Transcription
一家公司，你看到大家都在努力工作，忙得不可开交。但如果看看一些关于销售额、利润的指标，或者为自己找到一条长远发展的道路，几乎都没有答案。为什么会这样呢？在众多不同的项目中，你会选择优先哪个项目，又会放弃哪个项目。听起来很容易，但实际上要有足够的勇气，放弃一个项目，并不是每个人都能做到的。你会如何诊断公司的病情，又如何有勇气去吞下苦药，放弃那些没有利润、没有前途的项目。对我来说，这项技能是任何人的生存技能，不仅仅是企业主，还有那些坐在企业管理岗位上的人。
[音乐] 欢迎来到 Colab 频道。我是黎叶娇庄，一位创业企业家，一位投资者，也是一个相信学习和自我发展是终身旅程的人。这次播客的开头，我将给大家讲一个我曾经投资过的公司的故事。这是一家非常成功的公司。实际上，它已经成功了十多年，获得了许多投资者的资金，并创造了利润，然后又重新投资到公司。
多年前，这家公司决定同时推进两个项目，以扩大其产品在世界市场上的影响力和能力。这两个项目有非常明确的KPI和目标，得到了投资者的批准，全体管理层都倾注了心血来推动这些项目。他们愿意投资五年，如果这些项目成功，公司的规模将大大增加，其在世界市场上的影响力也将非常强大。
三年后，他们工作得非常有条理和扎实。每年他们都会回顾这些KPI。到了第三年年底，他们只完成了最初计划的10%。公司整个管理团队都感到非常遗憾，愿意承担责任，并投入时间和精力思考如何实现既定目标，他们计划按照最初的计划继续进行第四年和第五年。
但问题是，如果过去三年，尽管他们尽了最大努力，也只实现了计划的10%，那么继续进行第四年和第五年是否值得呢？尤其是每年他们为这些项目投入的成本高达数千万美元。宁愿不做。他们不会损失那几千万美元，但继续做意味着他们会“失血”，继续使用公司里的钱，而他们显然有钱。因此，按照最初的计划，他们将继续进行第四年和第五年，直到第五年年底，如果还不成功，他们才会宣布失败。
然而，如果你是企业主，你会怎么看待这种情况？两年后公司能否扭转局面，完成剩余90%的计划？尤其是在公司战略几乎没有改变的情况下。每个人都在努力让这个项目成功，提出了各种各样的想法。但这些想法，如果彼此看着，就知道没有人相信它能成功。问题是公司有钱，有资源，而且按照最初的计划，这条“跑道”还有两年时间。他们都是聪明人，在这个领域有多年经验，受过良好教育，但没有人有勇气举白旗。他们认为自己已经骑虎难下了，那就继续下去吧。
然而，在经历了许多困难，我相信也经历了许多痛苦之后，公司创始人首先开口了，让我们放弃这些项目，把它们放在一边。承认已经损失了几千万美元，以及大家三年来的心血和努力，甚至更早之前的许多年的心血和努力，来承认这个项目不会有结果。我们失败了，宁愿在这里停止，以免“失血”。
一家拥有百余名员工的公司，过去三年日夜为这个项目工作，突然在决定停止后，他们没有项目可以追求了。当然，领导层必须面对裁员的决定，组织会议，说出那些非常难以启齿的话——终止公司许多员工的劳动合同。
作为回报，公司不必每年花费数千万美元去追求一个项目，而这个项目如果不说出来，大家都知道它不可能成功。这个决定导致公司陷入一种情况，即几乎没有人有项目可以追求。公司继续依靠过去的产品来发展销售额。但销售额并没有增长。唯一重要的是成本不再成倍增长，因为研发成本、新项目营销投资成本。
请想象一下，这个决定有多么困难。尤其是对于一位创始人来说，他必须承认我们失败了，不仅损失了几千万美元，还要面对并回答投资者提出的棘手问题，甚至这些领导者还失去了“光环”，用 Jenj 的话说。也就是说，不是他们失去了信誉，而是他们的声音在一定程度上失去了分量。
看到创始人做出这个决定，我不得不承认我非常钦佩。一家公司有很多优秀的人才，他们当然知道正在发生什么，他们也全心全意为公司服务。但并非每个人都有勇气承认失败。在公司“失血”过多之前停止，并给自己一个尝试新产品线、新项目的机会。
不知道你们的经历如何，但在工作生涯中，无论是打工还是创业，推出新项目、新产品其实并不难。而“杀死”项目、结束一个项目、终止一条新产品线则要困难得多。因为它不仅需要智慧，还需要勇气，这种勇气来自于正直、经验和接受失败。
首先，为什么“杀死”一个项目，结束一个产品、一个项目如此重要？这是因为所有公司，无论是私营公司，还是得到政府支持的国有公司，或者得到各种渠道支持的公司，都面临着有限的资源，即时间、金钱和人力。
凡是经营过公司的人都会意识到，我们有创造力，经常会想到新的项目、新的产品。似乎在与市场斗争的困难中，每个人都在奔跑，想出各种方法来在竞争中脱颖而出。但你知道哪些想法、哪些产品、哪些思考值得追求。甚至在众多我追求过的产品、项目之中，我投入了大量精力、金钱的项目，是否就一定值得继续呢？
而每一个项目、每一个产品都消耗公司大量的资源，时间、金钱和人力。不用说你是企业主，即使你只是坐在市场营销部门的管理岗位上，你也必须非常巧妙地选择哪些项目、哪些产品来集中推广。
首先是时间方面。没有一家公司，没有人能够同时推进100个产品。通常，你必须优先选择一些产品，而另一些产品则需要排队等待。在众多产品中，你会选择哪个产品先推出？因为如果选择错误的产品先推出，你就会失去“First Mover Advantage”，即市场领先者的优势。一个产品，对手可能只需要比你早推出几个月，很多时候就会有天然的优势。不一定是因为那个产品比你的产品更好。
所以，如果你推广一个没有多少人追求、没有多少人竞争的产品，你就会失去另一个更容易竞争的产品，而这个产品可能更有可能产生利润，更强大地占领市场，因为没有明智而准确地优先考虑哪些产品，你将付出代价，而这个代价很多时候在财务报表中是看不到的。
同样，在技术领域，有很多功能，产品的功能你迟早都会构建。你会选择先构建哪个功能，哪个功能？很多功能，如果你选择先构建，但之后还需要等待另一个功能才能应用，那么这些决定就不是明智的。因为即使你先做了那个功能，也等于没做，什么也做不成。
因此，当坐在管理岗位上时，在众多项目、众多产品之间进行选择，选择哪个项目、哪个产品来优先、推迟、延迟，甚至决定放弃并“杀死”那个项目，是所有管理岗位上的人都需要面对的问题，而不仅仅是企业主。
说到金钱因素，也同样如此。想象一下一家初创公司，你从投资者那里获得了1000万美元的投资。你向投资者承诺，现有产品已经构建成原型，这1000万美元将帮助你从工厂生产产品并推向市场。同时，还将为你提供营销预算，将这些产品销售给大约1000名消费者。这就是你设定的KPI。
如果你能构建产品，卖给1000名消费者，并且只使用这1000万美元，那么在接下来的阶段，你就可以说服老投资者和新投资者在下一阶段，可能是A轮或B轮，为你投资3000万到4000万美元。那么这1000万美元就是公司有限的资金、有限的资源。你将如何选择开发这个产品？你会选择工厂A还是工厂B，还是自己建立生产能力？这1000万美元你还要留着。用于营销，当产品建成后，你将如何选择产品发布项目？是通过社交媒体渠道，电视广告，还是组织活动来吸引这些科技产品的早期消费者群体？所有这些选择都必须包含在这1000万美元之内。
如果你在建设工厂生产产品上花费了太多钱，比如900万美元，那么剩下的100万美元就不足以支付营销费用并卖给1000名消费者。但反过来，如果你节省开支，寻找代工厂，你是否能确定这家代工厂能够保证质量和按时生产你的产品？因为如果你已经投资了200万美元给他们，比如生产产品模具，帮助他们支付试生产费用，但他们花了三年四年而不是一年才完成，那么在这三年四年里，这1000万美元的人工成本、租金、水电费就足以让你耗尽资金了。
因此，选择哪个项目去追求，以及决定尽早放弃某个项目并重新开始，将帮助你还有钱给自己第二次机会。尝试另一个判断。最好是成功的，因为你没有多少机会可以“pivot”（调整方向），再次获得机会。
同样，人力因素也是如此。假设你吸引了很多有才华的人才加入你的公司。但一个人一天也只有24小时。但别忘了，他们每天只有8小时工作。你有许多项目想追求。这些人才也全心全意为公司贡献，甚至可以一天工作12小时、14小时，但这些仍然不足以同时推进三个项目。在三个月内完成三个项目，这些人才就会“burn out”（精疲力尽）。他们没有精力再工作了。他们对正在做的工作感到厌倦，找不到乐趣，也失去了很多工作中的健康。
责任将属于领导者。正是你们没有有效地利用公司的资源。当然，每个人都有一个爆发期，全力以赴地工作，但不能长期这样工作。你们用人力资源去换取那些项目，是否值得？因此，贪多求全，想做很多产品，想完成很多项目，是弊大于利。而做出最平衡、最明智的决定，并非总是有简单的答案。
这引出了我想与大家分享的第二点：为什么“杀死”一个项目如此困难？首先，想象一下，一家公司从非常忙碌的状态，有太多的项目要追求。上百名员工日夜辛勤工作，为许多项目付出努力。但其中有多少人仔细查看了公司的KPI、OKR，那些说明他们所做事情效率的数字？
你可能在一个受到用户热烈欢迎的产品上花费了大量时间，但这些用户是否为你的产品付费？也许他们现在还没有付费，但他们将来会付费吗？如果将资源、金钱、时间、人力投入到这些产品上，公司将走向何方？如果这些产品永远无法产生销售额呢？
与此同时，还有一些产品更默默无闻，成本更低，当然也得不到市场的太多关注。谁会注意到这些产品？来告诉大家，大家上个月的工资，去年的奖金，都是来自这些产品的收入。它不吸引人，不光鲜，很多时候整个公司都忘记了它。你甚至不想为开发这个产品而工作，但它却是用户需要的，并且用户有钱为这些产品付费。
“杀死”一个项目需要智慧，更需要勇气，因为你想象一下，上百名充满活力、充满热情的人，投入到那些在市场上引起轰动但却无法产生销售额、也永远不会产生利润的产品上。就像一列火车飞速前进，但人们没有意识到它之所以快是因为它在下坡。谁有足够的勇气发出警告的声音给整列火车？我见过许多不同企业的许多故事，并非每个组织都有足够的能力发出这样的声音。
第二个原因，“杀死”一个项目非常困难，是因为不容易接受失败。你想象一下，一个项目正在获得社区的广泛关注，公司内部的员工对它充满喜爱。然而，当宣布这是一个失败时，首先，你是否有足够的勇气和信息来说服大家，在提供那些我知道会让大家“表面上同意，但内心不服”的信息后，这个项目确实不值得继续？大家知道你说得对，但在情感上、心理上，他们会试图说服你，也许再努力一年两年，情况就会不同。
谁有足够的勇气克服所有人的这种主观臆断的循环，并做出决定：终止，停止？这是金钱、精力投入到这个项目、这个产品上的损失，是“沉没成本”，是永远无法收回的成本。宁愿关闭它，以免公司继续“失血”，继续浪费更多金钱，而它最终也不会有结果。
接受失败并不容易，因为它要求你接受已经损失了很多钱而无法收回。你还必须接受，不仅是你自己，还有公司里许多人的努力和心血都付诸东流了。更重要的是，这是一个失败。你过去的许多成功带来的荣誉、光环都或多或少地受到了损害。但宁愿接受它，以免公司损失更多资源，并给自己一个扭转局面的机会，去“pivot”。也许你会找到更有意义、更有效率的新项目，给公司一个生存的机会。
第三个原因，“杀死”项目非常困难，是因为我们都必须面对一种恐惧。第一个恐惧是“失业”的恐惧。从一个拥有上百人，忙得不可开交，日夜颠倒，为许多不同项目工作的小队，突然间一切都停止了，关闭了那些无效的项目。从一个上百人的小队，可能会减少到几十人，而且也没有多少项目可以做了。至少你还有钱，但你又多了一个恐惧。这个恐惧意味着，现在关闭了旧项目，接下来该做什么项目呢？想法很多，但如何知道它们不会重蹈前一个项目的覆辙？现在投入精力到接下来的项目，就一定能确定这些项目是值得追求的吗？
更何况，每个人都必须面对一种叫做“FOMO”（害怕错过）的恐惧。也许你刚刚关闭的项目，如果继续做下去，它会走向何方呢？你是否正在错过某个机会？正是这种恐惧的循环，将是导致你无法“杀死”项目的一个巨大原因。
那么，如何才能“杀死”项目呢？我将与大家分享三个秘诀，它们帮助我在许多公司中获得了分析不同项目、决定保留哪些项目、放弃哪些项目的勇气和信心。
首先，你必须依靠“matrix”（指标），依靠清晰、明确的数字标准。在数字世界中，这些标准被称为OKR，或者在你的行业、你的产品市场中被称为KPI。在第一天，你们就必须一起集思广益，思考哪些指标如果达到，就意味着公司正在成功，这个产品有出路，我们所做的一切工作都有意义、有利润。
在设定这些标准时，你不能作弊。也就是说，你不能基于你所知道的自己擅长的事情来设定这些需要达到的OKR、标准。你必须从一张白纸开始。所以，我经常鼓励大家，在推出一个项目时，一开始就必须从一开始就思考这些OKR、这些标准，这样以后你就不会自欺欺人地认为自己已经做过的就是好的，而是要清楚地知道，如果开车从A到B，需要经过哪些路段。如果朝着正确的方向前进，达到那个高度，才算成功。
当你从项目一开始就设定了这些OKR，你通常能够更客观、更诚实地设定指标。然而，也要看到另一方面，也许一开始你还没有完全了解这个市场。所以，在项目开发过程中，你可能需要增加一些指标、OKR、KPI，让你的团队能够有一个正确的方向。而这完全是可以接受的，只是团队必须真正诚实。自己设定能够帮助企业、帮助产品走向正确方向、到达正确目的地的KPI。
我用刚才分享的例子，一家公司推出了一款产品，受到了市场的广泛欢迎。客户经常使用它。所以，如果你使用“日活跃用户”这个指标，即每天的用户数量，这个数字会很高。这是一个令人鼓舞的数字。但你还需要问这些用户为公司创造了多少价值？也就是说，他们是否为他们使用的产品付费？公司提供这些服务、这些产品给他们的成本是多少？获得这些用户是否值得，当公司每年要花费数千万美元来获得这些用户时？
所以，人们必须关注的数字是“Unit Economics”（单位经济效益）。也就是说，对于你提供给用户使用的产品，你收入多少，以及为了提供它你花费了多少成本，然后根据这些来设定你的“milestone”（里程碑），即一定的阶段。
也许第一年你的单位经济效益是负的，你提供的产品越多，你亏损越多。但反过来，你必须有另一个指标，那就是你占领的市场份额。而这个市场，如果计算五年或十年后，它将产生多少利润价值。到第二年，你的单位经济效益是否能达到零？也就是说，你收支平衡，这时你占领了多少市场？到第三年，单位经济效益必须超过零，赚多少钱？以这么多的用户数量，你将产生多少销售额？第四年、第五年又如何？你是否能够弥补第一年亏损的损失？所有这些标准都必须清晰、明确地制定，并成为整个团队的指南，让他们知道他们为产品、为公司付出的努力是否会有结果。
你会发现很多产品，正是因为你亏损，所以你当然有很多用户。卖得越多，亏损越多。但亏损必须是为了某个目标。而你是否达到了那个目标？如果还没有，继续这条路，你就是在下坡。
我将与大家分享的第二点是，你必须保持一个你正在管理的所有项目、所有产品的“投资组合”。你将它们分为三类：Kill（放弃）、Keep（保留）或Expand（扩张）。翻译过来就是，放弃这个项目，保留这个项目但不再增长，以及扩张这个项目。这里的项目也可以是一个产品，你将投入公司大量资源来推广这个产品。
有了这三类，根据你一开始设定的指标，你必须非常冷静、清醒、诚实地看到，哪些产品实际上是卖得越多亏得越多，并且没有带来任何结果。那么，你就必须有勇气将它归入“Kill”类别。即使它是一个备受关注的产品，消耗了公司大量的人力资源。宁愿关闭它，公司可以节省成本，不必卖得越多亏得越多。你用这些钱来投资其他产品线。
“Keep”类别是指那些目前不是太糟糕，仍然有出路的产品，尽管不是很多。也许它的利润还可以，但不是非常吸引人，或者它仍然亏损，但你还在等待时机，还在观望市场，也许市场会有一些变化，这个产品仍然可以有很大的发展。
最后一类是“Expand”。这些是根据你设定的所有标准，正在朝着正确的方向前进，达到了设定的里程碑、目标，并且有未来，有发展潜力的产品。投资于这些产品将帮助公司拥有更长远的路线图，产生更多利润，并可以重新投资回公司。
请认真检查所有设定的KPI、目标，并诚实地告诉自己，哪些项目值得获得什么样的投资。这样，你就会有洞察力，也会有“conviction”（信念），告诉团队成员你为什么这样想。我相信，通过这些客观、清晰的数字和理由，任何团队最终都会被说服，并为公司做出正确的决定。
我分享的第三点是，你多久做一次这项工作？我将根据我通常的做法，我通常会举行每周、每月和每季或每半年一次的会议。这三种会议必须非常不同，但目标都是为了帮助整个团队保持“on track”（在正轨上），也就是说，在之前绘制的轨道上。
首先是每周会议。这些会议必须有一个固定的格式，即每周开会时，我们将讨论哪些指标，更新过去一周我们取得的成就。然而，你不能仅仅停留在报告层面，而是要继续分析你过去一周取得的成就。与上周相比，这些数字有什么变化？是否按计划进行？是增长很多还是增长很少，为什么？
提出这些问题，也是团队成员分享信息的时候，因为每个人都在不同的部门。很多时候，我看到的视角会与其他人非常不同。通过这种交流和会议，大家可以获得更全面的视角，而不仅仅局限于自己工作的团队。这也是一个机会，让你看到与最初计划相比还差多少。如何提高销售额，以便在月底或月底达到这些销售额或设定的目标，并制定具体的行动计划，将帮助所有人的工作朝着正确的方向高效地进行。
月度会议将具有不同的色彩。在这次会议上，你们也会看不同的指标矩阵，但你们必须至少花一到两个小时进行“brainstorming”（头脑风暴）。你们将审视公司的活动与计划相比还差多少？哪些指标超出了目标，哪些指标低于目标？为什么会这样，又有什么策略可以改变局面？这次会议将大部分时间用于头脑风暴，如何改变战略？下个月应该采取哪些行动，尝试或做些不同的事情？
在每周会议中，由于时间压力，你们没有太多时间进行头脑风暴。如果过度深入思考，就会占用工作时间。很多时候，你们会面临眼前的最后期限，而没有足够的时间来完成，所以把这些留给月度会议。月度会议至少要留出一到两个小时，一起讨论并提出新的行动方案。
季度会议，或者有时是每半年一次的会议。这是你们决定“Kill”哪个项目，“Keep”哪个项目，“Expand”哪个项目的时候。根据所有设定的指标和执行能力进行回顾。这是整个团队可以深入、成熟地辩论、思考这个项目是否值得继续，它是否有真正的未来。如果没有，那么每六个月或三个月，就将这些项目重新归入正确的“buckets”（类别）。
大胆地关闭那些你认为没有未来的项目。无论它们多么宏伟，以免公司继续“失血”，消耗公司的资源。通过每季度或每半年一次的审查，你会发现它能帮助公司真正认真、有纪律地有效地利用资源。
贯穿这三次会议，最重要的是在每次会议结束时，你们必须有一个非常清晰的清单：谁做什么，截止日期是什么。这是我看到很多人经常忘记的事情，所以会议浪费了时间，但会后，每个人都会有“传话游戏”。有人会想，我以为是这样，另一个人会想，哦，我以为是那样。指定一个人担任会议记录员，最后必须确定谁做什么，截止日期是什么。所有这些信息都通过电子邮件发送给所有人。白纸黑字，清晰明了，没有人可以声称自己被误解了。
总结这次播客，我知道这是一个非常沉重的话题。尤其是在年底，当你审视你的企业、你正在构建和追求的产品时。除了一些让你感到满足的产品，我相信也有很多产品、很多项目让你感到沉重。放弃舍不得，继续又很痛苦。希望我今天分享的信息能给你勇气去面对现实，理性、清晰、有条理地看待一切，并成为你做出正确决定的鼓励来源。
请问你的“Kill”、“Keep”和“Expand”列表是否已经建立并得到了正确的分析？你是否已经有了清晰、公平、完全不带感情色彩的指标？你每周或每月举行的会议是否以行动结束，明确谁做什么以及截止日期是什么？希望我的分享能帮助你有效地管理你的工作，管理你的企业，尤其是减轻你的负担。该做的事情就去做吧。祝你成功。
Siolab 频道自推出一年多以来，吸引了大量社区的订阅和关注。但我觉得最有意义的是，Siolab 的观众群体始终有与节目、与拥有相同目标、学习和进步的人建立联系的需求。那么，你是否曾经在职业生涯的道路上想过：如果我能有人问问就好了。如果有一个走在前面的人理解我遇到的困惑和挫折就好了。如果有人愿意倾听并指引我一条道路，一个愿景，也许我的职业生涯就会不同。他们就是“mentor”（导师），是那些可以与我分享信息和经验，并在我职业发展道路上给予我支持的兄长、姐姐。
在我职业生涯的早期，以及在我职业生涯中期阶段，我也曾希望拥有这样的导师。我深有同感，Siolab 正式启动了“Mentors”项目，希望能够帮助你在你感兴趣的领域找到你的前辈，同时成为下一代的可靠伙伴。
不仅是导师，被指导者，甚至整个Siolab社区都对这个项目做出了非常积极的反馈。每天，Siolab Mentors 都迎来更多新的导师加入连接网络，互相分享价值。特别是Siolab Careers 的各位演讲嘉宾也参加了该项目。你完全有机会与你一直钦佩的演讲嘉宾进行一对一的咨询。
扫描二维码或点击描述栏下的链接，加入Siolab Mentors 项目，找到你一直渴望的导师。
[音乐]