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Apple acaba de cumplir 50 años y Tim Cook, el CEO de la empresa, ha elegido esta efeméride para poner las riendas de la compañía en manos de un ingeniero de 50 años llamado John Ternus, un completo desconocido. Tim Cook deja a su sucesor una compañía que vale 4 billones de dólares en bolsa. Una empresa que tiene más de 2.000 millones de dispositivos vinculados con su ecosistema, dispositivos como el Mac, dispositivos como los AirPods que están aquí, dispositivos como el Watch, etc.
Soy un poco Apple victim, sí. Es el momento perfecto para hacer un análisis a fondo en mi canal de cómo Apple ha llegado a este punto. Y lo voy a hacer con la ayuda de una persona que ha revelado una parte decisiva de la fórmula, que hasta ahora era secreta. Porque claro, si tú preguntas por la calle cuál es la de este éxito, casi todo el mundo te dice lo mismo. El diseño, el genio de Steve Jobs y su capacidad de anticipar lo que los consumidores quieren antes de que ellos lo sepan. La gente destaca también lo fácil que Apple hace todo. El tacto de sus productos, hoy convertidos en accesorios de lujo, el estatus que imprime usar esta marca, la experiencia de comprar en sus tiendas. Todo eso es verdad, pero no es toda la verdad, ni de lejos.
El diseño lo puede copiar cualquiera en seis meses. El diseño es lo fácil. Lo que ha hecho grande a Apple ha sido algo mucho menos glamoroso y que además es imposible de imitar. Algo que ni los inversores ni muchos empleados de la propia compañía conocían en detalle hasta que se ha publicado este libro. Su autor es Patrick McGee, un periodista del Financial Times con el que converso en exclusiva hoy en el canal. McGee nos va a contar lo que ha descubierto después de pasar dos años investigando los secretos de cómo Apple hace sus productos. Lo que cuenta es fascinante y terrorífico a la vez, y es de una importancia geoestratégica para el mundo de la que no somos conscientes.
Lo que McGee describe es la trastienda de las operaciones de Apple, diseñadas y ejecutadas con una disciplina casi militar por Tim Cook desde el año 2000. Un entramado complejísimo de miles de empresas y millones de trabajadores, en muchos casos explotados, con sede en China. Un ejército de ingenieros de Apple que hacen esfuerzos titánicos para lograr que los diseños se fabriquen a una escala inimaginable y sin defectos. Algunos han perdido su matrimonio en el camino, algunos la salud. McGee ha hablado con 200 empleados actuales y antiguos de la compañía. También ha conversado con proveedores en China, Taiwán y la India. Y cuál es su conclusión? La conclusión es que lo que ha hecho grande a Apple no es la estética, sino cómo aprendió a fabricar productos imposibles a una escala que no tiene precedentes en la historia. Y cómo Apple se ha aprovechado de China, pero sobre todo, como veremos, es China la que se ha aprovechado de Apple.
Y esta historia, la de cómo Apple aprendió a fabricar, no empieza con un triunfo, empieza con un fracaso monumental. Un fracaso que estuvo a punto de hundir a Steve Jobs para siempre, pero que sin saberlo le iba a enseñar la única lección que realmente importa. Quédate, el viaje es largo pero merece la pena cada centímetro que vamos a recorrer juntos. Retrocedamos hasta 1985. El consejo de Apple acaba de despedir a Steve Jobs de la empresa que él mismo fundó. ¿Por qué lo despiden? Jobs había creado dentro de Apple dos culturas enfrentadas. La del equipo Macintosh, sus elegidos, a los que trataba como artistas. Y la del resto, el equipo del Apple II, a los que trataba con desprecio, aunque fueran los que estaban generando los ingresos con los que se financiaba el proyecto Macintosh. Apple II fue el ordenador que logró que Apple fuera una compañía muy grande, una marca muy conocida en Estados Unidos en los años 70 y que además facilitó la salida a la bolsa de la compañía y Macintosh era el proyecto con el que Steve Jobs quería de verdad revolucionar la computación. Pero bueno, en aquel momento había convertido la empresa en un verdadero campo de batalla. Si estabas con Jobs, eras un rebelde, un pirata y de hecho, en el edificio en el que trabajaban los ingenieros del Macintosh había una bandera pirata. Pero si no estabas con él, eras totalmente prescindible.
Que después del despido Jobs se va con 100 millones de dólares en el bolsillo y crea una nueva empresa. La llama NeXT, va a ser la siguiente generación en computación. Steve Jobs tiene muchos deseos de venganza. Y lo primero que hace en NeXT es construir la fábrica de sus sueños. Una fábrica en Fremont, California. 20 millones de dólares de inversión, maquinaria a a medida traída desde Japón, pintada con colores específicos elegidos cuidadosamente por él mismo. Paredes inmaculadas. Una auténtica coreografía de robots para fabricar ordenadores uno tras otro como si fueran piezas de alta joyería. ¿Por qué en California? Porque Jobs estaba absolutamente convencido de una cosa. Creía que en Estados Unidos se fabrica mejor que en ningún otro lugar del mundo. Y como veremos un poco más adelante, eso ya no era verdad. Sí, no solo no quería que Steve Jobs construyera productos en China, sino que no quería que los construyera en ningún lugar más que en las fábricas de Apple. Steve Jobs es un tipo muy controlador. Y durante todo el tiempo, desde la fundación de la empresa en 1976, a través de su expulsión y su intento de construir los computadores de NeXT, Steve Jobs realmente quería construir los computadores él mismo.
Pero Jobs tenía otra creencia todavía más peligrosa y que arrastraba desde los años de Apple. Creía que la clave del éxito era muy simple. Encierras a un puñado de genios en una habitación, les metes presión hasta que revientan, y por arte de magia sale un producto brillante. En su mentalidad, el talento bruto sumado al sufrimiento era igual a genialidad. Esa fórmula le había funcionado a medias con el primer Macintosh. A medias, porque aunque el Mac introdujo en el mundo el primer interfaz gráfico, salió al mercado a un precio desmesurado y muy poca gente recuerda que tardó más de tres años en lograr un cierto éxito de ventas. Y Jobs, que no había interiorizado del todo las razones de su despido de Apple, se llevó esa misma filosofía a NeXT. Y fracasó. NeXT Cube salió al mercado en 1988. Precio de lanzamiento casi 10.000 dólares en dinero de la época. Al cambio actual hablamos de un ordenador que costaba más de 25.000 euros. La fábrica automatizada podía producir una computadora cada 12 minutos, pero no había nadie comprando esas computadoras. En sus años de existencia, Next vendió tan pocas unidades que la planta nunca funcionó ni el 10% de su capacidad. Era una obra de arte industrial y un desastre económico. A Jobs todo esto le estaba haciendo pedazos por dentro. Llevaba años intentándolo y no salía. Y fue en ese momento, cuando ya todo empezaba a oler a derrota, cuando Vicki Amon-Higa, una consultora de calidad que Jobs había contratado, o sea, una consultora especializada en calidad, que es un concepto muy de esta época, le dijo algo que lo iba a cambiar todo. Le dijo que su problema no era técnico, ni tampoco tenía un problema de capacidad para captar talento. Su problema era filosófico, que tenía que mirar a Japón. Le habló de los métodos de gestión de la calidad total, de cómo los japoneses habían aprendido a fabricar con una precisión y una consistencia que ningún americano entendía. Y los ingenieros.
Y Jobs se dejó presentar a un hombre muy mayor que con una calma casi sacerdotal le iba a contar cómo se construye una empresa de verdad. ¿Quién era aquel anciano? Para entender quién era aquel hombre mayor que se sentó a hablar con Steve Jobs, tenemos que viajar hasta 1945. Estamos en Tokio, es el mes de agosto. Japón acaba de perder la guerra. Las ciudades están en ruinas, las fábricas son esqueletos echando humo. El general Douglas MacArthur llega en avión con una misión complicada, rehacer un país entero, pero para conseguir eso sabe que no puede usar solo tanques. Necesita ingenieros, economistas, gestores, necesita gente que enseñe a los japoneses a producir de nuevo, y no sólo a producir, sino a producir bien. Así que MacArthur empieza a traer consultores americanos, físicos, estadísticos, ingenieros industriales. Estos hombres viajan al otro lado del mundo con una idea aparentemente simple pero revolucionaria, que la calidad no es algo que se inspecciona al final de la línea, sino algo que se construye en cada paso del proceso de fabricación. Les enseñan controles estadísticos, les enseñan que cualquier operario, por humilde que sea, puede parar la línea de producción si detecta un defecto. Les enseñan que la empresa no es es una máquina de hacer dinero, es una comunidad de personas mejorando su trabajo todos los días. La famosa fórmula que haría que años después Toyota hablara del Kaizen, de la mejora permanente.
Así que vuelvo a la vida a este personaje llamado Homer Sarasohn, que a la orden del general Douglas MacArthur, que básicamente tiene poderes como el del emperador después de la Segunda Guerra Mundial, durante seis años en Japón. Él trae a este ingeniero de 29 años, que nadie ha oído hablar de, y básicamente dice, "Mira, tengo todas estas dictadas que necesito ordenar, que la gente haga esto y eso en todo Japón, pero no puedo comunicarme con nadie, porque la infraestructura de radio ha sido tan devastada, así que por favor, ven y ayude". Y después de 3 o 4 años de intentar hacerlo, Homer tiene este momento de "enseñame a un hombre a pescar" en el que lo que realiza es que los japoneses necesitan poder hacerlo ellos mismos no estamos aquí para siempre. Primero, escribe un libro en japonés y luego empieza a dar seminars privados a lo que hoy se leería como un "who's who" de líderes japoneses en los 70 y 80. En otras palabras, tiene una enorme influencia. Al final, enseña seminars privados a los dos fundadores de Sony, lo que se convierte en Sony. Pero sus otros estudiantes son de NEC, Hitachi, Mitsubishi Electric... Es absolutamente increíble. Entre aquellos consultores que transformarían la industria japonesa hay otros dos nombres que con el tiempo se volverán legendarios. Uno es W. Edwards Deming y el otro es Joseph Juran. Juran, en particular, es el que los japoneses acaban llamando el arquitecto de la calidad. Y aquí viene una parte de la historia que casi nadie sabe. Cuarenta años después del final de la guerra, ya con ochenta y tantos años cumplidos, Juran va a sentarse en una sala de reuniones en Silicon Valley. Enfrente va a tener a un joven que se siente derrotado, que está furioso, está frustrado y acaba de cerrar una fábrica por la que había apostado toda su reputación y todo su dinero. Era Steve Jobs. Juran le va a hablar como un abuelo sabio que lo ha visto todo en la vida. Le va a decir que tiene que entender la calidad no como un acto heroico de genios, sino como un proceso instrumentado, medido, repetible. Jobs le escucha, toma notas. Ni años más tarde diría de él algo que define bien el momento, que Juran no trataba la calidad como si fuera solo obra del talento, la trataba de forma científica. Pero para NeXT, como vamos a ver, ya era muy tarde.
Un segundito que voy a compartir con vosotros algo que seguro que también os pasa. Llevo mucho tiempo acumulando pestañas del navegador con artículos sobre IA y marketing que algún día voy a leer y luego nunca lo leo. Me refiero a tutoriales, hilos de twitter, pdf a medias, en fin, un caos. Y justo esta semana Hubspot, que es el patrocinador de este vídeo, nos pasa su kit de herramientas de IA para marketing. Y vaya, me ha resuelto el caos de golpe. ¿Qué es exactamente este kit? Bueno, pues es una biblioteca gratuita con todo lo necesario para aplicar IA a tu marketing. De verdad, no es teoría reciclada. Te cuento lo que a mí me ha interesado. Una guía con 190 prompts listos para usar en ventas, contenidos y automatización. Y luego una guía sobre agentes de IA que no requiere saber programar. Y un ebook que me parece, por último, oro puro. Cómo optimizar tu presencia online para que ChatGPT y Gemini te encuentren, porque ya sabes que el SEO tradicional ya no es suficiente. Todo esto con una sola inscripción, gratis, sin letra pequeña. Si trabajas en marketing, inventas o tienes un negocio, esto te ahorra meses de andar buscando información suelta por internet. Tienes el enlace en la descripción del vídeo. Descárgatelo ahora antes de que se te olvide. Y ahora volvamos a lo nuestro.
En efecto, las lecciones de Juran llegaron tarde para NeXT, pero Jobs, sin saberlo, tendría una segunda oportunidad esperándole. Esa segunda oportunidad se llamaba Pixar. La había comprado por 10 millones de dólares a George Lucas, el creador de la saga de Star Wars. En aquel momento parecía otra excentricidad suya, porque era un grupo de programadores y animadores que vendían un ordenador carísimo para hacer animación digital. Nadie les compraba el producto. Era tecnología muy sofisticada en busca de una aplicación y de un mercado. Pero había una figura ahí muy interesante, un creativo llamado John Lasseter. Pero la historia de Pixar es otra historia. Nos centramos en lo que pasó con Steve Jobs. En 1995 Pixar estrena Toy Story, dirigida por John Lasseter, y es la primera película completamente hecha por ordenadores. Se hizo con ordenadores de Sun Microsystems, no de NeXT. El éxito fue arrollador, tuvo una recaudación mundial histórica. Fue un triunfo absoluto, pero sin embargo tuvo una fuerte resaca. Cuando Jobs y los creativos de Pixar revisaron los proyectos en marcha para las siguientes películas que saldrían del estudio, entraron en pánico. ¿Por qué? Porque Jobs había aplicado su receta de siempre. Un equipo A, el de los elegidos, trabajando hasta el agotamiento, y el resto, un equipo B, dedicado a secuelas y a proyectos menores, con menos recursos y con menos prestigio. Después de Toy Story, el estudio no tenía capacidad para hacer por tanto dos películas en paralelo, la secuela de Toy Story y una nueva franquicia. Ed Catmull, cofundador de Pixel, lo explicó con una frase. "Tener dos estándares de calidad distintos en el mismo estudio nos frustraba hasta el extremo. No lo podíamos soportar. Y Jobs por primera vez empezó a escuchar y llamó a la consultora que trajo al anciano Juran a NeXT. Y Vicki Amon-Higa trajo los métodos japoneses de fabricación de calidad a un estudio de animación de California. Inspirándose en las fábricas de Toyota, instauraron por ejemplo el principio del cordón. La idea era, cualquier empleado, por junior que fuera, podía parar la producción si detectaba un problema. Y no solo podía, tenía la obligación moral de hacerlo. En Toyota, si un operativo ve un defecto en la línea de montaje, tira de una cuerda. La cadena entera se detiene y nadie le castiga, al revés, le felicitan por haber evitado que un fallo llegara al cliente. Catmull aplicó la misma idea al proceso creativo. Dio voz a los animadores más jóvenes en las revisiones diarias, en los dailies. Creó rituales donde la crítica estaba despersonalizada y centrada en el trabajo, en el proyecto, no en la persona. Implantó lo que llamaron el "braintrust", un consejo de sabios que revisaría los proyectos durante las distintas fases y que no se andaría con chiquitas en sus críticas. Pero su mecanismo de corrección era muy distinto al de las famosas notas de los estudios de Hollywood. Nunca se salía del brain trust sin una solución al problema que se había encontrado. Y así fue como el propio Catmull escribiría después que crear ese proceso fue el hito que definió la historia de éxitos de Pixar. ¿Y Jobs? Pues mira, Jobs por fin lo entendió, el éxito había sido un pésimo maestro para él. Fue el fracaso de NeXT y los problemas de Pixar los que le enseñaron las lecciones que iba a necesitar para resucitar a Apple y convertirla en la empresa más valiosa del mundo.
Estamos en 1996. Apple se hunde. Las reservas de caja han caído hasta los 500 millones de y ahí préstamos a punto de vencer que superan los 150 millones. Las cuentas trimestrales son un desastre, con pérdidas espectaculares. Y el consejo de Apple está desesperado. Han intentado vender la compañía a IBM, a Sun Microsystems, a los holandeses de Philips, pero nadie quiere pagar un precio decente. El CEO de Sun, al que por cierto llegué a conocer en el año 97 durante una visita mía a Sun Microsystems, llega a ofrecer 23 dólares por acción. Apple rechaza la oferta por insultante. Seis semanas después, las acciones de Apple caen por debajo de esos 23 dólares. Un año más tarde caerían por debajo de 15. Y entonces Apple toma una decisión, que es comprar el sistema operativo de NeXT, que era mucho más avanzado y que estaba basado en Unix, a Steve Jobs y eso conllevó la vuelta de Steve Jobs a la empresa. Cuando Jobs llega allí se encuentra con la empresa moribunda al borde de la quiebra. La fabricación está anticuada en por lo menos 10 años según el CEO que salía de la compañía que se llamaba Gil Amelio. La distribución es un caos, los clientes esperan meses para recibir un ordenador, hay almacenes llenos de productos que nadie quiere y a la vez escasez crónica de los que sí se venden bien. Jobs sabe que Apple no puede permitirse una lenta recuperación. Necesita un producto nuevo, rápido, espectacular. Un producto que recuerde al mundo por qué Apple existía. Y así nace el proyecto iMac, un ordenador con una estética nunca vista hasta la fecha, que además estaba diseñado para conectarse a la red, a internet, que en aquel momento estaban haciendo y que fue el primer ordenador de consumo que no tenía disquet, una cosa que nadie de los que estáis viendo en este vídeo, quizá algunos sí recuerdan. Bueno, entonces Jony Ive, el jefe de diseño industrial, imagina un diseño que nadie había visto antes. Es un ordenador con una carcasa de plástico translúcido, color azul turquesa, le llaman Bondi Blue, como si fuera un objeto recogido del fondo del mar. Y aquí es donde la historia se vuelve interesante. Porque ese plástico translúcido no existía. Para conseguir esa transparencia con esa resistencia, con esa luminosidad, sin burbujas, sin imperfecciones a gran escala, hacía falta un material que nadie en el mundo fabricaba. Jobs reunió a los ingenieros que llevaban meses trabajando en el proyecto sin éxito y les dijo literalmente Si vosotros no podéis hacerlo, mando los planos a AACOM, mi consultora de diseño favorita. Y si ellos sí pueden, vosotros estáis en la calle. Un ultimátum total, sin términos medios. Y los ingenieros, con esa amenaza encima de la cabeza, se meten en aviones y se van a Japón, a Corea, a todos los lugares en los que se fabrican materiales especiales. Y en concreto en Japón era el único sitio donde sospechaban alguien podría ayudarles. Y durante meses el equipo de Apple trabajó con fabricantes japoneses, con ingenieros coreanos, con expertos en polímeros en varios continentes. Hubo un programa interno al que llamaron un nombre en Mir, Man on Mir, el nombre de la estación espacial Mir. Significaba que siempre había alguien de Apple dentro de la fábrica de LG, que fue el fabricante coreano escogido para, combinando materiales de distintos países, fabricar nuestro ordenador. Y estaban allí en la sede LG 24 horas al día, vigilando cada paso y comunicándose constantemente con Cupertino. Y al final lo consiguieron. El plástico translúcido se hizo realidad. El iMac Bondi Blue salió al mercado en 1998 y se vendió en unas cantidades que Apple no había visto en años. Fue el inicio del renacimiento.
Con la experiencia de la iMac, Apple interiorizó algo que iba a definir su identidad para siempre. ¿Qué aprendió? Aprendió que la calidad no es la calidad del producto, la calidad es la calidad de la organización. ¿Por qué es fácil, relativamente, diseñar un objeto bonito? Lo difícil es construir una empresa capaz de fabricar ese objeto un millón de veces, con la misma perfección, entregándolo a tiempo en 50 países. La calidad, por tanto, es una cadena, y la cadena solo es tan fuerte como el eslabón más débil. Y Jobs esta vez supo lo que necesitaba. Necesitaba delegar en alguien que se encargara de la cadena, de los eslabones, de los proveedores, de los plazos, de todo eso tan aburrido, de los inventarios, de las existencias. Alguien que fuera la antítesis exacta de lo que significaba y era Steve Jobs. Y en 1998 fichó a un ingeniero industrial de Alabama llamado Tim Cook. Venía de IBM, donde había pasado 12 años en operaciones durante el periodo en el que IBM dejó de fabricarse a sí misma sus propios productos y empezó a subcontratar todo en Asia. Cook conocía ese mundo como la palma de su mano. Y llegó a Apple con una obsesión que no se parecía en nada a la obsesión estética de Steve Jobs o de Jony Ive. Era la obsesión por el tiempo.
Immanuel Kant era una figura tan consistente en términos de su rutina diaria que la broma es que, creo que es en Prusia, la gente se ponía sus teléfonos a la hora de irse a la cafetería. Y Tim Cook es así. Es muy metodológico. Por ejemplo, Cook describía las existencias. Las existencias son el producto terminado que una empresa tiene en almacenes. Eso es un coste muy elevado para las compañías y el ideal es minimizar esas existencias. Entonces, Cook describía el inventario, las existencias, como algo profundamente malvado. Decía que los productos eléctricos o electrónicos eran como los lácteos. Si no se movían, se estropeaban. Quería poder hablar, por tanto, de unas existencias que se consumieran en horas, no en días. Y cuando llegaba a una reunión, si un directivo decía que iban a enviar 200.050 unidades el viernes, a la semana siguiente, Cook se acordaba del 50. Y si el directivo decía "ya está, hemos enviado las 200.000", le miraba fijamente y preguntaba "¿y las 50?" Y esa misma cultura empezó a caer sobre los proveedores. Con un peso que antes no existía. Si Jobs les había exigido imposibles de diseño, Cook les exigía imposibles en términos de ejecución. Plazos, volúmenes, precios, reducidos a cifras implacables. Revisados semanalmente. Jobs había sembrado la exigencia, Cook la convirtió en un sistema. Y con esa maquinaria, con esa disciplina recién instalada, Apple estaba a punto de enfrentarse a una segunda crisis, más grande que la del iMac, más difícil, una que iba a forzar a la compañía a hacer algo radical, cambiar a uno de sus proveedores más importantes por una empresa que casi nadie conocía, una empresa taiwanesa dirigida por un hombre con una obsesión parecida a la de Tim Cook y una visión a 20 años vista. Se llamaba Terry Gou y su empresa Foxconn.
El iMac se estaba vendiendo muy bien, tan bien que Apple necesitaba producir 5.000 unidades al día. Y el proveedor que se encargaba de la fabricación, la compañía coreana LG, no daba abasto. Por eso Apple pidió a LG que instalara operaciones en Gales para cubrir el mercado europeo y en México para cubrir toda América. Era una estrategia transcontinental calculada al milímetro. Salió mal, rematadamente mal. En la fábrica de Gales, LG intentó fabricar también componentes de semiconductores, pero los precios se hundieron. A la vez apareció entonces la televisión de pantalla plana y los monitores de tubo, que eran la base del negocio, se volvieron obsoletos de un día para otro. En México el desastre fue aún más rápido. Un incendio en abril de 1999 paró la producción durante casi un mes. También las diferencias culturales entre directivos coreanos y operarios mexicanos hacían la vida imposible. La producción del iMac en Gales se detuvo y no se reanudaría nunca más. Fue entonces, en este momento de crisis total, cuando sonó un teléfono en Cupertino. Al otro lado de la línea había un hombre con acento taiwanés. Su nombre era Terry Gou. Dirigía una empresa llamada Hon Hai Precision, más conocida por su nombre comercial Foxconn. Su mensaje fue breve. Tres palabras que iban a cambiar la historia de Apple, y quizá la historia de China. "Yo puedo arreglarlo", le dijo.
Así que la persona que se le pide a Terry Gou, el fundador de Foxconn, Foxconn es más que Apple, que va a 1974. Es taiwanés, no chino, y eso es muy importante. Pero Terry es uno de los CEOs que reconoce el potencial de China en los últimos años de los 80. Así que empieza a construir fábricas allí. Muy ambiciosos. En realidad ha reiniciado la presidencia de Taiwán dos veces en los últimos años. No está simplemente construyendo lugares para trabajar en Shenzhen, al norte de Shenzhen. Está construyendo dormitorios y centros de entretenimiento. Como una ciudad dentro de una ciudad con cientos de miles de personas. Y él reconoce que Apple, en los últimos años de los 90, es diferente de todos sus otros clientes. Nadie tiene esa estética de diseño que Apple tiene. Y su gran realización es que, aunque nunca vas a ganar mucho de Apple, el valor no es el dinero, el valor es el aprendizaje. Porque Apple envía a sus ingenieros, sus ingenieros de top a la pared de la fábrica y los lleva a trabajar 16 o 18 días. Durante el lanzamiento de un producto, dormirán en la pared de la fábrica, si necesario. Y ellos entrenan, entrenan, entrenan a su equipo. Para hacerlas tan buenas como posible, para que tu equipo todo se lea a niveles de calidad de Apple. Gou quería el contrato por el aprendizaje que la empresa iba a obtener con Apple. Había entendido algo que nadie más en su sector estaba viendo. Trabajar con Apple no era un negocio de fabricación, era más un negocio de ingeniería, en diseño. Era un máster en gestión de la calidad, en logística global. Un aprendizaje acelerado que ninguna universidad podía ofrecerse. Y Foxconn tenía un modelo de negocio que desarmó a los competidores, en un sector Todos cobraban por el diseño, por los moldes de fabricación… Casi en cada paso del proceso, Foxconn abecía lo contrario. Asumía todos los costes iniciales. Los moldes personalizados, los equipos, carísimos, las inversiones en arranque de las máquinas… Medio millón, un millón de dólares por producto. Apple solo pagaba por las unidades fabricadas, nada más. Era lo mismo que hace Costco en Estados Unidos con los perritos calientes. Te cobran el perrito caliente a 1,50, porque saben que, aunque pierdan dinero con cada perrito caliente y la bebida, lo que quieren es que entres por la puerta y una vez dentro ya harán más negocio contigo. Con Apple, Gou pensaba a 20 años vista. Tenía grandes planes para esta compañía. Y sus competidores, los competidores de Foxconn, pensaban a 20 meses. Los que estaban en China iban simplemente a conseguir mano de obra barata y prácticamente no conocían a sus proveedores. Pero en cinco años, Foxconn pasó de ser una empresa de conectores a ser el mayor ensamblador de electrónica del mundo. Y Apple pasó de tener un proveedor más a tener un socio industrial capaz de hacer cualquier cosa, literalmente cualquier cosa que le pidieran. Y por eso hoy Foxconn emplea, dependiendo de la época del año, a entre un millón y tres millones de personas en China que trabajan fabricando los más de 250 millones de iPhones que se venden cada año.
En 2001, Apple lanzó el producto que cambiaría la historia de la compañía. Es el iPod, un dispositivo que permitía, en su primera versión, albergar más de mil canciones y metértelas en el bolsillo. Así lo presentó Steve Jobs. Y el producto no fue un gran éxito inicialmente. Primer año se vendieron 125.000 unidades, una cifra correcta pero nada espectacular. De hecho, en 2002 las ventas, atención, cayeron a 20.000 al mes y hubo ejecutivos de Apple que llegaron a preguntarse si habría que cerrar la línea de negocio del iPod. Con lo que sabemos ahora es flipante que esto llegara a pasar. Hasta que en 2003 Apple lanzó su aplicación iTunes en la que podías organizar tu biblioteca de música y también te permitía comprar singles a 99 centavos. Y también, y ese fue el cambio fundamental que quizá ha sido la decisión más trascendente que se ha tomado en Apple, se hizo una nueva versión para Windows, porque, lo creáis o no, las primeras versiones del iPod solo estaban disponibles para usuarios del Mac, que era un ordenador con una cuota de mercado de un 3-4%. Con eso se abrieron las compuertas. Y los números que vinieron después son difíciles de asimilar. En 2003, por ejemplo, el Apple llegó a vender casi un millón de unidades. En 2004, cuatro millones y medio. Pero en 2005, 22.500.000 unidades. Y la cadena de suministro, lógicamente, que Apple tenía entonces, no estaba diseñada para esa escala, ni de lejos. Hubo que tomar decisiones duras, cerrar fábricas que funcionaban razonablemente bien, pero no lo suficientemente bien, trasladar la producción, formar a miles de operarios nuevos y, sobre todo, moverse masivamente en dirección a China y Taiwán. Pasaron muchas cosas. Por ejemplo, un proveedor taiwanés que fue el primero que empezó a fabricar el iPod, que se llamaba Inventec, había estado ensamblando iPods con tres turnos. Y cuando Apple supo que habían organizado un cuarto turno, que era para vender esos iPods en el mercado negro, decidió, evidentemente, cancelar el contrato. Y Foxconn, la compañía de Terry Gou, ese personaje que hemos presentado hace poco, tomó el relevo y empezó a entregar una producción a escala y a desarrollar fábricas cada vez más grandes con personas que vivían en las fábricas, que a lo mejor estaban en habitaciones de 120 personas durmiendo por la noche, una cosa terrible. Y así consiguió entregar producto a la escala que nadie más podía igualar. Y uno de los ingenieros de la época lo resumiría en el libro de Patrick McGee con una frase demoledora. "Nadie podía igualar a Foxconn en tiempo hasta volumen". Es decir, en cuánto tiempo tardaban en construir un producto en grandes cantidades. Y esa capacidad de pasar de cero a millones en semanas no existía en ningún otro lugar del mundo. Apple, sin haberlo planificado así, se había quedado completamente atada a China.
En 1999, ninguno de los productos de Apple se fabricaban en China. En 2009, prácticamente todos. Diez años. Esa fue la velocidad de la transformación. Tan rápida, tan silenciosa, que el propio Patrick McGee, el autor del libro "Apple en China", la compara con el plan Marshall que Estados Unidos aplicó a Europa después de la Segunda Guerra Mundial. Apple invertiría en China en los siguientes 15 años más de 400.000 millones de dólares y la dotaría de unas capacidades que hicieron de China el gigante tecnológico que es hoy. Después vamos a ver por qué. Apple en los primeros años de los 2000 es tarde en ir a China, pero sin embargo, descubren, digamos, lo que es posible en China de una manera que realmente nadie más lo hace. Dell y HP no se apagan sus diseños una vez se da cuenta de lo abundante, ubicado y a bajo coste que es el trabajo chino. Solo escalan y lo usan a su ventaja marginal. Apple completely upends how computers are built, how iPods are built, how things can be miniaturized with an understanding of just what's possible in China. So, you know, even Tim Cook would say it's a mutually symbiotic relationship and I say it's mutually exploitative. Apple is getting a lot out of this. China is getting a lot out of this.
Todo esto ocurría detrás de acuerdos de confidencialidad muy estrictos y en un país donde la prensa no podía contar lo que veía. Lo mejor es que Apple logró saltarse la normativa de las autoridades chinas que obligaban a las compañías extranjeras, al introducirse en un país, a contar con un socio en una joint venture al 50%. La estrategia de Apple fue genial. Sobre el papel, no tenía fábricas en China. Sobre el papel, todo era subcontratado. En la práctica, hacia 2012, el valor de la maquinaria apropiada de Apple instalada en fábricas chinas superaba los 7.000 millones de dólares, más que todos los edificios que la compañía tiene en Estados Unidos y todas las tiendas que tiene en el mundo juntas. Apple había descubierto algo sin nombre todavía, cómo ser el mayor fabricante del mundo sin en poseer una sola fábrica. La complejidad con la que trabajamos. Pero el costo humano fue igualmente brutal. Dentro de Apple, el ritmo de trabajo en los años del iPod y del iPhone rompió matrimonios, destrozó la salud mental de muchas personas y provocó enfermedades graves en algunos de los ingenieros más veteranos. Hay tantos casos que se rompieron en los primeros cinco años de Steve Jobs regresar a la empresa que los ingenieros refieren a la DAP, el Programa de Evasión de Divorcio, que era una manera informal de describir ciertas subvenciones que te daban y básicamente que te daban a tu esposo si hubiera otro viaje inesperado a Taiwán o Corea porque la gente iba allí todo el tiempo y, sí, se estaban rompiendo casas y entonces las esposas de Apple, porque muchos de estos ingenieros son hombres casi todos, hace 25 años, han cambiado un poco ahora se les referían a ellos mismos como "vijas de Apple" porque sus esposos podrían estar muertos, nunca los verían. Del lado chino, la realidad era aún más dura. Turnos de 15 horas en las fábricas de Foxconn, trabajadores alojados en dormitorios colectivos dentro del campus. Estaba prohibido hablar en la línea de montaje bajo pena de descuento en el salario. Y había un librito rojo con las frases de Terry Gou que se colgaba en las paredes. Una de las frases decía "trabaja duro hoy o trabaja duro mañana buscando empleo. Un académico chino llamado Qin Hu ha resumido la competitividad de China de aquella época con tres palabras implacables. Salarios bajos, bienestar bajo, derechos humanos muy bajos. Esa fue la fórmula y con los proveedores Apple era implacable. El negociador jefe de la compañía, un hombre llamado Tony Blevins, se hizo legendario por usar unas tácticas draconianas. Cuando tenía que negociar precios, por ejemplo, reunía a los proveedores rivales en hoteles adyacentes en Hong Kong. Iba pasando de habitación en habitación bajando los precios, dando a entender a cada uno que el otro ya había aceptado una oferta mejor. No les dejaba salir de la habitación, no les dejaba pedir comida, Y si era verano, con la humedad típica de Hong Kong, subía el aire acondicionado al máximo. Los proveedores sin chaqueta temblaban y el equipo de Apple, previamente avisado, iba perfectamente abrigado. Brutal. Las negociaciones duraban toda la noche hasta que una parte cedía. Un ex directivo de Apple resume en el libro, sin filtros, y dice la actitud de Apple con sus proveedores. "En esta compañía trabajé con dos tipos de proveedores, auténticos imbéciles y compañías que ya no existen.
En 1996, Apple estaba a punto de quebrar con reservas de 500 millones. Hoy es una compañía que vale más de 4 billones de dólares, tiene más de 200 mil millones en caja, como decía antes y genera más cash que muchos países de Europa. Entre 2003 y 2010, Steve Jobs y Tim Cook consiguieron construir la plataforma industrial más sofisticada de la historia, la del iPhone. Lo hicieron en China, y lo hicieron sacrificando matrimonios, vidas personales y miles de horas de sueño de mucha gente. Sí, había un costo humano. Quedé en la pieza de la semana pasada y le dije que los productos increíbles tenían un gran número de cuerpos. ¿Pensaban que era valioso? La mística de Steve Jobs es que la gente dirá 10 o 20 años después de su muerte que hizo el mejor trabajo de su vida bajo Steve Jobs. El escenario presurizado que está operando te permite superar tus capacidades. Pero todas estas decisiones también sembraron algo que ahora persigue a Tim Cook, porque hoy Apple depende totalmente de un solo país. El 90% de la producción de la compañía tiene su sede en China y las operaciones de Vietnam y de la India, que a veces se presentan como alternativas, siguen dependiendo de la red de proveedores china en un 90%. Apple, por tanto, no es una empresa global. Apple es una empresa china con sede en Cupertino, California.
Hay una frase en el libro de Patrick McGee que resume todo y es muy dura. Dice más o menos, "no es sólo que Apple haya explotado a los trabajadores chinos, es que Pekín ha permitido a Apple explotar a sus trabajadores para que China a su vez pudiera explotar a la compañía de la manzana". Lo que parecía una relación comercial era en realidad un juego geoestratégico y en ese juego el gobierno chino fue mucho más hábil de lo que nadie suponía. Por eso, durante años, Apple pensó que estaba usando a China, que era un país barato, con mano de obra abundante, donde podía hacer lo que quisiera. Para Apple, China parecía simplemente un proveedor. Lo que Apple no vio o no quiso ver es lo que estaba ocurriendo en paralelo. Los ingenieros chinos estaban aprendiendo. Aprendiendo cómo se diseña un iPhone. Aprendiendo cómo se gestiona una cadena de suministro global. Aprendiendo cómo se fabrica con cero defectos. Aprendiendo cómo se escala de 100.000 unidades a 100 millones en cuestión de meses. Y mientras aprendían, el Partido Comunista Chino estaba trazando un plan. Xi Jinping, que llegó al poder en 2012, lo dejó claro en sus discursos internos para el pueblo. China debía dejar de ser la fábrica del mundo para pasar a ser la gran innovadora del mundo. Y para eso, había que absorber toda la tecnología occidental que se pusiera. BYD, que empezó fabricando carcasas del iPad para Apple en 2008, se ha convertido en el mayor fabricante de coches eléctricos del mundo. Vende más unidades que Tesla. Huawei, que aprendió de trabajar para proveedores de Apple, es hoy líder en telecomunicaciones 5G. Y hay otros muchos casos. Empresas de software como TikTok, tiendas como Shein, Temu, DJI, el fabricante de drones, Xiaomi… Todas estas las empresas surgen en un ecosistema que Apple, en gran parte, ayudó a crear. Apple estima que desde 2008 ha entrenado directa o indirectamente a más de 28 millones de trabajadores en China continental. Más gente que la fuerza laboral de todo el estado de California. Invirtieron en un solo año más en China de lo que el gobierno de Estados Unidos va a invertir en la ley chips que busca traer de nuevo la producción de chips a Estados Unidos. Y mientras Apple se ataba más y más a China, Pekín iba tomando sus precauciones. Veto miles de aplicaciones de la App Store, desde el New York Times hasta WhatsApp. Restringió también el uso de VPN en China. E impuso a Apple el almacenamiento de todos los datos de los usuarios chinos dentro del país, con acceso potencial al gobierno. Tanta privacy... El precio que Apple pagó por tanto por operar en China ha ido subiendo con los años y ya no pueden negarse a nada, porque no tienen alternativa.
Y aquí está la paradoja más brutal de toda esta historia. La empresa americana más valiosa del mundo depende para su supervivencia del régimen que oficialmente es el principal rival estratégico de su propio país. Si China invadirá Taiwán mañana, los equipos de TSMC, la empresa que fabrica los chips más avanzados en el mundo, dejarían de llegar. Apple se quedaría sin el cerebro para sus productos. Si Pekín decidiera parar las fábricas de Foxconn en China continental, el iPhone dejaría de existir en cuestión de semanas. Y al revés también pasa. Si Apple decidiera marcharse millones de chinos se quedarían sin trabajo de un día para otro. Y toda esa cadena tan compleja de suministros y tan sofisticada pues no tendría productos que hacer. Es una dependencia mutua tan profunda que nadie sabe cómo deshacerla. ¿Sabes? No creo que haya un gran riesgo de que la relación se despegue. No creo que tenga sentido.
Hay una lección que atraviesa toda esta historia y creo que merece que nos detengamos aquí. Y es que las ideas son fáciles. Cualquiera puede tener la idea de un teléfono móvil, cualquiera puede imaginarse un ordenador con una carcasa translúcida, cualquiera puede dibujar un reproductor mp3 con una rueda.
Táctil. Lo difícil, lo realmente difícil, es ejecutar esa idea. Fabricarla un millón de veces con la misma calidad. Entregarla a tiempo. Construir una organización capaz de sostener ese ritmo durante décadas. Jobs tardó mucho tiempo en entender esto, pero al final lo comprendió. Y cuando lo entendió, hizo algo que nadie esperaba.
En 2011, pocos meses antes de morir, Steve Jobs nombró sucesor a Tim Cook, el mismo Cook que había entrado en Apple 13 años antes para poner orden en la cadena de suministro. El hombre que durante más de una década había construido en silencio una máquina industrial que sostenía todo lo que Jobs presentaba en el escenario. Y aún así, mucha gente dentro y fuera de Apple pensó que era un error, que Apple necesitaba a otro visionario, a otro Jobs joven. Pero Jobs, al final de su vida, había entendido algo que los románticos del producto siempre olvidan, que una empresa madura no se sostiene con genialidad, se sostiene con disciplina. Y Cook era la disciplina en forma humana.
El contraste entre estos dos hombres cuenta la historia entera de Apple, desde el renacimiento de la compañía hasta el tamaño que ha adquirido en los últimos años. Jobs era improvisador, era explosivo, era artístico, era obsesivo, era caótico, era genial, era imprevisible, era un hombre de escenario. Cook es metódico, es paciente, disciplinado, es casi monacal. Un hombre de hoja de cálculo. Jobs hacía llorar a los ingenieros gritándoles. Cook les hacía temblar con una sola pregunta. ¿Por qué? Jobs diseñó los productos. Cook diseñó la máquina que fabricaba esos productos. Y sin esa máquina no habría habido productos. No habría habido empresa más valiosa del mundo. No habría habido Apple tal y como la conocemos.
Pero atentos porque Patrick McGee aporta una visión crítica. Yo diría que el éxito financiero de la empresa está mascarando los problemas que se están creando. Y no estoy haciendo esto. He hablado con muchas personas que han dejado Apple durante los últimos 5 o 10 años, y todos dicen que hay dos fuerzas dentro de la empresa. Hay los tipos de Steve Jobs que quieren empujar las cosas en el diseño, y hay los tipos de Tim Cook que se preocupan por las eficiencias operacionales, y esos tipos ganan cada argumento. Y las personas que tienen el ethos del diseño se están empujando fuera de la empresa. No se sienten cómodos allí. "El modelo del próximo año tendrá una mejor cámara y mejores baterías". Y es como, quizás eso sea suficiente. No lo sé. Pero sé que ha pasado mucho tiempo desde que me han admirado un producto Apple o una presentación. No quiero decir que los productos sean malos, los productos son geniales. Solo no están más desesperados, no están más emocionantes.
Entre la vuelta de Steve Jobs y su muerte pasaron 14 años. Tim Cook ha estado 15 años al frente de la compañía y ahora deja el testigo en manos de John Ternus. un ingeniero especializado en la fabricación de hardware, que afronta muchos retos. Consigo cazar a Patrick McGee durante un viaje a la playa y le hago una última pregunta. ¿Será capaz John Ternus de volver a llenar de entusiasmo las ideas de Apple y de llenar de entusiasmo a los fans de la compañía y a los clientes en todo el mundo? Es decir, ¿conseguirá Apple de nuevo sorprendernos? ¿Es John Ternus el tipo? Mi opinión es que dentro de las confines de lo que es Apple, él parece ser el tipo. Se unió a Apple en 2001, y este fue el día de la construcción de la pirámide. En el muy alto, en una posición de Dios, por supuesto, tenías a Steve Jobs, pero realmente tenías a Jony Ive y Industrial Design. Se conocían de un producto, el modo en que se sentía, los materiales que se usaban, etc. Y luego, el trabajo de Product Design, Y aquí es donde John Ternus construyó su reputación. Tuvieron que conjurar en realidad todas las cosas locas que ID se creó. Es una persona muy diferente a Tim Cook. Y así que estoy muy feliz de ver a un tipo de producto, no a un tipo de operación, en el papel de CEO. Creo que eso es muy interesante, pero es demasiado temprano para decir que, por lo tanto, significa que Apple vale 5 billones de dólares en dos años. ¿Quién sabe?
Esta historia me deja a mí personalmente con una pregunta que te traslado a ti, que traslado a todos los que estáis viendo este vídeo. Y es si una empresa puede ser víctima de su propio éxito. A escala civilizatoria en el caso de Apple. Y si la dependencia que tiene Apple con China puede acabar perjudicándole. Entonces, todo eso a los comentarios. Si te ha gustado este vídeo, por favor suscríbete al canal. Dale a me gusta y dale a la campanita también para que YouTube te recuerde te comente te haga saber cuando sale un nuevo vídeo y nos vemos en el siguiente vídeo que será aún mejor que éste. Muchas gracias. Chao.