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创始人CEO的特别之处在于，没有人会来拯救你。你的父母不会来拯救你。你的风险投资人也不会来拯救你。当你遇到第一个危机时，这一点就会让你深感触动。
创办一家公司从未如此容易。将一家公司发展成一个持久的、有重大影响力的组织，从未如此困难。
未来十年，与过去十年相比，成立的公司数量将呈爆炸式增长。要脱颖而出并真正加速发展，将变得异常艰难。
与十年前、二十年前相比，如今担任CEO最大的不同之处在于，当你可以如此快速地行动并尝试很多事情时，会带来巨大的税收和选择性。这给CEO带来了压力，要求他们做出更快、更好的决策。
世界上有很多人想成为创始人。他们想成为CEO。我不认为任何人能做到。人们谈论996，但实际上远不止于此。创始人是每周七天，永远在线的。我在周日晚上还会发短信。这是全天候的。
你觉得要成功，是否有特定的个人资料或特质？我寻找四样东西。[笑声] 我称之为我的“锁”算法。
今天我的嘉宾是布莱恩·哈拉根（Brian Hallagan），HubSpot的联合创始人兼长期CEO。我请布莱恩来这个播客，因为他是我认识的人中，最像CEO这个职业的学生。去年离开HubSpot后，他成为了红杉资本的内部CEO教练，在那里他汇集了数十位顶尖CEO，让他们互相学习。他为一些世界顶尖CEO提供一对一指导。他还主持一个名为“漫长而奇怪的旅程”（Long Strange Trip）的受欢迎播客，采访一些世界上最成功的CEO。
在这场对话中，我们将深入探讨在当今时代成为一名成功的CEO需要具备哪些素质。在简短的广告之后，让我们开始吧。
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布莱恩，非常感谢你来到这里，欢迎来到播客。
谢谢你邀请我，Lenny。
这是我的荣幸。我想从你的一些董事会成员对你的描述开始，他们说你处于一种“持续的建设性不满”状态。你认为这是成功领导者的一种核心基础特质吗？
顺便说一句，我喜欢这个描述。我的董事会主席之一，一位名叫洛里·诺林顿（Lori Norington）的女士，她这么说，我喜欢。我把它当作一种赞美。我喜欢它。我花大部分时间指导那些快速成长的CEO。他们都差不多。他们都处于一种持续的、但积极的、不满意的状态。顺便说一句，我喜欢现在这一批CEO的一点是，他们并不真正回顾自己所做的事情并感到满足。他们总是对自己的现状感到有些不满，并且非常专注于最终目标。我惊讶于这一代CEO有多么谦逊。我想我那一辈的CEO，我不知道，如果让你描述我那一辈，谦逊可能不是第一个词。但这一代，我觉得他们不一样。我对此印象深刻。
好的。我有很多关于这方面的问题。因为你曾长期担任一家极其成功的公司的CEO，大约20年，然后你进入了新的篇章。现在你与许多CEO合作。你是红杉资本的内部教练。我听说你做了几件事。其中之一是，你召集了一群CEO。我读到你说你有“孩子桌”和“成人桌”。孩子桌是那些公司员工少于100人的CEO。成人桌是员工超过100人的CEO。那么，当你看到CEO从孩子桌过渡到成人桌时，除了规模和增长之外，这些从孩子桌毕业到成人桌的CEO还做了什么不同的事情？
成人桌的CEO们非常专注于，他们真正想谈论的是他们的执行团队，他们的直属下属。如何建立我们的执行团队？下一级组织设计。你可能会惊讶于他们对这些的思考程度。平均而言，我会说成人桌的CEO花一半的时间都在招聘和面试。这几乎是全神贯注的。我记得HubSpot增长的那个阶段也是如此。这让人们感到惊讶，比如“哇，我的工作就是面试和招聘。我没想到会这样。”所以，这是他们正在进行的过渡之一。我只想说，总的来说，人们在这方面做得非常糟糕，HubSpot也是如此。我认为CEO们以及每个人都极大地高估了自己面试的能力，高估了自己的直觉，而低估了高质量的背景调查。我最近采访了MongoDB的CEO戴夫（Dave），他有一个有趣的统计数据。在他担任CEO的十年里，平均每年有两名高管离职。这是高层很大的流动率。我没有像戴夫那样追踪，但我认为HubSpot也差不多。所有这些初创公司也差不多。所以，人们正在努力解决这个问题，并且在这一点上苦苦挣扎。
当你指导某人在这方面时，你会怎么做？你说“好吧，你认为自己面试能力很强，你认为你知道谁会成功。”你会给他们什么建议来帮助他们发展这项技能？
我认为即使是我，我也做了150年了。我仍然认为我高估了自己面试某人并真正知道他们是否合适的能力。我给出几条建议。帕克·康拉德（Parker Conrad）有一个很好的技巧，我喜欢。[哼鼻] 在他面试CFO、首席产品官等高管之前，他会让他们签署一份保密协议，并发送最后一份董事会演示文稿或董事会备忘录或一些重要文件。然后他会安排半小时的面试。他只是和他们聊聊这份文件。如果他们只是非常赞美，说“你做得太棒了，你正在做一件了不起的事”，这对他来说是一个重大的危险信号，因为他想要一个会挑战他的人，而不是一个唯唯诺诺的人。我认为这是一个很好的技巧，可以了解一个人如何思考以及他们将如何与你互动。在白板上一起解决一个问题，我认为总是一件好事。我认为标准的面试，回顾你的背景，我认为价值不大。我指导人们进行背景调查。找到一个认识他们并与他们共事过的人。顺便说一句，VC们在这方面做得很好。我收到了很多这样的信息，你可以看出其中一些人是“我们已经决定了，我们只是在打勾”，而不是他们问我关于这个人的难题。我最喜欢的问题之一是：“你会热情地再次雇佣这个人担任这个职位吗？”我认为这是一个非常好的问题。在一到十分的量表上，你有多大可能在未来再次雇佣这个人？我认为这类问题很好。所以，不要敷衍了事，我认为进行背景调查真的很好。我的另一条建议是，没有人听我的，那就是“慢慢招聘，快速解雇”。人们招聘很快，解雇很慢。如果我猜得没错，Lenny，在你雇佣了一位高管后的18个月内，至少有50%的时间他们会离开。有一个[笑声]很高的死亡率。这比人们想象的要难。
你在这里说的是，你实际能做的来增加这些几率是有限的？
我认为你可以，我认为你可以，我认为，我认为背景调查是关键。我认为进行真正的互动，一起合作一个项目。我还会告诉你我们在HubSpot学到的另一件事，比如我们会有一个候选人来，假设是工程主管，我们会让八个人面试他，我们的评分是1到4，假设四个人是4分，四个人是2分。这就是候选人A。然后下一个候选人来，八个人面试他，每个人都是3分。几乎每一次，我们都雇佣了那个3分的人，也就是那个弱点最少的人。我们改变了，我们选择了那些有“尖刺”的人。我们选择了有弱点的人。我们选择了有挑战性的人。这效果相当好。比如我们在HubSpot的成功率提高了。我们还把面试小组的人数从八人缩减到四人。比如我们刚雇佣了一位产品主管，只有我们四个人面试了他。我认为这也奏效了。所以，我认为你可以做一些事情来肯定地提高你的能力。
好的，这非常实用且有用。关于背景调查，最难的部分是让人们诚实，因为他们说别人坏话的收益非常小。你有没有学到什么来帮助从你打电话询问背景的人那里获得真实诚实的答案？
我只能说，因为我现在不做太多了，但当人们打电话给我时，我能看出他们是否已经做出了决定。嗯。
当他们真的在寻找[哼鼻]当他们问我优点和缺点时，我就知道，或者他们已经做好了决定。当他们问我一些棘手的问题时，比如在一到十分的量表上，你有多大可能再次雇佣他？类似这样能触及核心的问题。或者他们是你员工中的前1%吗？这是一个好问题。哦，他们是前10%吗？哦，你知道，那种问题相当好。所以，当我站在另一边时，我喜欢当这类问题出现时。我告诉你，每个人都会犯的另一个错误，我犯过，现在所有的CEO都在犯，那就是你雇佣了工程主管，你被他的简历迷住了，比如你有50名员工，你雇佣了这个人，他在微软工作了10年，在微软有一个花哨的头衔和花哨的部门，你雇佣了他，当他期望什么，你的期望是什么，以及你有多么得心应手，这之间存在巨大的阻抗失配。你绝对不会，如果你有50或500名员工，他们期望你一切都井井有条。所以，这是另一个需要避免的“大公司招聘”，比如我们雇佣了太多来自Salesforce、Google、Microsoft的人，100%的流失率。我在很多公司都看到过这种情况，有几个阶段，比如“好吧，现在是麦肯锡的一批人进来了，我们认为这将是答案，然后是苹果团队，然后那没起作用。然后是亚马逊团队。”
麦肯锡的那批从来没成功过。[笑声]从来没成功过。他们按定义就会失败，在我看来，大多数创始人就像我一样。他们怀疑传统智慧。他们对世界运作的方式不满。所以，他们在重新思考传统智慧的这条光谱上走得很远。而几乎按定义来说，一个去麦肯锡工作的人在他们的观点上非常保守。所以，我认为这几乎总是会失败。
我们还在讨论招聘这个话题，所以让我继续这个对话。我读到你说你推荐像2004年的红袜队那样组建你的团队。这是什么意思？我是一个大体育迷。波士顿红袜队在86年没有赢得过世界大赛，自从他们交易了……他们终于在2004年赢了。他们赢得的方式是，他们拥有一支由一群本土的、非常高质量的、廉价的天才组成的球队，他们通过选秀和农场系统培养出来的。然后他们得到了一些自由球员，比如大卫·奥尔蒂斯（David Ortiz），很多人都听说过，他们支付了不少钱。佩德罗·马丁内斯（Pedro Martinez）和柯特·席林（Curt Schilling）是那种典型的、经验丰富的老将，在大公司待过的人。他们很好地融合了。文化真的奏效了。我认为这是关键。我认为人们几乎普遍低估了他们的本土人才。我认为你想要这种组合。你不想雇佣一大堆“经验丰富”的人，你也不想一个都不雇佣。
我猜这可能是公开的，但你现在是红袜队的部分所有者，是吗？
是的，我是红袜队的部分所有者。
好的。我在这方面有一些问题。
好的。这……这真是太棒的建议了。我从中得到的体会是，人们看到所有那些花哨的标志，令人惊叹的人，VP什么的，在Salesforce、Amazon、Google等等。而你说的意思是，不要低估内部某人崛起的力量。
是的。如果你看看HubSpot，一半的管理团队是那些在那里工作了大约150年的人，我喜欢这一点。同样，如果你看看苹果，很多人都是本土培养的。那么，有没有什么技巧可以做到这一点？就是给人们机会吗？
我倾向于给人们机会。比如，如果你面试的是一个本土的VP，要担任那个高管职位，而不是从外面招聘。你从外面招聘一个人，他们非常擅长面试，来自大公司。他们看起来很光鲜，很闪亮。你没看到他们的缺点。除非你非常擅长背景调查，否则很难发现他们的缺点。所以，你倾向于高估他们，而低估你的本土人才。所以，如果差不多的话，我认为你应该给你的本土人才一个机会。对我来说有趣的是，你知道，布莱恩·切西（Brian Chesky）重新思考了所有这些事情。他说，每个人都在过度关注本土人才，以及……你知道，有经验的管理团队和授权。我认为他在这方面大部分是正确的。人们并没有真正遵循这一点。人们，你知道，他们正在从外面招聘很多人。这基本上是他们现在都在遵循的标准剧本。这有点不同。实际上与布莱恩所倡导的非常不同。
回到关于CEO的对话。很多听这个播客的人，世界上有很多人想成为创始人。他们想成为CEO。同时，你看看埃隆（Elon），你看看延森（Jensen），你看看史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），你看看你。很多人会说，“我做不到。我不是这样的人。我不会像他们一样好。”没有可能我会这么好。你觉得成为一名成功的CEO是否需要天生具备特定的个人资料或特质，还是认为这一切都可以学会？只要在学校努力学习，任何人都能成功吗？我遇到了很多来这里的CEO，我心里有一个小算法，我寻找四样东西。[笑声]我称之为我的“锁”算法。L代表Lovable（可爱）。你知道，史蒂夫·乔布斯，你可能会说他有点粗鲁，可能不那么可爱，但他会激励追随者。你会想追随他。所以，我能否想象一个28岁的我，刚从商学院毕业，去为这个人工作？我会不会爬过碎玻璃？这是第一个问题。二是Obsession（痴迷）。他们是否对这个问题深深着迷？他们……我有点反对那些在六个月前才想出要解决这个问题并开始创业的人。我喜欢那些有深厚的创始人市场契合度的人，他们长期以来一直在思考这个问题，并且在他们的生活中，有证据表明他们会深入、痴迷地钻研一个领域，因为这正是创始人CEO所需要的。C是我以前想不到的，但这是红杉资本的一个特点——Chip on the shoulder（好胜心强，有不服输的精神）。几乎他们都有点……就像肩膀上扛着一块巨石。我也有点好胜心。K代表Knowledgeable（知识渊博），对领域有深刻的了解。[哼鼻]所以我倾向于寻找这些。如果我再加一个S，我会说Student（学生）。我看看温斯顿·温伯格（Winston Weinberg）来自……哈维（Harvey）或者詹姆斯（James）来自Profane（Profane），或者盖布（Gabe）来自Rogo（Rogo），一些这些新成立的、快速增长的公司。他们是这个游戏的学习者。他们不仅仅是“什么都知道的人”。他们是这个游戏的深度、深度、深度学习者。他们就像大型语言模型一样，不断地学习。而且他们不仅仅是学习我或他们的同龄人的东西，他们会追溯很久以前，对很多事情都有很多历史知识。所以，这些是我在评估CEO时使用的一些……我的一些小标准。你呢？你采访过很多像我这样的人。你认为成功的创始人有什么共同点？我的天，我希望我有一个简洁的答案。我会去lennybot.com，然后说，“这些人有什么共同模式？”你没有提到的一点是，我认为很有趣。我最近和特伦·罗汉（Terren Rohan）做了一些研究。就是极度雄心勃勃，只是想做一些非常疯狂的事情，大多数人会说“那太疯狂了，你不会……为全世界的音乐订阅服务。”就是这样，你在做什么？去做吧，你会做到的。
这可以学会吗？我注意到很多CEO在一些事情上遇到困难。比如，你才20多岁，从未管理过团队，甚至可能从未担任过体育队队长。为了扩大规模，你必须不断地给人们反馈，这非常不自然。比如，我要给这位我雇佣的VP很多反馈，积极和消极的。如果你在这方面做不好，以后会付出很大的代价。我认为这是他们必须学会的东西。他们都必须学会成为一个好的探测器。他们一直在被欺骗。每个人都在试图推销给他们。组织总是在试图推销给他们。所以，这是他们必须随着时间推移而发展的东西。他们都必须学会如何激励他人。比如，你是一个20多岁的年轻人，你一生中从未激励过任何人。你知道，[哼鼻]你上过学，当过几年律师，然后创办了这家公司。激励从来不是你的强项。所以，在从初创公司到规模化的道路上，有些东西你必须学会，而最优秀的人会很快学会。
这非常有趣且有用。所以，LOCK，后面加一个S，只是为了回顾你分享的内容。所以，你评估CEO时，这是为了投资吗？好的，所以当你帮助红杉资本决定是否投资这家公司时，你寻找的是LOCKS。我喜欢那个S，我会把它加上。他们可爱吗？他们鼓舞人心吗？他们是否痴迷于他们正在追求的问题？他们是否好胜心强？他们是否对他们正在解决的问题有深刻的了解？听起来不仅仅是问题本身，还有研究公司业务战略之类的事情。
然后S是学生。我想S就是学生，学习这个……成为创始人，成为CEO。好的。那么，我想回到这个问题，你认为CEO是天生的还是后天培养的？任何人都可以成为一名优秀的学生吗？
我不认为任何人都能做到。我不认为只是任何人。我确实注意到，我还有另一个小规则，我没看到太多，但布雷特·泰勒（Brett Taylor）是其中之一。科瓦（Koa）的投资组合里有几位。我称他们为棒球中的“五项全能选手”。在棒球中，当你评价一名球员时，他能击球吗？他能大力击球吗？他能跑吗？他能接球吗？他能投球吗？他们会给每个项目打分，从一到十。一个五项全能的球员非常罕见，极其罕见。现在新出现的是五项全能的CEO，比如布雷特·泰勒。他会写代码，有品味，有远见，能卖产品，能说服员工……这种超级CEO。现在有很多这样的。我没看到太多。史蒂夫·乔布斯肯定不是。他不会写代码，他不会编程。杰夫·贝索斯也不是。我认为现在出现了一个新的、非常令人印象深刻的品种。
你提到的这些人，在AI出现之前就已经这么优秀了。我想AI可以帮助更多的CEO填补他们的空白。
我认为很难填补……这个人是开发人员，他很聪明，天才级别，痴迷，但他能说服吗？他能销售吗？他能说服投资者以高估值给他很多钱吗？他能说服OpenAI的优秀员工加入他吗？他能说服一家大型、持怀疑态度的财富500强企业购买他的产品吗？能够做到这一点，并且有品味，并且能写出非常好的代码，我认为这很罕见。实际上，我认为可能是相反的，像我这样的凡人，可以写代码，突然之间，我们将能够构建东西。我认为情况恰恰相反。我喜欢你分享的关于CEO最需要学习的东西的列表。BS检测，激励他人，给予诚实的反馈。最常见的是，那些成为CEO、创始人的人最需要努力改进的是什么？有没有一个最常见的线索，比如“这是你可能需要最努力改进的事情”？就是反馈那件事。所有的CEO都在组建他们的团队，很多人都在说，“我有一个联合创始人负责产品和工程，但我需要那个联合创始人退居二线，成为CTO、思想家和实验室人员，我需要雇佣一个能够真正管理工程机器的人。”所以，很多CEO现在都经历着这个过程。这是一个棘手的过渡。很多CEO都在增加人手，比如你雇佣了早期的销售主管。他雇佣了10个人，但就是无法完全弄清楚销售模式。无法完全剖析销售流程。无法准确预测。我们需要增加人手。你知道，这类对话非常棘手，而且对于人类来说，如果你25岁，从未做过类似的事情，这非常不自然。所以我看到最优秀的人在这方面做得越来越好，并且在学习。这非常不舒服，但他们必须咬紧牙关，把它做好。
你觉得什么最能帮助他们建立这些技能，变得更好？有什么小贴士可以给他们吗？是他们需要学习的东西来提高吗？
我认为“同病相怜”在这方面很有帮助。我所做的。比如孩子桌是15位员工少于100人的公司的CEO，成人桌是员工超过100人的公司的CEO，大约15位。他们互相谈论这些。这是一个安全的空间，我可以发表意见，但当他们的同龄人发表意见时，效果要好得多。我认为在这方面，同病相怜确实很有帮助。他们互相学习。所以，基本上就是找到同龄人来交流和分享，并成为……
我之所以分开，是因为孩子桌的问题和成人桌的问题非常不同。而且它们都……它们都很多地……
你在MIT教授一门关于扩展初创公司的课程，它专门是关于扩展，而不是创办公司。你的教学大纲中有这样一句话：“创办一家公司从未如此容易，将其发展成一个持久的、有重大影响力的组织，从未如此困难。”为什么会这样？我的意思是，创办一家公司真的从未如此容易吗？
绝对是真的。[笑声]
而另一方面，我的意思是，有多少公司……成立的公司数量在未来十年将比过去十年呈爆炸式增长。而过去十年与前十年相比，也是呈爆炸式增长。在我的一生中，我老了，我小时候走进CVS药店，想买一支牙刷，有四五支，你选一支。你知道在90年代或2000年代，你去亚马逊，有四五千支牙刷[笑声]，四五千家公司生产这些牙刷。制造东西变得容易多了，甚至技术AWS也让创办一家软件公司变得更容易。所以，那是一个巨大的飞跃，当时我们大约在2006年创业，但现在将是更大的飞跃。所以，现在更容易创业了。竞争非常激烈，要脱颖而出并真正加速和扩展将变得异常艰难。所以，这就是为什么我说创业从未如此容易。竞争从未如此激烈。扩展从未如此困难。
很大一部分是分销，基本上是这样。打破噪音，这是我听到的。
而且这很难学，你没有从小就做分销。你不知道。所以他们都在学习。而那些学得快的人，就像一场学习游戏。你学得越快，你知道的，你做得越好。
沿着这个思路，我最近看到你发了一条推文，人们在谈论AI将取代哪些工作，而你说销售可能是AI将取代的最后一份工作。为什么你认为会这样？嗯，如果你看看典型的企业内部，AI在哪里真正起作用？假设在HubSpot内部，软件开发工作得非常好。[笑声]客户支持工作得非常好。法律工作也开始得非常好，但组织的其他部门并没有真正改变很多。而在市场推广方面一直很慢，真的只是支持，没有像样的营销或销售，或者也许BDR是第一个，但我认为在白领世界中，真正建立在两个碳基生命体之间的信任的传统企业销售将非常非常晚才会被取代。我也一直在思考市场推广。我认为市场推广将颠覆一切。当我开始创业时，我想象一下漏斗是如何运作的，你想在谷歌上被找到，有人点击一个蓝色的链接，他们登陆你的网站，他们深入研究，他们点击联系销售，他们等到销售代表准备好，然后深入研究。我认为这将颠覆一切，人们将评估一个产品，他们开始在Gemini，或者他们开始在Anthropic，或者他们开始在ChatGPT中。你知道，例如，ChatGPT知道你网站上的一切，以及之外的一切，它知道你所有的竞争对手。所以，他们会留在那里做更多的研究，并且受过极其充分的教育。所以，你的网站重要性大大降低，他们会访问你的网站。我认为网站将发生变化，你将拥有一个高质量的头像，它了解你产品的一切，了解你公司的一切，以及你的定价和包装，你可以与这个人进行高质量的对话。这个人将被存储在你的CRM中，并且将被……你知道，被评分，这是一个高质量的对话，然后销售代表会跟进，但销售代表将与他们一起拥有一个头像，在每一次销售电话中。你不需要等待他们的SE，他们将拥有自己全知的SE，会跟随他们完成整个过程。所以，市场推广至今变化不大，但我认为随着时间的推移，它将发生很大变化。这个头像，请理解，这是……买家有自己的小代理人，或者在HubSpot，你有一个头像带你完成销售过程。
我，我，我，我认为两者都有。我认为我作为一个知识工作者，就像我真正想要的是一个我真正喜欢的送货机器人。
一样的。
它实际上相当不错。
是的。你的在哪里找到？
他们在我的页脚找到它，他们可以在……
Del。我们会链接到它。
是的。我想要的是……连接那个东西到我的电子邮件，到我的Granola，到我的Plaude，它知道我的一切。然后当我参加会议时，Lenny，我想邀请……我想邀请那个东西参加我的会议。所以，它在那里，在Zoom会议中。它不仅仅是像Granola那样做笔记。它是一个参与者。所以，如果我忘了什么，我问它一个问题。如果别人忘了……我认为在三、四、五年内，每个知识工作者都会有一个这样的东西。但我的重点更多是在市场推广方面，我认为每个网站都将发生变化，主页上将有一个全知的头像。如果这是一笔经过考虑的购买，我认为它将被移交给销售代表。销售代表会进行对话，但当销售代表在Zoom上时，他们会有一个全知的SE头像。所以，我认为这些东西在未来几年内都会发生很大变化，但还没有真正解锁。
在这个世界里，我们将做什么？这两个机器人互相聊天。
这将是伟大的，Lenny。你和我将坐在……播客，放松地度过一个月的假期，派我们的头像去参加所有会议。
请给我买些HubSpot的座位。我认为这就是为什么Cloudbot如此受欢迎。我认为这就是他们正在构建的，这个想法现在被称为Moldbot，它可能还会再次改变。它就像这个个人小代理，可以为你做事情。
完全同意。所以，你谈论的是市场推广的未来，这是一个机器人和代理人为你做事情的世界，无论是在……双方。当你看看今天和你合作的公司，尤其是那些AI驱动的公司，它们在市场推广方面做得有什么不同，而且效果非常好？
老实说，今天唯一不同的是，它和100年前一样，只是他们称之为C或系统顾问来部署工程师。其余的[笑声]都是一样的。我以为AI会完全不同。我正在与所有这些公司合作。他们雇佣了……所有相同的人，并运行相同的企业销售流程。所以，它还没有改变太多，至少在企业方面。实际上还没有。我职业生涯的前十年是在一家名为PTC的公司度过的，那是一家企业销售机器。自20世纪90年代以来，企业销售的变化不大。
好的。对于部署工程师，这是一个非常热门的术语。我的意思是，他们来与客户合作，帮助他们实施这个东西。这在播客中经常被提及，关于AI工具。很少有它们是即插即用的。你不能……你不能只是设置一个可以解决所有问题的代理。需要大量的入职和集成。这与过去的销售工程有什么不同吗？
它是解决方案顾问，销售工程师。他们是技术人员。他们帮助你实施它。他们连接你所有的系统。他们为你定制。这不一样。我的意思是，你以不同的方式训练它，但我认为，无论如何，我认为这个术语很好。我有点轻描淡写，因为男孩，它看起来很相似，只是那个角色有不同的名字。
明白了。所以，如果说有什么建议的话，那就是拥抱这一点，继续拥抱让你的员工帮助客户入职、取得成功、集成等等的想法。我认为最先改变的是漏斗的顶部，关于如何被找到，而不是在谷歌上，你必须在……
是的。AEO。
是的，那将非常重要。而你构建网站的方式将大不相同，以优化它。然后，我认为你的主页完全不同。我认为你登陆一个头像，并与它进行对话，而不是浏览你网站上的所有页面。我认为漏斗的顶部即将发生很大变化。
现在有人做得很好吗？这个头像的想法，还是这只是……未来？
如果你开始一个项目，HubSpot正在这样做。我们建了一个。它正在起作用。
好的。好的。嗯，让我再问一个关于CEO的问题，然后我想转向“哈拉根主义”。
好的。
嗯。
CEO和以前有什么不同？你已经做了大约20年了。
是的。
嗯。与十年前、二十年前相比，如今担任CEO最大的不同之处是什么？我的一位CEO，实际上是哈维的温斯顿（Winston from Harvey），一年前说了这句话，我当时觉得……但我实际上认为他说得对。他说，你就是可以做更多的事情。我的意思是，你有AI代理在做事情。每个人都更有生产力。软件开发人员更有生产力。比如，以前需要一年才能完成的事情，现在只需要两个月。所以，你可以做的项目和事情要多得多。我认为这是有点危险的。比如，假设你找到了你的滩头市场，那个滩头市场非常好，而且非常深入。有很多工作要做。我认为对公司来说危险的是，他们过早地跳到第二个阶段。他们失去了对第一个阶段的关注。这并不是一个完全完美的类比，但就像你想到OpenAI和ChatGPT，它是一个做得非常出色的消费者应用，而且他们还在做很多很多其他事情，然后Gemini出来了，他们又重新专注于核心。我认为竞争非常激烈。一切都在快速发展。我确实认为人们能做更多的事情，我认为这对一切都有影响。比如，规划周期以前是一年。我认为现在的规划周期是三个月。是的，这是一个很大的变化。我认为这给CEO带来了压力，要求他们做出更快、更好的决策。比如，我只是想到HubSpot有时事情放缓和出现客户流失的时候，通常是我的错。那是因为我桌上有一些艰难的、你知道的，“单向门”式的决定。你知道，也许每年我都会坐下来，我会打开或关闭那个单向门，这让每个人都解脱了，我们开始移动得更快。我认为人们需要比以前更快地做出这些决定，并穿过那些门。我认为这是新的，也是不同的。我是一个一直重视选择性的人。我认为当你可以如此快速地行动并尝试很多事情时，选择性会带来巨大的税收。所以我确实认为这份工作正在发生很多变化。
是的。而且有很多原因导致这种情况发生。其中之一就是技术，就像每周都有新的可能性出现。
所以，如果你花好几个月的时间思考和计划，那简直是浪费时间，因为变化太快了。
我知道。是的。很难跟上。
[笑声]
幸运的是，我们有一些很棒的播客可以收听，以了解最新动态。我们会链接到你的播客，当然。这里有一个谜题给你。OpenAI、Cursor、Perplexity、Vercel、Platt以及数百家其他成功的公司有什么共同点？答案是它们都由今天的赞助商Work OS提供支持。如果你正在为企业构建软件，你可能已经感受到了集成单点登录、SCIM、RBAC、[音乐]审计日志以及大型客户要求的其他功能的痛苦。Work OS将这些交易障碍转化为即插即用的API，拥有一个专为B2B SaaS构建的现代开发者平台。无论你是想赢得第一个企业客户的种子阶段初创公司，还是正在全球扩张的独角兽公司，Work OS都是成为企业级就绪并释放增长的最快途径。它们基本上是企业级功能的Stripe。访问workos.com开始，或者直接联系他们的Slack支持，那里有真正的工程师在里面回答你的问题，速度非常快。[音乐]Work OS允许你像最优秀的人一样构建，拥有令人愉悦的API、全面的文档和流畅的开发者体验。访问workos.com，让你的应用程序为企业做好准备。今天，我们来谈谈“哈拉根主义”。本质上，这些是你发现自己经常分享的智慧和建议的精华。你已经在网上写了很多关于这些的内容。所以，我将逐一列出，然后分享……这个“哈拉根主义”的概要和教训。第一个是，当你必须吃三明治时，不要啃。完全是从谷歌的CEO、CFO露丝·波拉特（Ruth Porat）那里偷来的。我在某处看到了她的引述，我说，“就是它。”她完美地概括了。我将举一个我认为在未来几年会发生的例子。我认为在未来几年内，估值将出现真正的紧缩，有些会达到估值，很多不会。比如，我看看公开市场，现在非常紧张，就像反泡沫。我看看私人估值，就像一个真正的泡沫。我认为未来某个时候会有一次清算，很多公司将不得不裁员。很多……裁员从来都不是一件有趣的事，通常是你生命中最糟糕的事情。而诱惑是，“好吧，现在就做一点点，我们会逐渐适应，然后做另一个，然后在六个月后又做一个，然后再做一个。”我认为，对于包括这类事情在内的所有事情，都应该“撕掉那个该死的创可贴”。告诉大家坏消息。他们是成年人，他们可以处理，然后把它做完。我认为人们会避免这一点。我认为露丝·波拉特给出的建议很好，因为你将不得不传递坏消息。坏事会发生在你的公司。即使现在看起来一切都进行得非常顺利，也会发生奇怪的事情，你必须处理它。在HubSpot，我们发生了许多奇怪的事情。[叹气]还有一位名叫迈克·沙舍夫斯基（Mike Krzyzewski）的篮球教练，他是杜克大学的篮球教练，是大学篮球界历史上胜率最高的教练。如果你去看一场杜克大学的比赛，[哼鼻]你可以听到他在场边大喊：“下一球，下一球。”发生的情况是，当一名大学篮球运动员在比赛中投篮，球擦框而出，错失了进球时，他们倾向于在后场进行过度积极的防守，而且很多时候会因为犯规或其他事情而加重错误。而他想要的是人们犯了错误，忘记它，然后回到球场的另一边，执行战术。所以，我们曾经……在HubSpot的历史上，有几次我们在公司会议上，在前面放了一张迈克·沙舍夫斯基的巨大照片，上面写着“下一球”，因为有一个非受迫性失误，我们需要处理它，然后继续前进。
有没有一个让你印象深刻的故事，值得深入探讨？有很多，但我记得在2000年，那是3月31日，2019年的最后一天，我们遇到了一个非常糟糕的故障，持续了一整天。我们以前从未有过这样的情况。而且……情况很糟糕。客户很不满意。很多客户取消了合同。我接到了很多客户的责骂。我记得在公司会议上，我在全公司面前哭了。我不敢相信这种事会发生在我们身上。我记得在那次使用了“下一球”的幻灯片。是的。
我们犯了很多错误，在HubSpot。很多坏事都发生在公司身上，而大多数都是自作自受。
而且很多都是老话，“公司死于暴饮暴食的可能性远大于死于消化不良。”通常是想做太多事情。我没听过这个说法。我一直听到的是，“大多数公司死于自杀而非他杀。”消化不良。
[笑声]
哦，天哪。嗯，好的。那么，下一个“哈拉根主义”。永远不要浪费一个好危机。这是人们常听到的。我很好奇……只是……
这里的教训是什么？然后，有没有一个你从中吸取教训的例子？我将继续谈论发生在“家庭主妇”节目中的大部分好事，这些好事都源于一场危机，因为我们会采取，你知道，相当极端的措施来解决它，并确保我们不再犯同样的错误。因此，在这个特定的案例中，我们真正重新思考了我们如何部署软件，我们如何以一种极其健康的方式思考制造软件。我的意思是，从那以后我们再也没有发生过严重的宕机事故。质量也大大提高。HubSpot 的一个有趣之处在于，我们最初是一家营销软件公司，然后我们进行了转型。Salesforce 进入了我们的市场，我们转型为 CRM。如果我们营销软件宕机，比如如果你的工作流程出现问题，或者工作流程中存在 bug 之类的问题，那很糟糕，但你能挺过去，等一会儿。但如果你的 CRM 宕机，尤其是在季度末的最后一天，你就会严重影响客户的业务能力。所以，这是一种我们还没有完全接受的心态转变，即我们对客户有多重要。因此，我们根据那场危机进行了很多改变。你知道，好事来自于你。通常，非常好的事情都来自于危机。
>> 所以这里有一个教训。出了问题。是过度纠正吗？就像利用这一点来 >> 我们总是过度纠正。是的。我们几乎是故意让钟摆向另一个方向摆动。
M 这与第一个哈根主义有关，即如果你在吃三明治，不要啃。干脆就走到底，走得更远。
>> 是的。让每个人都清楚发生了什么。
>> 好的。另一个哈根主义。如果你想杀死一株植物，让两个人给它浇水。
>> 我喜欢这个。非常真实。比如说，莱尼，你为你的办公室买了一株漂亮的新植物，然后你去了特克斯和凯科斯群岛一个月，因为你的 AI 代理在做你的播客，你问了你的两个朋友，嘿，你能帮我浇一下我的植物吗？植物会发生两种结果之一。植物要么被过度浇水而死亡，要么根本不被浇水而死亡。在座的每一位 CEO 都经历过这种情况，他们对 DRRI 深信不疑。就像每个人都在孩子们的餐桌上谈论 DRRI，但一旦到了成年人的餐桌上，人们就会变得非常虔诚。而且我认为这是有道理的，当你还很小，处于创业模式时，每个人都在房间里，每个人都确切地知道发生了什么。所以，假设你正在为一个大客户运行一个试点项目。你正在运行那个试点项目，每个人都在同一条船上，销售人员、服务人员、开发人员，每个人都在同一条船上，然后你去执行。你执行得很好。当你扩大规模时，你有了销售组织，有了前线部署工程师组织，有了产品管理组织，还有一些开发人员在做这件事。每个人都有些分离。没有人真正知道其他部门发生了什么。所以，假设你想有一个很好的试点流程。你想重新考虑它，因为你在扩大规模。在规模化公司内部，所有重要的事情都是跨职能发生的，你需要一个有能力的人来负责它。所以，假设他是一名销售人员。他们需要有能力让其他部门的人去做事，即使他们不负责。所以，我接触到的几乎每一位 CEO 都像 DRRI 理念的狂热者。而且在你达到某种规模之前，它不会显现出来。为了清楚地说明这里的建议，一个人对一个目标、一个指标、你想要达到的某个结果负责，而不是……你可能会觉得，好吧，我们有两个人负责这件事，这会很棒，他们会一起工作。你的建议是，这行不通。委员会永远行不通。是的。是的。DRRI 是直接负责的个人。
>> 我一直认为，仅仅让某人的屁股冒风险就能让他们如此有动力去完成这件事，而不是分散责任、收益和损失。这行不通。
>> 我完全同意你。
>> 太棒了。好的。另一个哈根主义，我不知道你是否这样说，我的想法是，根本没有万能药。要完成某件事，需要大量的铅弹。我认为你写的方式是，总是前进一小步，后退两步。谈谈你的建议。是的，我一直错误地认为，我们会有一个招聘、一个投资者、一个事件或一个产品发布，这将是万能药，而我是错的，但它会是万能药，而且在 HubSpot 的机器内部，对我来说，从外面看，它看起来是平稳地向上和向右发展，但内部是前进两步，后退一步，前进两步，后退一步，前进两步，后退一步。而且很多时候是危机导致了后退。所以我们没有。而且作为创始人 CEO 的事情是，没有人，尤其是在你二十多岁的时候，没有人会来救你。你的父母不会救你。你的风险投资人不会救你。你的老师，你的论文导师，你基本上是孤军奋战，你必须自己解决。当你遇到第一次危机时，你就会体会到这一点。就像是你必须自己承担。你可以得到一些帮助，但最终是你自己。
>> 有时候，如果他们幸运的话，他们会在你的阵营里，在红杉。
>> 我经常可以成为他们倾诉的对象，我可以给他们建议，但最终还是取决于他们。
>> 你觉得是不是太多人创业了，就像有人来找你，“嘿，布莱恩，我应该创办一家公司来做这个想法吗？”你经常会 >> 不，你根本不知道你在做什么。这会比你想象的要痛苦得多。我听说 Jensen Huang 说过，如果让我重新来过，我不会创办 [笑声] Nvidia。如果有人问我这个问题，我会重新创办 HubSpot。这非常困难。有很多牺牲。一点也不光彩，但最终我为此感到无比自豪，而且你知道，你知道在我临终前，我会回顾这一切，并真正享受它。达赖喇嘛有一句很好的话，他说，过好生活，这样你就可以在临终时再次过好它。我真的很庆幸我这么做了。但我确实劝退了很多创始人。就像那种痴迷是真实的。你必须深深地痴迷。我谈过的所有创始人、CEO，我的意思是，人们谈论 996。这远远不止于此。我的意思是，创始人是每周七天都在工作。他们一直在工作。我在周日晚上给他们发短信。这是全方位的接触。而且我认为现在尤其如此，人们看到了巨大的平台变革，巨大的机会。他们不想浪费这个机会。所以，我认为这种心态是正确的。但今天的人们比我那个时代要强硬得多。就像，我努力工作。我可能每周工作 60 到 70 个小时，一直都是这样，从来没有真正关掉过，但我的想法就是这样。现在不同了。人们更加专注。我认为埃隆激励了人们，就像 >> 我以前有个创业公司，远没有 HubSpot 成功。但我当时的想法是，让我尽我所能，看看我能做什么。这是我的机会。这是我的机会。让我尽力而为，就像忘记平衡一样。就去吧，每周七天，持续一段时间。你知道，然后你就会缩减规模。而且这是一种非常赋权的事情，持续一段时间。就像，让我试试。我不会永远这样。
>> 是的。我知道你写过关于这个的文章，就像联合创始人不应该有工作与生活的平衡，如果你想取得巨大的成功。我不知道这是否总是正确的，但就像你如何谈论这个问题给创始人？
>> 我认识的创始人中没有一个人有工作与生活的平衡。顺便说一句，我并不推荐这样做。我没有。我不认为我的联合创始人达什有。没有一个 CEO 我认识的，他很特别，他是克莱的卡里姆。他说，“不，你需要平衡。周末休息。”就像，他的想法不同。我会让他来我的播客上谈谈他的想法，但他是个例外。其他人都非常痴迷，他们确实没有什么生活。
>> 他们花了很长时间才找到产品市场契合度。我们绝对是 AI 之前的时代。[笑声]
>> 想知道是否有相关性，但确实奏效了。所以，
>> 太棒了。
>> 所以，这是一个很好的教训。好的。还有几个。一个是数学公式。EV 大于 TV 大于我。那是什么？
>> 好的。EV 是企业价值。TV 是你团队的价值。我指的是你的价值。随着 HubSpot 的规模不断扩大，我们有很多 VP 在不同的岗位上，他们开始拥有规模化的组织，他们会跌倒的地方是他们没有解决“我”的问题，但他们解决了 TV 大于 EV 的问题。他们只为自己的团队解决问题。所以，假设他们负责销售。假设我只想让预订量尽可能高，因为我的薪酬是基于预订量的，而服务团队可以处理我造成的下游所有问题，从营销到销售，在每个部门都发生了这种情况，而那些不成熟的、没有规模化的管理者实际上是为了自己而解决问题，并为他们的同事和员工解决问题，他们会注意到并抱怨。短期内没问题，但最终会显现出来。莱尼，它会显现出来，我们做了，我认为现在很多公司都这样做，但我们做了季度员工净推荐值。我们做了季度客户净推荐值调查和季度员工调查。我们会让人们按他们所在的部门进行评分。其中一个有趣的事情是，就像销售、服务和工程，所有不同的部门。我们有一个整体的净推荐值。然后每个部门都有一个净推荐值。我们以销售为例。销售的净推荐值是 65、62、68、30。哦，下降了很多。然后你读评论，情况并不好。有很多关于那个领导者的抱怨。其中很多抱怨都是关于 TV 问题。然后我们给 VP 反馈，帮助他们。我们把所有评论都告诉他们，就像你做到了，然后一个季度后，从 30 降到负五。他们几乎从未真正恢复过来。当你失去你的团队时，你就无法，很难让他们回来。所以，我才说，你知道，招聘要慢，解雇要快。这在最初的 100 到 150 名员工中不会显现出来。每个人都在为 EV 解决问题，但随着规模的扩大，CEO 也不认识任何人，你和员工之间有几层关系，他们倾向于为 TV 解决问题。所以，我们总是把“为 EV 而非 TV 而非我”写在墙上，然后我们在 EV 前面加上 CV。首先为客户解决问题，然后为 HubSpot，然后为员工，然后为自己。这对我们很有帮助。
>> 是的。我敢肯定，在一家大公司工作的每个人都能理解这一点，你有目标，你的 KPI 和你的绩效评估都基于你驱动的影响，如果你实现了你的目标，那么每个人的激励都集中在我的目标上，驱动它们，我不在乎其他人的目标，公司的目标。史蒂夫·乔布斯有一句有趣的话，他说，你不是为你老板工作，你是为苹果工作。
>> 我觉得那挺好的，而且我是在 HubSpot 担任 CEO 之后才听到这句话的，但这基本上抓住了那种情绪。我对 HubSpot 的感觉就是这样。你首先为 HubSpot 工作，然后你才为你老板工作。
>> 这很难，因为你知道人们的绩效评估是基于他们的目标、KPI 的。总是这样：我必须驱动什么。除了在墙上贴海报，这就是我们的 HubSpot 增长高于一切，或者客户，我想在你这里。有没有什么战术上有用的东西，可以帮助人们优先考虑企业价值？
>> 这在员工表格中明确指出了。你知道，当你得到你的评估时，这是其中的一部分。所以他们会得到一到十的评分。我经常谈论它，当我们刚开始创业 HubSpot 时，我经营它的方式有点像 Jensen 经营 Nvidia，我不做一对一的，我公开地在大型管理团队会议上给出很多好坏反馈，我绝对会批评那些我觉得他们是为了 TV 而非 EV 而解决问题的人，人们对此有所了解。然后每个季度我们都会举行一次非常精心制作的公司会议。我们花了很多时间在这上面，在公司会议结束时，我们会颁发我们称之为香槟奖的奖项，这是一瓶我联合创始人和我签名的 VUV，我们会读一些关于他们的好话，然后颁发给他们，通常其中有一个 EV 团队。所以我们做了各种事情来把这一点深深地刻在人们的脑海里。
>> 太棒了。所以，只是庆祝那些专注于此的人，并将它纳入他们的估值绩效评估。
>> 是的。
>> 好的。这是另一个哈根主义的绝佳引子，你谈到公司要么以客户为中心，要么以员工为中心，要么以投资者为中心，了解你是哪一种非常重要，而且你们实际上也发生了转变。你有什么见解？好的，在 HubSpot 的最初几年，我们非常以员工为中心，比以客户为中心还要多。以至于公司在 Glassdoor 的最佳工作场所排名中名列第一。我是 Glassdoor 上排名第一的 CEO。回顾过去，我不确定这是一件好事。就像想被喜欢，我认为不是 CEO 的好特质。想成为最佳工作场所可能也不是正确的方向。就像你看 Shopify 的 Toby，他的评分不高，但那家公司做得非常好。所以，我们过度依赖了它。我们过度依赖它的部分原因是我的联合创始人在这方面非常强大。我们有一位非常有能力的 HR 主管，名叫 Katie Burke，我们一直在努力。我们花了很多时间在这上面。当我们在管理团队会议上，假设会议有四个小时，那么两个小时就会花在员工身上。在某个时候，我就会想，为什么我们要花这么多时间在员工净推荐值上？就像，假设我们的员工净推荐值是 60，而我们的客户净推荐值是 25。我想，我们需要放弃 10 个百分点的员工净推荐值，来获得 10 个百分点的客户净推荐值。所以，随着时间的推移，我们将重心转移到了客户身上。我们仍然担心员工，当然，但 HubSpot 的重心已经非常倾向于客户了。我们通过几种方式做到了这一点，比如每次管理团队会议。我们的管理团队每月开会一次，而不是每周开会一次。我们会有一个客户小组加入，我来主持这个小组，问客户一些非常棘手的问题，从中找出坏消息。然后我们仍然这样做，我们在董事会会议上有一个员工……抱歉，客户小组。我们整个董事会都可以提问，我最喜欢的问题是，你们喜欢 HubSpot 的什么？然后，你们讨厌 HubSpot 的什么？他们会看着你的鞋子，你会说，来吧 [笑声]。这是一个很好的方式，所以，员工的声音在这里，公司会议，我们有客户在公司会议上。我们改变了薪酬计划。所以管理团队的薪酬不是基于收入，而是基于留存率和净推荐值。所以我们非常努力地工作，并把钟摆摆向了以客户为中心。但确实我认为公司有一个或另一个重心。
>> 这段对话中有一个非常有趣的线索，那就是你什么时候想改变你的运营方式。你必须走得很远，走向另一个极端，几乎是过度纠正，就像，是的，这真的很有趣，改变文化、改变规范需要付出多少努力。
>> 而且它越大，你就必须让它越明显。而且作为 CEO 的另一件事，莱尼，就是你必须一遍又一遍地重复同样的事情，它就是不会深入人们的脑海，你必须非常重复地强调它，它才会深入人心。与营销一样，但内部也是如此。而且作为 CEO 的另一件奇怪的事情是，随着它的发展，[哼哧声] 就像它很小时，每个人都在给你，而且你们都在同一个水平上，但随着它的发展，你没有面试过每个人，你有成千上万的员工，你认识每个人，人们把你放在一个你不配有的 pedestal 上。假设你在走廊里，你只是和一群人闲聊，你说，“啊，如果我们有一个产品能让某人做某事，那该多酷啊。”不可避免地会有人回家，制造出那个东西，然后说，“布莱恩想要这个。这是一个重要的举措。”所以人们非常关注你所说的话。结果是，你必须非常重复，而且你必须非常小心你说的话。
>> 达什曾在播客上，你的杰出的联合创始人，他开发了一个完整的系统来避免这种情况。闪光标签，或者就像这只是一个 FYI。我们有一个完整的系统，因为我们会说一些话，在给管理团队的电子邮件或 Slack 中，每个人都会说，“好的，这就是他们想要的。我们去做吧。”有时是“你需要这样做”，有时是“我们应该谈谈这样做”，有时是“这只是一个 FYI，我们正在考虑它”，因为事情变大了，我们想出了那个规则，我们需要在每封电子邮件中添加标签，你希望我如何在本周完成？或者这是我们应该谈论的事情吗？或者这只是一个 FYI，我正在考虑？
>> 就像，其中一个是我恳求你去做。我不是告诉你这样做，我只是恳求你做我要求的事情。[笑声] 哦，天哪。好吧，这一切都联系起来了。顺便说一句，你们是 20 年的联合创始人。你们在录音开始前分享了一些东西。所以达什出名地从来不想有直属下属。他只是说，“布莱恩，我想和你一起开始，但我不想，我永远不想管理任何人。”而你却说你不得不承担工程，这毫无意义。
>> 嗯，我是一名工程师，而且我能写代码，但写得不好。所以，当我们开始创业时，他说，“我以前是 CEO。我很糟糕。我想再做一次。你将是 CEO。”我说，“太好了。”[哼哧声] 他说，“而且，我不会有任何直属下属。”我说，“好吧，就我们两个人，所以别担心。”他说，“不，永远不要。”[笑声] 我说，“是的，是的，是的。”然后，你知道，我们有了 10 到 12 个人，我们开始招聘工程师并让他们入职，并做出重大决定。我会去找他，然后说，“好吧，你能管理他们吗？”他说，“你难道不记得我告诉过你我不会有任何直属下属吗？”他说，“你肯定是在开玩笑吧？”他说，“不。”所以，达什在 HubSpot 从未有过一个直属下属。
>> 难以置信。我不知道。这就像一个梦想，一个梦想的运作方式。我喜欢你让他成为可能，这为他提供了所有进行修补的机会。是的。而且
>> 这是自由的一个月，可以真正思考和发挥创意。
>> 是的。我希望能有一天让他再次回到播客上。我们会链接到那一集。也许是最后一个问题。我很好奇是否还有其他我们错过了的事情。随着公司的成长和扩大，CEO 的工作也在发生变化。你写过一些关于这方面的内容，就像创业公司和规模化公司的工作有多么不同。作为 CEO，随着公司规模的扩大，你的时间花在哪里变化最大？我们之前已经讨论过这个问题，但灵感方面，我有一个小公式，上面写着：在创业阶段，90% 是汗水，10% 是灵感。进入规模化阶段，90% 是灵感，10% 是汗水。随着时间的推移，你在创业公司里做着所有工作，你仍然需要非常投入。你仍然需要与客户交谈。你不能放弃。但天哪，你必须随着时间的推移放手很多事情，才能让组织规模化。而且我有一些，我有信任问题。就像我只信任 HubSpot 的一小部分人来担任 DRRI，来真正推动一些重要的事情，这让人们抓狂，因为我没有更大的信任基础。我合作的每一位 CEO 都面临同样的问题。而这是一个规模化的限制。对我来说，这是一个限制。我不够信任。
>> 布莱恩，我觉得我可以和你聊上几个小时。我有一长串哈根主义的清单，我会链接到，我们甚至没有触及。但在我们进入非常令人兴奋的闪电战之前，还有什么你想聊的吗？有什么你想留给听众的吗？
>> 我想说的是，如果你是 CEO，并且对规模化感兴趣，我认为哈根主义的文章就像我当了 15 年 CEO 所犯的所有错误。我试图在那里总结一下，以帮助你避免它们。我有一个播客。你应该先听莱尼的播客，因为它很棒。但我有一个专门为 CEO 准备的播客，叫做“漫长而奇怪的旅程”，我采访 CEO。所以莱尼采访我关于成为 CEO 的事情，我可以采访其他人关于成为 CEO 的事情。我最近有点像个 CEO 极客。
>> 而且播客的名字是“感恩的死者”的引用，我们还没有谈到，但你是一个巨大的
>> 就像他们说的“死忠粉”。
>> 这可能是一次完全不同的播客对话。我认为应该有，因为我写了一本书，叫做《来自感恩死者的营销课程》，里面有很多内容。感恩死者就像终极的硅谷创业公司。他们始于 1964 年。你知道他们从哪里开始的吗，莱尼？
>> 嗯，不知道。帕洛阿尔托。他们早期的音乐会在斯坦福大学，遍布硅谷。他们是一家硅谷公司。他们的思维方式非常基本。他们创造了一个新的类别，一种新的音乐发行方式。他们绕过了票务公司，非常创新。史蒂夫·乔布斯和杰里·加西亚在我看来非常相似，都是真正的工匠。所以我认为他们是一个伟大的硅谷成功故事。
>> 你说你写了一本关于这个的书？书名叫什么？以防人们想深入了解。
>> 《来自感恩死者的营销课程》。
>> 太棒了。而且我读到你曾经以高价买过杰里·加西亚的吉他。
>> 是的，我买过。而且我认为自己是他的吉他的守护者。
>> 它被演奏过，就像 Dead & Company 演奏过一样。还有数百万个感恩死者翻唱乐队让他们演奏，但我正在为 [哼哧声] 死忠粉照顾它。
>> 有什么一句智慧或教训可以从感恩死者那里带给初创公司？
>> 好的，人们谈论“尖刺团队”。感恩死者团队很有趣。加西亚本人是一个蓝草音乐家。他是一个班卓琴手。然后鲍勃·韦尔最近去世了，他是一个乡村歌手，就像乡村音乐一样。然后他们的贝斯手是一位爵士长号手，菲尔·莱希。他们的键盘手是一个叫 Ram Mccernan Pigpen 的人。他就像一个口琴手。鼓手就像一个行进乐队的鼓手。所以，最尖刺的尖刺团队聚集在一起，创造了一个新的音乐流派。他们创造了一个新的音乐类别。它不是摇滚乐。不是滚石乐队那种。不是巴迪·霍利那种。它是一种新的东西。然后他们称之为“即兴乐队”，因为他们以一种布鲁斯、开放、有机、爵士的方式演奏摇滚乐。所以，尖刺团队在创造类别方面被低估了。令人难以置信。你是去过一百场感恩死者音乐会的人之一吗？好的。[笑声]
>> 有道理。好的。这可能是一整集播客的内容，但我们要继续了。好了，现在我们进入了非常令人兴奋的闪电战。布莱恩，你准备好了吗？
>> 来吧。
>> 充满激情。我见过你做过很多次闪电战。
>> 我很荣幸。不出所料的问题。你最常推荐给别人的两三本书是什么？
>> 我很久没看书了。我听播客。我在 X 上。我与其他 CEO 交流。我记不起我上次坐下来读书是什么时候了。
>> 非常尊重。我最近采访了马克·安德鲁斯，我不知道你是否听过他关于他消费什么的所有内容。他谈到他有一个非常“哑铃式”的媒体策略。就是要么是 Twitter，要么是 10 年前的书，别的什么都没有。
>> 我听他说过。我听他说过。是的，我差不多停止阅读了。我看了看，我为这次采访做准备，莱尼，我说，我记不起我上次读的书是什么了。
>> 我认为这会让很多不读书的人感到好受些。我喜欢，好吧，这没关系。你最近最喜欢的一部电影或电视节目是？
>> 我喜欢新的肯·伯恩斯。非常长，非常好的革命战争纪录片。他是一位工匠。它制作得非常出色。我喜欢它的地方在于，美国就像一个颠覆性的创业公司。就像从早期开始就有这么多创业公司的教训。他们很有胆量。谈谈前进两步，后退一步。就像他们深入研究了乔治·华盛顿如何管理军队的细节。我们非常接近输掉那场战争，大部分时间都是如此。前进两步，后退十步。前进两步，后退十步。
>> 大量的铅弹。很多。而且就像，除非我们有联盟，就像我们与法国有联盟，否则我们就完蛋了。所以，我喜欢它，它很长，但它真的很棒。
>> 有多长？我们正在进入什么？
>> 大概 10 多个小时。
>> 10 多个小时。哇。很多。但值得，是吗？
>> 我在波士顿。你知道，这里是革命之地，周围都是历史。
>> 好的。你最近发现的你非常喜欢的某个产品是什么？
>> 我喜欢我的 Deli Clone。我教一门课，叫做“创业企业规模化”。我不做办公时间。我让 Deli 来做我的办公时间。对此非常满意。
>> Deli 的我最喜欢的功能，再次强调，lennybot.com，我也有我的 Deli，我们都有小机器人。语音功能是最酷的，对吧？很好，我无法，我曾经有过视频，他们把它删了，他们会把它带回来。等不及它有视频了。我最不喜欢、我评分最低的产品是我的 Sonos 系统。你有 Sonos 吗？
>> 我有。而且我理解你。
>> 是的。痛苦。
>> 是的。它在很多方面都很好，在很多方面也很烦人。非常烦人。
>> 但我们仍然使用它，你知道吗？没有比这更好的了。
>> 你不是竞争对手。你和我应该开始一个竞争对手。
>> 不，我们不应该。这是个坏主意。我不会这样做的。而且为了清楚地说明这些机器人是什么，以便人们理解这有多酷。所以我的每一个播客，比如这个，都会被吸收到里面，还有我的每一份时事通讯，你只需要和它对话，然后问它，比如，我如何找到产品市场契合度？它基于我曾经分享过的一切。这是你的步骤。好的。更好的是，因为你可以去 chatbtd 说，莱尼会怎么想？它增加了一个能力，可以将大量不在互联网上的文档放入其中。就像我把我的讲座放进去，还有一个新功能，它会问你问题，然后会采访你。所以它相当专有。它正在变得更好。我非常喜欢它。是的。说到这一点，我还没有推广它的这个功能，但它也基于我所有的付费内容。所以，即使你不是付费订阅者，你也可以访问我曾经分享过的所有内容。不，别告诉太多人，因为有一天我会在不久的将来支付钱包。总之，关于那个就够了。landingbot.com。你有没有什么最喜欢的生命座右铭，你在工作或生活中经常会回想起来？
>> 这不是闪电战，但四年前，我发生了一次非常严重得雪地摩托事故。雪地摩托从悬崖上掉了下去。[哼哧声] 雪地摩托在悬崖底摔得粉碎。我也一样。我在悬崖底躺了一段时间。我昏迷了很长时间。醒来时，我以为我没有手机。所以我坐在那里很长时间，我想我今晚可能会死。没有人知道我在哪里。外面很冷。在佛蒙特州，我会冻死的。我坐在那里几个小时。我终于说，“哦，我确实有手机。”我拨打了 [哼哧声] 911。顺便说一句，911，很棒的服务。所以，直升机来了，把我带走，带我去医院，做了很多手术。我有一年时间都无法正常工作。而且你看不见，但我身上到处都是金属，我体内也都是。生命短暂，就像生命短暂。我在悬崖底做了一些决定。我在悬崖底做出的决定之一是，我真的不喜欢当一个 8000 人的公司的 CEO。这并不适合我。就像我的谐波运动不协调。我不太喜欢日常事务。如果我能活着出去，我就走了。所以，这正是发生的事情。就像我从那次事故中走出来后发生的第一个大事是，我把工作交给了 Yam，他现在仍然是 CEO，做得很好。所以生命短暂。不要浪费它。我听过这个故事，但再次听到它仍然同样有力。为什么你认为需要一个这样的时刻才能让某人意识到，我需要改变，你知道，或者就像
>> 我认为人们认为自己会永远活下去，但他们不会。就像我 58 岁了，是的，生命非常短暂，而且我比以前更有意识地做决定，更有意识地选择与我共度时光的人。而且我真的努力去做那些能给我带来快乐的事情。
>> 就像这个播客。
>> 一样。我感激。
>> 一样。我读到你在这次事故中摔断了 20 处骨头。
>> 很多骨头都断了。很多金属。
>> 我身上有 33 颗螺丝。这里有一颗松动的。莱尼。
>> 一样。[笑声] 好的。最后一个问题。我们谈到红袜队。你是波士顿红袜队的部分所有者。现在，有什么事情会让人对棒球队的运营方式感到惊讶，或者说，像红袜队这样的球队内部是什么样的？
>> 它不像人们想象的那么赚钱。人们认为这些富有的家伙进来买这些球队，但联盟的设置方式和经济学的设置方式，它不是一个盈利的业务。而其他联盟则要盈利得多。棒球也存在严重缺陷。它没有工资帽。所以你有道奇队，我向他们致敬，他们的工资单是 4 亿美元，而迈阿密马林队的工资单是 1 亿美元。而在其他联盟，这一切都相对平衡得很好。棒球有点，它设置得不正确。我认为在未来几年内会得到纠正，但它有点像一个破裂的模型。
>> 有趣。如果你想赚钱，就留在 AI SAS，这是我听到的。垂直 SAS。布莱恩，这太棒了。几乎涵盖了我希望涵盖的所有内容。最后两个问题。人们可以在网上哪里找到你，如果他们想联系你？他们在哪里找到机器人？他们如何与你合作，如果你想的话，或者他们必须是 Sequoia 的创始人？然后听众如何对你有用？
>> 我认为有两件事。我希望人们能听听“漫长而奇怪的旅程”，我的播客，我收到了一些评论，但不是很多。就像莱尼，你的评论比我的多。我嫉妒。我只是想得到关于我做得如何的反馈。它非常新，几个月前才开始。看起来进展相当顺利，但就像我的家人和 Sequoia 的人给我反馈。我想看看你们所有人对它的看法。所以这将是壮观的。
>> 好的。所以，去你的 YouTube 上留下一些关于他们想法的评论。真正的、诚实的信仰。
>> 好的，来了。布莱恩，非常感谢你。
>> 我很感激你。我很感激你。谢谢。再见，大家。非常感谢您的收听。如果您觉得这很有价值，您可以在 Apple Podcast、Spotify 或您喜欢的播客应用上订阅本节目。另外，请考虑给我们评分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到播客。您可以在 lennispodcast.com 上找到所有过去的剧集或了解有关节目的更多信息。下一集再见。