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首席信息官如何应对当今人工智能的混乱、疯狂和机遇？在第 869 集节目中，我们听取了两位世界顶尖的首席信息官顾问的建议：Tim Crawford 和 Isaac Sakic。Isaac，我先问你，早期采用者如何为……制定有效的 AI 战略？我们正在与首席信息官交谈。当我想到 AI 战略时，我首先想到的是治理。我知道我需要确保我的员工了解他们可以使用哪些数据，数据量是否足够，数据是否足够干净，可以用于我将要使用的某种 AI 模型。人们了解我们的一些高层目标是什么，我们正在追求什么。所以，我实际上是从治理开始，而不是仅仅去尝试新事物。我认为第二件事，也是很多组织在这里掉链子的地方，是我会很早就谈论变革管理。AI 的许多早期成功都发生在 IT 部门。如果我想将 AI 引入我的销售、营销和客户支持部门，那里有更多的价值，我需要考虑如何教育这些团队，我将给他们一些使用工具的自由，并与他们一起工作。所以，我将比我过去能够摆脱的，更早地考虑 AI 战略中的变革管理。最后，我正在寻找生产力以外的价值。人们有很多关于 AI 让我们更有效率的谈论。我无法仅凭生产力提升来资助转型项目或 AI。所以我想知道，它在我们的业务中带来了什么转变？我想了解工作流程将在哪些方面得到改进？带来了什么价值？我们在哪里提高了质量？所以，我正在寻找超越生产力的价值，作为我战略的一部分。Tim，你对 Isaac 提出的这些问题有什么看法？他提出了一系列关于创新、文化以及 AI 与传统 IT 有何不同的主题。你必须在开始这条道路时就考虑最终目标。但作为 AI 的先决条件，你必须开始分解事物。我知道 Isaac 谈到了转型，我也有类似的看法，但我使用了一些不同的术语来定义不同类型的 AI 项目。一种是关于创新，另一种是关于效率。正如 Isaac 所提到的，效率变得有些困难，因为你如何真正地朝着效率努力？你使用什么指标？你如何衡量它？它涉及到很多游戏化，以及关于你是否能真正实现合理的效率提升的疑问，考虑到你付出的努力，而不是创新项目，从长远来看，创新项目为组织带来的产出和价值要高得多。因此，它们往往更容易克服障碍，因为从技术上讲，效率可以通过更多的人来完成，但你正在使用技术作为一种手段来推进你的立场。创新是我正在看的那些努力的定义，这些是你就无法以其他方式完成的事情。这些是你无法通过增加人力来解决的问题。在开始触碰 AI 之前，你必须考虑的最后一个组成部分是你必须开始考虑你的数据战略。你必须有一个全面的数据战略。因为如果你输入的数据不好，你就会得到糟糕的结果。这对许多组织来说，需要一种不同的思维方式，不仅仅是关于数据在哪里以及如何将它们整合起来，而且正如 Isaac 所提到的，治理在哪里？我们如何开始考虑治理？有很多法规正在出台，仅在美国各州就有 400 多个组成部分，加利福尼亚州就有 40 个。所以有很多事情需要你去理解。我认为你必须从最终目标开始，并以一种非常系统的方式来处理这条道路。在效率方面，我认为我们正处于一个首席信息官可以自上而下地开始重塑工作流程的阶段。我们如何招聘人员？如果从头开始使用数据分析、AI 自动化来构建这个机械化运营，它看起来会是什么样子？在过去两年里，我们在适应 AI 方面所做的很多工作都是针对这个过程的一部分，或者针对我们做得不好的过程，并说我们正在引入一项技术或一个步骤，它将使其更有效率、更具可扩展性或提高质量。我们正处于一个可以开始重塑工作流程的阶段。这会引起很多人的不安。我们总是习惯于事情的运作方式，我们总是习惯于我们的工作是什么，以及那个职能是什么。所以这又回到了我之前关于变革管理的说法。我们需要为我们的组织提供培训计划、学习计划，以便他们开始理解并接受当 AI 更根本地融入流程时，他们的工作将是什么样子。当我想到创新时，Tim，我回到了我们推出移动技术的日子。在移动技术的早期，我们只是将 Web 界面放在一个小屏幕上，说我们有一个移动网站。所以技术变得更容易了。我们开始看到应用商店的出现，我们开始看到移动优先的能力，现在我们开始重塑用户体验。我们还没有在 AI 上看到太多这样的情况。即使是我们的智能代理，我们正在谈论的生成式 AI，将工作流程带入其中，大部分讨论和我们看到的大部分价值都在我们组织内部。但看看未来一两年，我们如何做一些完全不同的事情？现在我们可以部署一个代理，它如何改变客户体验？如果你在 Twitter 上观看，请使用 #cxo talk 标签提问。如果你在 LinkedIn 上观看，只需在 LinkedIn 聊天中提问，分享你的评论，并随意问这些家伙任何问题。这是一个绝佳的机会，你可以获得免费咨询。所以，你们两位都在描述一种文化部署的属性，而这些属性实际上并不新颖。文化是人性现象，变革管理等等都在那里。AI 有什么真正新颖的，能够改变首席信息官的角色，并产生重大影响，与我们过去的不同？我们必须更舒适地信任技术，以及如何将自动化融入其中。我的意思是，即使有了技术，许多应用程序仍然依赖于人为因素。随着人工智能和一些新技术的出现，它要求我们比以往任何时候都更舒适地处理自动化。这是新的，非常新，因为我们不必专注于我们的流程，以确保它们是健全的、清晰的。这触及了 Isaac 提到的关于变革管理的一些内容。我们是否有良好的流程和良好的变革管理？如果你只是说“哦，我们要自动化它”，这是一个非常危险的决定。所以，新事物之一是它促使我们回顾并重新思考我们做事的方式，加快速度，确保我们获得更准确的产出，并确保我们不会自动化糟糕的流程。这意味着文化正在发生转变，需要比以往任何时候都更全面地拥抱技术。这是一个改变，对许多组织来说，这是一个艰难的文化变革，特别是对于那些更习惯于渐进式变革的组织。我们正在做出这些小小的改进，这已经不够了。你必须做出巨大的改进，你必须做出变革性的改进，因为你的竞争对手正是这样做的。如果你不这样做，你就会被远远甩在后面。Michael，一个不同之处在于，它比自动化发生得更快地影响到我们后台的员工。他们的工作正在改变，我过去做的事情可能不再需要做了，或者需要以一种我从未做过的方式来做。软件开发，我的意思是，如果你问我们四五年前的任何人，机器能否为我们编写代码，我们可能会说不。我现在有一篇关于这个的博客文章，大约 20% 到 30% 的代码是由 AI 编写的，并且被接受并推入生产环境，被开发团队接受。所以，它正在从根本上改变我们的员工的工作方式。对一些人来说，他们拥抱它，学习它。对许多其他人来说，他们仍然挠头，说现在 AI 能够做我正在做的一些事情，我该怎么办？我把它看作是一个作家。我是在为人们写作，还是在为将我的数据作为内容并用它来回答问题的语言模型写作？所以，这是一个根本性的转变。然后是首席信息官的角色。我们过去也见过这种情况，但它变得越来越难。每次都有一个全新的学科需要我们学习，无论是数字、数据，现在是 AI。如果我们作为首席信息官没有学够，没有建立足够的胜任能力来领导这些领域，董事会或执行团队就会说，我们要聘请一位首席数字官，我们要聘请一位首席数据官。现在我们说，我们要聘请一位首席 AI 官。学习 AI 本质上要困难一些。我们必须扩大我们从组织中学习的能力。所以，我认为首席信息官的目标需要快速行动，并确保我们的副手和高潜力人才获得足够的领导力，并积极学习，以便他们能够为我提供关于如何投资的建议，而不是回去对他们说，这是我想关注的领域。在 Twitter 上，Mike Boyon 说，要利用这些 AI 机遇，他认为你需要全新的商业模式与 AI 结合。这些商业模式将驱动你的数据需求。然后在 LinkedIn 上，Greg Walters 说，这是一个长问题，我将把它缩短。我将请你们问简短的问题，这样我这个主持人就能更容易地提问。他问，我们正在从手动思维转变为人工智能思维。这意味着我们将忽略孤岛和层级来改变一切，并确保 AI 在整个组织中得到全面整合的采用吗？我认为这里的共同点是 AI 驱动颠覆的力量。但为了利用这些机遇，我们首席信息官需要做出什么样的改变？这又回到了 AI 是否会驱动组织结构的变化，以及我们如何看待组织和运营组织。我的意思是，不要忘记，组织是一个活生生的有机体。它是一个不断发展的活生生的有机体，会随着时间而变化，而文化只是其中的一个组成部分。我认为 AI 已经，我们已经有了如何改变我们对组织内部结构的思考的例子。它是否已经广泛地打破了孤岛？还没有。我认为在某个时候可能会开始发生。我的意思是，你可以设想一个我们将在不久的将来到达的职位，一个 AI 类型、神奇的、神秘的解决方案，它会审视我们作为一个组织的运作方式，开始学习我们如何与客户互动，如何与员工互动，市场动态是什么，环境因素是什么，从地缘政治到天气，并能够告诉我们如何更有效地运营我们的业务。这实际上是我们能够设想并实现的。然后，就像 Isaac 之前提到的，现在想象一下，你需要软件来做到这一点，而同一个系统然后可以开始构建一些软件。关于拥有大型复杂应用程序和平台的供应商，已经有关于我们是否可以使用 AI 来重写整个平台，以及我们如何从人们的工作方式中学习来改进它，然后将其融入软件的讨论。所以，简短的回答是，还没有广泛地，但我们可以完全设想。我认为 AI 已经产生了影响，加入我们的社区，访问 cxo talk.com，注册我们的新闻通讯，我们可以通知你其他直播节目。我们现在有一个来自 Twitter 的 Arsalon Con 的问题，与此相关，因为你是第一个提出文化问题的人，我将把它直接问你。谁来决定什么是好流程，什么是坏流程？大多数标准操作程序都过时了，人们会找到其他不被记录下来的做事方式。我也会请 Isaac 简短回答，因为问题堆积如山。我们对流程的理解正在发生巨大变化。我们过去认为的是线性流程和线性交接。我们过去认为的是如何自动化其中的一部分。而改变的是我们能够将智能应用于处理复杂决策中的所有细微差别。我们希望能够提出问题，并知道背后的分析和数据比线性流程所能包含的要复杂得多。我将提出一个问题，鉴于过去几周在美国发生的事情，我应该如何发展我的供应链？我有什么选择？这不再是线性流程了。这是关于拥有正确的数据来做出战术决策，因为事情会快速变化和发展。回到 Tim 所说的，我的意思是，我们可能还无法在那个规模上处理战略性问题，但我们肯定可以为之准备好数据。我认为这是组织今天面临的一个重大挑战。Martin Davis 问了这个问题，他说，首席信息官如何避免 AI 的“试点炼狱”？谁想简要解释一下“试点炼狱”，然后给出解药？我刚读到一项统计数据，说 69% 的公司正在运行 10 个或更多的 POC，10% 的公司正在运行 50 个或更多的 POC。在某种程度上，我没意见。我的意思是，我认为试点和 POC，并非所有都会投入生产。很多都是学习过程，很多都是在探究底层数据。数据能否提供足够的支持来支持 AI 的假设？即使如此，你创建的 AI 是否能带来足够的业务价值来投入生产？所以，当你把这一切都考虑进去时，至少对我来说，并不奇怪，相当一部分没有投入生产。我认为真正的问题是，组织没有一个流程来做到这一点。当他们有一个真正成功的 PSC，一个正在交付的试点时，他们是否有变革管理来影响那些将受到影响的人？他们能否大规模地推出 AI？他们能否管理模型运营和 ML 运营，这些都是监控模型并确保其仍然相关的？所以我认为，你做了很多工作来弄清楚要进行哪些 POC，要获取哪些数据，即使你有一个成功的公式，你还没有做足够多的生产化工作来弄清楚如何大规模地做到这一点。Tim，你能帮我确保我理解了 Isaac 所说的吗？让我把它读给你听，你告诉我是否正确。所以，我认为 Isaac 刚才说的是，很多人在玩 AI，他们真的不知道自己在做什么，他们没有仔细考虑过，他们的组织还没有准备好，他们的数据还没有准备好。但他们却在花钱，因为……原因不清楚。这是绝对正确的，每次我看到另一项调查，另一条轶事信息，都基本上支持这一点。现在，我不想否定实验的想法。我的意思是，拥有一个实验文化，尤其是在技术组织内，确实非常重要。这一点很重要，因为你希望人们发挥想象力，你希望人们带来创造力，因为最终，这就是组织内部变革的动力，以及你的组织与竞争对手区分开来的潜在方式。所以，首席信息官知道，领先的首席信息官知道，他们需要找到方法来真正探索这些新领域。但正如 Isaac 所说，你确实需要有条不紊。在过去 12 到 24 个月里，市场发生了变化，门槛提高了。在开始任何 AI 实验之前，你需要有一些非常明确的业务成果，并且你需要了解它如何与你公司的目标之一联系起来。通常，这会分为三个方面：客户体验、员工体验或业务运营和供应链。就是这三者之一。所以我认为，Michael，需要考虑的是，以及 Martin 最初的问题，你只需要考虑你在做什么以及什么最有意义。但仍然不要把所有东西都放在一起，并期望它从一开始就完善。你仍然需要实验，但你需要更快地得出结果，以确定这是一个有前景的项目，还是你需要放弃的项目。Tim，我喜欢那部分。我认为这是公司经常错失的，他们给团队多少时间来实验？即使实验有点开放，他们什么时候会带着他们的愿景回来？它如何与战略保持一致？我的意思是，你可以给人们一些时间去了解数据告诉你的信息，但你不能再给他们一英里长的跑道了。期望是 ROI，AI 将在大约八个月内交付，ROI 将在大约 13 个月内衡量。这相当快。我的意思是，我们十年前无法以这个速度开发应用程序。我们说我们正在做所有这些数据工作，我们正在做所有这些变革管理工作，我们正在部署所有这些 AI。我们仍然存在技能问题，并试图在 8 到 13 个月内实现价值。董事会和 CEO 的情绪是：“好了，蜜月期结束了，我最好开始看到这些投资的价值。” Liz Martinez 在 LinkedIn 上大喊：“商业案例，商业案例，商业案例。”我同意，需要与业务成果建立联系。我只是想提醒一下使用“商业案例”这个短语，原因是我们可能同意或不同意这一点，Liz，因为很多时候，当人们想到商业案例时，他们会写一份多达 20-30 页的文档，定义他们为什么想要进行这项投资以及潜在的成果。这并不是我们所说的。我们说的是这些非常快速的胜利。但我同意，它需要与业务建立联系。正如我之前提到的，只要这个商业案例非常简短、直接、切中要点，并且在你开始这条道路时，你可以展示与成果的联系，在 Isaac 提到的时间范围内，那么我就很好了。只是不要期待一个完整的、准备好的商业案例、商业计划、三年计划、完整的损益表。不。Tim，我使用一页的愿景声明。它有关于客户的信息，有关于战略的信息。你必须预测时间表，你必须预测你正在影响的 OKR。非常重要。你必须有一个为最终用户或受益客户提供的价值主张。任何想要的人都可以联系我，我可以与任何感兴趣的人分享。但我同意，它必须简单。最重要的是，我们过去称之为商业案例，实际上是关于协调，确保那些参与这项工作的人，确保利益相关者和高管知道目标是什么。我将把两个问题结合起来，这是来自 Joseph Puglisi 和 Aish Parar。我希望我名字发音正确。Joseph 说，谈谈治理的必要性。你们在早期使用 AI 的努力中学到了什么教训？Aish 说，公司如何向包容并获得采纳的员工和利益相关者传达其 AI 战略和进展？AI 治理是我们一直在做的数据治理的延伸。它有一些重要的细微差别，围绕偏见、伦理和 AI。但主要的经验教训是，我发现我们把数据治理和数据安全与创新分开，而且通常是滞后的。所以，我们会弄清楚数据方面的创新是什么，我们会清理数据，然后我们开始看看它周围的治理影响。在 AI 方面，你需要颠倒过来。即使是数据，我给团队的建议是，我以敏捷的方式做一切。我的数据科学家在研究模型，我的应用程序开发人员在研究用户体验。我需要我的数据治理专家在那里。我需要我的 AI 治理专家在敏捷团队中，以确保我们在解决这个问题时，所做的事情符合合规性和法规。正如 Tim 之前提到的，这些变化非常迅速，而且很深入。所以不是每个人都有答案。但我把专家放在我的团队里，这样我就可以在创新的同时进行治理。关于第二个问题，我想补充几点。第一，确保你与你的法务主管、审计主管有良好的关系。如果你是首席信息官，这些是你应该首先建立的 SEITE 关系。在你的同行网络中。第二部分是关于沟通。我的意思是，许多组织在创建治理机构或委员会方面取得了成功。这有两个作用。一是将不同的想法和观点带入其中，让你获得不同角色的参与。它还有一个双重目的，就是开始将这些共同的目标传达给组织的其他部分。通过将这些结合起来，它不仅仅是留在首席信息官或一个人那里，无论是审计主管、合规主管，取决于你的行业，而是成为一种共同的责任。我认为在现阶段，这可能是最好的方法。我将补充一个人，那就是 CHRO。我认为让 CHRO 在那里非常重要，当我们谈论人们工作中的变化，以及变化如此之快时。给首席信息官的建议是，如果你正在为培训和学习发展计划寻找预算，许多企业都有 CHRO。所以，让他们参与到关于 AI 将如何影响业务的对话中来。我们现在有一个来自 LinkedIn 的 Michelle Clark 的关于数据的问题。我只是提醒大家，这是你提问、获得免费咨询的机会。如果你在 LinkedIn 上观看，请将你的问题输入聊天。我敦促你让这些人处于困境，他们是两个聪明人，问他们难题，而不是问我。Michelle Clark 说，如何获得干净的数据？你怎么知道你的医疗诊断数据，例如，没有种族和性别偏见？这对每个企业来说都非常非常重要。通常，金融服务行业的公司一直在使用这些数据平台，比其他行业更长时间、更有技巧地使用。因为我们中的许多人都在投资 AI 并关注我们的数据，我们需要这些平台。所以，如果你不知道你的数据是否足够干净、足够健康或足够值得信赖，那就去看看平台，看看如何为你的数据类型进行调整。完全同意。利用技术优势。它们现在正变得越来越复杂，它们实际上显示了你数据健康状况的实时仪表板。所以要利用这一点。我只想补充一点，你也必须将人的因素也考虑进去。帮助人们理解为什么像偏见，以及他们如何将数据输入这些系统，它如何开始影响下游的事情。让我们回到 Twitter。Nia 在 Twitter 上提出了一个非常重要的问题，她说，组织在开创 AI 应用时面临的三个最大挑战是什么？这有两方面。一个领域，你会看到很多开创性工作直接内置到人们已经使用的平台中，比如 CRM、CHR 平台。它们都在部署代理。它们都在尝试说，将更多数据放入我的环境，或者在我环境中提供更多可访问的数据，因为我会把 AI 带给你。所以，真正的问题是，了解你的数据是否准备好了。这是我在一些平台上看不到的东西。它们可以进行销售预测，或者可以提供招聘方面的帮助，但它们没有告诉你足够多的关于你平台中的数据是否准备好进行这种询问。问问你的人。这是一个与人互动的绝佳场所。让他们去使用你已经批准的平台来试用这些代理，然后回来告诉我，它在哪里提供了价值，数据需要在哪里改进，然后从那里开始。当谈到构建自己的代理时，我知道一些公司开始探索这一点。它真的归结为构建还是购买的讨论，并考虑你在哪里拥有专有数据、对客户的专有价值，你将开始投资构建一个 AI 代理，拥有如此好的数据，它将真正改变游戏规则。所以，我首先要找的是，有什么东西会在我们的行业或我们的公司中改变游戏规则？或者因为我拥有值得投资构建该能力的数据，我将构建它。我将稍微反驳一下 Isaac。因为我确实同意他的一些观点。但有一件事是，人，人，人。这是组织面临的最大挑战之一。那些开始自己开发 AI 的领头羊公司很快就学会了，他们根本没有真正做到这一点并维护它的能力。因为，让我们记住，这不是一个一次性的项目。所以，你现在看到的是公司开始采用内置到现有产品中的 AI 技术，正如 Isaac 所提到的。我将反驳的一点是，我强烈建议在这个阶段，组织、首席信息官和组织应该考虑购买而不是构建，尤其是在这项技术和它今天的状态下。原因在于，有太多的变量和参数，而真正有能力安全地掌握这项技术的组织，无论是 IT 组织还是业务部门组织，都非常非常少。你可能会面临比回报更多的风险，当你开始走构建路线时，除非你能真正掌握它，而很少有人能做到。所以我鼓励在这个阶段购买而不是构建。当然，这取决于具体的用例场景和我们正在谈论的组织。我同意，今天应该是购买而不是构建。但首席信息官必须记住的是，构建将变得越来越容易和便宜。我们看到了移动技术。如果你太早构建，你就会构建很多专有代码，并因此产生技术债务，并产生需要重写的用户体验。构建自己的代理会变得更容易。但是，我们谈话中还没有提到的另一件事是采用。我们已经看到很多在你的现有生产力应用程序中，即使是简单的东西，比如 Copilot，也存在拖延和不好的采用率。所以，这又回到了人员和文化方面。但采用这些工具将是关键。Aish як 再次出现，他说，组织是否正在调整他们的 OKR？和指标来评估 AI 对业务成果的影响？或者他们打算如何衡量 ROI？这直接回到了你都提到的 AI 项目与业务战略之间的协调问题。Tim，你想先来回答吗？这取决于你谈论的是哪个 OKR，哪个特定的战略。因为在某些情况下，它根本不应该影响它们。无论你使用蓝色技术、黄色技术、红色绿色技术，都不重要。重要的是业务成果。所以，有不同的方法来加速或阻碍你的业务，但你需要专注于结果是什么，无论它是否是 AI。当你进入一些运营方面，并开始想要衡量将新应用程序或技术引入混合之前的差异时，我可以看到这些会改变。但你需要区分这些业务战略部分和那些更深入的细节。这是一个非常大的区别。回答这个问题，Isaac，这是来自 Twitter 的 Chris Peterson 的另一个问题。他问，关于 POC，法律和审计职能有多大程度地准备好参与开发和创新，而不仅仅是在 POC 之后做出反应？换句话说，法律和审计职能有多大程度地参与，应该参与？他们人手不足，无法跟上这种变化的速度。技术对他们来说不够透明。当你看待代理能够接受自然语言输入，并能够分享自然语言思维和自然语言输出时，这可能会改变。当它与另一个代理对话时，我们现在开始能够创建一种审计跟踪，用英语，审计员或法律人员可以开始跟踪。所以，在这条道路上还处于早期阶段。但由于我们正在将我们的服务从 API 转移到自然语言界面，并且它们正在分享它们的思维流，并将其他问题传递给其他代理，我们将开始能够拥有更多的审计控制和法律控制。他们必须站在最前面。所以，在对话的开始，审计和法律必须是对话的一部分，作为你数据战略的一部分。但另一件事是，人们对这些 LLM 的黑箱性质一直很担心，而这种情况正在改变。我们刚刚看到 OpenAI 发布并开始分享一些推理过程。我认为 DeepSeek 正在推动其中一些。但现在你开始看到像 OpenAI 这样的公司说，“好吧，我们将实际公开一些推理过程，这些推理过程是我们根据你的提示给出的答案。”我预计会看到更多这样的情况。这是来自 LinkedIn 的 Jason Gutierrez。他说，快速胜利也需要将问题分解成更小的部分。问题是，你试图影响什么 KPI？你的开发团队是否有足够的技术来快速交付 AI 应用？或者他们还在学习？这引发了非常重要的人才问题。你们之前谈到了技术上的构建与购买。那么人才和内部人才培养与招聘拥有这些技能的人才呢？你怎么看待这种平衡？这种技能组合已经从知道尽可能多的信息以及如何做某事，转变为知道该做什么，以及正在构建的东西是否安全、健壮且高性能。这是一种思维方式的转变，知道如何提出正确的问题，然后知道如何动手完成某事。这很令人困惑，特别是对我们工程师和 IT 工作者来说，但这就是 AI 允许我们做的事情。它不仅仅是关于我是否更有效率，而是我是否能够做我以前做不到的事情，因为 AI 提供了帮助。去年夏天，我第一次写代码，但我没有写一行代码。我让 AI 写了代码，我只是问问题，说我需要帮助来完成这个功能，我如何才能得到一些代码来完成这个？在五六次提示后，我能够做到。所以，我认为同样的事情也发生在我们的 IT 组织内部。我认为对于首席信息官来说，有一个真正的问题。我看到麦肯锡的一组数据说，IT 使用生成式 AI 的速度是其他部门的两倍多。但问题是，当我们使用“生产力”这个词，当我们使用“工作能力”这个词，当我们开始问 ROI 的问题时，如果我们没有展示价值所在，我们就会被要求削减成本。Jason Gueras 回来了，他问你们两位，也许 Tim 你可以抓住这个，他说，当然，但这是否必然意味着更多的运营支出？对于每个组织来说，没有一种放之四海而皆准的答案。我认为我需要避免的是试图过于细致地回答这个问题。我认为对首席信息官来说重要的是，我正在看的是，我如何开始衡量我们组织的价值和对我们业务的影响。当我说的“我的业务”时，我不是指公司的某个部门，而是指公司和我们公司的客户。所以，我正在看的是，我如何将我们组织在 IT 方面所做的事情与我们在 HR、财务、运营和工程方面的业务合作伙伴联系起来。我正在制定 OKR 和指标，以衡量我们对我们共同拥有的目标的实现情况。你必须从那里开始。你可以进一步深入研究开发人员的生产力，呼叫中心的生产力，这很好。但当你深入研究细节时，就会有更多的变量，而且没有一种放之四海而皆准的答案。Isaac，这是来自 Derek Butts 的一个问题，与风险和安全有关。他说，AI 风险指南和标准正在不断开发中。你能推荐任何 AI 框架来安全地推出和成熟 AI 工具的价值，以用于你的业务运营，而不会增加你的业务文化风险吗？所以，我认为从根本上说，我们谈论的是风险文化和大规模推出。当你进行创新，当你推动变革时，你本质上是在增加风险。没有办法绕过这一点。如果你想继续做你今天做的事情并继续完善它，那么你就会被困在那个盒子里，这可能会产生颠覆性。所以，一旦我创新，一旦我查看任何新功能，或者我给我的组织带来变革，我就会承担风险。问题是，你是否采取了明智的并行措施来应对风险？你是否识别了它？你是否引入了正确的人来提出风险管理方面的问题？Tim 提到了法律、审计、安全。我是否将这些人带入正确的对话，以便我们更早地提出这些问题？如果数据泄露，会发生什么？我们应该使用这些数据吗？我们如何保护这些数据？我们的数据是否已屏蔽，以便如果有人进入我们的组织并开始以新的方式使用这些数据，数据是否已屏蔽了 PI 信息？这些都是我们在进行创新时需要建立的基石，以便我们能够安全地做到这些。Tim，这是 Arlon Con 在 Twitter 上提出的一个看似无关但相关的问题。他说，如何处理一线员工与高管之间的影子 IT？我们应该鼓励影子 IT 吗？原因是我认为它看似无关，因为反对影子 IT 的传统论点之一当然是“哦，我们会增加我们的风险敞口”。那么影子 IT 呢？尤其是在这个每个人都在使用 ChatGPT 的时代？我实际上支持影子 IT。很多人认为这是一个肮脏的词，或者对组织有害。但你必须回顾并理解为什么影子 IT 会进入你的组织。通常是因为某人没有以他们需要的方式获得他们需要的东西。这是简单的答案。更长的答案可能有更多的组成部分。当涉及到 AI 时，是的，肯定有可能引入更多的风险。然而，如果你设置了正确的护栏，你实际上可以启用影子 IT 和创造力，尤其是在比你的组织更了解业务的业务部门。你可以拥抱它。组织在围绕影子 IT 创造文化方面取得了巨大的成功。所以，它变得更加共同开发，更加协作，而不是“我们”和“他们”。但这始于文化，然后从中扩展开来。是的，当然，你必须考虑数据治理。是的，当然，你必须考虑网络安全以及这些组成部分。你还想考虑一些简单的事情，比如你想在你的组织中有多少个不同版本的生成式 AI 运行，以及所有与之相关的数据。所以，所有这些都确实发挥了作用。但我会从你目前对影子 IT 的立场开始，然后从中扩展开来。让我们再问一个问题。这是来自 Mark P McDonald 的问题，他曾是这个节目的嘉宾，他是 Gartner 的杰出副总裁和研究员。他说，谁是 AI 领导者？我们可以跟随的公司，CIO 现在认为的领导者是谁？我们可以研究谁在 AI 方面做得好？你们两位有什么想法吗？有一些公司正在做一些惊人的事情。我能公开谈论它们吗？不能。不幸的是，因为我们还处于非常早期。他们正在利用这一点作为他们业务战略的差异化因素。所以，他们正在找到改变游戏规则的方法，不仅仅是改变棋子，而是改变整个游戏。并以一种非常不同的方式使用它。所以，我们还没有到那一步。你确实看到了一些公开的例子，一些小规模的例子，说明 AI 是如何被使用的。我的意思是，从代码生成到摘要。我的意思是，回到我们之前关于法律的对话。能够总结法律工作。这是一个巨大的机会。所以，有一些机会进入了效率领域。但我熟悉的那些真正巨大、可证明的、那些灯塔、那些机会的灯塔，可以追随它们的脚步，那些仍然非常保密。是因为他们找到了神奇的银弹，还是因为他们在角落里哭泣，不想让任何人看到？老实说，可能也有一些在角落里哭泣。不，听着，没有人想在公共场合哭泣。我的意思是，我们想舔舐伤口。是的，我的意思是，让我们面对现实吧，你必须有一些伤痛才能成功。而我所想到的例子，我所想到的两个例子，它们非常重要。但再次，上帝，我希望我能给你一些背景，但我不知道如何在不暴露身份的情况下做到这一点。看，我正在寻找小的例子。他们之所以缓慢宣布，是因为他们害怕人们利用这项技术来找出差距，以及 AI 还没有做好的地方。然后他们会因为他们本不应该做的事情而成为头条新闻。所以，他们正在缓慢地推出这些东西。但我开始看到面向客户的代理出现。我今天早上收到了一家银行的电子邮件，关于通过代理处理汽车贷款。我们讨厌去汽车贷款，这是一次糟糕的经历。所以，当你开始看到这些被公开的、人们正在做的小事情，代理开始提供帮助时，你就知道市场上的某些东西正在改变。Tim，Jason Joves 回来了，他说，关于你支持的影子 IT，当影子 IT 介入时，企业架构在什么时候会成为一个问题？而且请快点，因为我们时间不多了。企业架构必须仍然存在。我确实会说，很多企业架构组织有点过于自大了。所以，必须有一些制衡。但我认为，如果你以一种模块化、更像框架的方式来处理 EA，而不是一个过度设计的结构，那么它就能适应影子 IT。Tim，这是 Ashish Pak 在 LinkedIn 上提出的一个问题，我将把它直接问你。他说，购买 AI 可能成本更低，但数据隐私和安全方面的担忧呢？因为数据由 AI 服务提供商管理。在选择 AI 服务提供商时，需要牢记哪些关键参数？这触及了我之前想要回答的一个问题，那就是为什么许多公司选择购买和使用内置到他们现有企业应用程序中的 AI，而不是自己构建。因为这些公司了解数据管理和数据治理方面的挑战，并且能够设置正确的护栏。大多数企业或组织不一定知道如何应对。
这对他们来说都是全新的，但那些企业应用程序供应商实际上拥有足够的分量或规模来为许多不同的公司做到这一点。所以，思考这个的好方法是，我可以借鉴那些组织的基础，而不是自己去弄清楚如何做基础工作。不幸的是，it组织会做出很多假设。我们在数据中心看到了这一点，想着“我的数据中心非常安全”。猜猜怎么着？在我评估过的所有数据中心中，它们并没有你想象的那么安全。所以问题是，你必须摒弃这些假设，除非你愿意在文化上这样做，否则真的很难确保事情能达到同样的程度。艾萨克·杰森·吉内夫斯只是想说清楚，他不同意。好吧，我将对你们两位说，他不同意影子it。他认为如果允许数据泄露，风险太大了。如果你要允许它，你必须有适当的安全控制。但他确实同意，负责任地对应用程序进行沙盒化以进行测试或p po是必要的。你就是不能放弃安全控制。而且，真可惜我们不在酒吧，否则我们可以出去打一架。我不认为我们在打架。好吧，我正在努力制造一场争斗，但它没有奏效。我不认为影子it是件好事，但我认为首席信息官必须明白的是，影子it，现在影子it正在发生，他们无法竖起高墙来阻止它发生。然后你可以回到蒂姆的评论，说“好吧，我们能从人们试图做但我们服务不周的事情中学到什么？或者他们在风险方面学到的足够多？或者我们已经部署了哪些技术，他们可以出去使用？所以，我认为真正的问题是，首席信息官如何监控并应对这种情况。好的，所以你站在杰森一边，我站在蒂姆一边，因为我个人认为，如果一个组织有影子it，这意味着一线人员没有得到他们需要的东西，所以他们绕过了，他们只是自己动手。但这正是我为什么说我希望我们在一起，我们可以出去为此争论。只是为了说清楚，我并不是说影子it可以为所欲为。所以，只是为了说清楚，我指的是一种受管理的、集成的受管理的方法来处理影子it。我不是在谈论许多人认为的那种为所欲为。所以，蒂姆明确表示，他不是在谈论失控的技术，他也不会允许这种情况发生。作为首席信息官，你对组织负有责任。所以，一方面，你需要确保并做出艰难的决定，关于你做什么，以及你如何支持组织以及你如何与组织互动。所以，这就是为什么我认为影子it在协作方面可以非常强大。但你是对的，我的意思是，如果它失控了，他们只是出去做他们想做的事，无论他们想怎么做，当然，那是有风险的，那不是好事。但同样，这需要领导层从领导力角度进行一些成熟的思考才能达到这一点。马丁·戴维斯说，人工智能即服务有可能将所有业务应用程序变成简单的数据库，上面有一个人工智能层来处理所有业务逻辑，而不是孤立于功能、目的等。我们应该如何为这个未来做准备和计划？我认为这是一个很好的地方。所以，艾萨克，非常快，我们应该如何为我们面前的人工智能未来做准备？请非常快。这是一个伟大的愿景。我认为我们不能轻易实现。我们一直有一个乌托邦式的互联系统的愿景很长一段时间了。我认为要实现这个愿景，关键在于培养你的人才。技术变化如此之快。当我谈论转型时，转型每18到24个月就会演变一次。这只是下一波转型，有它自己的语言，有它自己的风险。我认为这真的取决于拥有那些正在寻找机会的领导者，在哪里投入时间和精力，在哪里进行实验，以及他们将如何发展，不仅仅是成本计算和我们正在努力实现的效率，而是我们如何真正改变我们的业务模式并发展，因为人工智能是我们必须考虑的一个全新的能力。蒂姆，你将有最后发言权。我实际上同意。我认为你需要考虑的一件事是，你如何加速转型的速度。转型是一个持续的过程，它没有开始和停止。但你需要看看如何加速，不仅仅是你使用的技术和你使用的创新，还有你的组织，无论是内部还是外部，如何发展。所以，这将需要人员、角色、技能的改变。再培训和技能提升将在这个过程中发挥重要作用，以及你与组织内外建立的关系。这对首席信息官来说是一个巨大的任务，而且与他们过去所拥有的规模和速度不同。好的，我们今天在这个小时里涵盖了很多内容。我想感谢蒂姆·克劳福德和艾萨克·斯科利。非常感谢你们两位回来并花时间与CXO Talk在一起。我非常感谢你们两位。感谢邀请我。感谢邀请我，迈克尔。很棒的节目，也感谢所有观看的人。你们是不可思议的观众，你们的问题和见解。但在你们离开之前，加入我们的社区，访问cxo talk.com，注册我们的时事通讯，这样我们就可以通知你们其他现场节目。你们可以看到我们进行的讨论。所以，现在加入我们，两周后，我们将与AT&T的消费者总裁交谈。她拥有AT&T收入和业务的绝大部分。所以，届时加入我们，你可以问她问题并分享你的评论。就这样，我希望每个人都有美好的一天，我们下次再见。大家保重。[音乐][掌声][音乐]