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Chaque semaine, quelqu'un d'intelligent commet une erreur coûteuse. Une décision de carrière, un appel d'affaires, une relation. Nous avons tous de bonnes intentions, mais nous finissons par avoir une mauvaise représentation mentale du système dans lequel nous nous trouvons. La pensée systémique est la capacité de voir ce schéma avant d'agir. Et dans un monde où l'IA remplace les personnes intelligentes plus rapidement que prévu, c'est la compétence la plus importante que vous puissiez avoir. Je l'ai appris à mes dépens. Adolescent sans abri, moine en formation, finalement PDG et membre du conseil d'administration d'entreprises valant des milliards. Cette compétence de pensée en termes de systèmes a changé ma vie. Elle changera la vôtre aussi. Alors, prenez un stylo. Allons-y.
Quand il y a un énorme incendie, les pompiers voient ce que nous ne pouvons pas voir. Pour la plupart des gens, le feu et la fumée sont quelque chose à éviter, mais pour un pompier, c'est de l'information. Une fumée noire épaisse peut signifier du carburant, des plastiques ou des produits chimiques en combustion. Une fumée blanche ou grise peut signifier de l'humidité ou un feu qui manque d'oxygène. Pourquoi s'obstiner sur chaque détail ? Parce que s'ils ouvrent la mauvaise porte ou brisent la mauvaise fenêtre, ils pourraient être ceux qui alimentent le feu au lieu de le contenir. Cette pensée est la pensée systémique. C'est votre capacité à voir des schémas cachés à partir de parties que vous pouvez observer. La façon la plus simple de comprendre un système, du moins pour moi, est un ensemble de parties connectées qui continuent de produire un schéma. Votre entreprise est un système. Votre carrière est un système. Votre mariage est un système. Allez dans n'importe quel café aujourd'hui et vous pourrez observer ce système. Il y a des clients, un menu, un caissier, un barista, une machine à expresso, toutes les parties. Et ces parties sont connectées par l'idée de flux ordonné. Le client choisit, le caissier enregistre, le barista prépare, le client reçoit un café. C'est donc le système qui fonctionne dans un café. Et c'est pourquoi cela importe, car une fois que vous commencez à observer, vous avez un moyen d'aller plus loin. Passez des parties aux connexions, puis aux schémas.
Alors, si c'était juste facile à propos des parties, des connexions et des schémas, pourquoi beaucoup d'entre nous sont-ils confus quand nous pensons en termes de systèmes ? Eh bien, il y a trois raisons à cela. Premièrement, ils ne savent pas dans quel type de système ils se trouvent. Il existe quatre types de systèmes, et nous les aborderons dans cette vidéo. Et chacun a sa propre approche pour parvenir à une solution. Donc, si vous ne savez pas dans quel système vous êtes, vous ne pourrez pas penser à sortir du problème ou vous appliquerez une mauvaise approche au bon système.
La deuxième raison est ce qu'on appelle l'effet cobra. Au début des années 1900, les fonctionnaires britanniques en Inde s'inquiétaient de la population croissante de cobras à Delhi. Ils ont donc créé ce qui semblait être une politique raisonnable. Ils payaient une prime pour chaque cobra mort. Simple, n'est-ce pas ? Mais ensuite, le gouvernement a commencé à observer quelque chose de très contre-intuitif. Il y avait plus de cobras que jamais auparavant. Pourquoi ? Parce que certaines personnes ont trouvé comment tromper le système. Ils ont commencé à élever des cobras afin de pouvoir apporter plus de cobras morts à la police et être mieux payés. Ainsi, toute la politique conçue pour réduire le nombre de cobras dans la ville a fini par augmenter ce nombre. C'est un exemple parfait de ce qu'on appelle le problème de l'incitation. Lorsque vous attachez une récompense à la mauvaise chose, les gens optimisent le système pour les récompenses et ignorent l'objectif pour lequel le système a été créé. Les humains rendent les systèmes désordonnés. C'est donc la deuxième raison pour laquelle nous sommes tous confus à ce sujet.
Et troisièmement, nous restons confus parce que certains systèmes ont des boucles de rétroaction retardées. Vous pouvez agir maintenant, mais l'impact de vos actions ne sera pas disponible à observer avant très longtemps. Voici un exemple. Pendant la majeure partie du XXe siècle, les cigarettes faisaient partie de la culture. Les stars de cinéma fumaient, les médecins fumaient, les soldats fumaient. Les gens fumaient partout. Dans les restaurants, dans les avions, dans les bureaux. La satisfaction arrivait en quelques secondes. Soulagement, plaisir, votre capacité à vous concentrer à nouveau, lien social. Mais les dégâts arrivaient en décennies. Ce n'était pas comme si vous fumiez une cigarette et que vous aviez soudainement un cancer du poumon. Ce sont donc les trois aspects déroutants de tout système.
Allez dans une épicerie ou un café et posez trois questions sur ce que vous ne pouvez pas voir. Quelles sont les parties cachées ? Comment sont-elles connectées ? Quels schémas se répètent ? Et une fois que vous commencez à poser ces questions, vous pouvez commencer à penser en termes de systèmes.
Et maintenant, comprenons les quatre types de systèmes. Nous commencerons par le plus simple, les systèmes clairs. Dans les années 80, Van Halen était l'un des groupes de rock les plus incroyables. Mais l'histoire la plus légendaire de ce groupe ne parlait pas d'eux. Elle parlait des M&M's. Leurs concerts étaient énormes. Et ils avaient un contrat de 400 pages avec tous les détails sur la mise en scène, les exigences électriques et le protocole de sécurité. Et dans ce contrat, il y avait cette minuscule ligne enfouie profondément dans le document. Et il était dit qu'il devait y avoir un bol de M&M's dans les coulisses, avec tous les M&M's marron retirés. Et vous pourriez penser que c'est du délire de rockstar. Peut-être qu'Eddie n'aimait pas les M&M's marron, mais ce n'était pas le but. Si le groupe entrait dans les coulisses et trouvait des M&M's marron dans le bol, ils savaient instantanément que le lieu n'avait probablement pas lu le contrat très attentivement. Et si le lieu avait manqué ce petit détail, peut-être qu'il avait aussi manqué quelque chose de dangereux dans la mise en scène. En regardant un bol de M&M's, le groupe pouvait comprendre l'état de l'ensemble du système. C'est l'avantage d'un système clair. Dans un système clair, la relation entre la cause et l'effet est directement observable ou vous pouvez la déterminer facilement. C'est clair, c'est évident. Suivez les étapes et vous pouvez prédire le résultat. Disons que si vous cuisinez et suivez un livre de recettes, c'est un système clair. Vous savez exactement à quoi vous attendre. Vous savez que si vous suivez les étapes, vous obtiendrez quelque chose de délicieux. Votre travail n'est pas d'être intelligent ou innovant. Votre travail est d'être très précis, de suivre le processus de ce système clair. Un chirurgien qui se prépare avant les opérations n'est pas obsessionnel. Ils ont un système clair. Il y a un protocole précis. Mains, poignets, avant-bras, 2 minutes minimum.
Alors, que faites-vous lorsque vous êtes dans un système clair ? C'est là que les listes de contrôle deviennent très puissantes. Regardez n'importe quel chirurgien brillant ou pilote expérimenté en action. Ils auront tous une liste de contrôle. Ce n'est pas une insulte à leur expertise. Ils rendent hommage au fait qu'ils ne sont que des humains nés pour faire des erreurs. Et lorsque vous trouvez votre propre version des M&M's dans le bol, vous savez déjà que quelque chose ne va pas. C'est donc le système clair. Passons au suivant.
Un patient entre dans une salle d'urgence et dit : "J'ai mal à la poitrine." Trois mots, mais 20 causes possibles. L'une d'elles pourrait le tuer dans l'heure qui suit. Le symptôme est clair. La cause ne l'est pas. C'est un système compliqué. La principale différence entre un système clair et un système compliqué est la relation entre la cause et l'effet. Dans un système compliqué, il est difficile de comprendre la relation entre la cause et l'effet. Ce dont vous avez besoin, c'est d'analyse ou d'expertise pour découvrir ces connexions. Disons que si vous achetez une maison et choisissez un prêt hypothécaire. C'est un système compliqué car la réponse existe, mais elle n'est pas immédiatement évidente sans qu'un expert vous aide tout au long du processus. Quelle est la bonne structure de prêt, les taux fixes par rapport aux taux variables, les bons termes et la bonne durée pour votre situation unique ? Et les systèmes compliqués apparaissent partout dans le monde du diagnostic médical, de la modélisation financière, de la planification fiscale, de l'architecture d'entreprise, de la réparation d'avions, de la diligence d'acquisition, partout. Et tous nécessiteront des experts. Vous avez besoin d'un médecin, d'un directeur financier, d'un avocat, d'un courtier, d'un mécanicien, de quelqu'un qui sait où les erreurs peuvent se cacher à la vue de tous.
Alors, que faites-vous lorsque vous êtes dans un système qui n'est pas clair mais compliqué ? La bonne démarche est de ralentir et d'analyser ou de trouver le bon expert. De plus, pas n'importe quel expert, mais le bon spécialiste. Un chirurgien cardiaque ne saura pas quoi faire avec quelqu'un souffrant d'un cancer du poumon. Mais certains systèmes sont plus difficiles que même les systèmes compliqués, un système complexe. C'est là que nous allons ensuite.
Lorsque j'étais directeur des opérations dans une grande entreprise technologique à New York, nous avons décidé d'acquérir une merveilleuse entreprise du Midwest, et ce fut notre plus grande acquisition. Sur le papier, cela avait tellement de sens. L'entreprise était incroyable. Les gens étaient merveilleux. Ils avaient des produits complémentaires. Mais dans les 60 premiers jours, il était évident que les deux cultures étaient si radicalement différentes qu'il serait très difficile d'intégrer ces deux entreprises. L'entreprise que nous avions acquise était très formelle, très hiérarchique, très conservatrice en matière de prise de risque. Et nous voulions aller très vite. Nous étions informels, un peu plus "cowboys" que nécessaire. Ainsi, de nombreux dirigeants de cette organisation sont partis dans les 90 premiers jours. Nous avons dû arrêter certains produits. Ce qui était censé être notre plus grande opportunité est devenu la plus grande distraction. C'est donc un excellent exemple, car l'intégration de deux entreprises est ce qu'on appelle un système complexe, et les systèmes complexes sont plus difficiles que les systèmes compliqués, car dans de tels systèmes, la cause et l'effet ne sont visibles qu'a posteriori et dans ces situations, embaucher des experts n'aide pas beaucoup non plus. Par exemple, disons que vous travaillez dans votre entreprise pour mettre en œuvre l'IA dans l'ensemble de l'entreprise. Vous embauchez les bons consultants, les bons experts, et ils vous construiront une feuille de route, choisiront les bons outils et les bons modèles, exécuteront le processus. C'est un système compliqué, mais c'est faisable, tout va bien, et ensuite vous devez demander à vos employés de changer leur façon de travailler, d'accepter et d'adopter ces nouveaux outils d'IA que vous avez construits. Et soudain, vous êtes passé des systèmes compliqués aux systèmes complexes. La gestion du changement réussira-t-elle ? Personne ne sait, car dans cette situation, la réponse ne peut émerger qu'avec le temps et vous ne connaîtrez les résultats qu'a posteriori. Vous savez que chaque mère et chaque père le sait. Vous ne pouvez pas élever un adolescent avec une procédure opérationnelle standard. Élever un adolescent est aussi un système complexe. Ce qui a fonctionné la semaine dernière peut échouer cette semaine. Vous ne savez pas pourquoi votre adolescent change. Son corps change. Son cerveau change. Ses priorités changent. Ce n'est pas un système clair. Vous ne pouvez pas élever un adolescent avec une liste de contrôle. Et ce n'est pas un système compliqué, car vous ne pouvez pas embaucher un expert qui peut vous aider. C'est un système complexe.
Alors, que faites-vous dans ce cas ? Vous pouvez essayer de petites expériences et vous ajuster en temps réel. Tout ce que vous pouvez faire est d'essayer de rester directionnellement correct, pas précisément correct. Alors faites les expériences et corrigez le tir au fil du temps. Mais il existe un système où aucune de vos expériences ne fonctionnera non plus. C'est notre quatrième et dernier système, le système chaotique.
En septembre 1982, sept personnes à Chicago sont mortes après avoir pris des capsules de Tylenol contenant du cyanure. Personne ne savait à quel point le danger était répandu. Personne ne savait quelles bouteilles étaient sûres. Personne ne savait si d'autres décès étaient à venir. C'est un système chaotique. Johnson & Johnson, le fabricant de Tylenol, n'a pas eu le temps d'analyser, de demander des experts ou de passer par une liste de contrôle. Rien de tout cela. Tout ce qu'ils pouvaient faire était d'entrer en mode crise. Ils ont averti le public. Ils ont retiré 31 millions de bouteilles de Tylenol des étagères. Leur stratégie était de stabiliser d'abord, demander ensuite, comprendre ensuite.
Donc, lorsque vous êtes dans un système chaotique, le lien entre la cause et l'effet est impossible à connaître. Il est brisé. L'information est incomplète et elle change constamment. La seule action est d'agir d'abord, de stabiliser d'abord, et ensuite, lorsque le sol cesse enfin de bouger, vous pouvez commencer à demander ce qui s'est passé et pourquoi. Et si vous êtes piégé dans l'un de ces systèmes chaotiques, la plus grande erreur que vous puissiez commettre est la paralysie de l'analyse. Les gens veulent avoir l'image complète avant de pouvoir agir. Nous le voulons tous. Mais le chaos ne s'intéresse pas à nous enseigner quoi que ce soit. C'est comme un tremblement de terre. Au moment où il frappe, il n'y a aucun schéma auquel réagir. Tout ce que vous pouvez faire est d'agir aussi vite que possible et de créer la sécurité.
Nous avons donc maintenant les quatre systèmes et une réflexion sur la façon de se comporter si vous êtes dans l'un d'eux. Premièrement, système clair. La cause et l'effet sont évidents. Suivez le processus stable. Les listes de contrôle peuvent aider. Pas besoin d'improviser. Deuxièmement, systèmes compliqués. La cause et l'effet existent, mais ils sont parfois cachés. Que faites-vous ? Vous ralentissez, prenez le temps d'analyser, trouvez le bon expert. Systèmes complexes. Ici, la cause et l'effet ne sont compris qu'a posteriori. Alors faites beaucoup de tests, restez adaptable, corrigez le tir. Et enfin, numéro quatre, systèmes chaotiques. C'est là que le lien entre la cause et l'effet se brise complètement. Agissez immédiatement, stabilisez d'abord, créez la sécurité, puis essayez de comprendre. Ce sont donc les quatre systèmes et les quatre protocoles. Mais la vie réelle ne vient pas avec des étiquettes. Personne n'entre dans votre porte et ne dit : "Félicitations, aujourd'hui nous allons traiter un problème complexe. Hier, c'était un système compliqué et c'est pourquoi vous avez besoin d'un outil de diagnostic pour déterminer dans quel système vous vous trouvez. Vous avez besoin d'un cadre. Je l'appelle Dart.
D est pour déconstruire. Décomposez le problème en sous-parties. Les parties sont-elles stables ou en constante évolution ? Avant de décider quoi que ce soit, vous devez voir de quoi est fait le système.
A est pour analyser. C'est la partie la plus importante, car vous allez demander quelle est la connexion entre la cause et l'effet. Est-elle évidente ? Alors vous êtes dans un système clair. Est-elle découvrable par l'analyse ? Alors ce serait un système compliqué. Est-elle émergente et en constante évolution et vous ne pouvez y accéder qu'a posteriori ? Ce pourrait être un système complexe. Ou est-elle complètement brisée ? C'est un système chaotique. Cette seule question vous dit dans quel système vous êtes. Et une fois que vous le savez, vous saurez quoi faire ensuite.
R est pour reconnaître. Ici, vous demandez : ai-je déjà vu cela auparavant ? Même si vous n'avez pas vu le schéma exact auparavant, avez-vous vu quelque chose de similaire dans un système quelconque ? Reconnaître les schémas au sein du système et entre les systèmes est une compétence précieuse.
Et enfin, T est pour tester. Exécutez le plus petit test possible avant de vous engager dans une réponse complète. Et rappelez-vous, dans un système chaotique, il n'y a pas de temps pour tester. Et une fois que vous connaissez la nature de la bête, vous savez comment la gérer.
Mais il y a un aspect le plus crucial de la pensée systémique, et c'est là que nous allons ensuite. Chaque système dans lequel vous vivez vous entraîne silencieusement. C'est la plus grande boucle de rétroaction que la plupart des gens ne voient jamais. La partie difficile est qu'à l'intérieur du système, vous ne pouvez généralement pas voir dans quelle direction il vous emmène. C'est comme être assis dans un compartiment de train sur un quai et sentir le train à côté de vous commencer à bouger, et pendant un moment, vous ne savez vraiment pas si c'est votre train qui bouge ou le leur, car de l'intérieur du train, la sensation est identique. Mais pour quelqu'un debout sur le quai, il n'y a pas de confusion. Donc, lorsque vous êtes à l'intérieur du système, vous devez trouver comment avoir la perspective de quelqu'un qui est sur le quai. Métaphoriquement parlant, il y a trois façons d'y parvenir. Mentors, données et temps.
Un mentor est quelqu'un sur le quai, en dehors de votre monde, qui n'a aucun intérêt dans votre histoire. Ils peuvent voir votre train depuis le quai. Le deuxième est la donnée. Vous savez, les chiffres ne se soucient pas de votre récit. Votre plus grand atout est la donnée qui vous montre ce que le système fait réellement par rapport à ce que vous croyez qu'il fait. C'est ainsi que vous montez sur le quai. Et enfin, le temps est le plus grand révélateur. Comparez-vous toujours à ce que vous faisiez il y a un an, il y a un mois, il y a une semaine. Mentors, données, temps, l'un d'eux peut vous dire si vous pensez correctement aux systèmes, dans quelle direction votre train se dirige.
Et c'est la leçon que j'ai apprise à mes dépens. Vous savez, quand j'étais adolescent, je me disais que je voulais servir des millions de personnes. Et c'est pourquoi j'ai fui la maison et me suis entraîné pour devenir moine dans un ashram. Et ce n'est que plus tard, lorsque j'ai commencé à recevoir des commentaires honnêtes des autres, que j'ai réalisé que je ne courais pas vers une vie de sens, je fuyais simplement mon père, tout ce dont j'avais peur. J'étais un jeune homme très timide au début de la vingtaine, qui manquait cruellement de confiance et de compétences en communication. Bien sûr, j'ai eu beaucoup de chance. J'ai eu d'excellents mentors. J'ai eu des données honnêtes et j'ai eu des amis qui m'ont dit la vérité, et j'ai toujours voulu être meilleur que moi-même, et ce sont les seuls outils dont j'avais besoin pour la pensée systémique.
La sagesse conventionnelle en affaires dit que vous avez deux options et qu'il s'agit d'options binaires. Vous pouvez construire une Ferrari ou vous pouvez construire une Toyota. Un produit de luxe à forte marge ou un produit de masse à grand volume. La plupart de ces choix binaires ne sont que des limites de conception de système, pas des limites de la réalité. Prenez Apple. Ils fabriquent 350 iPhones par minute. Pas par heure, par minute. Un produit de luxe à l'échelle du marché de masse qui ne devrait pas exister, mais qui existe parce que Steve Jobs et Tim Cook ont passé 20 ans à construire un système que le monde n'avait jamais vu auparavant. Ils ont refusé de faire ce choix binaire.
Soit dit en passant, si vous envisagez de vous améliorer chaque semaine, vous pouvez rejoindre notre communauté de newsletter. La newsletter propose une idée, un outil et un lien vers une pratique dans la description. Et c'est totalement gratuit. Il est difficile d'être constamment meilleur que les autres. Il n'est pas difficile d'être constamment meilleur que soi-même. Le système le plus difficile à refondre est celui que vous construisez dans votre propre tête. L'histoire que vous avez acceptée sur qui vous êtes, ce que vous pouvez devenir, quelles limites vous vous imposez, cette histoire fait partie de votre système également. Et comme toute histoire et tout système, elle peut être réimaginée complètement. Vous pouvez être à la fois une Ferrari et une Toyota en même temps. Le monde vous rencontrera à votre niveau d'audace et d'espoir. Merci et je vous aime.