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首先，我非常欢迎各位的到来。感谢你们前来。嗯，还要特别感谢 Andre 从阿姆斯特丹飞过来。是的，很高兴来到这里。现在是伦敦的科技周。所以，总是很高兴能参与其中。而且，你知道，你就是那种我个人认为在场的所有人都迫切想深入了解的故事之一，因为你已经筹集了超过 4 亿加上 5 亿多一点的风险投资，这本身就已经有些令人难以置信了。不仅如此，你的公司现在价值近 200 亿，这同样令人难以置信，而且与此同时，你通过全球化扩张实现了这一切，拥有遍布世界各地的团队，而这一切都始于一个名为 RealtimeBoard 的产品，嗯，我很想听听这个故事是如何发生的，你是如何做到，你知道，以我们今天所处的位置回望过去，你会想到 RealtimeBoard，请告诉我们吧。
是的，这真是一段有趣的旅程。我在这段旅程中已经 14 年了，自从公司在 2011 年成立以来。我们开始时有一个非常简单的想法，就是将白板带入浏览器。现在人们经常问我应该从什么公司开始，我的回答总是，你遇到的问题是什么？我的回答总是，选择一个简单直接的问题去解决。因为有时候我们试图寻找一些复杂的问题或者一些细分的问题，但总的来说，世界上有太多我们可以解决的问题了。而且，我过去经营一家创意机构，我们有分布在不同应用程序上的客户，你无法与这些客户一起集思广益，为他们提供解决方案，如果你是分散的，如果你在同一个房间里，你显然会使用白板，我们想，好吧，也许我们只需要借鉴白板的概念，然后把它带入浏览器。这是一个非常简单的想法。我们没有钱去做一个像样的品牌。我们不够有创意。我不是母语人士。所以我们把公司命名为 RealtimeBoard，因为那个域名在 GoDaddy 上只要 10 美元。所以，我们真的只是把各种描述性的名字输入 GoDaddy，然后看哪个 10 美元并且可用的，我们就选了。我的承诺是，如果这个东西能成功，也许有一天我们会重新命名公司。所以，是的，我们只是买下了它，然后开始构建产品。
然后，在 2015 年，这是我们第一次尝试重新命名公司。我们雇了一个很有创意的人，他提出了一些名字，我们和一群用户进行了测试。50% 的人说，最好还是保留原来的名字。50% 的人说，换个新名字。我决定暂时保留这个名字，然后在 2019 年，我终于决定重新命名公司，并将其命名为 Miro。我听说这个名字灵感来源于艺术家胡安·米罗。是的。嗯，我非常兴奋能改变公司的名字，因为从第一天起我就意识到，这个名字不适合公司的未来。这是公司起步并证明有人需要它的名字。正确。我们用 RealtimeBoard 这个名字建立了一个相当庞大的业务。很多人仍然给我写信说，嘿，我是 RealtimeBoard 时期的用户。当时我们已经拥有了数百万 RealtimeBoard 的用户。而我们选择 Miro 的想法是，当你想到画布，当你想到 Miro 这个产品时，它就像一个无限的画布，上面有许多简单的形状和不同的颜色，如果你看看胡安·米罗的艺术作品，你会看到非常相似的东西。你会看到各种各样令人惊叹的构图，它们是简单的形状，非常明亮且区分明显的颜色，我们的想法是，我们希望激励每个人在与 Miro 互动时都成为一点点艺术家。所以，这就是我们想带给世界的，不仅仅是一个无聊的软件，让你提高 10% 的生产力，而是真正激励人们去创造下一个……
我想深入探讨一下激励人们做事情的想法。但在我问你那个问题之前，只是为了让听众了解一下我们这次谈话的结构，这样你们就知道我们要谈论什么了。我想谈谈早期的一些日子，然后我想谈谈如何进入市场，你知道，你以产品驱动增长而闻名。所以，我想谈谈这一点。早期是什么样的？然后我将重点关注早期团队和你们文化的 DNA。然后我们将深入探讨你是如何建立一家全球性公司的。我们将稍微谈谈你如何看待优先级排序，因为这是在座各位都非常头疼的问题，你如何决定优先级？然后是艰难的抉择。你在 Miro 中如何做出艰难的抉择？然后是你的个人旅程。所以，我们将以这个结束。这就是今天的总体路线图。我想回到关于创造力这一点。所以，你知道，客户总是有自己的看法，而且不一定和你的看法一样。我很好奇，有没有过客户要求你做某件事，这违背了你的直觉，但你还是做了，结果怎么样？它又是如何塑造了早期路线图的？
一般来说，我确实相信在公司发展的不同阶段，你需要采取不同的行为方式。这也取决于你正在构建的产品类型。如果你正在构建企业软件，那么企业就有特定的问题。所以你最好去发现这些问题，然后反向构建。正确吗？就像你很好地理解了问题，你理解到许多客户都有这个问题，然后你就根据需求来解决。例如，在生产力方面，你不能仅仅这样做。在生产力方面，你需要思考未来的状态是什么，它可能会改变人们的工作方式。未来的状态是什么，它会让人做得更多，等等。我想说，这是一个创造性的问题解决过程。在我们的案例中，我们首先在脑海中构建了许多东西，但要正确构建，你需要观察人们的行为，观察他们如何使用其他软件。例如，我将从头开始，也会回答你的问题。但我的原则是，好的，我观察到人们已经与软件互动的模式是什么？所以，当我们开始的时候，有不同的产品。一个是图表产品，人们单独绘制图表，它不是一个协作产品。另一个产品是线框图产品，人们会一起制作线框图。另一个产品是思维导图软件。所有这些产品的共同点是它们都基于画布，我想，为什么我们不把所有这些功能结合在一个画布上，让它具有协作性，并让它更像无限的，这样你就可以不仅仅做一个工件，而是可以构建多个工件。这就是我们的观点。所以，我们提出了这个观点，最终我们将其定义为视觉协作类别。没有人会向我们提出这个要求。没有人会说，我能不能把我的图表放在思维导图旁边，等等。但是，如果你观察人们如何使用软件，如果你观察常见的模式，你就能看到那些机会，在那里你可以创造更具生产力的工作流程。
现在，关于人们的要求和不要求的东西，有一些东西我们很长时间都没有优先考虑，例如产品中的图层。这是我在产品中持续了 10 年的优先级较低的功能。我之所以降低图层在产品中的优先级，是因为我想保持产品的简单性，因为当你添加图层时，你会增加复杂性。一些加入董事会的人可能需要意识到有图层。那些使用设计软件或图表软件的人理解图层的概念。但我们是为普通用户而不是专家构建的。对于普通用户来说，没有图层的概念。它更难，你会看不到一些隐藏在图层下的内容，等等。所以我故意降低了图层的优先级，以保持产品的简单性。这样普通用户就不会搞砸，或者觉得它对他们来说太复杂了。但最近，我猜大概一年前，我们添加了图层，但我们做得很有技巧，因为我们为图表构建了一个单独的图层，对于那些想要进行高级图表制作的人来说，有一个图层功能。是的，有很多这样的故事，你需要有自己的观点。我不确定如果我们五年前就做了图层，产品是否会更成功。你永远不知道。但至少我们有我们遵循的原则，这些原则是：只为普通用户构建，而不是为专家构建。正确。你遵循这个原则来指导产品价值，以及这些原则。
还有一个与这个问题相反的问题，那就是有没有什么东西你真的很难放弃或者停止使用，因为你对它投入了情感，或者某个用户群体对它投入了情感？是什么让它变得困难？从那个不得不做出决定的决定中学到了什么？我正在努力思考。所以，我对任何事情都没有情感投入。在产品方面，我非常理性。我的意思是，如果人们需要它，他们就需要它。我不在乎是谁提出的这个想法，是我自己，还是其他人。如果它不起作用，它就不起作用。你必须改变事情。但是，我正在努力思考我们最近放弃了什么。我的意思是，我们现在正在重新构建 Miro 的整个线框图方法，我们看到有成千上万的用户在使用这种旧的线框图库，我们相信有一种新的方法来制作线框图，人工智能优先等等，以一种新的方式来做。我们正试图让用户加入我们的旅程，因为我们相信这就是未来的做法。是的，我们不想在产品中保留大量遗留的东西。我正在努力思考，还有什么？如果有什么突然出现，我会告诉你的。但我们并没有在产品中放弃太多东西。我们没有放弃太多东西的原因是，归根结底，我们正在将产品构建为一个平台，你拥有这些构建块，或者说乐高积木，这些乐高积木可以为不同的人服务于不同的目的。但核心产品，产品的核心主页，我们保持得非常简单。事实上，我们放弃了很多按钮，从产品主页，从产品的关键界面中，因为我们希望它非常简单。现在，你可以通过二级菜单等找到这些功能。但我们希望人们感到非常……就像有很多开放的空间，你知道，有很多……在界面上有很多开放性，以免让他们不知所措，尤其是对于那些第一次体验的人。这就是我们保持得非常……嗯，嗯，嗯，简单。
是的，这对于获取客户很重要，因为这正是你所代表的。所以，这可能是一个很好的时机来过渡到你是如何获取客户的。你以产品驱动增长而闻名。你知道，你几乎是产品驱动增长做得非常好的典范。但就像创业界的大多数事情一样，这可能是一系列你提出的想法，或者你进行的实验。告诉我一个你认为会奏效的 PLG 功能，一个 PLG 元素，但它真的没奏效。然后你是如何发现它没奏效的？接下来你做了什么？这是一个很好的问题。我的意思是，有很多例子没成功。但我会告诉你如何让它成功。实际上，PLG 中的实验就是关于你进行的实验数量。这是唯一可以优化的。所以，这就是重点。这不是关于一个实验没成功。而是关于你的团队在某个时间点进行了多少实验，以及你的失败率是多少。如果你没有失败率，那就意味着你进行的实验不够多。这是我学到的第一条规则，它帮助我们赢得了胜利。因为归根结底，如果你每个季度只进行两三个实验，而且所有实验都成功了，那就意味着一件事：你进行的实验不够多。我们现在在产品中进行了数百次实验。我不是在谈论市场营销等等，而是在产品中进行了数百次实验，仅仅是在获取和入职流程中，仅仅是在那里。我们一直在失败。那些真正容易失败的事情是当我们尝试商业模式时。
我们增长的一个重要因素是免费增值商业模式，我受到了 Slack 模式的启发。我当时正在度假，我的团队在我度假期间把 Skype 换成了 Slack。我当时阻止团队这样做，因为我明白我有一天会为此付费。但我在度假时醒来，发现 Skype 里没有人了，我想，怎么回事？然后我在邮件里看到了 Slack 的邀请。我想，好吧，他们还是决定这么做了。当时团队大概有 20 个人。尤其是在度假时，你不会一直看 Slack 消息。所以，你不会？是的。我的意思是，现在我实际上会。过去，我们生活在一个更慢的世界里，我没有。是的。然后你一天看几次，你就能看到一天发生的所有事情，因为 Slack 允许你在免费账户中查看 10,000 条消息。但几年后，我们团队发展到 50 人，同样，当你度假或在外面时，你无法看到早上发生的事情，如果你在一天结束时才看，因为你只能看到 10,000 条消息。我认为这是一个了不起的商业模式，因为它不会阻止人们发布内容等等，它不会阻止人们将其他人添加到账户中。但它实际上会阻止人们检索你需要的信息。这启发了我们对商业模式进行的一些实验。我们显然犯了一些错误，因为当你进行实验时，你需要设置护栏，明确你想要从实验中获得什么，以及你不想失去什么。是的，我们在商业模式实验方面犯了很多错误。但归根结底，我们找到了一个既不限制病毒式传播，又能实现良好转化和良好飞轮效应的模式，即添加新用户并创建更多 Miro 内容。所以，我认为理解这一点对于产品增长至关重要。
有没有一个你觉得完全疯狂的想法，但最终奏效的实验？我不知道。我的实验通常都很好。我的意思是，总的来说。但我做了一些我决定要做的事情。但我鼓励增长团队做更多的事情。所以，我的意思是，我现在一年可能提出两三个、四五个假设。但我正在尝试找出我想测试的主要假设是什么。这或多或少是准确的。但是，当团队进行数百次实验时，会有很多失败。我想稍后回到你提到的全球化公司中的去中心化。但在产品驱动增长和产品驱动销售的这个过程中，我今天早上在看你之前的采访。你在一次采访中提到，在 2022 年，你从 PLG 模式转向了销售驱动增长模式，或者说不再完全依赖 PLG，你并没有深入解释是什么触发了这一点，但我很想了解你是如何决定进行这种转变的。你们内部感受到的痛点是什么？这种向新的市场进入模式的早期实验是什么样的？
现实情况是，是的，我们从 2022 年开始，但我们仍在过渡中。我不能说我们已经完全过渡了。我们也没有放弃产品驱动增长。我们正在结合这两种模式，这非常复杂。如果你想想那些在全球范围内成功做到这一点的公司，屈指可数，非常少，尤其是在我们这种更具横向性的协作软件中，这极其困难，因为你为不同的人、不同的业务线、不同的行业、不同性格的人提供的价值非常不同。有很多不同的东西你可以实现，你必须选择几个，因为当你进行销售驱动时，你一次只能执行几个策略。当你进行产品驱动时，例如 Canva 或我们，你有如此庞大的……数以百计或数以千计的用例，你可以将其放在搜索引擎中，你可以将其放入付费广告中，你可以获得海量的关键词来优化。当你进行销售驱动时，你不能这样做。你只能……你知道，向客户讲述一两个、三个故事，仅此而已。所以，这是一个相当大的挑战，要将两者结合起来。
现在，关于我们为什么开始这样做。2022 年，当疫情开始放缓时，另一件事被触发了，那就是重新评估公司拥有哪些工具，哪些类型的软件。当时我与许多首席信息官会面，他们的普遍情绪是，我们将大幅削减我们的工具堆栈。我记得一位首席执行官告诉我，我们现在有 1,200 种软件产品付费，我们的目标是到今年年底将其减少到 250 种。这简直是……简化，减少技术堆栈，并且还在继续。正确。但我要详细说明我今天看到的，因为这是我迄今为止见过的最疯狂的时期。他们都开始说，我们需要精简，我们需要简化，当然，预算也在减少。为了真正保护自己，你需要讲一个恰当的故事，投资回报率是多少，对哪些用户角色有什么价值，如何实施软件才能获得最大效益。这就是销售驱动的明确价值。是的，每个人都会说，每个人都喜欢 Miro，但可能有一些免费、便宜、足够好的东西，我可以引入，然后削减我的预算，无论是什么，微软的白板，或者在更大的公司里，任何产品。你必须证明价值，你必须展示你如何改变组织的流程，而你无法通过纯粹的产品驱动来实现这一点。至少，我还没有弄清楚如何做到。所以，你需要与买家建立战略一致性，因为公司里的每个人都喜欢 Miro，或者通过 PLG 模式出现的其他产品。但决策是由那些不使用这些产品的人做出的，他们只是看到，哦，纸面上这个可能做这个，那个可能做那个，这个成本多少，那个成本多少，让我来削减我的支出或减少工具堆栈。
所以，这是一个重要的转折点，因为在此之前，我们也构建了企业级 PLG。我的意思是，我们有一个叫做灵活许可计划的模式，公司最初购买产品，然后每个季度……我们有机地增加了许可。我们有很多有机增长许可的方式，遍布整个企业。然后我们每个季度、每六个月与客户联系，说，嘿，你上个季度有 100 个许可，现在你有 200 个许可，你想核对一下吗？在 2022 年之前，每个人都乐于核对，这就是我们的企业级 PLG。而在 2022 年，每个人都说，不，不，不，实际上我会限制一切，所以没有人可以在我们允许的情况下开始使用你的许可。这是一个完全的转变。你必须应对这种情况。所以，你的企业扩张不再像以前那样容易了。是的。以某种方式。所以，你不得不找到那些能转化的狭窄用例。是的。是的。但你如何将其与你正在进行的 PLG 相协调？因为现在，也许快进一点，你已经将自己定位为创新工作空间，在很多方面，你做了很多事情，你如何协调你向企业决策者销售的一到三个到六个主张，与 PLG 选项和定价 SKU 相比？你如何协调这一切？
我的意思是，这一切都关乎你提供的端到端价值。我们去年十月改变了我们的叙事，并将我们的定位改为创新工作空间。你提到了，我们还做了另一件事，市场上发生了巨大的转变，从“最佳单一产品”软件转向“最佳套件”软件。最佳单一产品就是 Miro 是最佳视觉协作，Zoom 是最佳视频通信，Slack 是最佳消息传递，但然后有最佳套件，对吧？我们可以从一个供应商那里获得所有这些……你知道那些供应商的名字，我们明白这就是事情。不再有最佳单一产品了。哦，抱歉，不再有最佳单一产品了，因为市场进入了捆绑阶段。市场在软件领域已经经历了十年的解绑阶段，现在我们在 2022 年进入了捆绑阶段。我指的是 2022 年上半年。我们将进入下半年，发生了什么，这对我们来说也很疯狂。所以，市场进入了捆绑阶段，而当进入这个捆绑阶段时，这些浪潮会持续 5 到 10 年，你无法预测多久。所以，我们决定我们不再是最佳单一产品软件。我们需要构建我们的套件。所以，我们开始在 Miro 上构建结构化格式。我提到了图表，我们添加了数据表，我们添加了文档，我们在 Miro 上添加了许多其他功能。愿景是，我们支持公司从发现到交付的端到端工作流程。
当我们今天与客户沟通时，我们的故事是，是的，显然，如果你在 Miro 上运行你的创新流程，你将大大缩短上市时间。我们展示了这一点，并证明了这一点，因为显然你不需要在不同的格式之间复制粘贴内容，你拥有完整的 AI 赋能流程，你可以从一个阶段转换到另一个阶段，从发现，从这种发散性思维到产品需求，再到项目分解。所以，你可以在一个地方，使用一个数据模型，非常快速地推进项目，而这正是客户喜欢的故事，因为显然他们希望缩短上市时间。这是今天最重要的指标。所以，这就是我们正在做的事情，我们为创新团队缩短了上市时间，但我们也帮助公司总体上提高速度。正确。因为运营模式是什么样的？如果一家公司，尤其是大公司，有他们自己的工作方式或运营模式，我们也帮助他们加快业务开展的速度。所以，这是我们向客户展示的几个故事。但从 PLG 的角度来看，人们通过这些更细分的用例发现我们，开始使用我们，然后我们将其构建成一个为客户提供的整体端到端解决方案。所以，这就是我们如何应对的。
在我们应对所有这些市场变化的同时，有趣的事情发生了，那就是人工智能。如果我们都还记得，2022 年 11 月，我们还在谈论衰退、捆绑等等。然后人工智能发生了。它开始进入预算是在 2023 年底，实际上，微软的 Copilot 是最早的解决方案之一，而且价格相当昂贵。它仍然相当昂贵。你猜怎么着？微软的 Copilot 或其他生产力 AI 与 Miro 占据的是完全相同的预算。所以，为了资助这件事，你需要继续寻找资金，尤其是在你的预算正在被削减的情况下。所以，我们开始争夺那场……这场战斗相当有趣。我们在过去几年里构建了许多 AI 解决方案，但我们现在正在将它们整合起来。所以，Miro 将很快成为人工智能领域的一个主要参与者。因为我们需要将人们的看法从一个纯粹的、没有人关心的生产力协作软件，转变为一个在交付方面好 10 倍的东西。
也许这是一个很好的时机来过渡到你的早期团队，对吧？公司的 DNA，以及如果你想到最初的 10 名员工，最初的 10 名招聘人员，有没有某个招聘人员以你意想不到的方式塑造了公司？发生了什么？它有什么影响？我的意思是，那是一支对我们所做的事情充满热情的团队。所以，有……嗯，没有那种雇佣兵，只有那些想一起赢的人。而且我们很长时间都没有赢过。所以，我们开始看到吸引力是在我们开始构建产品几年之后，因为没有人知道如何构建产品。没有人知道如何构建这种软件业务，我们不得不学习所有东西。好的。所以，听起来你们有一些非常好的早期招聘。每个人都埋头苦干，每天都在构建产品。那就是我们唯一共享的热情。其他的都不重要。
那也是文化的一部分，对吧？所以，听起来你们有一个关于坚持不懈、做事强烈的文化。但是，你知道，你刚才也提到了这一点，但我猜可能有一个更早的版本，你当时正在度假，而一个决定在你不在场的情况下做出了。是的，那太疯狂了。这意味着有一种文化，某些决定在你不在场的情况下做出。我得说，那更多的是例外，说实话。是例外。好的。因为，就像，是的，我认为那更多的是例外。真的吗？是的。是的。在过去的几年里，我一直在密切指导团队，因为我有着我们想要构建的愿景，我一直非常专注于那个愿景。但那个决定实际上更多的是一个例外。所以，如果你把那个决定看作是一个例外，那么有没有一个时刻，你开始看到文化在你不在场的情况下形成，或者在你自己的参与下形成，你当时想，哇，我们正在成为一家这样的公司，你从一个 CEO 和创始人的角度远远地看着它，想着，哇，好吧，这正在形成，无论我是否干预。
在创始人领导的公司中，文化在很大程度上是创始人的反映。在很多方面，它显然是你所有优势和所有劣势的反映。我长期以来没有意识到的是，我的一些个人弱点也极大地影响了文化，我没有意识到我可以利用其他核心人员来弥补它们，他们也能在某些领域以正确的方式影响文化。正确。所以，我认为，在早期阶段，这一点很重要。后来，当我们开始规模化时，我们显然引入了许多外部领导者到公司，我们开始看到他们的文化，尤其是我们所经历的。我的意思是，我们的旅程可能不是一个非常……可重复的旅程，因为我们在 18 个月内从 200 人增长到 1800 人，在 2020-2021 年，这太疯狂了。我永远不会推荐这样做。字面上说，公司里没有任何领导力，完全没有。我不得不雇佣了 90% 的公司，好几层领导。想象一下这对公司产生了什么影响，因为每个领导者都来自他们公司之前的经验，他们会以不同的方式做事。在 Salesforce 中，你会与在亚马逊、谷歌或任何中型公司中做得不同。每个人都带来了他们的经验，他们的工作方式。而那时我们没有有意识的、成文的工作方式，因为我没有为这种疯狂做好准备。我以为我们会像一家正常公司一样增长，但然后疫情发生了，然后我们……疫情发生时我们大概有 220 人，然后我们在 18 个月内达到了 1800 人。我没有为这种规模做好准备。所以，我们雇佣了所有人，他们开始以他们知道如何做事的方式塑造文化。几年后，我们开始放大来看，好吧，我们实际上想在这里看到什么样的文化？我们想在这里拥有什么样的领导者？最重要的事情实际上是公司领导者如何一起工作。这是最重要的事情。因为错误……我不知道，很难说，这显然是错误，但当你不得不雇佣这么多人，满足需求，并且每年增长 6 倍时……曾经是十位数增长，已经是十位数收入了……错误在于我们没有在工作方式上达成一致。每个人都在以自己的方式前进。这是我非常想改变的一件大事。
好吧。所以，假设现在是你正在和 2020 年的 Andre 对话，你把他叫过来。你说，听着，你即将疯狂地扩张。这些是你将与全球领导者一起走向全球的……这是我希望你做的三件事，如果你相信未来的我。为了防止这种混乱，你必须做。
有三件事。我显然知道我会做不同的第一件事是，你会为……不是为经验招聘。你会为心态和……构建特殊事物的意愿而招聘。因为你在任何地方都会得到的第一个建议是，带上那些见过的人，那些知道的人。正确。这是你在规模化公司时得到的建议，很多投资者都会给你这个建议，这很正常。但在当今世界，尤其是在人工智能和一切方面，现实中没有见过的人。你需要那些非常……思想开放的人，他们愿意尝试，愿意学习，愿意失败。而公司里的人不习惯这样做。嗯，我不知道。就像，如果你在大公司里，你不能失败，或者你不能承认你在失败，等等。所以，找到这样的人非常困难，但他们确实存在。是的。所以，你会招聘那些“学无止境”的人，而不是“无所不知”的人。这是第一点。第二点是，不要在存在领导力问题的团队中进行规模化。所以，最好等待，改变领导层，然后再进行规模化，而不是在你不相信的领导层下进行规模化，他们将在 6 到 12 个月后不再适合公司。所以，再说一遍，尽可能放慢速度，但同时不要错过机会。这就是第二点。第三点是，做你自己。因为我不得不忘记然后重新发现我是谁。我不得不适应来到公司的许多人。我以这个人喜欢的方式为这个人服务，以那个人喜欢的方式为那个人行事，因为我当时想，好吧，他们都知道怎么做，而我在这里……这是我第一次经历这段旅程，我想看看他们是怎么做的。因为我想支持他们，但我……我牺牲了很多我认为我们绝对应该做的事情，或者我们应该如何做事情，然后我说，“不，他们知道得更好。”因为他们做过，他们见过，我牺牲了这些，我一度失去了我的信念。然后在大约 2023 年中期，2020 年，2024 年初，我找到了那个时刻，我说，“好吧，现在一切都结束了。现在我们需要重新建造飞机了。所以，现在我需要重新发现自己，并把它带回来。”
但有时这会影响你如何看待自己？因为，我的意思是，一定有一个时刻，有人或者对你很重要的人给了你关于你领导力的非常严厉的反馈。我想知道他们说了什么，它如何被接受，你又如何处理了它？不，这就像……关于这一点有一个完整的故事，但总的来说，我相信最好的关系，这就是我喜欢与我们团队中的领导者合作的原因，没有绝对的对错。我们只需要倾听彼此，试着理解彼此的观点，人们来自哪里。这是最好的。最糟糕的是，当人们……他们有逃跑反应，战斗反应。这不成熟。当然，这始于我，在 2016 年。我当时还在经营一个小团队，大概有 30 人，我没有意识到我可能如何影响人们，我雇了一个教练，他来参加我们的团建活动。他帮助我们组织了团建活动，然后我们在办公室喝葡萄酒，晚上 9 点，他说，顺便说一句，伙计们，我敢肯定你们有什么想对 Andre 说的话。你们在一起工作了五年，30 个人，这个核心团队。是的，他说，如果你想分享一些你的观察，或者他如何成为一个更好的领导者，等等，我不记得他是怎么说的，现在就做吧。当时是星期五晚上 9 点，在办公室。我记得我当时坐在沙发角落，直到午夜。人们还在对我扔东西。那是一个惊人的时刻。我进入了……有意识的无能的领域。正确。因为我们大部分时间都在有意识的无能状态下运作。所以，你不知道你不知道什么，而且你没有观察。但那个时刻为我打开了许多……伟大的……礼物。然后我们开始和我的教练一起工作了好几年。所以，这是一次非常非常有益的谈话。但总的来说，任何反馈，任何人们与你分享的东西，如果你将其视为一份礼物，人们就会带来更多。如果你关闭自己，如果你不处理它，人们就不会再带给你了。我几乎每周都有。就像，这就是……这就是文化，人们不怕……在我的团队中，他们不怕挑战我，说，嘿，你最好在这里闭嘴，字面上说，在领导层会议上。这很好，因为我……我知道我也可以对他们说同样的话，我知道我们互相支持。因为我们有非常开放的关系，没有人试图……试图对彼此好，也没有人试图……取悦对方。但这一切都发生在尊重之中。而且，我们都知道……我们的优势在哪里，当我试图在我的优势领域之外玩耍时，我就会闭嘴。是的。但他们看到了，我说，“嘿，也许你在这里退一步，让我们来解决这个问题。”然后，完美，太棒了。去做吧。我认为，这就是我个人喜欢的团队。而且，在我建立第一个、第二个团队的时候，我有一段时间没有这种感觉了，因为……人们彼此友好，等等，这……这并不好。你需要那个团队，你需要大家在一起……嗯，你刚才说的话触动了我，这是一个非常谦逊的领导力元素，那就是知道何时退后。我的意思是，这是我的最后一个问题。这是一个我认为在场的许多人都感受到的问题，那就是当你感到完全不知所措时。作为一个创始人，很多时候你会感到不知所措，以渐进的方式，你知道你会解决的。所以，我不是在问这个。我问的是，在公司成长的历史上，有没有一个时刻，你真的感到完全不知所措，而你必须为了周围所有人的利益而保持镇定？你是如何度过那个时刻的？
这是一个很好的问题。它相当广泛。总的来说，我认为，你知道，公司呈指数级增长，人们呈线性增长。所以，默认情况下，在我们的案例中，公司增长的不仅仅是指数级，而是这样的。而我仍然是人，我只能线性增长。显然，很长一段时间，我仍然感到不知所措。很清楚，我经营的公司……需要一定的技能。所以，如果你想想 2020 年，我经营着一个拥有 200 人、大部分在同一地点的公司。然后一年后，它变成了 1800 人，数亿美元的收入，以及……复杂的 CXO 类型关系。你的生活无法为你准备好这些。所以，你显然需要退后一步，了解，好的，这是你正在经营的公司，你需要了解和学习的关键事情是什么？在团队建设、文化建设、管理客户期望、为这种规模构建产品、构建第二幕、构建多产品……所有这些事情每天都在发生。现在，再说一遍，我们……然后疫情结束了，然后你有了这次衰退，你又需要重新整合整个公司，对吧？下一个地平线是什么？所以，这就像每天。然后现在有了人工智能，未来的工作场所是什么样的？当然，没有人知道。世界上没有 CEO 知道如何正确地做到这一点。你必须不断学习，观察，提问，反思。
我认为帮助我的是，我去找我身边的人，我只是问他们，给我一个理智的检查。例如，我和领导团队进行了一次谈话。嘿，伙计们，你们觉得我在这里或那里能增加价值吗？或者我没有增加价值。这并不是关于你们是否信任我。这更多的是关于，嘿，我们正处于这种情况，作为一家企业，对吧？这是我们的设置。你们认为如果我们让别人来做，我们会做得更好吗？或者我应该做，等等。所以，你需要与身边的人进行这种检查。但有一件事我们不应该忘记的是……董事会告诉我这个，这很有趣……创始人公司与外部聘请的领导者领导的公司之间的成功率……有显著差异。原因在于，作为创始人，你真的非常关心。这不是一份工作，对吧？你不是把它当作一份工作来做。你把它当作你自己的……事情。这就是为什么成功率……显著更高。问题是……你如何快速掌握技能，以应对不断变化的世界？对我来说，就是拥有我身边的人，我可以向他们寻求建议，并不断向人们学习。但重要的是……你真的关心还是不关心？如果你关心，如果你愿意学习，你就会学习。如果你不关心，或者你不学习，那么也许最好考虑一下……谁会继续前进。是的。继续前进，然后……别人会做得更好。
好的。我知道我答应过你，会及时让你离开，去看我们的朋友们在太空。所以，我想感谢你的时间。这是一次非常棒的聊天。我真的很喜欢。而且，你知道，我代表观众发言。