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Como inovar? Então você falou um pouquinho dos erros, mas como é o processo de inovação? E eu acho que o processo de inovação não falo da empresa, eu falo do Cláudio. Como Cláudio se inova?
É, vai atrás de novos insights, eh, o que que tá funcionando, que como aplicar na empresa, mas eh. O que é inovação na na sua mente assim para você? Só não simplesmente para um negócio, acho que pro Cláudio.
Inovação para mim é liberdade, sabe? Liberdade é total. Porque criativa, liberdade total, que a inovação ela é uma coisa assim imprevisível, sabe? Mas que pode ser administrada, sabe? E é vindo do piso de fábrica. Uma, o Tom Peter dizia muito assim, uma ideia bilionária tem que partir de um operário, sabe? Sabe de toda a fábrica, de todo, de todo mundo, sabe?
E você tem que permitir o erro, sabe? O o. Por isso que eu digo celebrar até os erros.
Sim, é que é importante. É. E e uma e a inovação tá em toda a empresa. Um cara é bom só para identificar o problema, mas só isso. Uhum. Mas identificou. Outro é bom só para encontrar a solução. Aí mais tem que ter mais alguém para para executar e tem que ter mais alguém para levar pro mercado, sabe?
Sim. E e tem que criar também uma cultura assim que declarar um problema é uma alegria, sabe? Eu gosto muito do Falcone que ele fala assim: "Declarar um problema é uma alegria, sabe?" E por que que e como que a Pormade é tão simples fazer isso aqui, gente. Olha que rebolei o seguinte, o chamado cinco dias o colaborador ou a equipe eh fizeram um melhoramento ou uma inovação que tem um resultado, digamos, de R$ 100 por dia para Pormade. 5 dias vai pro bolso dele R$ 500. O Ministério do Trabalho já permite esses prêmios aí. E aí, ou então foi R$ 2.000, opa, então é R$ 10.000, certo? Só espera 3 meses, vê se é aquilo mesmo, que é aquilo realmente.
E daí, né, cai na conta no banco, né? Então com isso todo mundo ficou assim tarado por resolver problema, sabe? Tipo, onde é que tem problema isso? Nossa cara, que insight. Onde é que tem problema? Sabe todo mundo. Toda a economia que você trouxer por inovação, por eficiência ou por produção de custo, 5 dias dessa desse redução de custo é no teu bolso.
No seu bolso. Nossa. Sabe? Então você quando você cria uma cultura que todo mundo e e vira que tanto que tem um, você pode pôr aí depois um no num é escrito até num na num barracão, sabe? Declarar um problema é uma alegria. 5 dias embaixo. Sim. Já.
Coloca aí, vê se acha se você consegue achar lá no naquele drive. É, é um barracão escrito: "Declarar um problema é uma alegria. Cinco dias." Vê se você consegue achar e coloca aqui na tela.
E é isso, porque separar para analisar, eh, o interesse do empresário e da empresa sempre estão alinhados, porque ambos são a mesma pessoa. Uhum. Do funcionário, não necessariamente, porque infelizmente existem pessoas que estão lá só cumprindo o mínimo para conseguir o seu sustento. Quando você traz um uma estratégia de estudo através de dinheiro, porque você alinha o interesse dele no teu interesse que por por pro bem dele ele vai estudar. Ou quando você alinha o interesse de achar uma redução para pra empresa por eficiência que você vai ganhar, você alinha o interesse da empresa com a pessoa e no final ela desempenha o melhor dela em prol do proxy que você que tá ajustando para que aquilo aconteça. Aí no final, em algum momento, se aquilo eh começar a fazer de forma fazer sentido para um funcionário de forma orgânica, você atinge o ápice, que é trazer consciência pra pessoa.
Tão simples. É. Cara. Agora deixa eu vou fazer uma pergunta inspirado numa outra pessoa que eu tive o prazer de poder estar com ele que é o Davi Feffer e ele falou: "O David Feer é o presidente do conselho da Suzano, uma empresa com quase sei lá cento e poucos anos, 200 anos."
O planejamento deles é para 100 anos. Caraca! Eles fazem um planejamento para 100 anos e é muito baseado em educação, sustentabilidade. Então o que que pode deixar de legado? Quando eu olho, né, para Pormade, como vocês planejam os próximos passos, o que é a visão de futuro do Cláudio tanto pro negócio quanto para, acho que pras pessoas, pro legado que isso daqui vai deixar. Qual que é a sua visão do futuro?
A visão do futuro é tornar a empresa um parque de diversão. Em que sentido? Eh, de todo mundo trabalhar muito feliz. Teve um ano que nós ficamos em uns 10 anos, 10 anos atrás em sétimo lugar em qualidade de vida do trabalho. Eu não pude ir no evento reunir reunir todo mundo no pátio e tal, né? Aí todo mundo queria falar. Aí eu teve um operador da prensa na época, Cláudio Mir da Macener, ele operava a prensa na época. Ele falou assim: "Cláudio, eu me lembro que você falou aqui uns anos atrás que o teu sonho é por tornar-se um parque de diversão". E assim que eu me sinto, eu domingo fico pensando em vir aqui na segunda-feira me divertir trabalhando.
Olha que. Sabe que lindo isso? Porque quando o pessoal é feliz no trabalho, a produtividade é alta, a inovação flui, sabe? Ah, e assim no mundo dos negócios é é ser uma plataforma de negócios na área da construção civil, que plataforma una, né, ao produtor, a fábrica, ao consumidor final num único ambiente, né, criando valor por meio das interações geradas entre esses participantes. É um conceito de integração de partes. Esse é um sonho nosso.
Sim. Da Pormade de daqui uns uns 5 anos, 10 anos aí ser uma plataforma de negócio. A Pormade, eu vejo que olhando do ponto de vista de cliente, ela é pensada no detalhe, assim, por exemplo, quando a gente vai contratar, vocês têm várias peças que fazem com que a porta se adapte aos às paredes. Tem todo um sistema construtivo, um manual muito bem feito, uma cacetada de opção, impressionante quantidade de opção de acabamento, de cor, de textura, cara, impressionante. E e eu vejo que vocês inovam, não só no ponto de vista operacional, que é entender a dor do mercado e criar soluções, e também vocês inovam ponto de vista comercial, o a o stand de vocês normalmente além do stand ter um caminhão lá fora com showroom, né, que é uma carreta, cara. E eu olhando isso, eu falou: "Cara, como que pode os caras pensar em tanta coisa?" Eu acho que um pouco da cultura que você tá falando aqui já traduz um pouco. Não é uma pessoa pensando, é uma são 13 pessoas pensando e colocando isso em prática. Eh, mas quando a gente olha isso, a gente vê que grande parte do do que a Pormade respira são oxigênios vindo do Cláudio, que é essa cultura que você pensou, entendeu lá atrás e trouxe hoje as pessoas elas vivem isso, elas viveram, elas vivem essa realidade graças a uma, a um lampejo de uma ideia, de um insight que você trouxe lá. Só Cláudião, a gente tem que hoje hoje como que funciona a diretoria da empresa? Você é o CEO da empresa, né? Como que funciona o teu corpo diretivo? E esse corpo diretivo hoje ele já toca a Pormade de um ponto de vista operacional e estratégico para que você fique cada vez mais focado nas pessoas ou ainda você tem demandas operacionais de fato?
Como que funciona? Operacionais. Não. A hoje a Pormade é uma empresa profissionalizada. Tá? Profissionalizada. Eu digo assim, não digo que eu sou o pior lá, sou menos melhor, porque eu procuro me cercar de pessoas melhores do que eu, sabe? Eh, fiz muitos cursos de empresa familiar com a família Bernov, também com o John Davis, um especialista em americano em empresas familiares, né? E uma frase fantástica deles, assim que o sócio ou herdeiro, ele deve valorizar o vínculo com o patrimônio. Valorizar o vínculo com o patrimônio e não deve valorizar o vínculo com o trabalho. Na família harmonia, na empresa competição. Eu posso dar um exemplo assim no digamos o Pelé, se ele tivesse 11 filhos, nossa, dá para você fazer um time de fazer campeão do mundo, não precisa nem de reserva. Nós sabemos que não, que um filho de Pelé pode ser um grande médico, outro pode ser um grande pianista, né? Competência e liderança não é uma característica hereditária, sabe? Eu, por exemplo, não entendo nada de tecnologia, sabe? Não preciso saber um montão de coisa. Porque eu preciso encontrar pessoas mais inteligentes do que eu e quando encontro essas pessoas fazer com que trabalhem juntas em squad, sabe? Em time. Silo, nós odiamos silo. Esse tal ser silo é um dos pecados capitais lá.
Quando fala ser silo, o que que seria? É ter. Ah, um dos pecados capitais. Silos é você ter desunião, né? É, uma se você tem várias unidades, várias unidades separadas, não andam andada, todas independentes, nenhuma andando junto. Isso é. O mundo digital fez com que é um ecossistema onde tudinho se comunica, né? Tem que isso é. É a premissa. É boa. E e Claudião, quando você pensa e só se nós, digamos assim, a Pormade poderia ser eh só familiar.
Uhum. Se eu tivesse 10.000 filhos, dos 10.000 eu escolheria 1300, que é o que estão lá. E aí tiraria 60 em torno de 60 gestores e os os diretores se. Se conseguisse aí. Sabe? Por isso que as empresas têm que se tornarem profissionais, sabe? Exato.