Transcription
Друзья, всем привет и добро пожаловать на подкаст канала Один на один, где мы встречаемся с разными классными экспертами рынка HR, обучения, управления и разбираемся, как ещё можно было строить среду, в которой люди сами развиваются, прокачиваются, достигают своих целей и кайфуют от работы. Меня зовут Антон Волков. Я основатель, сооснователь Solver Space. Мы строим, а, умные системы, которые позволяют управлять персоналом, развивать и видеть прозрачно всё, что происходит с точки зрения развития в компании. И как раз стараюсь притаскивать самых классных, интересных людей, кого только до кого только могу дотянуться. Вот на самом деле сегодня я очень рад, у нас в гостях а Лиза Довкова, э, невероятная, вообще замечательная, очень крутая. Вот Лиза, а, глава корпоративного университета страховой компании "Согласие" и основательница сообщества TND Чеснок, где собираются и по чесноку обсуждают, что происходит лучшие TND специалисты страны и не только. Вот. Лиза, привет.
Привет, Антон.
Да, спасибо большое, что присоединилась. А вот на самом деле как такой вброс, давно хотел с Лизой пообщаться. И мне кажется, когда я вот думал, что начало года, да, как ну такое Q2 уже началось, но всё равно, учитывая все вот эти последние изменения, которые происходят, а постоянно рассказывают, как что-то у нас снова изменилось, да, там вот эта сфера меняется, эта сфера меняется, да, и мне кажется, большинство всех этих разговоров, они всегда про то, что вот ИИ всё меняет, да, но ИИ - это далеко не единственное, что вообще меняется, да, и в обучении как бы и не не и единым, как говорится. Вот. И как раз, мне кажется, там лучшего кандидата, чем ты, просто не найти, потому что у тебя и видение изнутри крупной компании, да, там что происходит, как вообще меняется, и в том числе у тебя сообщество, где ты собрала вообще людей из бигтехов, там, крупных компаний и так далее, потому что у тебя там вообще замечательные участники. Вот. И, а, есть нас кто-то смотрит, привет всем. Вот. А так что, да, буду рад с тобой пообщаться. Ну и перед тем, как мы стартанём, те самые слова. Друзья, если вы смотрите нас сейчас на Ютубе, Рутубе, слушаете где-либо, ставьте лайки, колокольчики, подписывайтесь. Мы тут регулярно встречаемся с разными классными экспертами и разбираем, как ещё можно было.
Что ж, Лиза, давай начнём. А, и слушай, вот у нас сегодня тема такая, как бы, что востребовано в двадцать шестом году, да, и вот с позиции как бы что вообще меняется. А давай, может, ещё, наверное, немного расскажи про себя в общих чертах, про свой путь, да, как мы оказались здесь. И от этого, мне кажется, ещё будет больше понимания, да, вот через какую призму ты смотришь вообще на рынок, в том числе.
Давай. А я, когда рассказываю про себя, я говорю о том, что я тот э единорог, один из немногих, который работает всю жизнь по профессии. Я социальный психолог по образованию. Я закончила кафедру организационного консультирования и тренинга в бизнесе. И практически всю профессиональную жизнь я нахожусь, а, в корпоративном обучении внутри. А большую часть пути в различных банках. Последние 3 года от страховой компании руковожу корпоративным университетом. А 6 лет, а, как мы основали сообщество TND, я основала его, мы развиваемся. У нас на сегодняшний день уже 179 человек в нашем чудесном волшебном чате. И их прибывает это закрытый клуб профессионалов. И там мы по чесноку обмениваемся всякой информацией. Ну и ещё я, конечно же, бизнес-тренер, методолог и executive coуч. Последние 3 года я сопровождаю топ-руководителей как коуч. Вот такой у меня путь. Я, если говорить про путь внутри TND, то я начинала как бизнес-тренер. Я вела продуктовое обучение, а потом быстро достаточно переквалифицировалась на софты и обучения и развития руководителей. Э прошла разные ипостаси такого прожекта в обучении по одному из направлений. Потом возглавила команду, которая занималась в целом методологией обучения массовых сотрудников в крупном достаточно банке. Мы отстраивали большие такие треки обучения. А был период, когда я возглавляла отдел развития оценки. А и вот два последних места - это когда я руковожу функцией обучения, развития в целом.
Так нормально?
Сейчас замечательно. Очень круто. Ну, мне кажется, знаешь, это как бы как раз, чтобы, а, вот оттолкнуться, что с очень разных сторон есть видение, а как оно вообще может быть устроено, да? И, э- давай тогда вот от этого и оттолкнёмся. Смотри, на самом деле, вот первый вопрос, который хочется задать, да, а вот там с одной стороны и там сейчас всё заменит, так далее, но изменения как бы они в принципе идёт большое там и их много там последнее время. Давай вообще сделаем шаг назад, да, если мы хотим ответить там по итогу сегодняшней встречи на вопрос как бы на что любому TND сейчас стоит обращать внимание и там человеку, который занимается обучением, куда фокусится, да? А какое вообще ты видишь изменение на рынке такое более, может глобальное, которое там последние 5-6 лет происходит?
Давай попробую сформулировать. А в целом у меня скорее в течение >> времени это трансформируется. Мы с тобой там так беседовали, допустим, ну, например, полторы недели назад, когда обсуждали вопрос, и, может быть, сейчас я отвечу уже что-нибудь другое, но всё равно вокруг плюс-минус одной и той же истории. >> Аа я бы сказала, что внутреннее корпоративное обучение, оно очень сильно откликается на то, что происходит в бизнесе. Бизнес очень сильно зависит от того, что просто происходит с точки зрения экономики, а внешних условий, конъюнктура рынка и так дальше. Вот в целом то, что я слышу, общаюсь сейчас с коллегами, которые работают в компании в обучении, развития, а то, что особенно возрастает спрос на короткие практичные решения для бизнеса, которые помогут вот здесь и сейчас а решить, полечить какую-то проблему. Это а такой такая первая история. В принципе, если ретроспективно взглянуть, как будто бы оно было всегда. Ну, сейчас просто уровень к продолжительности и эффекту от инструмента ожиданий, он сильно выше. Если раньше, допустим, а, там 5-7-10 лет назад мы могли говорить там про очные программы, а, которые там длятся какое-то количество дней, а, может быть, несколько месяцев растянут на какие-то блоки. Сейчас это тоже присутствует, но бизнес иногда приходит и говорит: "Мне вот здесь и сейчас и мне нужно очень коротко". То есть вот прямо вот буквально нужна таблетка. Вторая история, а всё равно есть разрыв такой между быстрыми короткими решениями сейчас и выстраиванием большой, даже не стратегии, я бы сказала, архитектуры такой системной, а истории для того, чтобы, а, бизнес сейчас лечил свои задачки, но при этом мог двигаться куда-то вперёд, и мы должны немножко опережать. взгляд того, куда коллеги должны прийти через какое-то время. Вот. А ещё у меня есть ощущение, я на самом деле последние несколько лет говорю о том, что а у нас на рынке TND в целом я ощущаю как такой некий дефицит инструментов. Несколько лет назад крупные западные компании многие вышли с рынка, а они унесли с собой определённый ряд инструментов, платформ, а решений готовых, которые спускались и работали внутри компании как некий такой стандартный инструментарий. Аа вместо эгоственные платформы пытаются что-то предлагать, догонять и так дальше. Но сейчас этих инструментов много, и многие из них не могут в одном, как это, флаконе предоставить всё то, что нужно. А с точки зрения развития персонала. И у меня есть ощущение, что, а, может и хорошо, что сейчас какие-то крупные гиганты ушли, потому что у нас неплохая, а, основа для того, чтобы что-то своё придумывать. У нас активно в своё время начал развиваться финтех. Это тех стал его догонять, тоже многие интересные технологии развивать и прикручивать. Сейчас, а, у нас много достаточно появилось интересных экспертов, которые в западных компаниях поработали, своей лидической работой позанимались, а поработали, в принципе, в крупных компаниях, в разных отраслях. А появляются, а ребят, которые уже методологии новые приносят. И вот это для меня там вузы должны сейчас рассматривают, как вот им перестроить. А им трудно, но они тоже смотрят в сторону, как они должны перестроить вообще систему образования. Вот это для меня был всегда первичный бульон. как вот изначально, как где жизнь зарождалась, да, вот из отдельных молекул белка должна была сформироваться первая какая-то там живая клетка. Вот у нас несколько последних лет я ощущала, как вот этот первичный бульон. А где-то с прошлого года мне кажется, что начали появляться первые признаки жизни. Это пока ещё не многоклеточные организмы, но вот первые такие, а, мне кажется, ласточки стали появляться. Это очень интересно, потому что оно на стыке может давать очень классные результаты, если мы научимся это правильно имплементировать. Вот. А сделать мы это можем только все вместе, поэтому сообщество, поэтому тамм поэтому поэтому я здесь мы с тобой разговариваем.
Слушай, мне очень называется в целом ты, когда говорил про миссию своего сообщества, мне очень называется эта тема. Не могу не попиарить для всех, кто смотрит нас, очень рекомендую. Вот. Потому что у Лиза может миссию свою ещё раз проговорить.
Это моя в первую очередь личная миссия. Вот я искренне считаю создавать новые продукты, которые способствуют развитию людей. Можем мы это делать только в коллаборации. А поэтому я всячески способствую тому, чтобы правильно люди соединялись друг с другом и совместно создавали новые продукты, которые способствуют развитию. А так это примерно звучит.
Можно, наверное, >> супер отзывается. Слушай, а вот смотри, да, как раз, а если сделать шаг назад, ты же рассказал про это изменение, да, что типа там условно у людей ускорилось, э, там они хотят таблетку с одной стороны, да, чтобы, ну, с точки зрения обучения там у бизнеса и так далее. Вот. С другой стороны как бы есть потребность на какой-то системной истории, да, чтобы решать задачи регулярно и э изменения. То есть как бы глобально э как сейчас такой, заново идёт пересборка всего. То есть, если раньше были какие-то устоявшиеся штуки, где-то там в районе девятнадцатого-двадцатого года всё пошло ломаться и продолжало. И как бы условно многие TND, э, ну, я не сказал многие TND, но мне кажется, обучение во многих компаниях как раз было к этому не готово, да, потому что там уже устоялись какие-то паттерны и как бы вот сейчас по сути ещё нет ответа на то, как нужно, да, и каждый год типа вот это пересобирается. То есть и вот в этом сейчас как бы особенность этапа, в котором мы находимся.
Ну давай так. Я скажу, есть в некоторых областях уже неплохо отработанные практики. Дальше всё на месте на конкретном ландшафте конкретной компании, её технических, э, э, каких-то ресурсов, её там отраслевой специфики, а уже выстраиваются какие-то нюансы. А есть ребята, которые это строят, и даже есть те, которые это построили и посчитали цифры на эту тему. А я бы сказала, что у нас в целом сейчас всё громче и активнее звучит история про продуктовый подход в образовательных, ну, в образовательных решениях, которые мы реализовываем. А мы сейчас у себя, э, имплементируем какие-то элементы, связанные с исследованиями более глубокими наших пользователей, а с тем, чтобы именно к образовательному продукту как к продукту подходить. Вот появляются школы, там образовательные какие-то программы, которые учат именно так смотреть на эту историю. Но я, когда, а за этим наблюдаю, мне кажется, что а ну продуктовый подход он же существовал изначально не в контексте именно образовательных решений. Он здесь сейчас как бы, а, как сказать, мы и раньше ходили к заказчику, собирали запрос, мы и раньше там и 10, и 15 лет назад было хорошая история пойти и поисследовать целевую аудиторию, которой ты потом будешь вести там тренинг или вебинар или ещё что-то. Вот. Поэтому элементы продуктового подхода в качественном тень, они так или иначе существовали. Сейчас это переупаковывается, дополняется какими-то технологичными историями. и обогащается практиками из бизнеса. Вот когда мы смотрим на образовательный продукт, как на некий продукт, который пользователь получает и как и чем-то платит, даже если не деньгами, если мы говорим про корпоративное внутреннее обучение, >> он платит временем, вниманием, а своими усилиями для того, чтобы что-то поделать и новую тему изучить. И конкуренты у нас, ну, далеко не только, а, там, рабочие задачи, скорее всего, мы конкурируем, а, и с вечерним сериалом, и с интересной книгой, и с ещё кучей, >> а, жизни, да, человека. >> Угу. И с, а, с этим, да, с этим практически невозможно, но приходить и с этим конкурировать.
Слушай, ну продуктовый подход, мне кажется, типа это как история. Э-э, я я сейчас тоже, ну, ээ, согласен с тем, что эта история была всегда плюс-минус, да. Просто мне кажется, за счёт того, что появилось в принципе продуктовый подход и к разработке, и к поставке продуктом, и всё больше начали отходить от того, что типа мы собрали, забирайте, да, как бы в то, что ну пользуйтесь, пожалуйста, а к тому, что мы снача хотим попасть в пользователя, да, потому что вот ты говорил сейчас, чем как бы люди, когда мы идут в обучение, а платят на самом деле своим временем и вниманием, а это сейчас на самом деле, мне кажется, чуть ли не дороже денег каких-то направлениях. И особенно прокорп обучения, где, допустим, видна какая-то боль там руководителя, ещё кого-то, да, из-за которые теряется на самом деле огромное количество денег, но мы понимаем, что на самом деле обучение не попадает туда за счёт того, что ребята не готовы своё внимание на него переключать, потому что им непонятна ценность.
Угу. И это как раз э такая прямо Слушай, а мне кажется, вот мы про продуктовый подход ещё поговорим, но вот мы прямо сейчас к нему плавненько вернёмся. А вот смотри, а вот мы проговорили про то, что сейчас есть какие-то вот эти вот изменения, да, там и это одна история, да. Вторая история, что сейчас я очень много часто слышу отвсюду, что как бы режут бюджеты на обучение, да, там как бы что обучение первое идёт под нож и как бы и люди, которые занимаются обучением, тоже вот и там по-разному, да, отовсюду. Вот. А вот как ты на это смотришь? Типа действительно ли ты видишь какую-то тенденцию? Потому что я искренне считаю, что обучение - это одно из тех направлений, которые на самом деле, ну, спасает бизнес, в том числе в критических ситуациях, если его правильно как продукт выстроить. Вот. И, э, как ты на это смотрит? Согласна ли ты с этим тезисом? И, э, если да, то как бы какое обучение страдает?
Давай я прокомментирую. Я могу ориентироваться на то, что я наблюдаю, общаясь с коллегами внутри сообщества, плюс на каких-то мероприятиях, э-э, наблюдая, слушая кейсы, я тоже какую-то информацию могу подчеркнуть, но в основном это такие беседы с коллегами по цеху. Я не могу сказать, что прямо все бюджеты порезали, но есть такая тенденция, вырисовывается сейчас, что уменьшается бюджеты, выделяемые на программы обучения и развития, а уменьшается, может быть, в каком-то случае количество а ставок, кто занимается обучением внутри компании. А как сказать, в компании бывают такие более жирные времена. В этот момент у нас все функции могут немножечко так прирастать. Отдельный человек на то, отдельный человек на это, отдельный человек на сопровождение, не знаю, новых сотрудников, отдельный человек, который, э, занимается там сопровождением, программами для талантов. Когда наступают более, скажем, или менее предсказуемые времена или финансово более трудные, конечно, вот часть как минимум этой функции, она срезается. И поэтому, а если говорить о том, что я наблюдаю, в целом есть ощущение, что меньше появляется вакансий внутри внутренних TND, а в целом на рынке и ещё меньше таких вот интересных, с интересными проектами и так дальше. Вот на основании этого я могу сделать вывод, что чуть-чуть под подсужаются, подсобираются эти искова.
И последние несколько лет всё чаще и чаще звучит тема, что ряд компаний отказывается в целом от синхронного обучения. Ну, особенно если есть большое количество массового персонала, отказываются от синхронного обучения как такового а в пользу исключительно электронных курсов. Вот это меняет структуру команды TND, которая этим занимается.
Угу. Слушай, прикольно, интересная, кстати, история, потому что с одной стороны, как бы, да, ЛМЭские какие-то курсы, там, тренажёры и вот эти все истории, как бы, они значительно улучшают проходимость. С другой стороны, у них есть сложности с доходимостью, потому что, ну, там, я думаю, не скелет, есть огромное количество мёртвых курсов в элсках по всему рынку, по всему миру, вот, которые там на старте вроде как и были исследованы, ещё что-то, но как бы потом э- вот это о'кей, но я согласен, как бы действительно, то есть типа тезис такой, что сокращаются вот эти вот э с одной стороны количество там ресурса, да, нужно меньшим ресурсом делать больше. И как бы отсюда вылезает вот эта тенденция, что как мы можем там типа на условно там затраченный час обучить не трёх человек там, а 50 человек, да? И вот это как-то такая тенденция, >> да?
Сейчас появляются и всё активнее я слышу кейсы, когда внедряются различные, а тренажёры с использованием мои технологий. А это, ну, тут есть ряд проблем с внедрением такого инструмента, э-э, но в целом, мне кажется, это один из, а, способов усовершенствовать текущий инструментарий TND и при этом снизить нагрузку на живых людей, чтобы доверить какие-то другие более, а, более методологическую работу, более сложную, вместо говорящей головы. Потому что говорящую голову сейчас заменить достаточно просто.
Угу. >> Техническом назначении.
Не, да это это вообще забавная история, вот, но э такая прикольная. Слушай, а смотри, а вот ты сейчас сказала про оптимизацию, да, там отказ от синхронного обучения и так далее. То есть, а, по факту, как бы, э-э, суть в том, чтобы, э-э, ребята, которые в командах занимаются обучением, а они условно искали вот эти вот подходы, да, и там переориентировались на то, чтобы наносить больше пользы. Короче, вот это один из важных таизв. Давай так. Фокус, ну, первый про продуктовый подход я говорила. Ну, >> мы ещё вроде как вернёмся к этой теме. А второй фокус - это проделать больше, меньшими ресурсами, про внедрение различных технологий. И тут это можно разделить на два стрима. А про технологии, которые я внедряю внутрь а образовательного решения, которые что-то делают с моими участниками, а и технологии, которые я использую для того, чтобы быстрее поставлять контент, быстрее бирать образовательные решения, то есть которые ускоряют мою работу как TND. Я, условно говоря, там двумя людьми соберу не восемь, а 16 программ за одинаковое время. >> Вот. И ещё эти же технологии, по идее, можно смотреть на них с точки зрения того, чтобы они нам, а, помогали упрощать процесс обновления материалов, потому что на это тоже колоссальный ресурс уходит. А продуктовый подход больше меньшими усилиями, с большим качеством за счёт внедрение этих технологий и фокус на оценку эффекта от обучения. То есть мы не хотим просто теперь бездумно, ну, типа нам сказали всех учить, мы учим, >> а всё больше и больше интерес идёт в сторону того, чтобы оцифровать результат обучения. Это по-прежнему сложно. особим я, допустим, могу достаточно поня через понятную механику оцифровать результаты обучения, например, персонала, который работает по телефону с клиентами, либо на сервисе, либо на продажах, или там вживую общается с клиентами для того, чтобы продать. Вот эта часть мы плюс-минус понимаем, как можем оцифровывать. А вот если мы посмотрим куда-то в более сложную, типа, а давайте оцифруем, а результат обучения руководителей, как вот мы их обучили, как руководить, давайте же как-то это оцифруем. Вот эта задача пока даже близко не решена. Есть отдельные мм кейсы интересные, которые могут навести на мысли, но таких железобетонных практик, сложившихся уже здесь, а пока они только нарабатываются. А, но появляются прямо отдельные а роли внутри компаний, которые начинают этим прицельно заниматься. Вот это новая фишка. Такого раньше нет.
Слушай, прикольно. То есть менеджеры по оценке эффективности обучения и развития, >> да, которые прямо в лаборатории внутри. Ну это, естественно, могут позволить себе только очень крупные ребята. >> Угу. >> Вот которые могут себе там выделить отдельно выделенного человека, но такое начало появляться.
Слушай, офигенно. Я к тебе потом приду, уточню, кто это.
А не всем в наших чатер. Я не сомневаюсь. Слушай, из прикольного я сейчас всё больше э встречаю среди, ну, мне кажется, среди технологических компаний там больше тоже, в том числе проникновение вот там продуктового подхода и подобных историй. и встречаю людей с должностями, там, продакт-менеджер в там обучении условно технической команды или там условно LND партнёр там какого-то конкретного департамента подразделения, потому что мне кажется вот это вот была сначала, что есть там HR функция, да, там вот потом HR, потом а там кто-то, потом уже HRBP, как и вот там появляется всё больше и больше вот таких вот каких-то подразделений вот со своим делением, но как бы с фокусом на то, что действительно это уже, ну, как генерация продук продукта с вот этим результатом. Но, слушай, вот эта тема интересная, конечно, да, оценка качества обучения. Ну вот что чем линейнее сотрудники и тем проще.
>> А качество, да, но это не самоцель. Он задача там именно померить эффект от этого обучения и понять, насколько мы должны что-то поменять в продукте или вообще, может быть, отказаться от него, достигаем мы результата или нет. Вот это самый такой большой прикладной вопрос сейчас, мне кажется.
Угу. Слушай, ну мы вот тоже сейчас над этим бьёмся. То есть с одной стороны я очень верю во всякие вот перету первые форматы, потому что, по крайней мере, я вижу от них на уровне вот особенно ещё сообщество классно работает. Я, по крайней мере, вижу, что когда создаются такие сущности на руководителях, там как бы очень быстро вовлечение идёт, потому что люди, ну, люди вовлекаются туда, где они видят закрытие своих болей, потребностей, да. И вот каждый раз, когда кто-то именно грамотно, хорошо запускает сообщество, вот как, например, ребята из Узума, да, вот мы делали сейчас эфир с ними, они при этом одним там человеком делают, ну, хороводят прямо большую тоже конструкцию. Это прямо классно. Вот и Но везде всё равно вот э изучение эффекта влияния. Очень много факторов, да, поэтому по-прежнему даже там сшкой, со всеми этими штуками сложно. То есть можно оцифровать данные о том, кто как, с кем вот это собрать из вот этого, как большой кусочек. Мы вот в эту сторону тоже сейчас смотрим. Но вот результативность нужно гораздо больше какого-то индивидуального наблюдения и данных, чтобы вот это всё простроить как-то технически системно.
Сейчас совершенствуются системы, ну, как это глубина цифровизации компании, она, в принципе, за последние годы сильно а возросла, и она продолжает возрастать, особенно в крупных. Вот поэтому у них появляются как раз база данных, опираясь на которые они уже могут какие-то выводы исследовать, искать и делать.
Пушечка, слушай, смотри, тогда давай сейчас как такой этот промежуточный, в общем, что где где мы сейчас, то есть базово, да, там за последнее время много было изменений и действительно есть тенденция с тем, что как бы есть изменения там в выделении бюджетов и ресурсов на обучение, но речь не про то, что обучение режут там как таковое, от него отказываются и м >> под корень не режут, >> дада. Вот. А как бы просто условно идёт его пересмотр, да, и как бы как как и всей в любой индустрии, что условно меняйте либо либо не меняйся. Вот и как бы на самом деле есть очень такой конкретный алгоритм, который э классно вот ты озвучила. Мне кажется, что, э, вот, как ты говорилась, что обучение является отражением запроса бизнеса, да, и как бы если команда обучения и человек, который занимается обучением, является этим отражением, да, как бы вот запросом на то, что там нужно делать это эффективнее, используя там последние технологии, инструменты, то тогда это как бы изменение и ну происходит, да, человек становится там более востребованным, остаётся в том числе. А, о'кей, слушай, прикольно. И мне отзывается тоже эта позиция, потому что она вот не про то, что там типа чуваки все бегом выи, да, хотя я тут, кстати, за последнее время много чего себе собрал лично, и я такой: "А ладно, я понемногу превращаюсь в того чувака, который типа вот и там агенты, хелперы и так далее". Но, э, я понимаю, что это там тоже долгий путь и всех, ну, в это не отправить разом. Вот. А смотри, а такой тогда ещё вопрос. Вот если про продуктовый подход и про вот эти все штуки, аа как э- на него сейчас вот смотри, давай представим, нас смотрят ребята, кто из TND, да, или там люди из HR или кто-то, кто типа его сейчас там применяет слегка или не применяет. Вот. А как тебе
кажется, к чему сейчас нужно двигаться, что вот какую цель себе на двадцать шестой год поставить, если у вас продуктового подхода пока нет как такового? Да, вы вот закупали раньше курсы, а не знаю, там что-то записывали и вот сейчас это начали резать. Или там нет на это больше ресурса, с чего вообще начать, как действовать?
А >> Давай поточнее определим точку отсчёта, откуда мы стартуем. Если мы стартуем из ситуации, что мы что-то поизучали про продуктовый подход, думаем, как это пробовать внедрять, это одна история. Если мы, м, условно говоря, в ситуации, когда мы просто делали контент последние 10 лет и продолжали его делать и ничего не меняли, вот если мы отсюда стартуем, там будут разные советы у меня.
Угу. >> Я я бы сказала, тогда мы не с продуктового подхода начнём во втором случае. Вот. А, наверное, мы начнём с какой-то истории, в принципе, посмотреть на текущие, а, инструменты, которые уже можно внедрить. А будет очень сильно зависеть, какая техническая база у TND специалистов, ну, что в доступе есть у компании. Не каждая компания даже ЛМСку себе ставит. Ну, потому что размер бизнеса очень разный, а не все готовы эту историю сразу разворачивать.
>> Предположим, что она есть, предположим, что она работает. Тогда вопрос, с какой скоростью мы готовим сейчас этот контент. Если это, а скорость, э, не очень удовлетворяет текущий бизнес, тогда нам нужно смотреть в первую очередь, э, простите, вы инструменты, которые помогут побыстрее эту историю упаковывать. Вот это маленький шаг для того, чтобы просто был кусочек времени, который мы можем выделить на изучение и первые шаги в а то, чтобы в продуктовый подход пойти. Вот мы чуть времени себе выделили. Мы теперь быстрее делаем то, что мы раньше делали, чуть дольше. У нас появляется чуть-чуть времени. Отлично. Тогда следующий шаг - это исследование целевой аудитории. А исследования могут быть разные. Я адепт того, чтобы человеку нужен человек, поэтому это интервью, это глубинное интервью. У меня а настольная книга "Спросите маму" про то, как проводить.
>> Дада. Да, это моя рекомендация номер один этого года. Аа тогда идти туда и смотреть, на самом деле, что в текущих процессах пользователям непонятно, неудобно, не используется и выбирать те точки приложения усилий, что менять в первую очередь. То есть мы как тинде, мы должны слышать бизнес, а слышать пользователя и по возможности создавать такой продукт, а, который не требует слишком много усилий, чтобы им просто начать пользоваться. Вот здесь важный момент. Мы говорим про продукт любой другой продуктово продуктовом подходе. Мы говорим, что индекс усилий мы измеряем, да, чтобы клиенту не стоило больших усилий воспользоваться продуктом. Чем меньше это усилия, тем лучше. Вот с образовательным продуктом не так, >> потому что а не может произойти развитие в человеке, если он не приложит к этому усилий, >> но технических усилий, типа как мне найти курс нужный, как мне его запустить, я типа трачу усилия на то, чтобы нужно кнопку найти или не трачу. Вот таких усилий их должно быть минимально. Вот. А, к сожалению, так устроено далеко не всегда. Вот где мы можем эту историю пофиксить, это это надо сделать в первую очередь. Ну и смотреть, конечно же, как то, те продукты, которые мы делаем, взаимосвязаны с результатами бизнеса. Вот это самая вот основа. Если мы можем протянуть связку между образовательным продуктом и итогом, там, я не знаю, люди быстрее вышли на продуктивность, люди быстрее закрывают, э, там тикеты задачи, ещё что-то, люди меньше, э, уменьшился отток, потому что они знают теперь, что делать с негативным клиентом. Иже вот эти вот связки простроить, их должно быть хотя бы несколько, чтобы мы понимали, как на деньги в итоге компании мы влияем через что. А вот это какая-то основа, основная конструкция, с которой можно начать.
>> Угу. Блин, слушай, я очень кайфую, когда я люблю системные всякие разборы, и мне нравится, что ты, знаешь, так последовательно, поэтапно, потому что, да, действительно, как бы здесь вот первое там освободить себе пространство, после этого как бы начать постепенно исследовать. Я очень плюсую книгу "Спроси маму". Лучшая вообще книга с точки зрения быстро прийти в себя на тему, как лучше там проводить каздевы и подобное. Вот. Так что прямо забирайте. Отличная рекомендация. Вот. И а как бы очень нравится вот эта часть, да, что ты ищешь э вот эти вот точки приложения и связываешь их с результатом. Ну и вот пытаешься найти вот эти максимальные взаимосвязи. Но мне кажется, знаешь, ещё часть, которая мешает, вот давай, может, про неё немного проговорим, а вот про тот же продуктовый подход в обучении. А как тебе кажется, что чаще всего с чем сталкиваются? Потому что, допустим, мы не в вакууме жили, мы про него слышали, ходили на конференции, вот. А потом мы приходим к себе в компанию и такие типа давайте там исследовать, внедрять, да, но вот может ты видела какие-то форматы сопротивления внедрению этого подхода, да, и с чем там могут чаще сталкиваться ребята и что с этим можно делать?
>> Ну, база, базушка. Приходишь к заказчику, заказчик точно знает, что ему нужен срочно именно стресс-менеджмент для его людей. А давайте мы поисследуем это. А зачем? Давайте мы пообщаемся с вашими сотрудниками, руководителями. Нет, не надо. Я же вам говорю, я же знаю своих людей. Но это какая-то такая пазовая история, когда ещё не сформировано доверие между TND и конкретным заказчиком. А он пока не видит ту потенциальную ценность, что кто-то может со стороны взглянуть и как-то ему по-другому пошире показать картину. Вот это мой один из любимых примеров. Это реальный кейс, когда к нам, а, в одной из компаний пришли с запросом: "Нам нужно 300 человек обучить стресс-менеджменту". А потому что они выгорают, увольняются. А мы провели исследование, там не было сильных сопротивлений исследованию. А в итоге мы каскадно учили всех руководителей обратной связи. Мы не проводили стресс-менеджмент.
>> Вот это такая базовая история. Это и здесь не про продуктовый подход, а здесь, в принципе, про классическую методологию выстраивания обучения. Мы всегда идём, исследуем целевую аудиторию. Вот с точки зрения продуктового подхода это ещё имеет значение, как это отстраивается в повседневную жизнь сотрудника рабочую. Вот здесь поискать точки при ээ как это применения. Например, сейчас есть реальный кейс в работе. Когда мы понимаем, что действующая программа первичного обучения, у неё низкая, э, доходимость до конца, то есть в неё попадают автоматически, а вот добегает до конца существенно меньше, чем мы бы хотели в результате.
>> Вот. И мы сейчас проводим будем запускать исследование внутри, чтобы понять, в чём там затык.
>> Угу. >> Отменим. меним чем-то другие.
>> Слушай, мне очень завария, да, что типа посмотрели и на самом деле поняли, что вообще-то не туда, да, что типа слушайте, научите людей не там выгорать, потому а вы такие а надо их просто палкой бить меньше. Вот и они будут выгорать, да, типа как на переключение фокуса. Мне кажется, это куда более, на самом деле, часто распространённая история подобных запросах, чем хотелось бы. Слушай, мне кажется, вот этих историй, что пошли исследовать, оказалось, что вообще другое, вообще с другой стороны. И вот с точки зрения вот этого навыка, а больющая история - это всё защитить, потому что мне кажется, вот когда TND в компании и нет выстроенного какого-то вот этого уровня доверия, либо кто-то приходит, потому что вот мы делали завтрак по обучению в августе, и там у нас был такой кусочек, что вас бесит. В какой-то момент мы говорим: "Вы говоритесь". И у нас там было две истории. Это чёртов и и второе было, когда обучением пытаются закрыть менеджерские проблемы. Вот. И условно, когда продавливают, что нам нужно купить обучение, а как бы поисследовав, ребята из обучения понимают, что не нужно обучение, нужно, ну, как бы поменять как-то процесс, там, условно, Вась успеть и рассадить или ещё что-то, и после этого начнётся. Вот как тебе кажется, а как вот подобные ещё ситуации можно резовить, да, потому что я вот от нескольких сразу людей это слышал, да, и там и из крупных, из разных компаний. Вот сталкивалась ли ты с подобными ээ конструкциями? Может ты как-то их преодолевала?
>> С меня, были ситуации, когда я с этим не сталкивалась? Я тебе отвечу, я не помню ни одной такой ситуации. Вот это, ну давай так. Это нормальная, на самом деле, реальность Индии. И мы, наверное, готовы. И это часть нашей работы, в том числе разруливать такие истории. Где-то это получается легче, потому что, а, ну, несколько вопросов плюс там дополнительное исследование, оно, в принципе, помогает менять картину заказчика, и мы приходим к единому пониманию, что мы хотим сделать, какую задачу решаем. А в некоторых случаях, ну, не готов заказчик вообще в эту сторону смотреть, но моя вот сложившаяся из некоторого количества времени практики, иногда заказчику надо дать ошибиться.
>> Угу. >> Вот, э, иногда заказчик заходит в эти истории, если легче, если мы говорим: "Ну, давай пилот". Вот на такой маленькой части попробуем. Если зайдёт то, что мы предлагаем, то тогда уже примем решение осби, >> ну, типа пилотом идти не страшно.
>> А ещё прекрасно работает история, когда есть некая, простите, мои дорогие коллеги руководители, внутренняя конкуренция между заказчиками по бизнесу. И, допустим, по одним заказчиком договорился о том, что вы пробуете вот так пойти, другому приходишь и рассказываешь: "А мы вот с этим вот так сделаем, а почему со мной ещё не сделали?" И вот как бы это решает вопрос сопротивления такой тоже вот. Ну это просто разные способы, как но проблема она есть, она и я не думаю, что она уйдёт. Это, мне кажется, нормальная часть просто работы. Так вот, >> в планировании дома ты всегда закладываешь сначала фундамент, как-то проектируешь, потом всё остальное. Здесь это часть работы, просто часть работы.
>> Угу. Слушай, мне кажется, вот очень классно, что ты сейчас это легализовала, да, потому что условно там как бы из проактивной позиции действительно оно так и работает, да? То есть ты такой типа, ну это вводное, люди не всегда далеко, как бы обучение это же наше, ну, как профессиональная зона, да, как бы, а поэтому мы должны показать, как правильно, так далее. Есть различные там способы, подхода. Вот. И мне кажется, вот это вот одна из таких историй для любого TND, который нас сейчас там смотрит и так далее, что если вы сталкиваетесь с этим и агритесь там на все эти штуки, что они там несправедливы и так далее, а это так, но это не ваша профессия тогда, потому что это часть работы, часть роли, >> да. Вот. Да, поэтому как бы здесь действительно с этим можно работать просто по-другому. И нужно можно повернуть, как это, перевернуть стол. Вот. И действительно, а с такой стороны я вот, а-э, дико кайфую с таких практик, про которые ты рассказываешь, ну, из серии, что там типа пойти и сказать: "А там уже, вообще-то, это работает", да, как бы, и народ вовлекается по-разному. И не не раз слышал какие-то там практики из серии, чтобы раскатать там типа менторинг, пошли там к топ-топруководителю и попросили просто на собесах внутренних начать спрашивать там, э, коллег пониже, типа, там, слушай, а ты что, кого обментрил и так далее? И все такие: "Блин, ему это важно, короче, и всё". партизански вот так запустили волну, а того, что как бы другие руководители, на чтобы так бы они забили, вдруг начали обращать внимание. И пошёл культурный, как бы всё надо потянуть. И, в общем, так что, да, мне знаешь что кажется? Э почему мне так нравится заниматься вот обучением и вот этими всеми историями? Потому что, мне кажется, это всё на самом деле про внедрение изменений. То есть обучение - это как просто слой, через который это изменение происходит. Ну вот по сути как бы люди, которые занимаются созданием продуктом, внедрением изменений в компании, там, обучением, это всё из одной плоскости. И вот как бы то, что оно сейчас приходит в продуктовое такое состояние, когда это не просто функция, которая такая типа нас попросили обучить, мы обучили, да, а как бы в то, что ты, ну, действительно меняешь среду, перестраиваешь её, вот это как бы и есть прелесть того, чем мы занимаемся. И как бы если сфокусироваться на этом, будет магия. Есть ещё один аспект роли TND внутри компании. Ну, мне так видится. Он не всегда востребован в моменте каждым конкретным бизнесом, но даже если он в моменте не востребован бизнесом, мне кажется, всё равно TND должен эту историю реализовывать. Да, мы являемся агентами изменений внутри компании, но ещё мы те люди, которые, а, как это, смотрим всё, что есть на рынке, и тащим лучшие практики внутрь, показываем их бизнесу и говорим: "А можно попробовать вот так?" То есть мы являемся ещё каким-то, ну, элементом трендга какого-то, ну, именно или поиска лучших практик. Здесь зависит, ещё раз от опять же от той базы, с которой мы стартуем. кому-то пошуршать и принести бизнесу лучшие практики, и ему будет уже гораздо лучше. А кому-то есть бизнесы, которые идут в авангарде в своей отрасли, а может быть вообще в мире в этой отрасли. И там совершенно другие задачи TND решает, э, несопоставимые с базовыми классическими вещами, которые мы должны закрывать. Ну >> вот аналитика результативности обучения как отдельная должность и лап. как раз и из этой серии. Но но прикольно. Я я всегда дико кайфую, когда мы приходим к заказчикам, потому что а там сразно у кого-то аналитики нет совсем, да, и мы такие типа так, ну, будем молиться, чтобы сработало. Ну, условно, как бы мы понимаем метрики, но в общем, а, а где-то ты приходишь и прямо ребята такие типа так, давайте делаем аб-тест, одну группу будем вот так обучать, другую по-другому. Я такой: "Батюшки, погнали". Коне, конечно, побежали. Сейчас всё, всё сделаем, соберём ту кайф. Слушай, смотри, на самом деле, мне кажется, мы вот сейчас с разным сторон покрутили, да, вот если посмотреть на такого TND, да, вот человек, который занимается обучением в двадцать шестом году, э, и увернулся от всех вот этих мыслей, что типа не надо идти в обучение, это там уже и всё заменится и так далее. На самом деле, как бы чего мы видим, что там LND, которое будет востребовано, обучение, которое будет востребовано в двадцать шестом году и и было раньше, и будет дальше, это как бы обучение, которое раз сфокусировано на решение реальной задачи и боли, да, которая умеет исследовать, что происходит вокруг, которая умеет манипулиро манипулировать, которая умеет на самом деле условно корректно доносить ценность того, что оно делает, да, и обстраиваться и внедрять измене разными способами преодолевать сопротивление возможное заказчика заносить мы >> вот, который умеет, да, преодолевать сопротивление и вот это всё, и которая на самом деле ещё и смотрит вокруг, да, ищет практики и старается их имплементировать, ну, но не слепо, да, потому что вот там классная штука, которая по всему рынку, а что-то, что зайдёт нам.
>> И как бы вот Угу. >> ещё один аспект есть, который я не озвучил, которого мы не за не затронули. А это история с очень хорошей коммуникативной компетентностью. А всё, что касается эмоционального интеллекта, коммуникации, переговоров, понимания глубокого того, что происходит с человеком, умение, а, один на один с ним коммуницировать. Это то, а, в чём, а, люди, которые работают в TND, а, могут бы могут успешно развиваться. Это очень важный навык, потому что его невозможно передать через электронные курсы. Вот. И должен быть внутри эксперт, который может помочь поправить вот эти тонкие настройки командного взаимодействия, руководитель-сотрудник, взаимодействие коллег между собой, а-а, где-то выступить дополнительным таким вот как нейромедиатор, да, между нервными клетками. Ндил, нейромедиатор, который помогает >> улучшить проходимость нервных импульсов по организму компании.
>> Блин, слушай, вот это очень прикольная аналогия. И ты сказала про это, и я прямо вспоминаю вот только что эфир тоже, который мы делали с - Толей Волковым. Здесь здесь появится ссылка, если это вот и он как раз строил там сообщество вот в Изум Финтеке и вот очень сейчас отзывается с тем, что он как бы с руководителями взаимодействует плотно и находит вот эти сценарии тоже, что типа так, а вам тут вот это будет классно, а вам вот, а что у вас как бы так далее там в группе один на один. И мне кажется, да, ты вот сейчас вот эту штуку проговорила. Я это называю обычно хороводинг, как такой навык, если который какой-то в компетенцию можно уложить.
>> Вот. свадеб и конкурс и путайте со верёвочными курсами и свадьбами. Да, сведение. >> Дадада. Тамада весёлые конкурсы интересные. >> Дадада курсы кайфовые. Слушай, а мне кажется, вот я сейчас просто себе тут параллельно выписываю. Мы потом сделаем такой пост со скилсетом TND, мне кажется, исходя из нашего сегодняшнего эфира. Вот. А в целом, наверное, это как как раз про работу с сопротивлением. Ну вот мне сейчас кажется ещё один есть скилл, который можно сюда положить. Это, наверное, скилл маркетолога. Вот. Ээ вот это, наверное, тоже. Что думаешь по вот этой части?
>> Ну давай так. Я его как отдельный скилл не выделяла. Для меня это какая-то часть, которая идёт внутри продуктовой истории, потому что это должно выйти на потом упакованный готовый продукт. Оно как будто бытри. Но это отдельный спектр исследований. У меня на столе на рабочем есть фраза. Она записано аа где-то, я не помню, где я её подчерпнула, но она вот прямо у меня мантра не как это, э, важна независимость. И в любой непонятной ситуации изучаем маркетинг. Вот на >> написано, да, любой поня ситуации, учим отчасти и маркетинг, да, и это, блин, прикольно, а, хорошая тема запишем. Это тоже рекомендация для любых TND и не только в любом по ситуации маркетинг.
>> О'кей. Слушай, хорошо, смотри, у меня на самом деле давай сейчас это так recкап, то есть вот мы разобрали условно какие там сейчас изменения, да, поговорили про то, что как подстраиваться под на самом деле, что вот эти фокусы там типа делать больше за меньше там времени и ресурсы и подобное, это оно. Вот, кстати, слушай, вот хочу задать вопрос аа из вот этого же кусочка, да, э, с точки зрения э внешне вот больше фокуса на то, чтобы делать там с меньшим ресурсом и так далее. Значит ли это, что рынку провайдеров будет больнее и больнее в ближайшее время? Вот как у тебя, как у наблюдателя со стороны, потому что вы же и внутренне делаете внешнее, да? Вот как бы провайдерам всё-таки как бы грустно будет в ближайшие годы или
>> отвечу на этот вопрос как директор корпоративного университета, который в том числе является лицом, принимающим решения по закупке или незакупке. А и у меня, да, у меня сейчас кризис веры в провайдеров. Я в целом встречаю классных экспертов, которых мы, ну, безусловно, тоже привлекаем внутрь, но искать их трудно. А, и даже если мы кого-то выбрали привлепление, всегда меня результат удовлетворяет. К сожалению, по-прежнему существует очень много ребят, и уже не только ребят, которые на поток какую-то историю поставили, и они кастомизируют только для вида.
>> А, ну нет решения, которое это Ctrl C, Ctrl V, везде вставил, и оно легло хорошо. У тебя всегда есть специфика твоей целевой аудитории, а специфика либо инфраструктурная, либо культурная компания, в которую ты заходишь.
>> Угу. Поэтому во внешней во внешней истории как такое универсальное решение я не верю. Верю в то, что можно находить отдельных экспертов на отдельные темы. А если ты их очень качественно пробрифуешь, то, может быть, будем надеяться, они принесут хоть какой-то результат. Вот. Но действительно качественных решений у провайдеров я почти не вижу.
>> Вот. А есть нюанс ещё? Мы можем разделять провайдеров, которые что-то проводят, и провайдеров, которые приходят, какую-то техническую историю, а ставят.
>> Вот там надо искать решение, которое тебе подойдёт по бюджету и по твоим задачам. Вот там про тренажёры мы с тобой говорили, например.
>> А я очень хорошо понимаю, как эти тренажёры раскатываются, например, на большую численность, там в 3,5.000 операторов. И там одна тренировка в этом тренажёре такому опера, ну, за такого оператора будет, ну, я не знаю, копейки.
>> Вот. А и совершенно другая история. Вот у меня, э, мы говорим о страховой компании, у меня много маленьких подразделений внутри, у каждого миллиард своих процессов. И вот этих людей мало. И вот здесь решение на такую ситуацию их уже значительно меньше, которая бы удовлетворило нас. Мне нужен миллиард тренажёров, которые будут быстро собираться и при этом что-то, что поможет очень компактно управлять бюджетом, потому что у меня его немного, как ты понимаешь, его >> Угу. оптимизируют, >> совершенствует.
>> Угу. О'кей. Слушай, ну мне кажется, здесь вот это ты хорошую тему подсветила на то, что, а, как бы провайдеры как бизнес находят что-то масштабируемое и, соответственно, ставят это на поток, да, и они, естественно, очень рады, потому что нашли что-то, что поставили на поток. Это цель любого бизнеса, естественно, да. Но как бы вот эта кастомизация - это боль. О'кей, спасибо, что поделилась. Хорошо. Так, а я, э, сейчас ещё у нас остался один вопрос, который хочу тебе задать. Вот. А помимо этого у нас несколько ребят, кто нас смотрит. Если вы хотите Лизе задать вопрос, пишите, не стесняйтесь. Мы тоже сейчас подхватим. Вот. Потому что Лиза, мне кажется, может на любой вопрос ответить, ээ, какой бы у вас не был лист.
>> Ну не знаю, давайте попробуем. >> В смысле жизни, как досуг проводить, как кайфовать, вообще самые разные штуки. Вот. А, слушай, смотри, вот мы сейчас с тобой покрутили, у нас так получилось прикольно, мы ушли немного в портрет такого TND, ну, человека от образования, но мне кажется, это тоже очень, ну, хороший ориентир, как некая матрица, да, вот как бы в как в кого стремиться, на что равняться, да, как бы здесь действительно а там не ставить себе продуктовый подход, там навык продвигать, э, там собирать фидбэк и так далее в двадцать шестом году ээ неверный вектор развития, да, тем более, если вы хотите идти в обучение, А как бы, но практики брать из внедрения изменений и так далее шикарный выбор, потому что это именно то, что и будет востребовано, потому что всё это будет покрываться лучшими метриками, всё-таки научится со временем, там Иишка будет больше собираться и подобное. Вот. А вот, наверное, у нас было такой топик, как про степень зрелости компании, да? И вот есть одна история, где ты как LND смотришь на или там TND на то, что ты вот хочешь, ну, развиваться, строить и так далее. Но есть ещё разная зрелость компании, да, как нечто, что может тебя там ограничивать либо наоборот бустить. Ты уже говорил, что есть компании, которые там с супертопсостоянием. Ты говорил, что там как пройти путь, если вы там только что осознали себя посреди неработающих инструментов и подобное. Вот. Но вот в целом про зрелость компании, а как себя с ней сопоставлять и в общем э как её лучше оценивать?
>> Аа слушай, я прямо сейчас с ходу так не рожу формулу, как оценивать зрелость компании. Э, наверное, здесь важно смотреть, а кто твой основной заказчик, и постепенно эту базу заказчиков внутри компании расширять. Чем лучше, а ты как LНD знаешь, как работает бизнес, тем больше точек, м, как сказать, применения своего ресурса, ты можешь этому бизнесу предложить. Здесь мы сами продвигаем свои услуги внутри. Надо, как это, с пониманием отнестись к тому, что, ну, вот я говорю всегда, что своих лучших заказчиков ты выращиваешь сам. А они сначала просят у тебя, условно говоря, тренинг по стресс-менеджменту для всех, >> но несколько циклов. А такой же, этот же руководитель приходит к тебе гораздо с гораздо более осознанным запросом на гораздо более высокоуровневые вещи. А это нормально, что у нас на рынке есть Индии, а начинающие, продвинутые, там те, кто какие-то базовые вещи делает или те, кто делает уже какие-то высокотехнологичные вещи. Для каждого клиента есть свой специалист, для каждой компании есть свой э уровень TND. Где-то это просто базовые продуктовые тренинги, условно говоря, для линейного персонала. где-то это начинает там проявляться в обучении уже руководителей. Ну, бизнес он тоже зреет постепенно растёт, э, масштабируется, и у него начинают расти потребности с точки зрения развития его людей тоже. Вот. И там уже туда куда-то в сторону космоса мы смотрим, где разные подфункции у Тиндии начинают выделяться. Отдельно появляется оценка персонала, отдельно появляются какие-нибудь истории с внутренними коммуникациями. Вот это всё начинает. Вот. А-а, но даже если вы находитесь внутри крупной компании, где общий уровень зрелости как бы большой, ваш конкретный бизнес-заказчик внутри >> может быть на другом уровне.
>> Угу. >> Тоже это, ну, растите его и сами растите.
>> Угу. Слушай, очень отзывается тоже, потому что мне кажется, как раз раз это проактивная позиция, я всегда очень люблю проактивную позицию, единственная, мне кажется, верная, вот, и, э, с которой можно куда-то прийти. И второе, что, а, о, ой, очень классно, на самом деле, формулу родила. Вот типа, э, что, а, смотрите, как бы если аа нужно смотреть, как и агенты изменений, действительно искать вот этих людей, с кем как бы будет лучший конnкт, делать кейсы и масштабировать на других. Плюс как бы вот, да, я согласен, эта история про взращивание э лучшего клиента, потому что тоже вот мы наблюдали, что мы изначально начали же с Пертупира, да, и Пертупир там это просто отдельный подвид, да, там механик обучения. И там с частью клиентов, поработав какое-то время, они такие через какое-то время типа: "Слушай, а вот так, вот так, вот так". И мы такие: "Прикольно, в начале такого диалога не было вообще", да? То есть вначале мы такие типа это вот так вот как бы и со временем взращивается вот это вот сознание и у вас вместе начинается на самом деле сотворчество, что, мне кажется, как раз вот этот самый классный этап, потому что ты не просто как провайдер обучения там э в том числе внутренних компании, да, к которому приходят там внутренние заказчики, а условно как бы вы уже вместе генерите решение под задачу, под боль, а это самое крутой результат всегда получается. Так что кайф. Вот, друзья, мне кажется, сегодня у нас получился очень вообще такой подробный эфир с точки зрения ответа на вопрос, куда расти, на чём фокусироваться, да, потому что, блин, я из него бинго прямо соберу. Вот я я с тобой его заправлю и принесу, чтобы, знаешь, такое как TND этух бинга реально собрать, как бы по скилсету. Вот, мне кажется, для любого, кто вот в этой роли сейчас себя либо чувствует странно, там, не то, что не хочет идти в AI, но вот сидит в обучении и испытывает стресс, потому что я знаю прямо несколько ребят, кто у кого есть такая конструкция, вот то >> приводи ко мне. >> Всё хорошо. Состояние, все, кто страсу, приходите как минимум в чат, в сообщество, в канал к Лизе, да. И ещё раз очень рекомендую, э, потому что, мне кажется, там любые вопросы, в том числе, можно порешать об классную среду. Так, ну что, друзья, а-э, спасибо, что были сегодня с на Лиза, скажи, есть ли что-то, что я тебя не спросил, а стоило бы?
>> А, слушай, мне кажется, насыщенный получился очень диалог. Посмотрим, что из этого получится нам собрать. Но мне кажется, классно. Мне сейчас пока не приходит в голову какой-то вопрос. Я старалсь дополнять по ходу, >> да, не? Вообще супер подробно получилось. Спасибо тебе. А вот, друзья, а с нами сегодня была замечательная Елизавета Довкова, а глава корпуниверситета строительной, о строительный. Всё, мы это перезапишем, порежем. А, друзья, с нами сегодня была Елизавета Давкова, глава корпоративного университета страховой компании "Сгласия". Вот и основательница замечательного сообщества TND Чеснок, где по чесноку разбирают любые вопросики про обучение и как строить самую крутую среду. Вот. А и это был канал О на один, где мы собираем разных классных людей из сферы, обучение, развитие HR и разбираемся, как можно было строить лучшую среду. А всё, увидимся через неделю и будем с новыми гостями. Лиз, спасибо тебе. Спасибо. >> Всем пока. >> Всем пока. M.