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有多少人想成为首席执行官？90% 的手举起来，但只有 7% 的人能做到。你不是在被授予首席执行官职位时才成为首席执行官的。你必须在很多年里展现出这种心态。>> 你已经担任首席执行官职位超过 20 年了。在那段时间里，你会如何准备？>> 我只会看数据。有没有什么是我因为某种原因而偏向的？因为在发展假设时，你可能会非常沉迷于你的假设，而对它视而不见。>> 你称自己为品牌人士。>> 这个品牌是当下的流行，是当下的策略吗？印度 90% 的品牌都因为过度促销而失败了。>> 你在诺基亚、百事公司和联合利华的经历如何？>> 相似又不同。重要的是你为公司做了正确的事情。>> 这就是你留下遗产的方式。对吧？>> 这是遗产的考验。你总是认为自己凭借 20 年的经验了解业务。你只是重复了 20 年。向前看。如果你向前看，挑战就会大不相同。所以，非常感谢你加入我们的 Neon Show。>> 我的荣幸，南希。这是一段多么精彩的旅程，你有一个多么精彩的故事要讲，比我讲的还要多。>> 所以，拉玛·比贾普尔说你是具有斗士本能的人。>> 他是谁？他什么时候说的？>> 我在一篇文章中读到的。>> 好的。>> 那么，什么是斗士本能？>> 嗯，好吧，首先我要感谢拉玛这么说。关于斗士本能，我的看法是，永远不要认为自己不够好。第一点，这非常重要。所以，如果你想发挥你的潜力，你必须超越你的潜力。第一点，斗士本能的第二点是，当你进入一个局面时，你会说，看，要让这件事成功需要什么？我不会用“赢”这个词。要让这件事成功需要什么？好的。第三，据我理解，斗士本能是指，如果你遇到挫折，你会从中恢复过来。这三点构成了我所说的“韧性加上能够坚持不懈并使其成功的能力”。很多人会做什么呢？南希，他们倾向于责怪外部环境。好的。好的。所以，如果有什么事情进展不顺利，好吧，这件事没发生。是命运，是那个。不，斗士本能是你专注于你能控制的事情，并最大化它，而不要担心你不能控制的事情，然后放手。好的，这就是我将如何回应你的问题。>> 在你的旅程中，你一直在战斗。>> 是的。>> 我们刚才谈到了斗士本能。你已经战斗了很多年了。你内心感觉如何？就像你担任首席执行官职位超过 20 年了。在此之前，你还在联合利华工作了 19 年。你感觉如何？每天对你来说都很艰难，未来几年也一样艰难。>> 关键在于你必须享受旅程。你必须享受挑战。我不会说战斗，因为>> 你如何享受？>> 当你说战斗时，人们会认为它是身体上的。我会说挑战。好的。你如何享受它？通过做好准备，通过深入思考，通过展望未来，通过与那些能够看到未来的人交谈，通过观察已经发生的行业等等。我可以告诉你，我遇到的最大挑战之一是在联合利华，当时我在个人产品部门，负责洗发水品类。公司里的每个人，从董事长到我的前任（他还在公司里），都不同意我和我的四位同事的说法，即洗发水是未来。他们为什么不同意？他们对过去非常满意。这就是我在书中说的，首席执行官最大的罪过之一是“过去导向”，你认为过去会重演。我们说过去不会重演。这是新的价格点策略。这是我们需要做的。他们不同意我们。这是日复一日的战斗。很多人认为这些人不知道他们在说什么。但今天我可以告诉你，20 年后，那些人根本不知道他们在说什么。我和我的团队，那四五个人看到了未来。我们提出的价格点策略，在 2023-24 年仍然有效。这就是遗产的考验，这就是思考的考验。所以，当你听到“挑战是日常的”时，这让我感到自豪，这让我感到自豪，因为我们面对的是一家不愿改变的公司，但我们是对的。所以，无论是拉杰尼坎特、萨布诺夫、萨基特·戈尔、鲁克玛尼·米特拉，还是我们整个生态系统中的所有人，我们都能看到市场走向。过去经营它的人没有看到，这就是每一个管理团队的错误。你总是认为自己凭借 20 年的经验了解业务，你只是重复了 20 年。向前看。如果你向前看，挑战就会大不相同。>> 这个洗发水品类到底发生了什么？>> 因为有低价竞争，而且我们利润丰厚。人们说，如果我们进入这种价格点，我们的利润就会下降。但我们说，渗透率会急剧上升，我们会赚更多的钱，而且不用担心，我们处于有利地位。但是，他们把我们推迟了 6 个月。好的。6 个月后，他们让我们去做。他们说，好吧，因为他们说的一切都是错的。>> 我们说的一切都是错的。>> 他们仍然等待。>> 他们仍然等待，因为他们抱有希望，希望自己是对的。他们大错特错。好的。当我们这样做的时候，当我们实施这个策略的第一个季度，我们的销量增长了 43%，然后所有这些人都闭嘴了。>> 在那些日子里，你会如何准备？>> 我只会看数据。我只会看这件事，问自己有没有什么是我偏向的？因为关于发展假设的一个问题是，南希，你可能会非常沉迷于你的假设，而对它视而不见，看不到其中的盲点。所以我一直在看数据。我一直在扫描，看看我所说的对公司最有利。这与我无关。所以，当你抛开任何对你有益的东西，然后说“我是在为公司谋取最大利益，这是正确的做法”，你就会以非常不同的方式工作。所以，我记得每天的挑战，我们与首席执行官和董事会开了一次非常糟糕的会议，真的非常糟糕。那些人告诉我们，你们根本不知道自己在说什么。事后看来，我会告诉他们，他们根本不知道自己在说什么，所以他们才会那样说。好的。那天晚上，我和我的团队出去吃饭，那是一次糟糕的会议，真的很糟糕。我带我的团队出去，说：“伙计们，你们有信心说的是对的吗？”他们说：“是的。”我说：“别担心，总有一天他们会回来告诉我们，我们说的是对的。只要你内心深处非常确定你在做正确的事情，就不用担心。”所以，你知道，激励人很容易，但当他们如此沮丧时，当他们的首席执行官和董事会把他们训斥一顿时。>> 这并不容易。好的。然后>> 一天一天地，一天一天地，一天一天地。>> 沮丧。>> 3 个月后，同一位首席执行官和董事会又叫我们回去，说：“好吧，做你们该做的。”我告诉你，当人们走出房间时，我的团队中的每一个成员都说：“他们一直以来都不知道自己在说什么。终于他们能看到光明了。”>> 是的。>> 这就是当你无法向人们说实话时会发生什么。如果首席执行官和所有人都说“去做正确的事”，那将是完全不同的。而不是说“去做我告诉你的正确的事”。但我认为在当今时代，你无法承受花费如此长的时间，因为事情正在发生剧烈变化。>> 这是个很好的观点，南希。今天，信息和洞察力的金字塔是颠倒的。>> 今天，年轻人对技术及其影响拥有更多的信息和洞察力。事实上，你在价值链上的位置越高，你的技术就越落后。所以，根据定义，你不再依赖他们了。因为过去，你作为首席执行官参加会议，是为了分发我所谓的“智慧胶囊”。好的。20 年前，我在我工作的公司里，首席执行官会来开会，说：“好吧，我认为这会奏效。”我们都会认真地记下来，然后回去。今天，这已经行不通了。很有可能首席执行官根本不知道接下来会发生什么。所以你必须组织起来。你必须问不同的人。你必须说：“好吧，你的观点是什么？”你必须与人互动。好的。我过去常做的一件事是，我会说：“好吧，我们已经考虑过这个问题了。我们在想什么？我们在做什么？这会给竞争对手带来惊喜吗？”我过去常问这个问题。然后人们会说：“不，我不这么认为。”然后我认为我们在浪费时间。如果你不会给竞争对手带来惊喜，那就意味着没有优势。好的，算了。然后我会把会议分成两部分，说：“这是我们说的。嘿，伙计们，桌子右边的这四五个人，你们能挑出这个论点的毛病吗？然后我们说，桌子左边的伙计们，你们能说为什么这是我们应该做的最好的事情吗？”所以，你必须集思广益，利用在座每个人的智慧，才能做出最佳的集体决策。我仍然不确定它是否正确。>> 是的。记住，群体思维是危险的，这就是为什么我在书中写道，提出好问题的艺术非常非常重要。所以，当你不知道某事时，如果我是你的老板，南希，我不知道某事，我认为你也不知道，那么我们的讨论就是徒劳的。如果我不知道某事，我认为你知道，那么我的艺术就是提出好问题，把你的知识挖掘出来，放到桌面上。>> 是的。>> 好的。所以，我认为你需要做的是这些。集体高智商的力量来到谈判桌是无可替代的。无可替代。>> 而且这也不仅仅是技术以及你如何收集信息。如今，它也关乎消费者，就像消费者也在发生变化一样。>> 剧烈。你是一个消费者。>> 剧烈。就像，我认为我已经老了。我们还有 Z 世代。我们正在与 Myntra 洽谈，也许很快就会接待他们团队中的某个人，以及他们现在如何为 Z 世代打造产品，因为他们穿的衣服，他们说的语言，一切都变了。所以，它正在所有品类中发生变化，你写的内容，你作为品牌应该在社交媒体上做什么，你应该设计什么样的衣服，你应该聘请什么样的影响者。现在品牌选择影响者而不是传统名人。所以很多事情都在改变。>> 我知道塔塔在班加罗尔推出了一款 Z 世代服装品牌，正在进行营销。我不知道结果如何。现在还为时过早。但每一代人的麻烦是，你不能变老。那就是危险。所以，如果你只针对 Z 世代，他们也会变老，记住，五年十年后。所以你必须保持相关性。就像我们过去说的，重要的不是年龄，而是你是否年轻。你知道吗？如果你作为一个品牌无法做到这一点，那么你就会随着每一代人而消亡。这就是许多过去为特定细分市场或任何东西而建立的品牌的问题。让我们来看看过去的伟大品牌，我认为它们没有达到同样的水平，因为它们被困在了现有的客户群中。班加罗尔的 Myso 檀香皂。拉贾·吉纳加，很棒的肥皂。好的。但它们被困在了>> 他们的消费者群中。Medim mix 也被困在了>> 他们的消费者群中。好的。所以，这些都是>> 就像你必须进化，但>> 正确。你必须保持你的核心，但你必须对其他人保持相关性。如果你没有吸引新客户，新消费者，你就有麻烦了。>> 新品牌有哪些？就像，在你的一些采访中，你称自己为品牌人士。首先，你是什么意思？然后，你现在真正喜欢的品牌有哪些？>> 当我说我是一个品牌人士时，我倾向于观察品牌，然后观察它们的消费者，以及它们在做什么，它们如何沟通等等。它们的策略是否一致？它们所说的和它们所做的，对大多数品牌来说是截然不同的。好的。这个品牌是当下的流行，是当下的策略吗？这个品牌是关于促销的吗？印度 90% 的品牌都因为过度促销而失败了。好的。90%。好的。而最大的罪魁祸首是服装。>> 好的。>> 在服装方面，你买一送三。你买二送五。你在做什么？那么，你不如卖大宗商品。好的。所以我认为消费者喜欢品牌。好的。娜奥米·克林特多年前写了一本名为《无品牌世界》的书，并不真实。20 年后仍然如此。人们会寻求品牌。人们为什么寻求品牌？人们寻求品牌是为了安全，为了保证。尤其是穷人。如果一个人很穷，他买一辆车，他买一部手机。他买了一部价值 3 万卢比的手机。这可能相当于他月收入的两三倍。他想非常确定产品是好的。所以我一直说，富人为了虚荣而购买品牌，为了炫耀。>> 嗯。>> 穷人为了安全而购买品牌。好的。所以，只有通过不断地观察消费者并问自己为什么会这样？所以我试图跟踪尽可能多的创新。我对优衣库（Uniqlo）非常尊敬，这是一家杰出的公司。我认为他们将技术带入服装领域的方式以及他们所做的事情，我非常尊敬一家名为“Rare Rabbit”的品牌。在过去五六年里，他们在服装领域做得非常出色。>> 你喜欢他们什么？>> 我认为产品，质量。他们坚持了很棒的东西。我认为 Jockey 在服装领域做得很好，但今天他们可能正在变得模糊。另一个品牌，既然我们在讨论服装，另一个我非常尊敬的品牌是 Manu。他们打开了印度民族服装市场。想象一下，他们在 10 到 15 年前就这么做了。现在，一个好的营销人员，一个品牌人士会这样联系：现在你看 Manu，他卖印度民族服装，他现在不卖西装了。一个数据点是，如果你看看过去 10 到 15 年，民族主义在世界各地都在增长。为自己是印度人而自豪，为自己是土耳其人而自豪。>> 是的。>> 这如何体现在你选择的歌曲、你穿的衣服、你使用的语言、你吃的食物中？所以，无论 Manu 是否看到了这一点，但我能看到它。他们击中了要害。>> 这是一个很棒的营销故事。>> 我也喜欢他们的宣传活动。阿米塔布·巴乔昌（Amitabh Bachchan）出演了那个广告，我认为那个宣传活动就是他们推出民族服装的方式。很多人会穿着正装，尤其是男人，他们会穿衬衫参加派对。这就是他们推出所有这些民族服装的方式。所以，这是一个了不起的宣传活动。>> 现在，如果你仔细看看，整个服装业务都在卖西装。现在西装只有两种场合，大家都知道。一是结婚时穿西装。>> 不再是真的了。所以 Manu 打破了这一点。二是面试时穿西装。那没有变，但我个人认为，一家聪明的公司会说，让我们有一个印度民族日。>> 是的。就像在女装品类中，我们有纱丽。>> 所以女人穿纱丽，我真的很喜欢看到。>> 那么，以纱丽为例，我们现在在谈论服装。对于贫穷的女性来说，纱丽最大的未满足需求之一是快干纱丽。>> 因为很多纱丽是涤纶纱丽。她们洗了，希望它们快干。你知道吗？只有当你与消费者交谈时。>> 你才会意识到。这就是我喜欢做的，与不同的人或不同品类的人交谈，并问他们为什么这样做。就像我总是问我遇到的每一个品牌所有者的问题是：你为什么选择这个品牌名称？那里总有一个故事。>> 是的。有一个非常著名的纱丽品牌叫 Suta。>> 由两位姐妹 Sugata 和 Tarini 创立，因此得名 Suta。它叫 Suta Bombay，现在在班加罗尔也有店。她们也解决了一个核心问题，那就是像我这样的女性，她们想穿纱丽，因为你会看到很多政府雇员，她们是女性，穿着纱丽，还有法官和医生。你知道吗？当你身处其中时，你不会注意到，因为你可以说，生活很忙碌。其他女性也这么说。但我们不知道为什么我们不穿纱丽，但现在我们想穿。但对我们来说的问题是，你不知道如何缠绕。所以她们卖预缠绕的纱丽。>> 完全正确。我正要说到这一点。>> 所以我们想要时尚，因为我们不想要旧款的衬衫。所以你可以混搭衬衫，她们做得相当好。>> 完全正确。你知道，关于今天的衣服，没有人说，但我认为有人应该说，因为年轻人都在 Instagram 上，年轻人都在发帖，手机的相机功能是使用最多的功能。你知道，人们不想在下一张照片中被看到穿着同一件衬衫或任何东西。>> 是的。所以，如果你今天去参加婚礼，你不想在下一次婚礼上重复穿同一件纱丽。>> 我不知道为什么会这样。>> 但这是真的。这是人的本能。这是人的情感。这只是无聊。>> 最贵的就是那些。>> 完全正确。只有像我这样无聊的人才会戴同一条领带。我知道我戴的是同一条领带。我对此没意见。>> 我之前给你发过消息。>> 你给我发消息说：“你会穿正装吗？”我说：“是的，我会的。”好的。所以我>> 我当时想让你穿。>> 失败的尝试。所以，我认为在服装这个简单的品类中，有很多创新是可能的，无论是纱丽，你知道吗？男士和女士的尺码都不标准。所以，有人能开发出好的尺码，就像我认为 BA 做得很好一样。所以，有很多问题可以解决，消费者可以解决的痛点，如果你这样想，那么你就是一个品牌人士。如果你不这样想，那么你就是一个制造人士，因为你说“我有这个笔，我生产了它，卖掉它”。例如，让我举个富乐阁（Faber-Castell）笔的例子。我喜欢笔。我不写钢笔。所以我买了这个富乐阁笔，50 卢比。它的首席执行官是我的朋友，一个叫帕托·查克拉瓦蒂（Partho Chakravarti）的人。我用完之后，它是一支很轻的笔。所以我写信给他，我发消息给他，说：“你知道吗？如果你增加这个东西的重量，几克，它会更重一点，这会给人一种滚珠笔的感觉，否则当我用它时，它感觉更像圆珠笔。作为一支笔的常规用户，我就是这么感觉的。”然后他说：“好吧，我会让他的技术团队看看。”等等，但这就是我的意思，你是否真的深入>> 小事。是的。你是否知道这家名为“DOMIO”的公司？我认为它是一家文具品牌。它是一家上市公司。他们生产铅笔。我对此一无所知，一家印度公司，一家上市公司，在文具领域做得非常好。>> 在文具领域。我三个月前在斯里兰卡。我看到一个用报纸废料制成的铅笔品牌。>> 太棒了。我说，多么精彩的故事。>> 是的。>> 想象一下人们在想什么。这是一个很棒的可持续发展故事。>> 是的。>> 好的。我在斯里兰卡参观的一家公司是 GRI Tires。他们为全世界制造轮胎。他们有一个可持续发展的轮胎。它是绿色的。它被称为绿色轮胎。又一个很棒的故事。想想看。所以，显然，各地都有非常有创造力和聪明的人。只要你提问，只要你愿意学习，你就能学到这些东西。>> 那么，我们现在不谈你的书了。你最近写了《首席执行官心态》。你说的“首席执行官心态”是什么意思？>> 心态？>> 一个好问题。你知道，当我到商学院时，这就是这本书的由来。我问他们一个问题。你们有多少人想成为首席执行官？90% 的手举起来，或者 95% 的手举起来。然后我们看了实证数据。如果你看看中型到大型公司（不是初创公司和自己创业的人）的实证数据，一个班级里大约有 5% 到 7% 的人能成为首席执行官。仅此而已。所以我问自己，为什么 95% 的人想成为首席执行官，但只有 7% 的人能做到？是什么解释了这 85% 到 87% 的差距？然后我想到，你看，你不是在被授予首席执行官职位时才成为首席执行官的。你必须在很多年之前就展现出这种心态。好的。而我称之为“查理心态”的心态。C 代表沟通（Communication）。H 代表整体思维（Holistic thinking）。A 代表绝对标准（Absolute standards）。R 代表反思（Reflective）。L 代表遗产思维（Legacy thinking）。I 代表投资于人（Investing in people）。E 代表道德执行（Ethical execution）。从第一天开始，如果你在实践这个的元素，那么只有厄运才能阻止你。如果你不实践这些元素，你需要大量的运气才能获得这份工作。所以，我会说，在你以成为首席执行官为目标之前，先培养首席执行官的心态。>> 有没有你最欣赏的首席执行官？在我职业生涯中，我欣赏过很多人。我以前说过。我非常欣赏的早期人物之一是一位名叫罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）的人。麦克纳马拉是福特汽车公司的首席执行官。后来肯尼迪总统打电话给他，让他去当国防部长，他参与了越南战争。一个很棒的人。然后他去当了世界银行行长。所以，他是世界上为数不多的在私营部门、政府和公共部门（非营利组织）工作过的人之一。当我说公共部门时，指的是非营利组织。好的。麦克纳马拉非常出色。我上大学，刚开始职业生涯时读到他时，几乎所有人都说他会是房间里准备最充分的人。他会阅读每一份文件。这是我从麦克纳马拉那里养成的习惯。好的。麦克纳马拉的另一个好习惯是，在他结束越南战争的任期后，每个人都失败了，每个人都颜面扫地。他写了一本很棒的书，名叫《回顾》（In Retrospect），书中他解释了出了什么问题？为什么我们在越南战争中会犯错？这需要大量的反思和谦逊，才能说“我错了”。>> 是的。麦克纳马拉说，我们之所以卷入越南战争，是因为我们假设越南会走共产主义道路。他说，肯尼迪总统椭圆形办公室里没有人问一个非常简单的问题：为什么越南会走共产主义道路？从中我学到了重要的一课，那就是“压力测试你的假设”。你可能会假设错误的事情，这在许多董事会会议中很常见。压力测试你的假设。所以我从阅读麦克纳马拉的经历中学到了很多，我从未见过他，也从未与他通信过。彼得·德鲁克（Peter Drucker）对我产生了巨大的影响，因为我一直喜欢阅读他的书，喜欢它的简洁等等。彼得·德鲁克的一本书里有一个很棒的故事。>> 你能谈谈他的履历吗？>> 是的，彼得·德鲁克是管理学大师。句号。没有人能接近他的巅峰。好的。但这是个故事。彼得·德鲁克在奥地利，是一位管理学大师。多年后，他写了一本书，名叫《旁观者的冒险》（The Adventures of a Bystander），他解释了为什么他成为了一名顾问或老师。他说，他曾是游行队伍的领头人，举着旗帜，这显然是一种象征性的骄傲姿态。他说，大约一公里后，我意识到我不喜欢举着这个。他说他把它给了别人。记住，他是一个 15 岁的男孩。他说他把它给了别人，然后他站在人行道上，看着游行队伍过去。嗯。>> 他说：“我当时意识到，我最大的优势是观察，是作为一个旁观者。”好的。然后德鲁克在通用汽车公司做了出色的工作。所以，在 1930 年代，他写了这本书。三件事，至今仍然有效。他是第一个提出目标管理（MBOs）的人。今天你所知的 MBOs 是德鲁克的一项创新。他是第一个谈论管理幅度（span of control）的人。好的。但他认为他有点错了。他说，任何人最大的管理幅度是八。今天，在科技世界里，你可以达到 15 到 18。在百事公司，有大约 18 个人向我汇报。第三件事是德鲁克的一项创新，那就是利润中心的概念。>> 好的。>> 好的。所以，这是德鲁克的三个创新，经受住了时间的考验。所以我过去常常写。>> 你读到这些人时多大？>> 你知道，十几岁，无论是什么。我写信给德鲁克。我和加尔各答的同学们经常嘲笑我。我会写信给所有教授。我会收到他们的回复。我会收到他们的文章。我写信给迈克尔·波特（Michael Porter）。我写信给本森·夏皮罗（Benson Shapiro）、亚玛姆（Yamam）、彼得·德鲁克。你叫得出 80 年代和 90 年代的所有教授，我都写信给他们，他们都会寄给我他们的文章，我都会如饥似渴地阅读。>> 你是怎么找到这些人？>> 你会读一本书，然后>> 他去了《市场研究杂志》或者《市场营销杂志》或者《广告杂志》等等。我与德鲁克通信了很多年。他很善良。想象一下，我是一名学生，我在一家公司是一名低级别的区域销售经理。我写信给他，他会回复。甚至更好的是，他实际上提供了帮助。他说：“你想来圣克拉拉待一周吗？”想象一下，作为一个年轻的区域销售经理，去你的老板的老板那里。那时不是休假的日子，说“你知道吗？我想休息一周去参加德鲁克教授的课程。”>> 他们可能会解雇我。>> 你有工作，好好干。>> 好的。我写信给杰克·韦尔奇（Jack Welch）。我有很多杰克·韦尔奇的文章，你知道他说的所有话。>> 你是个十足的书呆子。>> 啥？>> 你是个十足的书呆子。>> 我不是书呆子。回到你问的关于斗士的问题，回到你问的“你如何每天做好准备，每天为未来的世界保持活力？”如果你不保持相关性，你看，你怎么学习？我可以自己学习。我可以看着你学习。我可以向那些真正伟大的人学习，说：“嘿，他们做了什么？”好的。韦尔奇在他担任首席执行官的 20 年里所做的事情，只要你 bothered，你可以在一两周内将其浓缩成有益的学习。好的。所以，我宁愿说我不是书呆子，而是我对那些成功或失败并愿意分享的人的见解和知识着迷。这就是我带到工作场所的哲学。我会慷慨地与大家分享。我读到的每一篇文章，我都会复印并交给我的团队。你知道，结果是，我读到的每一篇好文章，我都会发给董事会和高管。我读完一本书，我会做一个总结，然后发给每个人。>> 你也会这样培训你的团队吗？>> 完全正确。>> 我听说你说过，你有一个遗憾，就像你没有任何遗憾一样，但下一句话是，如果我必须谈论一个遗憾，我会说我从未早早地出去工作。>> 早点出去工作。>> 你和这些教授交流过，当时你有机会。>> 发生了什么？为什么？>> 我同意。但是公司在联合利华工作，他们说：“我们在这里有足够的机会。”所以，就是这样。这是信任的问题。正如我所说，感谢纳拉辛哈总理和曼莫汉·辛格博士，机会打开了很多，不是一两个。看看现在有多少行业出现了。所以，印度是，也曾经是机遇的伟大之地。所以我没有去国外。我后来才去国外，当时我从迪拜领导诺基亚的新兴市场。那很令人满意，非常有趣。但如果我在 30 多岁就去了，那将是一种非常不同的感觉，不同的学习。>> 我读了尤姆·卡尔加（IIM Calcutta）的传记，她谈到了她如何进入加尔各答印度管理学院，然后最终成为百事公司的一员。我当时在想，她为什么不在这里？她为什么离开了？然后我想，也许当时我们没有足够的机会给像她这样的人。>> 是的，当然，他们是这么说的，人才外流。>> 直到 80 年代，甚至我的那届，我们在加尔各答有一个小班，大约 97 人。一半的人去了美国和其他地方。好的。所以，普遍的看法是，在印度这样的市场，没有足够的机会来展示你的潜力和才华。好的。但我认为这种情况已经改变了。好的。现在，每件事都有原因。最早的人才外流实际上来自泰米尔纳德邦。好的。今天，如果你看看老年人家庭的数量，它们都在伦敦泰米尔纳德邦，因为现在的孩子们在那里，他们无法带他们的父母去那里，因为没有医疗保障等等。所以，出现了一个巨大的需求。>> 所以，护理。>> 完全正确。老年护理已经成为一个非常大的市场，这要归功于人才外流。现在，这就是你作为一个品牌人士要做的。你必须将事件联系起来，说“好吧，那发生在 90 年代，80 年代，这个老年护理业务现在正在起飞”。这是一个简单的。>> 美国一直有这个问题，但因为这是他们文化的一部分，比如孩子会搬出去，不管他们是否在同一个城市。但在印度，这是一个新问题，因为不是孩子不>> 他们不想和父母住在一起，而是他们不在同一个城市。>> 完全正确。就像今天，如果你看看，我们谈论人才外流。在过去三四年里，我们看到很多人离开我们。在每个大国，每次选举中，很多人都因为一个简单的话题而失败，那就是移民。你刚刚看到了英国发生的事情，巨大的反移民运动，伦敦市中心到处都是大批人群。好的。我个人认为，你会看到很多有才华的印度人回来。很多有才华的印度人会说，“嘿，印度有很好的机会。”也许在这个国家有一些机会，但也许印度值得尝试。很多>> 特别是企业家已经开始回来了。>> 很多时候，当我收到来自美国或英国或任何地方的简历，想要回来加入时。当我面试那些人时，有两个我称之为“十字路口”的点。第一个十字路口是“我的父母正在变老，我需要回来照顾他们。”好的。我所做的一切已经足够了，很好。但我想回来。如果我找到一份好工作，我愿意搬迁。第二个十字路口是“我的孩子已经成为青少年了。我需要决定他们是在这种文化中长大，还是把他们带回印度。”所以，这是我看到的两个十字路口。>> 我认为还有另一个视角。人们去了外面，赚了很多钱，在他们的职业生涯中取得了很大的成就，但现在他们也想产生影响。>> 然后我认为，这也是其中一个原因。>> 是的，你说得对，但那是另一个原因，他们现在已经安顿下来了，没有什么可担心的。>> 他们无法在那些市场产生影响。>> 但没有什么可担心的，他们已经安顿好了。>> 在前两种情况下，存在真正的需求。他们有“我的父母正在变老，我的青少年孩子，我需要做出决定。”第三种情况是，你已经达到了金字塔的顶端，你说“好吧，我现在要开心地回来了，我想回馈社会。”>> 是的。>> 这是非常>> 我们看到了很多这样的人。>> 这是非常真实的，你绝对是正确的，绝对是 100%。>> 我在书中读到过，我真的很喜欢你提到的一点：有四种常见的“P”需要避免。一种是>> 坏习惯。政治、琐碎、拖延和个人自负。这四种“P”中，哪一种最难管理？就像>> 你知道>> 移除一些团队。>> 我发现最难的是，你准备得很充分，然后去参加所有会议。你做所有工作等等，但人们只是再次拖延。好的。当你明知这是正确的事情时，影响这种能力的经历是非常令人沮丧的。所以，你可以称之为别人拖延和你自己的自负不接受“嘿，你知道，我已经准备好了，相信我，我正在展望未来，并且告诉你，当我回顾我作为首席执行官的 20 年的决定时，我可以说是 10 次中有 9 次我是对的。”这是一个相当不错的成功率。>> 好的。所以，这给了我信心。我当时在一个董事会会议上，我们正在谈论结构。提名委员会主席清楚地知道结构是什么。我清楚得很。但董事会的其他七个人有不同的观点。所以，我们不得不经过一个小时的完整流程来让他们信服，给他们很多逻辑等等。现在，当你做好准备，拥有经验，并且总的来说你想为机构做正确的事情时，答案就会凭直觉出现。好的。所以，当答案凭直觉出现时，你会有一种自豪感，说“答案凭直觉出现”，但也有一种自负，说“为什么其他人看不到？”>> 为什么他们看不到我能看到的？>> 是的。这对所有领导者来说都是一种真正的挫败感，尤其是企业家。很多企业家都会凭直觉做出决定。>> 他们就是这样开始的。>> 他们就是这样开始的。但试图说服投资者，试图说服他们的团队等等，这是一个漫长的过程，他们说“是的，你为什么争论，我们走吧。”这是我职业生涯中经历过的最大的挑战之一。>> 你如何解决招聘中的这个问题？>> 没有机会。>> 因为没有人想和你一起工作。你知道，你总是发现自己和那些人解决琐碎的问题。>> 同意。让我从另一个角度来看。如果你要去一家公司被聘用，我首先会告诉你，南希，请对公司的文化进行背景调查。仅此而已。不要被一个胡说八道的首席执行官所迷惑，他制定了宏伟的计划，五年后你就会在这里，十年后。不要被那些迷惑，因为很多首席执行官承诺但什么都不做。不要被人力资源经理告诉你“你是自切片面包以来最棒的南希”所迷惑。不要被迷惑，好的。保持冷静。自己做调查，了解这个地方的文化。与前员工交谈。去 Glassdoor。检查所有这些。一旦你知道这个地方的文化，就有大量的信息可用。例如，文化可能非常激进，注重结果，招聘和解雇公司。如果你雄心勃勃，愿意冒险，那就去吧。没什么不对。另一方面，如果你的公司很沉闷，需要太长时间，无法决定，昏昏欲睡，而你内心充满激情。>> 是的，你可以。>> 你不会改变它。>> 是的。所以，我会告诉任何年轻人，在参加面试之前，都要做好关于公司文化的功课。我们有一位创始人，他是 New Only 的一部分，他的名字叫 Vijay Rayati。我们和他谈过，他说，面试后，他们还会进行“反向面试”，告诉候选人“这就是我们的文化，这就是我们的期望”。因为在面试中，你总是问对方的期望，比如“你对这家公司的期望是什么？”所以，面试后，他们还会进行反向面试。这就是我们运作的方式。这就是我们的价值观。我们不像其他公司那样朝九晚五地工作，我们几乎一直在工作。所以，他们加入时不会感到震惊。>> 不，好的，我一会儿会说。但这是个很好的方法。这就像沙克尔顿（Shackleton）一样。沙克尔顿发布了什么？他说：“招募探险队员，报酬不确定，可能会死。”>> 好的。>> 但人们还是报名了。>> 仍然加入了。他们说：“好吧，这是一次伟大的旅程，一次激动人心的经历。所以呢？我愿意冒险。”好的。现在，你说的“我们工作到晚上 10 点等等”。今天的就业市场情况是，人们想要一份工作。>> 是的。>> 他们会同意所有这些。一旦他们有了工作，他们就会抱怨得要命。他们会说“我没有生活”。他们被告知这家公司没有生活。至少那位创始人，无论你说的是谁，都足够诚实了。我需要和我的女朋友出去，我需要出去，我需要这个。这行不通。那时压力就开始了。>> 你认为这种情况现在发生得越来越频繁了吗？人们越来越不耐烦。>> 快速的结果，他们想要。>> 这不是不耐烦。我会说，我看到的是，年轻人认为他们今天拥有的机会比以往任何时候都多。所以，如果我有更多的机会，我就不需要奉承南希，老板。我可以告诉南希，“滚蛋，我走了。”我知道我的价值，我知道我的价值，我会在那里找到别的东西。所以我总是告诉年轻的经理们，要有极大的承诺。如果你有那种承诺，而公司没有以任何方式回报你，并且你认为你应得的，你就看着他们。如果不行，你就离开。所以，今天，行业的数量，机会的数量如此之多，以至于年轻人拥有那种承担职业风险的内在信心，这在 20 年前是不可能的。>> 我认为这就像你说的，你留下遗产。我认为这就是你的意思。即使你和一家公司待了两年，然后你可能要创办一家初创公司，至少在那两年里，要忠于公司。>> 你知道。>> 因为当你离开时，你留下的是遗产。>> 完全正确。我在印度斯坦联合利华有一位出色的管理培训生，名叫保罗·塔奇（Paul Tachi）。他是我的区域管理培训生。他是我的区域销售经理。他是我的品牌经理。他是我的营销经理。他是一个很棒的人。出于各种原因，他和他老板在印度斯坦联合利华之间的事情没有谈妥，他离开了。他去了一家叫 Mother Dairy 的公司。昨天，我在飞机上遇到了 Nagarajan，他是 Mother Dairy 的前首席执行官。他和我谈论了保罗·塔奇。他说：“Ship，我从未见过保罗，但他认识 Mother Dairy 的所有人，他们都称赞他所做的所有好事。”这是保罗离开公司 10 到 15 年之后。为什么？他总是为机构工作。>> 那么，公司里有多少个保罗·塔奇？>> 很少。>> 完全正确。所以，如果一家公司失去像保罗这样的人，那真是愚蠢。>> 我永远不想失去一个有高度承诺、为机构做正确事情的人。>> 失去那样的人会让我心碎。我为什么要失去他？你知道吗？>> 找到这样的人也很难。>> 完全正确。想象一下，当人们的遗产，有人给了南希一个告别派对，第二天早上就忘了她。这里有一个人，15 年前离开了，他们仍然记得他为什么做正确的事情。他对公司及其未来有着比任何事情都高的承诺。如果人们拥有这种品质，他们总会做得很好。>> 但如何找到这些人呢？就像招聘一样，你说了他们会同意你所需要的一切，对吧？>> 是的。所以。>> 你在这些人身上寻找什么？>> 他们需要那种与生俱来的好奇心。好的。他们需要那种基本的驱动力。他们需要第五档。第三档。很多人在第三档。有些人是第四档，但这些人是第五档。他们想要。
为了产生影响。好的。接下来，他们足够谦虚，能够接受自己的错误，并说：“嘿，这件事没做好，但我愿意改变方向，我愿意再次前进。” 好的？所以，他们有韧性。所以，那些是这类人，>> 但这些是他们加入时你会看到的事情。>> 不，你可以问他们各种问题，你知道，>> 比如，如果你>> 比如，你问某人，好的，到目前为止，你生活中最大的失望是什么？看看这个人怎么说。好的？比如，如果我问你，“嘿，南希，到目前为止，你生活中最大的失望是什么？” 嗯，你可以说，“嘿，你知道吗？当然，当我开始的时候，我想去哈佛。我的梦想是哈佛，但我没能实现，因为我的经济状况不允许我这样做。” 好的。现在，你告诉我一个真实的真相。好的。但你说，“公平。我目标远大。我瞄准了月球。我没有登上飞船，但我正在路上。好的，也许有一天，哈佛会写一篇关于南希的案例研究。你永远不知道。>> 那么，还有什么其他问题？因为我发现这确实是一个很好的观点。还有什么其他问题？>> 因为你可以检查>> 你可以做背景调查，你知道他们去过的大学，但你怎么判断一个人的品格呢？因为我们现在有近 60 家公司，招聘是他们面临的最大挑战之一。那么，你怎么招聘到合适的人才呢？>> 所以，要问的另一个问题是你的学习风格是什么？好的，有些人通过观察他人来学习。有些人通过自己学习。所以，要问的问题是，你是小数点经理还是整数经理？>> 好的。>> 好的。>> 你如何设定目标？你为自己设定了什么目标？好的。当你在一家公司里是一个小数点经理时，你会一直和你的老板争论你的目标应该是 5% 还是 5.4%。没用的练习。绝对是浪费时间。所以，在大多数跨国公司中，预算设定练习是为了最小化。我能摆脱的最少是多少？在印度老板驱动的公司里，文件会交给印度老板。他会抓耳挠腮地说，这就是我想要的数量。它会退回去。故事结束。>> 好的。>> 好的。老板的雄心决定了你如何努力。所以，现在如果你发现人们在目标上斤斤计较，那就不行了。对我来说没关系。我职业生涯中从未看过我的目标。我的目标是我承诺的结果。如果我承诺了，它就会发生。如果我做得非常好，它就会发生。我职业生涯中有两三年结果很糟糕。不是因为我不投入，而是因为当时的情况就是这样，没关系。我不怪环境。所以，总是寻找我所说的整数经理，而不是小数点经理。好的？而且，你知道，如果你能看到这个人想要做得好的火花，愿意接受你知道的失败>> 你也谈到了背景，比如>> 背景无关紧要>> 没关系>> 不，没关系，我足够诚实，我对着镜头对你说，我从来不在乎这个人是来自 IM 还是 MBA 还是这个还是那个，从来不在乎，我只看结果。这个人能和人一起工作吗？这个女孩能和人一起工作吗？他们能产生结果吗？在我考虑中从未有过>> 但这是许多人的建议>> 我一直都是这样做的。你可以问任何人，任何和我一起工作过的人。我从来没有为学位招聘过>> 比如，嗯，非常强调价值体系，这个人有什么样的价值体系。这与背景有很大关系。你不同意吗？嗯，在这个世界上很难判断，你知道，很难判断。比如，你看看发生的欺诈案件的数量，好的，公司在做，高管在做，好的，看看今天有多少人，我和一个在核实业务中的人谈话，他们为第一份工作到 IT 公司、银行等公司核实候选人。我问他，你，你知道，嘿，如果你面试了 100 个人，公司让你面试 100 个人，做他们的背景调查、推荐人调查、一切，除了大学学位，然后你把文件发上去。有多少会出错？他说 5% 到 7%。对于初创公司来说，这已经很多了>> 对于初创公司来说。那么，我怎么判断那个人的价值，或者他宣称的价值观，如果 7% 的学位是假的，或者他简历上说的 7% 是错的呢？所以，我认为我们生活在一个夸大其词是常态的世界里。领导者宣称夸大其词，你知道，每个人都夸大自己的所作所为，Facebook，Instagram>> 因为有很多噪音。>> 所以他们觉得他们可以消除噪音，如果他们>> 这是迫于同行的压力，让你那样做。我们生活在那个世界里。那么，有多少是真实的，有多少不是呢？你知道，嗯，如果你还记得，我想是《豺狼的日子》那本书，他说这本书的 50% 是真实的，50% 是虚构的，由你来弄清楚什么是虚构的，什么是真实的。今天大多数人都是这样的>> 是的，这就是为什么即使是朋友也很难找到合适的人来做你的生意>> 这是个很好的观点。事实上，我们看到的一件事>> 因为它几乎不与>> 正确。我们看到组织中的一件事是人们说我在工作中没有最好的朋友，我没有工作中的伙伴。这是一个问题。因此，我相信，我正在说这句话，下周在迪拜我也会说，要关注工作中的人际关系，尤其是在这个居家办公、混合办公等环境中，我们已经忽略了工作中的人际关系。我认为工作中的人际关系不应该是“我帮你，你帮我”。那不是人际关系。人际关系是当它对公司有利时。我们是朋友，但为了公司的利益，我们不是朋友，仅仅因为我们彼此喜欢，公司就去地狱吧。>> 是的。>> 好的。我们不是朋友，在会议上坐下来，说，“是的，我同意。”那不是友谊。>> 我们的播客很多。所以，大多数创始人都会看这个播客。所以，对他们来说，这也是一个宝贵的经验，如何建立关系，因为他们有多个利益相关者。他们必须与>> 很棒的问题。谢谢你问这个问题。>> 投资者，你知道，有时除了投资者，我们还有天使投资人，他们是前创始人，我们想与他们密切合作，向他们学习。你如何与他们建立关系？看，每段关系最终都有一个终点，那就是信任。一段关系的重要性以及通往信任的道路在于透明度。我也和创始人一起工作。我给创始人的第一个建议是，你们所有人，对你们的投资者说实话。我无法告诉你这有多重要。好的？我不知道你们的数字。我相信至少有 50% 的创始人会在来到投资者之前，对数据和数字进行一番加工。至少他们想让它看起来不错。>> 是的，>> 在我看来，那是错的。如果你说实话，你可能会更好，因为当你加工数据时，你只是活到下一次会议。仅此而已。只会变得更糟。第一。第二，如果你是一群创始人，要有一个非常明确的协议，说明你将如何处理分歧。假设你有一个投资的公司，南希，她是首席执行官，有三个创始人。他们必须有一个章程，规定如果我们在这个问题上意见不合，我们将去找南希，或者去找别人，我们将把那作为最终决定。很多时候，自负会阻碍，创始人会开始。是的，我认为 75% 的公司都因为联合创始人冲突而失败>> 因为你看，当你们是朋友，没有生意，没有钱，没有声誉的时候，是的，你们闲聊，你们喝酒，你们去看棒球比赛，你们去看电影，那是另一回事。当你们突然作为创始人开始管理一家公司时，突然说，“嘿，我的意见比你的好，我认为我是对的。”所以，如果你不知道如何解决分歧，这对于家族企业来说也是如此，好的，这是第二点。第三点，我想说的是，对于所有创始人来说，在你们下面建立一个有能力的团队。这三件事你必须非常清楚。如果你不清楚这一点，你就完了。好的？然后你需要运气来看到你。这些都在你的控制之中。>> 但对于创始人来说，要么你和他们有默契，要么没有。当你无法与对方建立联系时，就不要让他成为创始人。>> 是的，这就是他们为什么会分手>> 完全正确。75% 的>> 75% 你说我的感觉是，我看到创始人，我说 50%>> 我认为 YC 引用了这个数字，也许是全球数字>> 还有什么建议给他们吗？因为你和许多初创公司创始人打过交道，他们还有其他问题？>> 在我看来，你的单位经济效益必须正确，就这么简单，别拐弯抹角等等。你知道，在我做过的某项工作中，我们至少见了 200 到 300 位创始人，进行了长时间的讨论等等。简单地说，你的单位经济效益如何？事实上，许多企业都可以扩大规模。你规模越大，亏损越多。那不聪明。好的？所以，如果你的单位经济效益不对，如果团队的能力不对，那就是一个问题。那么，可寻址市场有多大？当我提到可寻址市场时，要诚实地说明什么才是可能的。看，很多人都说印度有 14 亿人，你知道，这行不通。要诚实地对待可寻址市场。好的？如果你谈论的是印度中产阶级，最多也就 4 亿到 4.3 亿人。不能再多了。>> 就这么简单。现在，你可以想出各种方法，但不要去向人们兜售一个虚幻的梦想。>> 创始人向像你这样的人推销时，他们会犯哪些常见错误？我认为他们犯的常见错误是，他们极大地高估了自己想法的大小和潜力。好的？他们低估了在正确调整利润结构方面所需的严谨性。好的？他们低估了完全推动一个组织所需的能。这就是我在与创始人互动中所看到的一切>> 你最近见过你真正喜欢的创始人吗？比如谈论初创公司创始人。>> 哦，是的，比如 PC Mustafa，我是他的董事会成员。他也为这本书做出了贡献。所以，我们去那里是为了向他推销钱，说，“嘿，你需要钱吗？”他说，“不，我现在不需要资本。”他告诉了 Advent 团队，但他又说，“嘿，你来班加罗尔吗？”我说，“是的，我来。我经常去看我母亲。我是班加罗尔人。”他说，“你每次来为什么不顺便来聊聊呢？”所以，我第一次去的时候，他说，“嘿，你为什么不和我的团队谈谈如何建立一个 B2B 业务，第二，如何与他们谈谈如何建立一个创新委员会，还有其他事情。”就这样，我们开始了关系。四个月后，他说，“嘿，嘿，你为什么不加入我的董事会？”好的，PC 的好处是，我总是告诉他实话。如果他说这是我的想法，我告诉他，“看，PC，这行不通。据我所知，我不这么认为。但我愿意告诉你实话。这取决于你。这是你的决定。这是你的钱。”>> 你能举个例子吗？>> 哦，有很多例子。比如，以咖啡为例。好的。嗯，一个决定是好的。还有什么？不太可能。好的。嗯，牛奶和乳制品是一门艰难的生意。>> 不，我谈的是 ID，因为我只>> 我谈的是 ID。比如，ID。我个人认为，未来的最大领域是 ID 的创新。当我提到创新时，避免你知道，很多创始人，另一个错误是，在遇到一点困难或动荡时，他们就降价。M>> 事实上，我会说，在动荡的初期，要投资于创新，把新的东西带到餐桌上，因为在所有困难时期，如果你做同样的事情，比较基准是相同的。如果你尝试新事物，你就设定了一个新的基准。>> 而且 ID 在过去很多年里一直在创新，从电池开始，现在他们只有电池，还有很多品种，比如还有手指电池？>> 完全正确，这正是我们应该做的。>> 以前我看到南印度人消费 ID。现在我在德里也看到了。我认为他们是第一名。>> PC 做得很棒，但他也是一位有很多想法的企业家。>> 是的。>> 他需要像我这样有能力的专业人士说，“嘿，你知道，我们认为这会奏效，这可能不会奏效。”即使他是公司董事长和老板，这也是我们的工作。>> 是的。你还为哪些公司服务？因为企鹅是>> 比如，企鹅是另一个讨论。我认为出版业的商业模式需要改变。印度比书店多的作者。>> 想想看。我们比书店多的作者。有 5200 家书店。活着的作者，我们至少有数千人，10000 人，所有语言加起来。我们有一个根本的商业模式问题。没有人赚钱，作者不赚钱。>> 而且我们仍然有读书文化，但我仍然不确定>> 经济效益不好。>> 所以，我不会给你我推荐的关于企鹅的建议，一种非常不同的出版业商业模式思考方式。他说，“当然，这是一个有趣的想法。我会和我的团队谈谈。”我把它留给他了。我不会说出来，因为>> 下次>> 是的，这是保密的。所以，我认为这是一个非常不同的行业，你知道，我挠头说，什么时候我见过一个行业，这个行业的人比中间的人多。这很神奇。比如，如果你看看快消品，有 1130 万个网点。好的？我们没有 1130 万家公司做快消品。>> 是的。>> 好的。或者生产商品。这里有 5200 家中间商，我们有 10000 位作者。所以，瓶颈你知道，非常非常紧。所以，如果你的书没有吸引力，你第一天就完了。>> 现在有多少作者，有多少出版商意识到这一点？有多少愿意告诉作者，现在，当你说话的时候，几乎每个创始人都在写一本书，就在我跟你说话的时候。每个创始人，>> 每个创始人，每个影响者，每个思想领袖，谁已经完成了，>> 每个创始人都在代笔写书。抱歉，我必须纠正自己。>> 他们有>> 我完全同意你的看法。>> 他们有一个作家。我认为这是错误的。>> 是的，>> 这本书，每一个字，每一个句子都是我写的，不是 Chad GPT，>> 不是任何代笔作家。我写的。我为此感到自豪。所以，如果你想让你的声音传达出来，你必须写出来。>> 但我认为出版公司也喜欢，他们对此没有问题。但我认为>> 不是，我认为，它是这样的。这是一个很好的观点。>> 因为我看到领先的出版商只出版不是由>> 你知道，这是一个很好的观点。你知道，在我整个职业生涯中，只有一次，我当时在美国，在百事公司，我不得不发一份通知，或者一份信息，由我发出，有人在公关部起草并发送了。我无法告诉你，有人写信给我说，“嘿，希夫，我知道这不是你写的。这不是你的风格。”他说，“看，作为一个员工，我希望我的首席执行官只给我写一次。”我职业生涯中发生过一次。但这是一个很好的教训。这是一个很好的学习。所以，想想看。如果我是一个企业家，我希望读者能听到我的声音。>> 是的。>> 而不是一个人写书，我校对，然后说“是”或“否”。我的声音必须在那里。>> 这也是你决定这本书主题的方式，对吧？你当时也在考虑>> 嗯，市场，新兴市场。绝对。>> 以及你经营过的市场。然后你最终决定选择这个主题。>> 完全正确。>> 因为无论你走到哪里，比如，我听过你每次去这些大学讲课，人们都会问>> 你在这本书中回答的更多问题。>> 完全正确。所以，同样的逻辑也适用于演示文稿。很多首席执行官将他们的演示文稿外包给初级经理。不要这样做。那是你的声音。>> 是的。>> 当别人做的时候，那不是你的声音。那是画外音。>> 是的。>> 画外音与声音非常不同。大多数首席执行官想要的是画外音业务。不要那样做。我不会那样做。我从来没有把我的演示文稿外包给任何人。我自己做。第一，我 30 年来从未重复过一次演示文稿。所以，你必须为你的个人品牌感到自豪。如果你不为你的个人品牌感到自豪，那么你的个人品牌就不值钱。现在想象一下，你为我工作。好的，你正在制作我的演示文稿。我去做了这个演示文稿，在 LinkedIn 上，人们说，“先生，很棒的演示文稿。”你告诉所有人，是我做的。这个人是个傻瓜。功劳是我的。我放了那个幻灯片。我放了那个词。你失去了对我的尊重。人们没有意识到这一点。所以，Pawns India 的执行官 Valaraman 说，希夫以 Hul 的分销方式将诺基亚分发给了印度消费者，就像他是什么意思？>> 是的，这是一个非常非常好的观点。巴拉曼先生是我的一位导师。好的？他住在这里不远。嗯，快消品公司和早期伟大快消品公司 ITC、Union Carbide、Hindustani 的最大优势。嗯，你有产品，你没有广告。所以，你不得不去村村落落，给他们看卷轴，实际给人们看，这是一个肥皂，它是如何工作的，它对你的皮肤有什么好处，洗掉它，现在没关系了。好的？所以，你必须在村街上演示。好的，这些东西中的许多。那是旧的分销模式。>> 所以，他们会把所有这些培训生都放在所有这些地区。>> 但今天，随着快速商务和电子商务等的出现，这种模式受到了严重破坏。同样的旧有公司还没有醒悟过来，你知道，这就是我们开始诺基亚时，一家非常小的公司，我们认识到，你知道，网络正在出现，我们不得不去村庄和小城镇等等。当我们去那里时，我们认识到，人们更担心手机的服务而不是手机品牌本身。所以，我们必须先建立服务中心，然后再去分销。第二，当我们必须分销时，我们必须带着 SIM 卡去，因为独自去是没有用的，因为最终消费者需要 SIM 卡加上这个。好的？所以，这就是我们为了渗透所做的分销努力。我们从大约 40 家分销商增加到大约 400 家。我认为我们从 10 到 15000 个网点增加到超过 10 万个网点或 20 万个网点，这比中国移动电话行业的网点还多。所以，这就是他所说的意思。他也是诺基亚的顾问委员会成员。>> 也是你的导师之一。>> 是的。他知道这些事情。不，这就是他这么说的原因。我还有最后一个问题，你领导了三个不同行业的公司：电信、快消品和聚合体。你说 CEO 应该在不同的行业工作。为什么？因为看>> 是的>> 如果你只在一个行业工作，你就会有局限性，因为那是你唯一学到的东西，而且你只知道。只有当你是一个伟大的学习者时，这很少见，很少见，很少见，你才会走出你的轨道。如果你在不同的行业工作，你会学到非常不同的商业模式，你会学到非常不同的贸易，你会学到非常不同的技巧，你会学到非常不同的管理方法。>> 你也会学到>> 你会学到，然后你会意识到。比如，当我从快消品转向电信等行业时，我意识到快消品的分销被高估了，在这些行业里毫无用处。在这些行业里，产品很重要，创新很重要。在快消品里，创新不重要。他们都谈论它，但没有创新。好的？所以，这就是我的意思。然后突然你进入了手机这样的行业，如果你的销售额中有 40% 来自当年推出的新车型，你就完了。结束了。所以，你所有的努力都集中在建立这个创新渠道上。好的？在快消品里，你很少降价。政府降低了 GST，你降低了价格。在手机里，产品发布一周内，你就降价了，因为你在追求规模。那么，渠道的管理以及渠道对你的信任，他们知道下周可能会降价，但仍然会购买，这与他们对快消品品牌的信任是不同的。所以，通过在不同行业运营，你会学到很多东西。>> 那么，你在诺基亚的经历与百事公司和联合利华有何不同？百事公司和联合利华很相似。>> 相似但又不相似，因为类别非常不同。食品和这个东西。嗯，诺基亚是我工作过的最好的公司。我毫不羞愧地说。一群很棒的人，很棒的文化。好的？在诺基亚，重要的是你为公司做正确的事。之前你在谈论，你知道，你如何确保人们为机构工作，能够直言不讳。你知道，在 2010 年诺基亚重组的时候，好的，我们当时有 860 个博客，不是今天，15 年前，一位研发工程师在公开博客上写道，好的，说这次重组就像在泰坦尼克号上重新排列椅子。你知道他的老板，首席运营官尼古拉斯·萨文德，来德里拜访我们。当时我负责印度。在车上，我说，“嘿，尼古拉斯，这个叫大卫的家伙写了这个。”你知道尼古拉斯说了什么吗？是的，希夫，我需要告诉他，你知道，有这个东西很好，但你知道，只是想想你在发布什么。仅此而已。他从来没有说过，“我会把他解雇。”以某种方式，那个家伙在评论他的老板和管理团队，>> 但他们泰然处之，说他是在为组织的最大利益着想，因为他说，“这并不意味着我是一个白痴。”他可以自由地发表自己的意见。问问自己，有多少管理团队，有多少公司能有这种文化？>> 是的。>> 这种文化是宽宏大量的。>> 印度有任何公司你会说>> 绝对没有？>> 我也认为>> 绝对没有，你会>> 那是一种非常不同的文化，你知道，芬兰人非常不同。>> 为什么我们没有这种文化在印度？>> 社会是不同的。比如在芬兰，你可以 55 岁退休，拿到最后工资的 65%，第一个孩子 800 欧元，第二个孩子 1200 欧元，国家会给你。好的？教育直到博士都是免费的，你只为博士付费。这是一个非常不同的社会，这就是它。你知道，这是一个如此透明的社会，你知道，我的老板奥莱卡·科洛萨，他也是一个高尔夫球手，他去了德国，买了一个额外的球杆。海关说，“佩卡先生，你已经给我买了一个球杆了，所以我们必须罚你款。”这就是社会的性质。>> 是的。>> 你知道，在这里，想象一下一个政客或一个大师，任何有关系的人。>> 他会带一个俱乐部，带一百个俱乐部。>> 是的。>> 而且没有人会说什么。但在那个国家，他们说，“你付罚款。”所以，奥莱·帕卡付了罚款，走了。但第二天成了新闻，说“诺基亚首席执行官买了一个额外的球杆，忘了。”然后人们说，“好吧，继续。”好的？这就是那种社会。所以，有很多背景在那里，你知道，印度有一些地方是这样的，有些地方会去。>> 嗯，你在书中写道，如何培养一种合作的心态，对吧？我也在哪里读过，你说>> 我真的很喜欢>> 哦，好>> 你说>> 有时候你需要你的公司，对吧？>> 当你>> 当你需要你的公司>> 是的，正确>> 你期望公司给予支持和同情，对吧？>> 有时候你的公司需要你>> 正确，100%>> 然后你需要做得更好，你必须做得非常出色。>> 你能谈谈吗？>> 所以，你的职业生涯进展顺利，你很好，你知道，一切都很顺利。没有烦恼。我们以你为例。你有健康问题。你有其他事情。好的？那时你需要公司的支持。让我举个例子。你知道，我父亲在一场空难中去世了。那天我还在班加罗尔。我从金奈来的。有一个培训项目我本应发表演讲。尼尔吉玛是培训主管。我得知我父亲去世后，去了那个培训项目，78 年，在一场空难中。我完成了培训项目，1 小时。我告诉他，发生了什么事。但我会做我的项目。我做了一个小时，然后去了办公室。我接到安南德·巴特的电话，他是董事兼首席执行官。他说，“希夫，我听说了这件事。如果你需要乘坐包机，没问题，你和你的家人去你父亲发生事故的地方，别担心。”现在，不是说我会这样做，而是他能说出来，那是当我最需要的时候。好的？所以，在你脆弱的时刻，当你情绪低落，当你非常沮丧时，那时你需要公司来支持你。你知道，比如，以运动为例。好的？当一支球队落后时，经理会做什么？好的？有一个可爱的阿尔·帕西诺的片段，你知道，在那部电影里，我想叫什么星期天，他试图在半场激励他的球队说，“看，看看你左边的人。看看你右边的人。他们会为你而死。”好的，你一次只获得一英寸的生命。好的，那一英寸在那里很重要。你愿意为那一英寸做什么？他说，“看看我。我是一个被消耗的力量。我是一个酒鬼。我输了。我推开了爱我的人。但别让这种事发生在你们身上。”那时你激励和鼓舞人们。所以，每次球队落后，每次公司落后，你都需要那种外部力量。公司什么时候更需要你？当你经历转型时，你知道，在联合利华，你知道，我们正经历一段艰难的时期。有时我坐火车，好的，和维沙利·班纳吉一起，她当时在 JW，我坐了公共汽车，抱歉，和维沙利·班纳吉以及团队中的其他人一起，我们坐公共汽车去了海得拉巴。我们坐公共汽车去了维贾亚拉进行市场工作和会议。忘了火车，因为我们觉得公司需要它。所以，当公司需要你时，比如成本削减，当公司说“我们削减成本”时，有多少人真正说“好吧，我承诺了”。这是一件很棒的事，不是很多人这样做。所以，当公司需要你时，你必须付出额外的努力。>> 这就是你留下遗产的方式，对吧？我们谈过>> 所有你做的小事>> 完全正确>> 比如这个不是小成本削减，但还有其他事情，比如当有额外的工作时，你不会说“这不是我的工作”，对吧？你做了。你明白另一个人离开了，公司需要你，你必须去做，或者公司在成长。如果你谈论初创公司>> 有很多初创公司，他们不知道，也许在接下来的 3 个月里，他们会蓬蓬勃勃地发展，然后他们就无法管理事情了。绝对。>> 他们一直在招聘，但工作也在爆炸式增长，对吧？然后你需要那 5 到 10 个人来>> 所以，当我负责一个类别时，Archa Basker，他是个人产品 CHR，他来找我说，“嘿，你也想让我负责 Kimberly Clark 的 Cortex 品牌，这个东西等等。请建议 Rajiv 和他的团队，你知道，Anita 和她的团队，Anupam。”我说，“当然，公司需要一个伸展。”所以，但你不能把它当作一个谈判筹码，我的意思是，当你这样做时，你就是一个雇佣兵。好的？你这样做是为了公司的最大利益。那时公司需要你。但如果你回去说，“嘿，你知道，我做了这个，现在，请多付我钱。”那么你不是为公司做的。你是为自己做的。>> 你总是想为那个人做更多，对吧？>> 完全正确。>> 你想为那些人搬山，对吧？>> 完全正确。因为，你知道，公司为我做了很多。我是联合利华培训最多的经理之一。我欠他们。不管我说了些什么关于有些人不了解未来，那是一个很棒的公司。我欠我的很多想法都来自于我被塑造和培训的方式。>> 这也是你建立关系的方式，对吧？完全正确。>> 你可能随时离开公司，但人们会和你在一起。对吧？>> 是的。你会反思。是的。>> 你要诚实地对待公司的好坏。>> 是的。>> 你需要有诚实的这种能力。>> 是的。这正是我关于麦克纳马拉的观点，他有这个。想象一下，全世界都说越南战争，你是个傻瓜。>> 是的。>> 他写了一本书说，“是的，我错了，这就是我错的原因。”这需要大量的知识诚实。告诉我，有多少 CEO 会站出来说，“我错了。”>> 会这样做。是的。>> 现在，这是一个做了世界上三个最大角色的人。他站出来说，“我错了。”这很罕见。>> 我真的很喜欢那个例子。所以，我还有一个告别问题。我想我占用了你很多时间。>> 没关系。>> 所以，在人工智能的世界里，很多事情都在改变，几乎所有事情都在改变，我想说，对吧？当谈到商业时，人们没有看到的一件事是什么？如果我用一句话来说，商业有什么变化是没人谈论的？我认为人们没有认识到的程度是，你拥有的技术越多，你拥有的 AI 越多，你拥有的任何东西越多，对软技能和人际互动的重视就越多。以电子邮件为例，它应该是最终的协作设备。电子邮件越多，人们现在就向全世界广播。没有人坐下来互相交谈。使用电子邮件的最大功能之一是密送，意思是，“看，我是最伟大的。我不同意南希。好的，她说的不是对的。”你为什么要这样做？所以，我们正面临失去那种面对面接触和关系的危险，随着越来越多的东西通过技术摆在我们面前。这是我最大的担忧。所以，我认为我个人相信，在未来的世界里，我们将为软技能招聘，为硬技能培训。过去，我们为硬技能招聘，为软技能培训。好的？我认为就是这样。>> 这是一个很好的观点。我认为我从来没有那样想过。>> 太棒了。>> 非常感谢你的时间。>> 谢谢，亲爱的。