não tenho dúvida. Na real, né, Salibão? Os principais desafios aí é que o processo decisório muitas vezes tá baseado em hierarquia, sim. Ou preferência, sim. E não em capacidade. Você concorda? Quer dizer, hierarquia ou preferência não necessariamente é a pessoa mais adequada para tomar aquela decisão. Exatamente. Quem é a pessoa mais adequada para tomar aquela decisão? Hã, bom demais. Bom, Drucker sempre é incrível, né? Hum. Eh, quarto, considere claramente as alternativas, né? Não, não tenha aliv, não tem um viés cognitivo. Exatamente, né? Aquele viés de confirmação, Salibão. Sim, né? Quer dizer, você já vamos discutir aqui, mas eu já sei o que é, né? Não é? Você tem que ser agnóstico. Sim. Sim. Várias alternativas, né? Várias alternativas. Eh, sim.
Não decida com, não decida com tanta frequência, Sandrão. Não, não torne a decisão uma coisa que você tem que fazer o tempo todo, Sandrão, porque é sinal que você não se aprofundou no. Ele chama de overdeciding, né? Overdeciding, é sinal que você não se aprofundou no. Exatamente. E aí o que acontece? Aí causa confusão na empresa toda hora. Melhor esperar, é melhor esperar, deixar todo mundo ansioso e esperar um pouco para decidir na hora certa, que você não vai, você toma a decisão, eu passei por isso recentemente, toma a decisão e aí você vê, cara, decidi muito rápido, né? Aí tem que decidir de novo. Aí tem que decidir de novo. Sabe o que eu lembrei? Kahneman. Sim. O, aquele sistema um e o sistema dois, o Daniel Kahneman, desculpe, ele divide o sistema de pensamento ser humano e sistema um e dois. Um mais lento, moroso, o outro mais rápido, automático. A nossa tendência é usar o automático. É parecido com o Bezos, né? Parecido com o Bezos. Porta um e dois. Na realidade, se ele bom uma porta dois, eu posso usar o sistema mais automático. É a decisão que eu tenho que tomar cotidiana. Na porta um, profundidade. Muito bom. Muito bom. O, qual que é o nome do livro do Kahneman? Caramba, tá aqui escrito. Fica "Fast and Slow", né? Pensando rápido e devagar. Rápido, devagar. Rápido, devagar em português. Isso. Rápido, devagar. Eh, rápido devagar, "Fast and Slow".
Sexto, crie um mecanismo de feedback, né? Depois da implementação da da decisão, Sandrão, não deixa ela sozinha. Você vai atrás dela e cria um mecanismo para saber se você decidiu rápido, né? Se você decidiu com, com corretamente. Outro ensinamento muito importante. Se você decide e deixa, Sandrão, aquela decisão de repente pode ser rápido porque ninguém acerta 100%, né? Que nem o Jeff Bezos, ele, ele viu o track record dele, é 70% decisões certas. 70%. Olha que coisa, né? Todo mundo acha que é 100%. Não, não. 70% é 30 que não dá certo. Então você decide e faz o monitoramento. Muito relevante. Sabe o que é relevante? Você tá trazendo? Porque no mundo instável, imprevisível, altamente volátil, como atual, a decisão também ela é uma tese, né? A decisão não deixa de ser uma hipótese. E se você não recorre a ela com consistência, validando ou não essa tese, você pode cair para um caminho inadequado, inadvertido, né? Eh, tem que ter uma auditoria, decidir, voltar na decisão a todo momento para ver se aquele caminho é o melhor caminho, né? E ainda mais agora com quando a gente tá decidindo em em momento tantas incertezas, incerteza da tecnologia, incerteza geopolítica, incerteza econômica, como é que você decide num num ambiente assim? É caótico, né? O contexto muda. Se o contexto muda, será que aquela decisão serve para aquele contexto novo?
Pois é, Sandro. Eh, sétima e final aqui, coragem e responsabilidade. Eh, olha que interessante, ele falou que a uma decisão é a melhor escolha entre, eh, quase certo e provavelmente errado. Não é certeza. Muito bom. Não é para você encarar aqui uma decisão. Quase certo e provavelmente errado. Provavelmente errado, mas não é certeza. Você tem que ter coragem. É, ó, vamos repetir. Coragem e accountability, né? Responsabilidade, né? É comprometimento com a decisão, né? Então, ó lá, segundo Drucker, anota aí, sete orientações. Dá pra gente fazer um, dá pra gente fazer o diabo aqui. Sete orientações do Drucker, vamos chamar assim. Sim, né? Ó, tome decisão baseada em princípios, não apenas em fatos. O princípio tá acima do fato. Reconheça com clareza o problema. Se aprofunde no problema. Procure achar pergunta antes da resposta. Procure achar pergunta antes da resposta. A pergunta certa. A pergunta certa. Defina claramente quem decide baseado nas competências de cada agente. Quem tem competência para decidir? Considere todas as alternativas sem um viés de confirmação. Seja agnóstico. Considere todas as alternativas. Só indo para cima, Sandrão. Lembrando, né, quem quem quem tem que tomar decisão, eh, toma cuidado para não trazer os seus leais, né? Isso. O viés, né? O viés dos leais, né? Quem tá no seu turma da confiança. Turma da confiança. Exatamente. Não. E a turma que assim tá rezando da sua cartilha e não vai falar não, né? Cinco. Não decida com tanta frequência. Tome decisões mais profundas, que sejam perenes, tome o seu tempo, demore um pouco mais, tome, planeje mais para tomar decisão. Seis, o feedback da decisão. Recorra consistentemente para ver se aquele decisão realmente é melhor. E último, muito bom, coragem e accountability, ou seja, coragem para decidir e comprometimento com a decisão. Lembra o princípio 14º princípio de 13º ou 14º da Amazon, né? Afinal tá tudo ligado, líder tudo, né? Líderes, algo do gênero, não é literal que eu vou falar, mas os líderes têm todo o direito de discordar e colocar sua opinião, porém quando tomam uma decisão, se comprometem com ela até as últimas consequências, até o fim, até o fim, mesmo que essa decisão não seja aquela que você julgava ser a mais relevante. Muito bom.
Bom, ouro puro isso aí. Bom, e aí tem uma outra lógica também que eu pesquisei aqui para a gente trazer, que é essa história do, desse do David Snowden. Uhum. Também é hiper simples, cara. Três domínios das decisões também para ajudar. Falamos das portas, falamos do Drucker, assim, três domínios. Você tem um domínio óbvio, que são decisões claras, uma causa e efeito evidente. Porta um, não, porta dois, toma decisão rápida, modelo mais automático. Você tem um domínio complexo, onde não há causa e efeito, eh, eh, não há simetria entre causa e efeito. Você tem que experimentar para tomar decisão. É um outro tipo de decisão. E você tem a terceira que é muito adequada a esse novo mundo, que é a decisão no domínio caótico. Você não tem tempo para pensar. A ação precisa ser imediata. Essa decisão tem que estabilizar o sistema. Então você tem que entender qual que é a lógica do Snowden. Você tem que entender claramente qual o domínio da decisão que você vai tomar. Ela é óbvia, complexa ou caótica. Uhum. Cada uma delas você vai ter que trabalhar um fundamento, né?
É, isso é muito interessante. Sabe muito importante, Sandrão. A gente não pode esquecer que no nosso livro Estratégia Adaptativa, quando a gente falava de dados, a gente falou muito de decisão. Uhum. Né? Eu até pensei um, uma frase aqui que a gente falava que a, a estratégia é arte de errar bem. Com margem de aprendizado, não há colapso. Quer dizer, porque a estratégia é o exercício de você decidir toda hora. Você concorda, Salibão? Com certeza. O, o Porter, né, tinha, tinha, eh, claro, aquela sentença, "Strategy is about saying no". A estratégia sobre dizer não. Não há dúvida. Olha, e o, o Steve Jobs seguia muito forte isso, né? Ele, ele fala claramente, a estratégia é sobre dizer não, né? Porque o número de possibilidades que a gente tem hoje é muito grande, Sandrão. Se você quer tudo, você simplesmente, né? Não há dúvida. Simplesmente se perde. É, é, é, é, é, é, é, é sempre aquele dilema, né, Salibão, entre foco, diversificar sua atuação ou dispersão. Quer dizer, aqui não tem resposta definida, tem que experimentar, buscar. É, olha como é difícil você, eh, ver a diferença entre dispersão, é, e, e dispersão e não dispersão e, é, esque, concentração, diversidade. Diversidade, perfeito. É diversificar sua atuação. Não tem, não tem resposta. É, a solução tá na experimentação. Hoje, hoje é interessante porque a gente vive num mundo, eh, lá lá nos anos 80, 90, né? Você tinha uma diversificação meio assim, aqueles grupos econômicos, você pegava a GE, por exemplo, Sandrão, a GE tinha banco, tinha canal de televisão, eletrodoméstico, tinha, tinha motor de avião, eletrodoméstico, né? E, mas era assim que funcionava, né? Conglomerados, conglomerados, né? Conglomerados. O mundo mudou. Hoje a tecnologia permite você diversificar dentro de uma linha tecnológica, dúvidas, né? Que fica muito, que faz mais, muito mais sentido, né? Tem que ser interdependente. Esse crescimento. É o conceito de ecossistemas.
Vamos pegar algumas, alguns líderes, Salibão, que eu gosto dessa história. Você já falou de um que vale a pena a gente considerar aqui, né? Um, você já falou que o Jeff Bezos. O Jeff Bezos, nós já falamos sobre o Jeff Bezos, nós já falamos sobre o Steve Jobs. Uhum. Né? Sobre essa tomada de decisão do foco. Jobs, ele era bem, entre aspas, né, tomando cuidado com a com a semântica, mas ele era escravo da estratégia, né, Salibão. Ele escolhia uma estratégia, foco, foco, foco, foco, foco, né? Quem mais a gente pode citar aqui?
Salibão, eu tenho alguns aqui, Sandrão. Agora, o recém aposentado do cargo aos 95 anos, cara mais do mundo, 94 anos, é o Warren Buffett entrega o bastão, né? Imagina o sucessor dele, quanto teve que, quanto teve que esperar, né? 85 anos. Olha, olha que coisa. Eu sabe o que é interessante, Sandrão? Esses caras que são extremamente sofisticados, eles se baseiam em ideias simples. Olha que coisa, Sandrão, somente decida no que você realmente entenda, que é o quem decide, é que você realmente entenda. É tão óbvio, né? Você não entende, porque hoje é, cara, essas empresas que estão surgindo de tecnologia, às vezes eu tenho dificuldade de entender exatamente o que que essa empresa faz, né? Ou até às vezes o próprio fundador da MAP tem dificuldade em explicar a empresa. Agora, como é que você vai apostar numa empresa que você não entende o que ela fala, né, Sandro? E aí tem um negócio, ó, que a gente tem falado tanto e o Salibão que a gente até é chato. Sem repertório, você não consegue tomar melhores decisões. Se você não tiver repertório, como você vai tomar uma decisão qualificada? Você tem que entender, conhecer o contexto para tomar decisão. Aí eu quero tomar decisões de territórios que eu não domino. A probabilidade não dar certo é altíssima, Salibão. Altíssima. E olha que esse é o cara que mais acertou do que errou, né? O track record, track record dele é brincadeira. É muito forte. Ele, o, os números que ele criou, não. O retorno que ele deu para os acionistas. Tem até essa frase do homem que mais 5 milhões por nem sei. Os números são malucos, né? E, e coisas muito claras, né? Muito claras.
Ó, vamos no outro aqui que a gente estudou muito no nosso livro de cultura, sobretudo Satya Nadella. Sim. Quando Satya Nadella entra na Microsoft em 2014, ele pega uma empresa ainda relevante sob aspecto econômico, né? Se ela bom, nos econômicas ela se sustentava, mas uma empresa que estava à beira do colapso, dito pelos próprios acionistas, investidores e colaboradores. Emperrou o tempo, né? Emperrou as ações. Isso há 10 anos atrás, né? 2014. Há 10 anos atrás, 11 anos atrás. E aí você fala, qual que foi a, quais são as principais decisões que ele tomou? Primeiro, a Microsoft estava presa num paradigma que era o modelo Windows e Office, da caixinha do Windows Office e não no modelo de plataformas. Era uma empresa com uma cultura muito combativa, arrogante. Arrogante, valorizava o indivíduo, é, sabemos tudo. Silos, né? Silos. Cada lugar, grupos dominando seus lugares, né? Exatamente. Várias Microsoft dentro de uma Microsoft, né, Sandro? Exatamente. Que que o Satya começa a fazer, né? Primeiro ele abre a empresa e foi uma grande tacada dele foi mercadológica para computação em nuvem. Entende que a plataforma, ele teve a visão do valor da plataforma, né? Muda o modelo do Office para assinatura e começa a trabalhar a Microsoft com uma grande plataforma de negócio aberta e flexível. Olha que mudança. De produto a plataforma, né? Que é o desafio de toda a empresa hoje, né? Porque toda a empresa foi baseada em produto e serviço. Como é que você transforma o seu produto de serviço numa plataforma? É o grande desafio de qualquer empresa hoje, né, Sandrão?
Não há dúvidas. Por que é o desafio de toda a empresa, né, Sal? Porque ele tá acostumado com aquela cadeia de valor que você acabou de mencionar do grande conglomerado. Na plataforma eu vou ter elementos que eu não tenho domínio ou controle, eu tenho influência, eu tenho que montar o quê? Aquele contexto. E aí ele muda a Microsoft, né? Já comentamos sobre isso. Há um programa sobre o Satya Nadella, se você desejar, está na nossa playlist. Muito interessante. Ele muda mais para uma empresa que sabe tudo, para uma empresa que aprende tudo. Aprende tudo. Olha que quando você tem essa, essa habilidade de aprender o tempo todo, né, Sandrão, você tem mais elementos para tomar a decisão correta, né? Então é, ó, é aí que que você matou. Se a grande lição do Warren e do Warren Buffett foi, eu tenho que conhecer tudo para tomar decisão. A minha perspectiva, a grande, o, a grande acerto do Satya Nadella foi não tomar decisão certeira na mosca, criar um ambiente onde a decisão pode aflorar por parte de todos, um ambiente de aprendizado. Olha que legal, né? Ele, ele anteviu, teve a visão da plataforma, mas criou sobretudo a cultura e o ambiente para que as decisões corporativas pudessem acontecer de uma forma mais adequada àquele contexto, né? Então é como você cria, Salibão matou isso no começo, não é só você tomar decisão, como você cria um ambiente onde a tomada de decisões seja um ativo para toda a organização e as pessoas sejam treinadas e capacitadas para tomar decisões de negócio, né? Esse é um grande desafio para mim. Essa é a grande sacada do Satya Nadella, porque quando ele cria a cultura de aprendizado, o aprendizado toma o lugar da certeza. E dessa forma a decisão tem outra característica. Ela não é assertiva, ela deriva no processo de aprendizado. Eu crio um ambiente para isso.
O Sandrão, o Orn Benes e o Noel Tish, eles dividem a, a questão do discernimento, né? Que é um, é um passinho atrás da decisão, que é a visão, né? Não entendimento, né? Três blocos. Fala, eh, decisões sobre pessoas. Pessoas. Decisões sobre estratégia. Pô, isso é legal, hein? E decisões sobre crises. Pera aí, pera aí. Isso é legal. Decisões sobre pessoas, estratégia. Isso é no autista com Warren Benes. Com Warren Benes. Escreveram um livro fantástico chamado "Judgment". Dia administ que é discernimento. Aliás, quando Paulo Guedes, eh, ele investiu na HM, né, e nós trabalhamos juntos 5 anos, a hora que eu dei o livro para ele, Sandrão, olha, juro por ele ficou enlouquecido, ele só falava desse livro do discernimento, né? Discernimento. Discernimento. Então você tá falando o seguinte, vamos lá. Para tomar uma decisão, para tomar uma decisão relevante, eu tenho que entender e ter o discernimento desse contexto sobre a perspectiva das pessoas, da estratégia, que que tá por trás disso e da crise, porque a crise para mim, Exato. A crise é o risco, é o risco, eh, existente nesse processo decisório. Exatamente, né? Né? Quer dizer, o que que tá em jogo? E, e é interessante quando você falou do Satya Nadella, Sandrão, que, eh, ele colocou a questão da transformação Microsoft, cultura em primeiro lugar. Em primeiro lugar, a cultura estava errada para o momento que nós vivemos, claramente foi a primeira coisa que ele atacou, né? Sem a cultura ele não poderia ter feito o que ele fez com os produtos, nunca cloud, todas aquelas coisas. Não conseguiria nunca, não. Com certeza, né? Com certeza. E aí vem interessante como é que então o Sat enxerga as pessoas que ele contrata, que ele traz para a empresa, né? De maneira simples de novo. Sandrão, é impressionante como esses caras têm duas, três coisas, como ele simplifica, né? Pessoas com alta energia e baixa complexidade. Alta energia e baixa. Sandro, você já trabalhou com gente complexa? Não. Ah, né? Acho que assim, quando a gente hoje a gente faz muitos projetos para empresa, seja pros nossos empreendedores que estão com a gente, seja projetos em company, né? Ah, via de RH, a gente se depara com uma situação que a gente já percebe qual que é o jogo, né, Salibão? Aquela história mais complexa, tudo fica complicado, né, cara? Tudo tem que ter uma explicação, tudo. Aí você já fala, hum, aqui é muito comunicação da pessoa geralmente vem desse tamanho, né? Cara, aí tem umas tem perguntas que às vezes surgem que eu nem sei responder porque para mim é tão automático, mas vem, né? Eh, e aí você imagina essa pessoa dentro da organização, ela repete esse comportamento, né? Então essa é uma boa do Sat. Fala mais um líder aí, Salibão.
Eu tenho mais um aqui. Tem mais um aqui. Olha, tem o, o próprio o Bill Gates. É interessante, né? Bill Gates. Boa, boa, boa. É o que você sabe versus o que você assume. Muito bom. Você viu que no final é tudo uma linha, Sandrão? Uma linha, porque o que você sabe versus o que você assume, de novo, tem a ver com a porta um e dois. Tem decisões que eu sei e que eu assumo pouco risco. Tem decisões mais complexas que eu até sei, mas eu, eu tenho que assumir algumas premissas porque eu não sei de tudo. Uhum. Interessante, né, Sandrão? Aí você veja, Salibão, como a questão da autonomia para ganhar agilidade nas organizações tem tudo a ver como você prepara as pessoas para tomar decisão. Sim. Porque se você tem esse discernimento sobre, ó, o discernimento aí, esse discernimento sobre a visão e a relevância da, da, do tipo de de decisão a ser tomada, você vai jogar um composto de decisões que não é a gestão que vai ter que decidir. Eu dou autonomia para as pessoas e preparo elas para que elas saibam, como Bill Gates diz, o que elas têm que decidir. Por outro lado, eu vou ter que decisões que vou ter que ser mais cauteloso, vou ter que ter fóruns maiores, vou ter que discussões mais profundas. O grande problema é que a gente às vezes vê fóruns maiores, discussões profundas, comitês, conselhos para tomar decisão besta, para tomar decisão que qualquer um pode tomar. Por que que nós estamos aqui? Não é essa uma questão recorrente, né? Porque isso, aliás, eu ouço com frequência de altos executivos. Por que a gente tá nessa reunião? Porque já não foi decidido? Porque às vezes a governança implica num rebuscamento muito maior do que o necessário. Muito boa. Então é o que eu sei e o que eu assumo. Sandrão, Bill Gates tem o, o, eu adoro o, o Jeff Bezos, tá muito alinhado com a gente aqui, né? Ele, ele fala assim: "Se projete com 80 anos de idade e olhe para trás e vê quantos regrets, quantos arrependimentos você teve na sua vida por não ter decidido. Por não ter decidido, porque a gente sempre calcula o risco de decidir algo, mas não calcula o risco de não decidir. Tanto é que quando ele começou, ele era um, um executivo do Wall Street, ganhava muito dinheiro, né? E aí o chefe dele foi andar com ele no Central Park para ter uma caminhada para convencê-lo a não fazer. Ele falou: "Olha, eu preciso fazer porque se eu chegar com 80 anos e não ter feito, eu vou ter tido uma vida que não valeu a pena". Essa é a oda, né, Sandrão? Essa é a oda. Essa eu vou ter uma, ter uma vida que não valeu a pena. Verdade. Mesmo que você errou, né? Mas você, você tentou. Ah, sim.
Se Salibão. B. C. Que. Isso é erro. Será que isso é um erro? Aprendizado, né, cara? Porque erro faz parte. Um dos temas que nós vamos falar sobre os superfounders, né? Sim. Outro podcast, ele, ele fala que os construtores, os criadores de empresas bilionárias erraram muito. Erraram mais do que acertaram no começo. O próprio Bezos, né, quando ele fala que a Amazon é a empresa que mais erra no planeta, né? Mas quando acerta também, né? E o Steve Jobs de novo, né? Estratégia sobre dizer não. Estratégia sobre dizer não. Uhum.
Ó, outro, outro, outro insight aqui, bom, Reed. Tem uma outro ensinamento. O Reed Hasting, a gente não enxerga isso agora, que as coisas passam rápido e a gente não enxerga com profundidade o passado. Em 2007, quando ele lança o streaming, que é a plataforma de vídeo, a banda larga era ineficiente, não é, tinha, não tinha assim, não tinha qualidade para rodar vídeos. Não sei se você tem a minha idade, lembra do buffering? Lembra, o vídeo ficava bufferizando e você dava play depois que ele carregava. Mas ele bancou, ele bancou a aposta e falou: "Não, vamos fazer o streaming agora porque senão alguém vai fazer". Eu sempre digo, né? A maior cabreira do Reed Hasting é não ser desruptado como eles desruptaram a Blockbuster, né? E mais recentemente, não tão recentemente, mas mais recentemente quando eles tiveram o insight de ter produções próprias, porque ele não podia estar na mão dos estúdios, foi as decisões mais acertadas da Netflix, que todo estúdio hoje tem a sua plataforma. Se a Netflix não tivesse tomado essa decisão lá atrás, Salibão, possivelmente ela seria uma protagonista, seria uma, uma artista secundária assim de quarta categoria. Nem estaria aqui, talvez, né? Mas olha, ele vindo da área de tecnologia, né? O cara é mestre lá em Stanford, tal. Mand. E ele entendeu o poder dos dados, Sandrão, mais do que ninguém. Entendeu, né? Se você, ele, ele entendeu a Lei de Moore, né, que o poder do processamento tecnológico dobra de capacidade a cada, a cada 18 meses. Ele entendeu o que o, o que o matou a pauta, o presidente, o CEO da Blockbuster, não entendeu. Ele não entendeu dados. Ele leu, entendeu o que que aconteceria com microprocessador e quanto tempo levaria para ter os filmes em alta definição. Exatamente. Fenomenal. Você lembra partir dos dados, né? Ó, eu até escrevi aqui na minha, na minha pauta, né, que eu acho que assim, se a gente olhar o Reed Hasting, não há dúvidas. Até hoje é um cara muito centrado em dados aliado à intuição estratégica. Quem não esperou, tem uma frase dela que eu anotei aqui que é ótima, tá no nosso livro de estratégia. "Sabíamos que se esperássemos os dados perfeitos seria tarde demais". Fantástico. Então é os dados com a intuição. Dado com a intuição. Então qual que é a visão assim, decidir não é esperar pela certeza. Tem decisões que você vai ter que tomar risco para antecipar uma tendência que vai acontecer. O dado vai te ajudar a fortalecer o risco que você vai tomar, mas vai ser necessário intuição estratégica para fazer a coisa acontecer, né, Sal? Esse é um outro insight bom. Decidir não é sobre esperar pela certeza. Você vai ter que tomar um risco. Por isso que eu gosto dessa visão que você falou do Bill Gates, né? Eh, o que sabemos, né? O que o que assumimos? O que assumimos, né? O que suportamos, né, cara? Muito, muito bom. Não vem nada 100%, né, Sandrão? Nunca. Não. Porta dois. O que vem 100% decide rápido e passa pra frente. Você concorda? Ah, as decisões mais estratégicas e que são responsáveis por sentenciar o sucesso ou fracasso de uma companhia são complexas por definição, senão não seriam decisões e, eh, eh, eh, eh, eh, nesse nível de complexidade. É simples assim, né? De novo, você compartilhou comigo uma fala do Jeff Bezos que ele fala de inovação, que é uma decisão. Inovação tem tudo a ver com decisão, né, Salibão? Tem a ver com perguntas, tem a ver com decisão. Que ele fala, olha, uma decisão, uma, uma inovação é uma tese e eu não tenho certeza que ela vai dar certo, porque se eu tivesse certeza que ela ia dar certo, ela não seria uma inovação. É simples. Então, para eu tomar essa decisão, eu tenho que ter dados e intuição estratégica. Como tá a sua gestão de dados agora? Aí que você tá coletando os dados e hoje, Salibão, assim, você baseia tua decisão em dados, né? Você baseia sua decisão em dados e hoje, né, Salibão, hoje com a tecnologia disponível não dá pra gente tá diversificando, cara. Hoje tá tudo na mão, né, cara? Hoje você gasta no ChatGPT e consegue ter uma ferramenta razoavelmente boa para para analisar padrão de de comportamento, gerar insights, cara. Cara, como cai, né, de novo o Lei de Moore, né, por da tecnologia dobra de capacidade e, e a cada 18 meses e o custo que fica cada vez menor, né, Sandrão? Né? O que a gente tem à disposição hoje na nossa mão é um absurdo, né? Aliás, pode até pegar carona em outro cara que a gente estudou e você tem estudado bastante, bastante esse cara que é o, o fundador da Nvidia. Sim, o Jensen Huang. Jensen Huang. E tem uma história muito boa que a gente tem, eu e Salibão temos trabalhado, é que vocês todos sabem, hoje a Nvidia, ela é o principal, um dos principais protagonistas da inteligência artificial, porque ela, o processador dela foi projetado com as GPUs para suportar a capacidade necessária para rodar aplicações de inteligência artificial. Então, por causa dos jogos, né, Sandro, que era uma área que o, que talvez não todos saibam é isso, era uma área que a Intel, Intel considerava pequena. Pequena como se tudo crescesse, como se tudo aparecesse grande, né, Sandrão? Exatamente. Salibão, a decisão, né? Eu decido de novo, eu tenho que olhar a tendência para decidir, cara. Como é que você vai enfrentar? Você vai, começa uma empresa dessa, vai enfrentar Intel de cara? Não, você vai pelas beiradas, né, Sandrão? E aí tem uma, tem um, e a Intel não reconheceu. Olha que coisa interessante, Sandrão. Você tem uma empresa que vale, que faz o mesmo produto, teoricamente são os microprocessadores, que vale 3 trilhões e a Intel lutando para a sobrevivência. Olha que coisa, né? E mais, né, Salibão, esse é um paradoxo brutal, porque você já trouxe aí Gordon Moore, que criou a Lei de Moore, fundador da Intel, o SS paranoico Andy Grove, né, na década de 90 é um lendário da Intel. Quer dizer, é uma empresa que foi projetada para o êxito no ambiente instável, imprevisível e exponencialmente relevante em tecnologia. Introduziu, introduziu o conceito de ponto de inflexão estratégico. Ele introduziu, ele, Tenex foi o Andy Grove que falou do Tenex, né? Você não tem que pensar em dobrar essa empresa com essa cultura, mas ela não conseguiu se reinventar ao longo do tempo. A sua capacidade decisória, protegendo o que eles, né? Estratégia, ó, tá aqui, ó. Então tá aqui, tá pessoal, uma empresa que se apaixonou pela protegendo o seu motor o tempo todo, né, Sandrão? Exatamente. Uma empresa que se apaixonou pela resposta e não em fazer perguntas. As decisões foram todas enviesadas. E aqui no, no caso do, do Huang, né, o fundador da Nvidia, tem um ensinamento importante que para mim é um.
Ponto de inflexão. Saliban é o seguinte, ele percebeu que ele, eles eram craques em jogos, sempre foram o principal play de jogo. Ele percebeu que a IA ia demandar uma solução que ele tinha. Sim. E ele teve flexibilidade para falar: "Pera aí, vamos virar todo o nosso arsenal para esse mundo". Percebe de onde veio isso? Ele olhando o consumidor, o cliente, ele teve, ele teve um entendimento melhor do que a Intelou a lei de morte, que inventou o conceito. Olha que coisa, não há dúvidas. As empresas às vezes, Sandrão, esquecem o que as fez gigante. É, é a sua essência, a nossa fala, esquece a sua essência. Toda a empresa nasce de um ímpeto empreendedor, é de novo, né? Aquela coisa que o fala total, a incessante busca do novo, né? A incessante busca do novo, né? Então, bom, mas busca do crescimento do e e a organização não veio disso, né? De ser uma empresa revolucionária que contra o status quo. Quando ela ficar grande, ela defende o status quo. Então você vê, e para mim, Saliban, como uma analogia para você que está nos assistindo, nós temos uma empresa como a Nvidia, que realmente conseguiu olhar o mercado e se pautar pelo mercado, e outra que ficou olhando o seu próprio umbigo, achando que ela ia, ela ia pautar o mercado. Vem a inteligência artificial, esses caras valem três tri, a despeito de todos os desafios da deep psique e tal, eles continuam relevantes, continua assim, continua sendo uma aposta daquelas, né, numa indústria absolutamente que cresce assim de forma exponencial. É meio bizarro, né, Sandrão? Você vê o crescimento da Nvidia e a estagnação da Intel, né, Sand? É, é assim, causa estranheza, concorda, né, assim, é um negócio, você fala: "Meu, mas como que é isso?" Né? Como é possível, né?
Aí, aí eu acho que tem uma outra história, Salibão, que para a gente ir aqui pros pro funil, tem aquele livro do N. Taleb, o "Skin in the Game", né? O "Antifrágil". Tem o "Antifrágil" e tem o "Skin Game". É onde ele fala o seguinte, o cara para tomar decisão tem que estar com o dele na reta, né? Se falando português claro, né, Salibão, para tomar decisão eu tenho que estar com o meu na reta. Sim. Que que pode acontecer nessas organizações que ficam muito corporativas? O de quem está na reta? Os consultores. Eles contratam consultores, Sandrão, para tomar decisão. Para tomar decisão. Em vez de parar para fazer mais perguntas que dá mais trabalho. Será que é com todo respeito à Não, nós ajudamos as empresas também, né? Imagina. Salomão, será que é coincidência uma Nvidia com o fundador ainda à frente do negócio dele ali pautando o negócio e a outra que virou uma empresa? Um corporation, tal, uma empresa de capital aberto. Será que é coincidência quando você tem empresa sem dono, né, Sandrão? É complicado, né? Então assim, essa sem é perigosíssima, Sandrão. É perigosíssima, perigosíssima, perigosíssima.
Para a gente dar uma última, uma última perspectiva aqui, eu trago para você a importância da cultura na tomada de decisão, né, Cebon? É a cultura que suporta essas decisões, né, cara? É o conjunto de crenças e valores da empresa que suporta isso, né? Interessante aqui no no livro "Judgment", discernimento, do North e do Warren Bennis, que foram dois gigantes da liderança. Vai aqui no quarto item deles, né? Alinhe sua decisão com seus valores e a cultura. Toda decisão importante que você tem, alinha com os valores e a cultura. Sandrão, que coisa, isso é essencial, né?
Ô CB, mas antes de fechar, tá lembrando uma coisa. Você fez um estudo de um cara que você trouxe no Brasil, que é o papa do pensamento criativo original, que é o Debono, né? É o Debono, sim. Os chapéus do Debono, né? Esse é um conhecimento importante, seminal, um pouco um pouco assim, é mais e básico, né? Eh, vamos dizer que é o "Decision Making 101", né? Tomar decisão 101, que é 101 nos Estados Unidos, é é a primeira é o primeiro curso, é a primeira aula que você faz, é o primeiro, a primeira aula que você faz numa faculdade americana, você faz trazer essa perspectiva até para a gente, e é interessante porque você tem símbolos, né? Te ajuda a tangibilizar, né? Quando você fala tomada de decisão, fica uma coisa assim meio perdida, né? Como é que você E ele aqui desenvolveu esse conceito dos seus seis se seis chapéus? Seis chapéus, cara. Foi nos anos 70, 80, Sand. Mas assim, cara, esse cara era o cara, ele veio para nós, né? Quem não veio, né, Sandrão? Eu lembro. E aqui ele bota os o chapéu branco, que é focando focado em fatos e informação e dados. Informação e dados e evidência para guiar as escolhas, tá? Depois ele tem o chapéu vermelho, que significa eh mostre as suas emoções, intuição e expresse os seus sentimentos sem julgamento, tá? Então eu acho que a primeira é assim, dados, fatos e dados, a segunda é intuição, emoção. Quer dizer, que que você sente sobre isso? Perfeito, perfeito. Segundo, terceiro, chapéu negro. Pense criticamente eh sobre os riscos e desafios. Riscos muito, é identifique os riscos, desafios. Perfeito. Quarto, seja otimista, procure olhar para os benefícios e e os resultados, né? Não vai tomar a decisão já com uma cabeça negativa, né? Chapéu verde encoraja a criatividade das pessoas, né, Sandrão? O Debono era muito bom disso, né? Trouxe ele mesmo, cara, até esse pensamento original assim. Eu diria que é o cara que colocou a inovação dentro do mundo empresarial, Sandrão, com o pensamento lateral, Sandrão. Pensamento lateral. Muito bom. Ele ele ele dava, ele vinha, ele ficava o tempo todo no era um mimeógrafo, né? Um negócio diferente, né? Né? Flip chart é um É, era uma história até difícil de achar que ele ficava rodando, né? Parece um mimeógrafo. Ele desenhava, virava, vinha o papel. Era até difícil achar aquilo, né? Ele dava a palestra, mas que a gente tinha lá nos anos 70, 80, era hiper original e criativo. Salibom.
Não, mas ele você pensa, ele ele ele fazia mapa mental, ele dava palestra e você acompanhava a palestra dele, não só falando, mas visualmente no mapa mental. Eu lembro, era um equipamento que parecia um mimeógrafo e ele ia escrevendo, ia sendo projetado na tela e aí ao invés de mudar a lâmina, virava, você lembra? Rodava e ele desenhava. Então era como um mapa mental que ele dava palestra no momento que ele estava falando, ele era visual, né? Era bem interessante. E o sexto? Sexto, o chapéu azul, né? Administra o processo, né? Eh, mantém a discussão focada e on track, né? Direcionada. Ou seja, aqui entra o Drucker de novo, né? Feedback, né? O tempo todo. Toma a decisão e vai atrás da da decisão. Ô, Sandrão, tem tem umas coisas interessantes aqui, Sandrão, eh, do "Judgment", né? Deixa eu só vamos repassar para a galera esses seis. Vamos que eu acho importante. Fatos e dados, intuição, visão crítica, olhos riscos e inerentes a esse processo, ser otimista, né? Instilar o pensamento criativo original e nunca esqueça o processo para ter escalabilidade. Bom, muito bom. Aí você tem o tich. Sim. Não, é interessante, né? As diferentes escolas de pensamento sobre decisão, mas no final elas se afunilam, né? Elas convergem, né? E algum dos itens d não fala tudo, mas aqui os eh "frame the issue", né? Eh, você estruture, estruture o problema para você decidir. Se você não tem um problema estruturado, você não vai conseguir ter uma boa decisão. De novo. É o que o Drucker falava da você se apaixonar pelo problema. Qual que é o problema? Qual é o problema? Qual é a estrutura? Estruture ele. Estruture, invista tempo no planejamento, né? A segunda é convide as pessoas certas, não somente os loyalist, né? Os leais, né? Ó como bate com o Drucker. No é o qu? Terceiro, considere eh avalie o tempo, o timing, Sandrão, avalie o timing. Eu tô indo muito cedo ou muito tarde, Sandrão? Eu já fui vítima disso. Sim, Sandrão, em 2000, quando a internet estava pegando tração, Inter Managers, nós fizemos o melhor curso com todos os grandes pensadores do mundo. Eu convenci todos eles, eu lembro, a fazer do do Blue Ocean. Eu tinha material porta Felipe Kotler e todos, Sandrão, uma programação fantástica, era os materiais, o que eu não tinha, Sandrão, banda, estrutura, nem computador de banda. As empresas até compravam e ninguém conseguia usar, conseguia rodar. Eu fui muito cedo. Hoje você vê esses masterminds que você que você faz, os caras vendem milhões, entendeu? Porque tá tudo ali. Então essa questão de você saber em 2000, Sandrão, isso de você, você estava lá junto, né? Tava tava lá já. A gente eu me lembro que uma venda que não fui eu que fiz, né? Foi o Júlio lá com a Maurique para um grande banco. Os caras compraram uma das não tinha. Aí quando eles compraram o RH comprou e tal, descobriu que não tinha computador para rodar. Pois é. Computador não rodava a solução porque não era, hoje tem nuvem, processador, né? Mas esse essa questão do timing é é é Salibom. Deixa eu te falar uma outra coisa que a gente esquece. Quando vocês lançaram esse, eu não estava o Inter Managers. Sim, foi o primeiro portal de negócios do Brasil, um dos primeiros do mundo. Foi antes do LinkedIn, Sandrã. Então isso que eu tô, eu ia te falar exeria um LinkedIn. Sandrão, você concorda de novo? Você concorda? Você concorda? É, a gente vai acertando e errando. O o mais importante é você chegar no em algum momento da sua jornada e entender que você acertou mais do que errou, né? Que não dá. E e a tem a quarta, né? Tem a quarta aqui que é a linha com valores e cultura, qualquer decisão, não somente dados, né? Execute com muita intensidade, né? Sem execução, a ideia não vira pó e aprenda e adapte, né? Ou seja, feedback o tempo todo da tua decisão que você tomou. Salão, só vamos falar um minuto aqui desse negócio da execução, né? Você pode tomar a melhor decisão conceitual e técnica sobre qualquer coisa. Se ela não for bem executada, não vai dar certo. Sim. Entendeu? Se não houver um sistema para execução de quem é o campeão, como é a governança da ideia do do projeto, quem vai tocar, qual a gente chama de governança. No livro do da estratégia do motor do a gente mostra isso categoricamente. Quem são as po quais são quem são as pessoas envolvidas? Qual é o papel e responsabilidade de cada uma delas? Quais são as etapas desse projeto? Como ele vai ser monitorado, quais são os rituais, quais são os indicadores, coisa simples. Se você não tiver esse sistema, não tem decisão boa. Aí o problema não é da decisão eh conceitual, mas a decisão no sistema de execução, né? Porque a decisão está na esfera das ideias. Eu tenho que cair dentro da execução do projeto. Essa da execução é muito boa. O Rancha falava que eh uma ideia sem execução é alucinação. Uma ideia sem execução, alucinação. Tem até um slide disso. Muito bom. Op. Bom, pequeno, pequeno doutorado sobre sobre tomar decisão, pessoal. Uma agenda de alto nível. Você vê aí os nomes que nós falamos aqui para vocês, agenda de alto nível. Pesquise o nome deles, né? Sem dúvidas. E aí, ó, um dos pontos fundamentais que vale a pena a gente alertar a nossa turma aqui é o repertório, né, Salão, sem repertório você não toma a decisão. E a gente está falando de um repertório orientado a qualquer empreendedor, qualquer empreendedora, qualquer líder. Não importa o tamanho da organização, não importa o negócio. E aí acho que vale a pena a gente pegar, aproveitar essa carona para falar da nossa imersão. Sim. Próxima edição acontece a última do ano. Pois é, são duas somente. São só duas. É onde a gente entrega tudo, né, Sandrão? Entrega tudo. Tudo. Dias 15 e 16 de agosto. A imersão tem uma característica diferente dos workshops. Na imersão, a gente pega os quatro temas que a gente aborda, né? Fazem parte do nosso quinteto agora. Vocês liderança, cultura, inovação, estratégia e estratégia. Quatro cada meio, mais ou menos cada são dois dias, cada tema em meio-dia, mais ou menos isso. Salibão e eu com masterclass. Masterclass de liderança, masterclass de cultura, masterclass de estratégia, masterclass de gestão e inovação, convidados especiais, sempre um ponto alto. Nós convidamos pessoas do mais alto nível para estar com essa turma, CEOs, empreendedores, gente que a gente mapeia dedo para estar lá conosco e muito "hand-on", né? Eh, mão na massa. Sim. Dois dias inteiros em São Paulo conosco e mais. A imersão tem um elemento que nenhum outro evento nosso tem, a não ser o nosso conselho, mas é diferente. Na imersão, quem participa participa depois do evento, nós fazemos uma mentoria online com o grupo, né? Você que é bem com cada um, né? Com cada um. Pequenos grupos, né? Pequenos grupos para ajudar você vir com aquela uma ou duas, três perguntas para ajudar você resolver isso. Isso aí depois de duas semanas mais ou menos, duas semanas do evento, deu para você destilar tudo aquilo, a gente monta grupos pequenos e fazemos aí sim a oportunidade de responder a sua questão individual. Então, na imersão você tem acesso a essa mentoria e Salibon juntos. E mais do que isso, ontem, por exemplo, eu estava conversando com o participante da imersão que ele está com o motor dois lá e estava com dúvida se ele fazia em parceria sozinho. Ele entrou em contato comigo, marcou uma agenda e eu fiz uma horinha de papo com ele. Quem participa da imersão tem acesso, tem o nosso WhatsApp. Tem nosso WhatsApp. E mais, né, a uma aula especial sobre Peter Drucker, né, 14 anos de trabalho e convivência com ele até o último dia. Eh, e eu fiz um estudo bem bacana durante anos para mostrar o pensamento do Peter Drucker, mais importante, porque o Peter Drucker virou o Peter Drucker, né? Virou Peter para que a gente possa se inspirar. Como como se você quer ser um gênio, assista essa aula ou pelo menos eh implementar coisas especiais no seu negócio, né? Aprender com gênio, né, cara? Como é uma aula online que acontece depois do evento. Você percebe? Então a imersão não é só os dois dias, ela tem uma grande longevidade, só que é o seguinte, é só para 50, 60 pessoas no máximo, porque tem as mentorias e as interações, né? E as então assim, a gente preserva o máximo grupo limitado, porque a gente está lá com todo mundo. Então assim, se você realmente tem interesse em transformar seu negócio, evoluir, ter um repertório adequado a essa prática, está conosco e beber da fonte, 15 e 16 de agosto, a gente vai deixar o link aqui, também tem o QR code para você fazer a sua aplicação, né? A gente pede para fazer a aplicação porque a gente passa por um, todos candidatos passam por um nosso crivo. Como o grupo é pequeno, a gente tem que ter uma galera, né, que tenha um perfil similar, porque o networking é fundamental. Então, se você tem interesse, faça sua aplicação agora mesmo e a nossa galera entra em contato com você. Vai ser muito legal ter você conosco nesse projeto, né, Salibão? Com certeza. 15 e 16 de agosto. Qual livro, Salibão? Eu sou um oldtimer, né? É. E as muitas coisas que foram feitas no passado, que é aí que entra a nossa curadoria, né? E às vezes são esquecidas, né? Esse livro do Peter Drucker, o "O Gerente Eficaz", sim. O gestor eficaz, o líder eficaz, depende em ação. É uma relíquia, uma obra, né, da publicado naquela época pela LT, LTS, não, LTC, editora, aonde eh eu tive a oportunidade de escrever o prefácio. E nesse livro tem um capítulo inteiro sobre tomada de decisão, que é uma joia, Sandrão, e que basicamente vai mais profundamente nas que nós discutimos aqui. "O Gerente Eficaz". Esse é um livro, é o único livro que eu conheço de negócios que tem uma capa de couro, Sandrão. É linda essa capa. Eu tenho esse livro, muito bonito, né? Muito bonito. Ó, imperdível. Em português, o meu prefácio, quer falar aí? Tem o prefácio do Salibão, que é um presente, que é um plus. Fechou? É isso, ó. Você gostou do nosso conteúdo? De novo? Quando acabar aqui, vai lá e nos siga. Nos siga no YouTube, no Spotify, porque aí você vai receber as notificações dos nossos conteúdos. Nós vamos entrar com uma série de conteúdos especiais nesse mês, né? Sua chance de ser notificado, notificada sobre isso e também privilegiar nosso projeto aqui para aumentar esse movimento. Fechou? Bom o conteúdo hoje, hein, Salibão? Legal para caramba, hein? Nossa. Vamos embora. Ó, continua conosco. Toda semana da onde veio esse tem muito mais. Até. [Música] [Música]