Transcription
Добрый день, друзья! Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавляю агентство Paper Planes. И в продолжение темы о бизнес-процессах, которую вы, наверное, уже могли наблюдать и в моем Telegram-канале, и на нашем сайте, мы сегодня с вами вот в таком вот YouTube-формате поговорим о том, какую роль бизнес-процессы играют в клиентском сервисе и в управлении кастомер-джёрни, то есть картой путешествия потребителя.
Если вы пока еще ничего не знаете про кастомер-джёрни, то я бы для начала отослал вас к моей книге "Маршрут построен", которая издана в издательстве "Альпина". И в ней подробно рассказывается о том, что такое кастомер-джёрни, как управлять точками контактов, взаимоотношений с потребителями и так далее.
Сегодня же мы с вами посмотрим, с какими проблемами сталкиваются компании, которые пытаются внедрять, использовать кастомер-джёрни, как этих проблем избежать, как добиться того, чтобы бизнес-процессы вашей компании стали по-настоящему клиентоориентированными.
На всякий случай напомню, что в самом примитивном виде кастомер-джёрни – это графическое отображение того, как наш клиент взаимодействует с компанией на разных стадиях. И в самом общем виде customer journey включает себя шесть больших этапов: это этап первичного осмысления, это этап оценки и выбора, это этап сделки, этап пользовательского опыта, это этап триггера, нет, это петля лояльности. На каждом из этих этапов клиент, по сути, находится на разных стадиях принятия решений, осмысления нашего продукта или услуги.
Но если бы у нас была такая, своего рода, волшебная лупа, которая позволяла бы нам взглянуть на кастомер-джёрни, то мы бы увидели, что кастомер-джёрни представляет собой совокупность таких, своего рода, остановок на маршруте. И каждая из этих остановок, каждая из этих точек контакта, как вы уже наверняка знаете, но если не знаете, то я вас отправляю на наш сайт ru. Кстати, недавно обновился, и на нем есть что посмотреть. Ссылочку вот вы сейчас видите у себя на экране.
Так вот, как вы, наверное, знаете, это что знали с нашего сайта, у любой компании операционная модель – это операционная модель, очень сильно привязана к тому, как и почему клиенты выбирают нашу компанию. Да, собственно, это операционная модель описывается через призму так называемых S-характеристик. Их, как вы опять же уже либо знаете, либо вы узнали, шесть. Это: "просто", "быстро", "дешево", "удобно", "надежно", "приятно". И в этой связи надо научиться понимать одну простую вещь. Вещь это вот в чем состоит: на самом деле, поскольку кастомер-джёрни, хотя и должна быть seamless, то есть бесшовной, до для нашего клиента, тем не менее, каждая точка контакта, по сути своей, представляет совершенно отдельная модель. И в каждой точке контакта клиент может от нас чего-то ожидать.
И вот если он глобально от всей нашей операционной модели, ну, например, ожидает, что мы будем "быстрые" и "удобные", то очевидно, что каждая точка контакта тоже должна быть, в свою очередь, "быстрой" и "удобной". Запомним вот эту пока логику.
Многие думают, что если мы, допустим, определились с характеристикой операционной модели, решили, что каждая точка контакта должна быть "быстрой" и "удобной", теперь все, что нам нужно сделать, это исследовать, насколько они "быстрые" и "удобные". Пример с помощью модели светофора. Мы с вами неоднократно говорили о том, что в нашем замечательном курсе "Do it a dream on marketing", ссылочка, вы можете тоже сейчас у себя на экране увидеть. Если еще не стали студентами, присоединяйтесь же. Совсем скоро, в декабре, начнется новый, уже пятый по очереди набор на эту программу. На мой взгляд, без привлечения лучшая программа по маркетингу на основе данных, которые есть на российском рынке.
Так вот, если мы поняли, что S-модель должна отражаться в этих вот точках контакта, то мы, возможно, с вами можем про исследовать с помощью модели светофора, как воспринимают каждую точку контакта, и типа придумать какие-то креативные шаги для того, чтобы точка контакта стала отвечать запросам клиентов в ники вот этой вот S-модели. Однако этого, конечно, категорически не достаточно. То, что мы просто придумаем, что у нас есть какие-то забавные креативные точки контакта, наш с вами бизнес-процесс, конечно, более "быстрым" и "удобным" не станет.
Поэтому нам надо с вами научиться каскадировать те требования, которые клиенты предъявляют к точкам контакта, до конкретных бизнес-процессов, в которых живет организация. Во-первых, любой из вас, кто знаком с трудами Нортона и Каплана, без труда, наверное, опознает в этом очень простое интеллектуальное упражнение. Если вы помните, на втором уровне системы сбалансированных показателей располагаются клиентские политики, а на третьем – бизнес-процессы, нацеленные на обеспечение клиентских политик. И тем самым клиентские политики могут, по сути, рассматриваться как нормативные регламенты для бизнес-процессов. То есть мы понимаем, что нужно клиентам, исходя из этого, понимаем, какими должны быть наши бизнес-процессы.
Однако, чтобы это не оставалось просто какими-то такими пустыми тезисами, мы сейчас с вами посмотрим, а как на практике добиться каскадирования клиентских политик в бизнес-процесс. На всякий случай напомню, что бизнес-процесс – это совокупность операций. Эта операция, где на выходе операции добавочная стоимость продукта или услуги выше, чем на входе этой самой операции. Бизнес-процессы могут быть, во-первых, описаны на разных уровнях: 1 – общий свод бизнес-процессов, 2 – бизнес-процессы и подпроцессы, 3 – операции, 4 – конкретные процедуры, регламенты или чек-листы, которые эти операции нормируют. И глубже, и глубже, и глубже, и глубже, и глубже, и глубже.
Все бизнес-процессы описываются на разных языках или нотациях. Самый известный язык или нотация – это, без преувеличений, BPMN 2. Наверняка многие из вас им владеют. Есть Aris, есть другие языки нотаций. Но для наших с вами сегодняшних задач мы воспользуемся самой старой из, наверное, простой для изучения нотаций, нотацией, которая называется IDEF0.
Смысл коннотаций очень прост: каждая операция бизнес-процесса обозначается прямоугольниками или квадратиками, которые так вот идут такой нисходящей лесенкой, и они соединяются между собой стрелочками. Таким образом, видно, что выход каждого процесса является входом для каждой следующей операции. Ну, а еще у глобального всего процесса существуют как бы границы. Да, и здесь тоже есть входы и выхода. Таким образом, видно, что то, что является выходом для одной операции, является входом для другой операции.
Если левая грань крашеного прямоугольничка – это входы операции, правая грань – это выходы операции, и в то же самое время есть верхняя грань. Все, что заходит в верхнюю грань – нотация IDEF0 является регламентами. А все, что заходит в нижнюю грань – тыльная операция – это исполнители. Исполнители в данном случае – это либо люди, либо какие-то роботизированные эти системы.
Однако, если мы с вами включим воображение, мы поймем, что на определенном уровне подробности бизнес-процесса, скорее всего, на третьем или четвертом, ну и ниже, само собой, на втором нет, на третьем не в каждом процессе, в четвертом железобетонно в каждом процессе, каждый прямоугольничек, то есть каждая операция процесса, если процесс связан с обслуживанием клиентов, будет представлять собой не что иное, как точку контакта, которая подчиняется определенной S-модели.
И если мы с вами, повторюсь, предполагаем, что точка контакта должна быть свойствами "быстрый" и "удобный", да, например, то в конечном счете для нас становится ясно, что каждая операция должна быть нами оценена с позиции "быстрый", "удобный", "надежный" – там, за "быстрый", "быстрый" – неважно. И мы в этой связи можем применять какие-то дополнительные корректирующие механизмы к каждой операции, каждой итерации бизнес-процесса.
Ну, давайте предположим, что мы с вами имеем дело с каким-нибудь магазином, который стремится быть "быстрым" и "быстрым". Ну, давайте даже для простоты "быстрым". А вот это у нас, допустим, процедура обслуживания нашего клиента, когда он приходит в кассовую зону. Смысл с вами операции: "сканировать баркод". Ну, для этих целей, очевидно, для сканирования баркода на товаре, при условии, что баркод должен быть "быстрым", нами должны быть предусмотрены, во-первых, правильные входы в процесс. Правильный вход в процесс в данном случае – это, например, ровно наклеенный баркод. С этой точки зрения вот эта стрелка, видит требований к входу в процесс, будет являться, по сути своей, одновременно выходом из какого-то предшествующего процесса, связанного, видимо, с правильным учетом принятого на склад при магазине товара. Да, и условным мерчендайзером или какой-то другой персонал, отвечающий за наклейку ценников, должен так поклеить ценник ровно, до чтобы баркод было легко считать. Где-то здесь фантом располагается некая операция, которая туннелируется и проходит входом в этот процесс быстрого обслуживания к на кассе. И этой операции, где-то здесь фантом на существует регуляция в виде стандарта наклейки этого самого баркода.
Кроме того, для того, чтобы быстро просканировать тот или иной товар, например, у нас может быть принято решение относительно точки контакта, что мы должны на уровне кассового терминала дать оператору возможность не сканировать шесть одинаковых йогуртов, а просканировать йогурт один раз, нажать клавишу "6", чтобы применить, соответственно, к этому йогурту процедуру умножения на 6. Не сложно понять, что это должно найти свое отражение, с одной стороны, возможно, S-характеристик системы, то есть кассовый аппарат должен уметь так делать. А с другой стороны, в каком-то регламенте, в котором будет предписано сотруднику в случае возникновения одинаковых, не сканировать их все, а соответственно, пробить, просканировать одно и просто пробить количество этих самых товарных позиций. Да, то есть сколько позиций у нас в глубине чека.
Таким образом, после как сканер отсканирован, у нас наступает следующая операция после быстро паска нервного товара, ну, например, эта операция расчета. Ну, допустим, допустим, операция расчета, очевидно, может ускоряться в том случае, если у вас есть платежный терминал. Таким образом, какие-то требования к "удобству" будут заходить еще и сюда. А в регламентах может возникнуть вопрос: вы будете расплачиваться наличными или, допустим, по карте? Ну, и когда, допустим, расчет осуществлен, у клиента должна быть возможность легко покинуть зону, если он подъехал, ну, допустим, с коляской. Постановка коляски или корзинки на место может клиента помешать. Поэтому следующая важная операция в этой точке контакта и в этом процессе, чтобы быть "быстрым", может стать процесс, посвященный, ну, например, тому, чтобы разместить на кассе какую-то стойку для корзин, куда легко можно поставить корзинку. Или про специально обученный человек, если это совпадает с экономической моделью компании, может эту тележку или корзинку принимать у покупателя, чтобы ему было легче с ней, собственно, расстаться, по моему, под ногами не мешалась.
В таком случае у нас возникнет контур исполнительских требований, с одной стороны, до, то есть кто-то должен подойти и забрать эту корзинку или коляску. С другой стороны, возникнет контур регламентных требований, ну, например, к этому отдельному человеку, собственно.
Как мы видим, требования, которые клиенты предъявляют к S-моделям, которые нами учитываются в кастомер-джёрни, начинают отражаться и на уровне бизнес-процесса. И более того, мы сразу с вами видим, что, по сути своей, бизнес-процесс, до какой-то степени, это тот же самый кастомер-джёрни, просто описанный уже не языком маркетинга, языком ведения клиента, а языком конкретных бизнес-задач, которые сотрудники, эти системы и так далее должны выполнять.
Очень вам порекомендовал бы в качестве своего рода домашнего задания взять ваш кастомер-джёрни, если она есть, построить, если нет. И попытаться посмотреть, насколько ваши действующие бизнес-процессы вообще отражают ваш подход к кастомер-джёрни и насколько они способствуют возникновению правильных впечатлений у клиента в каждой точке контакта.
В завершении хотелось бы отметить, что рассматриваемый нами пример еще раз показывает, насколько клиентский уровень и уровень операций в компании оказываются связаны. И очень часто, к сожалению, компании, из-за синхронизации между клиентскими целями и реальными операциями, пытаются внедрять как бы "вау-сервис", который в конечном счете рушит операционную модель, наносит непоправимый ущерб экономике компании, но типа делает клиентов счастливыми. Опыт даже казалось бы довольно успешных компаний, которые действовали так, показывает, это не работает. Сначала поняли, чего хотят клиенты, потом декомпозировали на операционный уровень, не забывая, конечно, про то, что нужны правильные финансы и правильный уровень исполнения. Но об этом в следующих видео.
Спасибо вам большое за внимание! Переходите на наш новый сайт, читайте книгу, подписывайтесь на мой канал в Telegram и приобретайте наш курс "Do it a dream on marketing". Ну, а если вам нужно описание бизнес-процессов или вы хотите построить карту путешествия потребителя, на нашем сайте заполняйте бриф, оставляйте заявки, мы с вами обязательно свяжемся. Спасибо большое за внимание, всего доброго и до свидания! Делайте маркетинг, чтобы эти цифры, будьте молодцами, пока-пока!
[аплодисменты]