Transcription
Ошибки, которую мы допускаем на старте бизнеса, очень дорого обходятся. Я заплатил за свои ошибки тем, что потерял когда-то целую компанию. В этом видео я расскажу, в чём заключалась моя ошибка и почему её довольно часто допускает владелец малого среднего бизнеса.
Знаете, я люблю вспоминать историю своего первого бизнеса. Это был ещё девяносто третий год, и наша компания называлась Macцен. Мы были реселлерами Apple-компьютера. Тогда рынок вообще компьютерный, тем более Apple только зарождался. О компьютерах Apple знали вообще только лишь единицы. В основном это были либо западные какие-то компании, которые открывали свои представительства в Киеве, либо те, кто занимались издательскими системами, системами нелинейного видеомонтажа. В общем, какие-то такие очень экзотические бизнесы.
Но тем не менее спрос был, и наш бизнес потихоньку рос. Мы старались занять какую-то свою нишу. Мы занимались дистрибьюцией, поставками компьютеров Apple, всевозможных периферийных устройств и программного обеспечения. Для того, чтобы, сложив эти все программы, дополнительные модули и компьютеры в кучу, можно было делать чудесные вещи: заниматься полиграфией, разрабатывать упаковку, производить анимационные видео и многие другие экзотические вещи.
Среди наших клиентов были представительство Мотороллы, американский корпус мира, первые большие издательские компании, такие как Новый друг в Киеве. Это было представительство Price Water House Cooper, когда они открывались в Киеве. И всем этим компаниям мы поставляли компьютеры Apple Makinos, периферийные устройства, обслуживали, чинили, обучали их персонал. Представляете, в тот момент компьютер Apple - это было чудо просто какое-то, понимаете? Windows 95 только появился, и он был такой каструбатый, понимаете? А компьютер Apple, графический интерфейс, мышки, потрясающая красота, шрифты, возможность работать там с цветными макетами рекламы, потрясающе.
И для меня с самого начала бизнеса было понятно, что для успеха нужен кто-то, кто будет постоянно заниматься продажами. Знаете, такой продавец от Бога. И среди моих друзей был такой парень, и я с удовольствием взял его в партнёры в бизнесе. А ещё мне было понятно, что нужен ещё человек, который будет заниматься финансами, взаиморасчётами, там, логистикой и так далее. И у меня тоже был такой хороший друг, который имел опыт в бухгалтерии, финансах, и я взял его ещё одним партнёром. И они были действительно отличными специалистами. Парень, который был продавцом, правда, умел и любил общаться, прекрасно закрывал сделки. Всё шло, в общем-то, довольно довольно хорошо.
Но очень быстро стало понятно, что продажи, конечно, хорошо. Надо ещё заниматься маркетингом, надо заниматься рекламой, нужно нанимать управлять продавцами, нужно управлять командой. И довольно быстро я понял, что партнёр, который теперь уже, значит, совладелец в бизнесе и который привлёк на эту функцию, он на вот эти функции уже не тянул. И здесь стала очевидна одна фундаментальная ошибка. Я привлёк компанию человека, я сделал его партнёром, совладельцем, но он не тянул на функцию, связанную с управлением, с организацией, с развитием. Он был хорошим специалистом, но так как он был совладельцем, я уже не мог так просто его заменить, понимаете? Мне было уже практически невозможно нанять кого-то более компетентного и поставить руководителя.
В каком-то смысле мы в результате упёрлись в потолок. Я, как руководитель, упёрся в потолок, когда я пытался навести порядок, работая со своими совладельцами, как с сотрудниками, они мне говорили: "Ну ты что, ты что гонишь? Ты что давишь-то? Мы же такие же совладельцы, как и ты". Понимаете? А когда у нас возникали траблы какие-то, и они мне как совладельцы задавали вопросы: "Александр, а что ж так? Что ж ты не не вывозишь, что ты не справляешься?" В общем, я чувствовал себя, как будто я был в ловушке. Я на самом деле был в ловушке.
Закончилось всё это довольно печально, потому что в конце концов мы то, что называется, побили горшки, и мне пришлось уйти из этой компании, из этого бизнеса с гордо поднятой головой, с голой задницей и без копейки в кармане и начать новый бизнес, начать новую компанию. И ключевой момент, почему это произошло, как я это уже понял по прошествии многих лет в той точке, когда я собирал свою первую команду, когда я приглашал этих ребят, прекрасных ребят партнёрами в бизнес, у меня не было никакого ясного понимания, никакой ясной картинки в отношении того, а как компания должна выглядеть организационно, как она должна управляться там через 2 года, через 5 лет, через 10 лет.
Потому что, если бы в тот момент я имел представление, как должна быть организована компания организационно, я бы никогда не допустил этой ошибки. Я бы никогда не принял таких глупых решений, которые привели фактически сначала к хорошему, но короткому взлёту, а потом к тому, что я остался без ничего. По-видимому, я не являюсь самым сообразительным человеком, но мне понадобилось довольно много времени, довольно длинный путь, чтобы прийти к этой очень простой истине, что хорошо организованной системной масштабной компании невозможно прийти спонтанно или как-то интуитивно.
И всё, что я на этом своём творческом пути, на пути бизнеса вижу, я вижу множество владельцев компании, которые прикладывают неимоверные усилия, стараются расти, работают тяжело, набивают шишки, которых, на самом деле, можно было бы избежать, и они могли бы избежать многих сложностей, если бы у них было ясное представление вот этой точки Б, точки, к которой они двигаются. Я имею в виду ясное представление в отношении того, как должен быть организован их бизнес, какие должны быть люди, подразделения, функции и так далее. И вот это отсутствие видения, вот это незнание приводит к тому, что даже когда на горизонте появляются какие-то сноксшибательные возможности, они их упорно не замечают. И я сам упустил огромное количество возможностей до того, как я понял эту простую вещь. И сейчас я хочу вам рассказать о том, как всё-таки прийти в эту точку, как увидеть вот это самое будущее для того, чтобы вы могли двигаться в развитии своего бизнеса гораздо более осознанно.
Почему вообще я об этом говорю? Работая с большим количеством предпринимателей из соше стран мира, я вижу о том, что есть несколько желаний, несколько импульсов того, что владельцы бизнеса хотят реализовать в своей компании. Ну и первое довольно простое: хочу больше, хочу рост, хочу больше дохода, хочу больше прибыли, хочу дивиденды, наконец приличные. Текущий уровень просто не устраивает. Просто хочу больше, готов работать больше, пахать больше, но я хочу видеть перспективу, как я сделаю больше. Наши клиенты об этом говорят примерно так: "Я хочу управляемый рост 30% делать. Я вижу, что конкуренты мои начали очень сильно обходить. Они имеют стабильный рост 30%. То есть у них выстроена какая-то система, у них управляемый рост. Я тоже так хочу". Это первая хотелка.
Второй распространённый ответ. Просто хочу меньше проблем. Меня, в принципе, всё устраивает. Я имею в виду, уровень дохода устраивает, но я просто хочу меньше проблем, потому что я как белка в колесе. Я чувствую, что прямо сейчас вот как этот белка в колесе, чем быстрее там лапками перебираешь, тем быстрее это колесо крутится, и приходится перебирать лапками ещё быстрее. Я начал крутить с первого сотрудника, компанию создал с нуля. И чем больше теперь эта компания становится, тем массивнее больше это колесо, тем быстрее оно, естественно, вращается и тем больше надо напрягаться, надо больше прикладывать усилий. И чем больше кручу, тем больше набирает обороты и так далее. Это просто бесконечно. У меня уже выходных нет. У меня нет времени на семью, у меня нет времени на здоровье, у меня нет времени на какие-то хобби. Я чувствую, что колесо только раскручивается и раскручивается. Да мне уже больше денег не надо, понимаете? Не надо. Не хочу никакого роста. Хочу просто с этим что-то сделать. Если я не остановлюсь, то либо ноги отвалятся, либо колесо в щепке разлетится и что-то в этом роде. Знаете, об этом наш клиент об этом говорят так: "Я хочу иметь просто возможность где-то там выпасть на неделю, хотя бы куда-то уехать. Я хочу, чтобы для меня это стало делом техники". Просто люди, просто деньги, просто система. Всё, пошли. 1 2 3 Понятно.
Многие предприниматели в этой точке уже практически выгорели от бизнеса. Один наш клиент, а, на старте бизнесбустер описал своё состояние примерно так: когда ты живёшь несколько месяцев или год или два-три в режиме, что ты движешься по пунктам своего блокнота, пропадает вообще ощущение жизни. Ничего интересного. То есть мне жена говорит: "Поехали куда-нибудь, съездим и отдохнём". А я говорю: "Да мне вообще ничего не интересно, я вообще ничего не хочу. Я просто хочу где-нибудь сесть и тупо в одну точку смотреть".
Ну и третье желание, знаете, это когда, в принципе, всё неплохо, деятельность идёт, деньги есть, всё более-менее хорошо, я справляюсь с работой, я справляюсь с управлением компании, но в глубине души я знаю, что я должен заниматься чем-то другим, не этим. Я знаю, что если бы я занимался по-настоящему, вот прямо своё время, энергию направил на вопросы развития компании, то мы бы просто взлетели. Моя компания 100% бы точно развивалась намного больше, намного быстрее, намного эффективнее. Видите, всего три момента. Хочу больше дохода, хочу избавиться от проблем, которые я попал. И третье, я хочу заниматься настоящей работой стратега, владельца бизнеса и так далее. Кто из вас увидел себя в одном из этих трёх хочу? Ставьте лайк этому видео.
А вот сейчас я вам скажу очень важную вещь. Я хочу, чтобы вы её осознали. Я хочу, чтобы вы её запомнили. Понимаете, за 15 лет нашу программу Бизнес Booster прошло около полутора тысяч компаний, больше чем из 100 ниш разных ниш бизнеса. Это разные по численности компаний, от трёх там до 1.000 сотрудников. И это и производственники, и строители, медицина образования, логистика, перевозки, кто угодно. Среди нашей программы проходило очень много ребят, о которых вы точно слышали, вы точно слышали об их бизнесе. Мы довольно сильно повлияли на рынок. Наш подход широко распространился. То, что надо разрабатывать функциональную росструктуру, ориентироваться на результаты, на продукты, там, измерять метрики и так далее. У нас большой опыт. Мы понимаем, что на самом деле работает, а что нет.
И вы можете смело закрывать это видео, не смотреть дальше. Если вы готовы ответить себе на один вопрос, который я вам сейчас задам. Как будет выглядеть ваш бизнес, если он, скажем, расширится в 10 раз? Как он будет выглядеть? Просто попробуйте представить. Можете даже видео на паузу поставить. Знаете, когда обычно я задаю вопрос предпринимателю, нормальный предприниматель начинает представлять себе, не знаю, станки, склады, оборудование, помещения, скорее всего, какое-то количество клиентов, славу, богатство. определённые материальные вещи. И практически никогда никто не представляет себе, а какое количество людей должно работать в твоей компании. Для того, чтобы всё это сделать, сделать десятикратный рост, десятикратный масштаб. Практически никто никогда не может себе представить, а как это всё будет организовано? А какая будет функциональная структура у этого бизнеса? А как эти люди будут взаимодействовать? А какие протоколы, регламенты, взаимодействия будут между ними? А как они будут согласовывать свои действия? как будут выглядеть и проводиться их митинги, встречи, собрания, совещания, каковы будут правила в отношении всех этих вещей. Понимаете, предприниматель не может себе этого представить.
Давайте на это посмотрим с другой стороны. Вы наверняка замечали, что все большие, сильные компании имеют очень точно отлаженную систему работ, определённую точную функциональную структуру, какие-то протоколы и регламенты, правила, инструкции, систему взаимодействия на обязанности и так далее. Это знает любой сотрудник, который работал в большой компании. Знаете, когда-то на заре своего консалтингового опыта я попал в один из локальных офисов компании Sunнтерб, которая занималась прокладительными напитками, лёгкоалкогольными и всякими такими вещами. И это был чёртов офис какой-то вообще деревни. Я туда случайно попал. Маленький посёлок, бог знает где. Этот офис представлял собой маленькое, небольшое отдельно стоящее здание. И в этом офисе работал один супервайзер и какой-то, я не знаю, десяток или два торговых представителей, которые работали по округе. И знаете, что меня поразило в этом офисе? Это не был какой-то шикарный ремонт и какая-то дорогая мебель. Нет, там всё было очень простецки, но все стены были увешаны графиками метрик, графиками метрик, какими-то схемами, чек-листами и так далее. И вот эти графики метрик показывали детально результаты работы каждого торгового представителя. И они эти графики отмечали ежедневно. У них были очень точные регламенты того, как делать свою работу. Система, я увидел только маленький кусочек их системы. На меня это произвело неизгладимое впечатление. И неудивительно, что Sunнтебрю очень быстро захватила рынок.
И, как правило, любой маленький бизнес, любая компания, созданная с нуля - это полная противоположность этой картине. Это какая-то органи, понимаете? органически выросший механизм, организм какой-то, знаете, был владелец, кого-то нанял, начал делать бизнес, почувствовал, что нужен продавец. То же самое было со мной. Сидел в офисе, встречал клиентов, отвечал на входящие звонки: "А, отлично, давайте наймём продавца, посадим его в офисе, а потом нам нужно, ну, наверное, нам нужен водитель. Хорошо, ну, понятно, бухгалтер нам понадобится. Итак, у нас появилось там 10 человек. Потом надо что-то делать с программами. Нашёл какого-то айтишника, подтянул. При этом, обратите внимание, каждый из них подчиняется кому? Конечно же, владельцу. И владелец выгружает на айтишника какие-то задачи, перескладывает их оттуда-сюда. Вся коммуникация идёт и через этого владельца компании. Бизнес оказался успешным, дела пошли, доход увеличивается. В компании уже 25 человек, а подход к организации остался прежним. И, естественно, когда 25 человек, любой самый стойкий руководитель, владелец сломается, он будет перегружен, всё, ему крышка. Понимаете? Вот что такое органический интуитивный рост.
В этот момент приходит гениальная идея. Так, что-то их много, 25, мне надо подразделение, мне нужны руководители среднего уровня. Мне надо нанять кого-то. И он пытается нанять. И когда нанимает, он вдруг обнаруживает потрясающую вещь. Ты нанимаешь человека, который где-то работал руководителем, у него резюме. Понимаете, у него опыт, у тебя у самого этого нет, у него есть, ты его нанимаешь, отдаёшь ему какую-то часть своей работы, чтобы он какой-то частью твоей компании управлял, и он факапит, он не справляется. Чёрт побери, почему так происходит? Если вы когда-нибудь с этим сталкивались, обязательно ставьте лайк этому видео. Есть очень точные причины, почему это происходит и почему это будет происходить. И в результате мы имеем какой-то хаос, отсутствие стандартов и так далее.
Я думаю, что это уже очевидно. Понимите, есть такая простая идея. Чтобы стать большим, нужно действовать так, как действуют большие. Интуиция, интуитивный подход по строению системы управления, к построению компании, не работает, потому что интуиция всегда подсказывает текущее решение и всегда подсказывает вам решение, исходя из вашего собственного опыта и собственных знаний. Это как дом строить интуитивно. Вышел в поле, дует ветер. Ветер неприятно, надо построить стены. Построил стену. Ветер не дует уже, но дождь пошёл. Теперь нужно крышу, понимаете? Крышу положил, закрыл, хорошо, дождь не идёт. Но теперь стены начинают отваливаться, что-то падает на пол. Лёг на пол, земля холодная, нужен пол. Ага. Построили пол. Вот это то, что называется интуитивное какое-то строительство, исходя из собственного опыта. Таким образом, мы можем выстроить только уродца какого-то. Я думаю, что вы таких уров на самом деле видели вживую, когда кто-то вот, следуя своим интуитивно-сенсорным импульсом, что-то построил. Мы здесь мансардочку, потом балкончик, потом флигелёк, потом что-то ещё. И появляется, знаете, такой красавец. Непонятно, что это, зомби или или там можно жить. И когда мы говорим о бизнесе, о том, как организовано большинство маленьких компаний, мы видим примерно такую же картину. Опять же, почему так произошло? Потому что человек, который строил дом, у него изначально не было ясного достаточно представления, как это в конце концов должно выглядеть.
То есть, обратите внимание, это прямо фундаментальная идея с моей точки зрения. Основной фактор, который влияет на то, вы достигнете успеха или нет- это то, можете ли вы представить этот успех в деталях. Если вы не способны в деталях представить свой успех, свою точку Б, скорее всего, вы этого никогда не достигнете. Возможно, случайно. Но даже если случайно, эта дорога будет адски сложной. И знаете, эта идея, она подтверждается такой штукой. Она называется эффект разентали. Его ещё называют эффектом самосбывающегося пророчества. Сейчас я вам кратко об этом расскажу.
Вообще- это идея описана в книге Роберта Розенталя и Линор Якобсон. И эта книга называется Пигмалеон в школьном классе. Она довольно старая. Она была издана в 1968 году. Там был описан очень простой эксперимент. Представьте себе, обычная начальная школа в рабочем районе Сан-Франциск. Вы понимаете, что это очень простенький район с очень низким уровнем жизни, тем более в шестьдесят восьмом году. Просто такая средненькая обычная школа. Там есть шесть классов, ну, то есть шесть уровней и шесть потоков учеников. То есть несколько первых классов, несколько вторых, несколько третьих и так далее. Что они сделали в процессе этого эксперимента? Они взяли три класса и трёх учителей в каждом потоке, на каждом, соответственно, уровне. Они провели тестирование детей в начале учебного года и измерили их IQ. Когда они завершили тестирование, они сообщили учителям, что их тест позволяет не просто измерить текущей IQ, а позволяет также определить, у кого из учеников IQ в течение ближайшего учебного года взлетит на новый уровень, кто из учеников сделает большой скачок в интеллектуальном развитии. На самом деле они обманули учителей. Они просто взяли и в каждом классе у этих трёх учителей выбрали несколько учеников совершенно случайным образом, абсолютно произвольно. То есть это было 18 классов, по три на каждом уровне. И они назвали учителям просто имена этих случайных учеников и сказали, что по результатам их волшебного теста абсолютно научно установлено, что именно у этих учеников произойдёт невероятный интеллектуальный взлёт в течение учебного года. Учителя, конечно, удивились. Они не ожидали такого от многих из названных учеников, но спорить они не стали.
Что дальше произошло? Дальше они провели замеры IQ в конце учебного года, и они обнаружили колоссальную, абсолютно фантастическую вещь. Они обнаружили, что у этих детей IQ действительно в среднем повысился. При этом это не наблюдалось у остальных учеников в среднем. И они обнаружили очень простую вещь: ожидание учителей, которые обучали этих детей. Ожидание учителей, что у этого ребёнка повысится коэффициент интеллекта, напрямую влияет на повышение коэффициента интеллекта. Ну, это, на самом деле, в конце концов, и было названо самосбывающимся пророчеством. Понятно, что это произошло не каким-то мистическим способом. Понятно, что это учителя создали, понимаете, своей уверенностью и своим отношением. Они просто ожидали от ученика сообразительности, они ожидали от ученика победы, они его как-то, по-видимому, поощряли. И, кстати, весь этот эксперимент записывался на видео. Шло видеонаблюдение, между прочим. Потом они анализировали, как это было сделано. Ну, это было очень просто. Просто учитель, ожидая успеха от этого конкретного ученика, он давал ему какие-то поощрения, улыбался, обращал больше внимания и всё такое, знаете, простые еле заметные вещи. Ну и в конце концов это привело к этому ошеломительному успеху. Потом, кстати, этот эксперимент несколько раз повторяли. Обычно он давал точно такие же результаты.
И с моей точки зрения, этот эффект точно также работает в бизнесе. Потому что когда мы точно представляем, что мы хотим сделать нашей компании, какие изменения мы хотим произвести, как это должно выглядеть в будущем, происходит чудо. Почему механически это чудо происходит? Да потому что, понимаете, когда мы понимаем, как должна быть в идеале организована наша компания, мы начинаем распознавать в окружающем мире правильных людей и начинаем их притягивать. Я прекрасно помню ситуацию в своём собственном бизнесе, вот в этой компьютерной компании в девяносто пятом году. Пришло время открывать сервисный отдел. Уже много компьютеров нужно обслуживать, это занимает время и так далее. Я увидел, что на этом можно классно зарабатывать. Чем дороже оборудование, тем больше можно зарабатывать на обслуживание. У меня возникла идея, как это должно работать. Мы сели с партнёрами, посчитали, имеет ли смысл это делать, какие косты, какой доход и так далее. Но у нас была одна проблема. У нас не было человека, который мог бы возглавить этот сервисный центр. Но как только мы приняли решение, что нам это нужно, что в картине нашего бизнеса должна быть вот такая часть, знаете, я посмотрел вокруг и обнаружил, что парень, который к нам в офис, каждую неделю привозит чай и кофе, то есть он просто снабжал наш офис с чаем и кофе, имеет соответствующий бэкграунд, он имеет соответствующее образование и выглядит довольно трудолюбивым. Я тут же нашёл возможность, где найти нам руководителя сервисного центра. Он, кстати, был классным руководителем сервисного центра на протяжении многих лет. Через месяц он уже работал у нас, и наш сервисный центр задышал. Почему это произошло? Потому что я имел ясную картинку, как это должно выглядеть. И действительно, происходит чудо, когда мы эту картинку создаём, мы начинаем видеть возможности.
Так что ясность в отношении будущего - это прямо исходная точка для достижения целей. И я понимаю, насколько это сложно в бизнесе достичь этой ясности. Когда предприниматель, владелец бизнеса занят рутиной каждый день, у него клиенты, поставщики, финансы, там движение денежных средств, расчёты и всё остальное, в этот момент очень тяжело как-то подняться над всем этим шумом и подумать, посмотреть, пофантазировать, поконструировать то будущее, которое ты хочешь создать. Потому что вот эта рутина - это оперативка, она высасывает из тебя все силы. Она засасывает тебя в себя и не даёт прямо головы поднять. Вы просто задумайтесь, а какой процент своего времени, как владельцы бизнеса, вы тратите на оперативку, а какой процент вы на самом деле выделяете на то, чтобы думать о будущем, продумывать, считать? Вопросы развития. Напишите мне в комментариях, что это за процент. Вот какой процент своего времени вы тратите на вопросы, связанные с развитием. И дальше в этом видео я вам расскажу, как эти две проблемы решить. Как, во-первых, из операционки выскочить на какое-то время и как вот эту картинку ясную сложить. И это ещё тот фокус.
Смотрите, реальный пример. Один мой знакомый, владелец компании, занимается медицинским страхованием, быстро набирает обороты, этот рынок растёт, всё прекрасно, на самом деле. Я уверен, что этот рынок будет расти ещё на протяжении десятилетий. Он это тоже понимает. Он хочет за год расширить свой бизнес в два раза. У него есть 10 продавцов. Мы с ним общаемся о том, а как в два раза расширить этот бизнес за год. при вот всех, как говорится, данных. Но что выясняется? Выясняется, что компания не молодая. Выясняется, что эти 10 продавцов он создавал в течение 10 лет. Постепенный отбор, знаете, кто-то прижился, кто-то нет. Рынок позволяет в два раза увеличиться, но я ему задаю вопрос: "Скажи, чтобы в два раза увеличиться, у тебя сейчас 10 продавцов, очевидно, что тебе надо будет 20. На самом деле не 20, на самом деле побольше. Ну да ладно, зачем его пугать? 20. А кто у тебя будет нанимать, водить в должность, проводить испытательные сроки, там, отсеивать и так далее? Кто это всё будет делать? И он мне говорит: "Ну, э, ты знаешь, у нас там есть на полставке аутсорсер, который занимается найм". Он всё это сделает. И я понимаю, что он не понимает многих вещей, и он даже не представляет, сколько нужно провести интервью, сколько нужно испытательных сроков, сколько там всего остального, чтобы у него в результате появилось 10 годных продавцов. в этой довольно сложной области деятельности. И он не понимает, что его подход, которым он сейчас пользуется и который, кстати, никогда не давал ему двухкратного роста за год, но давал ему, ну, попадиму возможность удержаться на каком-то уровне, никогда не приведёт к тому, что он сделает 2X в этом бизнесе. Почему с ним это происходит? Да потому что у него нет представления, как это вообще должно выглядеть, как это должно быть организовано. компания, у которой ты получаешь 10 новых продавцов в течение года для того, чтобы, собственно, выйти на уровень 2x. То есть, не имея этой картинки, он гарантированно это не сможет реализовать. Ну и, кстати, он в конце концов это не реализовал.
Откуда эта картинка берётся вообще у предпринимателя, вот этих красавцев, которые всё-таки быстро развиваются и потом смотришь на них и думаешь: "Чёрт, как у вас это получилось?" Так что желание понять, как на самом деле это должно работать, оно вполне естественно. Ну и в попытке найти вот эту вот идеальную картинку, понимаете, какую-то путеводную звезду, что люди делают. Они выбирают какого-то мегагуру бизнеса, у которого, по-видимому, всё прекрасно, у него бизнес растёт, всё классно организовано и так далее. Идут его и слушают. Но здесь есть подвох определённый. Это подвох в том, что когда вы слушаете такого мегагуру, о чём он рассказывает? о том, какие у него принципы сегодня, как он сегодня управляет своим бизнесом, какие у него планы и так далее. Вы навряд ли от него услышите о том, а что на самом деле он делал, когда он делал свои первые шаги к успеху. Ты читаешь его автобиографию Мой путь к успеху, и она начинается как книга Маск. У моих родителей был самолёт. То есть парень изначально родился не просто в богатой семье, а в богатой семье, которая была богатой на протяжении поколений. Какая к чёрту разница, какие книги читает сейчас Билл Гейтс? Какие фильмы смотрит Билл Гейтс? Какой у него лайфстайл банс? Как он
балансирует разные области жизни? Что он об этом думает? Это неинтересно.
Что делал он, когда он сидел там в душном мотеле со своим партнёром без кондиционера и писал код, понимаете, сидя на полу. Вот это интересно. Чем он тогда руководствовался? Что он тогда делал успешно, какие люди его окружали в тот момент, как он организовывал свои взаимоотношения с этими людьми, по каким принципам он тогда строил свой бизнес с Полом Алланом. Ну а также было бы интересно, а чем он не руководствовался, чего он не делал. Причём, возможно, это делали сотни тысяч его конкурентов, потенциальных конкурентов, которые на самом деле в этот момент не выжили. И мы о них даже не слышали ничего. Мы даже не знаем о них ничего, о всех тех бесконечных конкурентах Билла Гейтса в тот период.
И здесь мы подходим ко второй проблеме, которая возникает естественным образом. Когда вы слушаете вот таких мегагуру, вам нужно понимать, что каждый из этих мегагуру — это ошибка выжившего. Вы просто видите успешный кейс, но вы не видите тысячи неудачных, а смотреть нужно именно на них. Почему? Это феномен. Ошибка выжившего так называется вот этот вот феномен. Феномен, связанный с совершенствованием разных вещей. И он был придуман во время Второй мировой войны. Он был связан с совершенствованием авиации. Этот феномен заключается в том, что глупо анализировать тех, кто прилетел, вернулся домой на аэродром на своём самолёте и остался в живых. Анализировать надо тех, кто не долетел. Понимаете? Надо анализировать тех, кто не долетел, чтобы усилить броню там, где это стало критичным. И тогда они могли бы долетать. Идея очень простая. Именно поэтому, кстати, её назвали ошибкой выживших. По-хорошему вам надо сесть и изучить ошибки тех, кто не вывез, не смог вырасти, не смог развиться, обанкротился.
Так что возвращаясь к людям, к мегагуру, которые вдохновляют нас со сцен, это хорошая работа, это важно. Мотивация — это важно, вдохновение — это важно. Достигнув успеха. И только понимая законы, вы тогда сможете распознать среди тех вещей, которых вам говорят там суперуспешные ребята, а что конкретно из этого вы могли бы применить.
Ну хорошо, давайте даже оставим в сторону пока этих больших гор. Есть много ребят, которые построили большой масштабируемый системный бизнес. Откуда они это взяли? Я вам хочу сказать, что есть всего три основных источника, из которых владелец бизнеса, предприниматель получает знания, получает вот эту картинку, получает способы, как организовать компанию.
И первый способ очень простой — это хороший опыт работы в корпорации на руководящие должности. Там есть множество примеров. Например, одна из знаменитых компаний «Хоф», основателем которой является Михаил Кучмент, он был топ-менеджером классно организованной большой системной компании. Кстати, если вы сейчас просто быстро просканируете великих, так сказать, основателей компании, вы обнаружите, что многие из них имеют хороший опыт работы в корпорациях до того, как они открыли свои собственные успешные бизнесы. Работа в корпорации — ты можешь не просто узнать в теории, ты на практике это получаешь. Ты видишь, как классно работает система, какие нужны правила, регламенты. Почему это важно? Ты у тебя это просто прошивается в подкорку. Великолепно. Минус этого способа: ну, это занимает время. Можешь ли ты себе позволить лет пять хотя бы поработать в хорошо организованной корпорации?
Второй способ — это просто купить франшизу. Когда ты покупаешь франшизу, по идее, если ты купил годную франшизу, тебе дают классную, готовую, работающую модель со всеми практиками, инструкциями, плюс обучение и так далее. Великолепно. И для некоторых видов бизнеса это работает. И так люди действительно отталкиваются от франшизы и строят хорошо организованную компанию. У этого пути есть минус. И минус очень простой, что найти хорошую франшизу — это не просто. Франшиз продаётся много, но не все из них действительно успешны. Это раз. И второе, когда ты уже начал бизнес в какой-то определённой области, вполне возможно, что в этой области и нет, собственно, франшизы, которая даст тебе какой-то буст.
Поэтому есть третий вариант, наиболее распространённый — это самостоятельно получить представление о том, как должна быть устроена, организована твоя компания, создать свою собственную идеальную картину через обучение. Знание — потрясающая замена опыта, когда его нет. Просто потрясающее дополнение к опыту, когда он есть. Неважно какому, положительному и отрицательному. Знание — это как чужой опыт за деньги. Кстати, обратите внимание, некоторые люди гордятся своим опытом, но негативный опыт без знаний, без понимания того, почему с тобой это произошло, он делает нас слабее. Нас делает сильнее только опыт, к которому прикладывается понимание причин, почему так произошло.
И, кстати, возвращаясь к компании «Хоф», я могу вам сказать, эта компания очень быстро рванула. У неё действительно были выдающиеся результаты и скорость роста, и так далее. И её основатель использовал два способа из трёх, как минимум. То есть сначала у него был потрясающий опыт, успешный опыт работы топ-менеджером большой корпорации, а потом он ещё, открыв собственную компанию, купил франшизу и поработав по франшизе и только потом на следующем витке создал «Хоф». И они открыли, очень быстро открыли семь новых гипермаркетов.
Я сам лично не использовал опыт работы в корпорации, потому что у меня я начал бизнес в начале девяностых, и тогда не было хорошо организованных корпораций, и не было большого шанса на это. И у меня, кстати, даже не было идеи, что это как-то может помочь мне. Я сам не начал с франшизы, потому что в моей области просто не было франшизы. Но, правда, будучи официальным реселлером Apple, мы всё-таки получали кое-какие стандарты и подходы, которые немножко помогли. Так что мне пришлось выбрать третий путь. Мне пришлось открыть книжки, учебники и искать знания самостоятельно.
И, вы знаете, так как я инженер по образованию, один из первых вопросов, который меня интересовал: "А какой должна быть функциональная структура моей компании? Какая должна быть структура моего бизнеса, чёрт побери? Какие у меня должны быть подразделения? Какие правильные линии подчинения, там, как это всё должно быть устроено?" Могу вам сказать, я изучил, наверное, все учебники на эту тему. И каково же было моё изумление и разочарование, в конце концов, когда я открывал учебники и читал что-то вроде: "Вы знаете, структура, оргструктура может быть линейной, она может быть матричной, она может быть такой, она может быть сякой, она может быть смешанной. И тебе, сынок, надо самому выбрать, какой тип структуры подходит". Но там, правда, не было ничего сказано о том, а как же всё-таки выбрать.
Надо отметить, что я никогда не считал себя глупым человеком. У меня было хорошее инженерное образование. Я умел читать, писать, пользоваться словарём. И, знаете, один вопрос, он мучил меня. Я понимал, что во всём мире, наверное, есть сотни тысяч компьютерных компаний. Ну, компаний, которые занимаются подобными вещами моему бизнесу. И, скорее всего, среди них есть много успешных. И у них точно есть какие-то структуры. Почему об этом никто не пишет? Почему я нигде об этом не могу узнать, чёрт побери? Даже когда я ищу всеми силами, понимаете, есть тысячи успешных строительных компаний, медицинских клиник, ритейловых там организаций, оптовых компаний, любых бизнесов. Их огромное количество, и многие из них успешно и успешно развиваются. Почему я не могу увидеть, как они устроены? Почему никто не покажет мне их оргструктуру в этих учебниках, не даст какие-то практические рекомендации? Ну, должен же быть ответ на этот вопрос в учебниках. Я, к сожалению, не смог его найти. Но хорошая новость заключается в том, что есть ответ на этот вопрос.
Ну и когда речь идёт о какой-то идеальной картине в отношении своего бизнеса, это это нормально, это естественно, это логично начать задаваться вопросом: "А какая должна быть оргструктура?" И знаете, ключевой момент, почему в конце концов у меня получилось, почему мне удалось разработать бизнес-операционную систему? Почему удалось там на протяжении многих лет помочь большому количеству предпринимателей её построить? Наверное, заключается в том, что я очень хотел, я очень хотел, я искал, и в конце концов я нашёл ответы на все эти вопросы. Большинство предпринимателей эти ответы даже не ищут.
Знаете, я помню, как сегодня ситуацию, когда уже примерно в 2001 году у меня в компании были хорошая оргструктура, у нас там висели на стенах всевозможные метрики. У сотрудников были регламенты, и это давало потрясающие результаты. Наш бизнес производственный развивался очень быстро. Я в этот момент уже был в производственном бизнесе. Я очень хорошо организовал работу в компании. И у нас был клиент, парень, который часто бывал в нашей компании. Это был такой клиент-посредник, который делал нам процентов 20 заказов. То есть очень большой клиент для нас. И этот клиент Михайлыч, однажды он пришёл ко мне в кабинет, и кроме обычного разговора о заказах, а наша компания производила ордена, медали, там, всякую сувенирную продукцию, он начал задавать мне вопросы и говорит: "Александр, а что вы делаете со своими сотрудниками?" Я говорю: "А что, вы что имеете в виду?" Он говорит: "Вы знаете, Александр, ваши сотрудники, они не стоят как в нормальном офисе, там не курят, не пьют кофе, они всё время двигаются, они всё время что-то делают". Такое ощущение, что они всё время как-то бегают. Я говорю: "А давайте я вам расскажу". Я подвожу его к функциональной оргструктуре. Она прямо висит в кабинете на стене. Тогда у нас не было ещё автоматизации, ничего такого. Это прямо вот была большая схема. Я говорю: "Смотрите, вот это наша функциональная структура здесь, там, там, там, она работает вот так, вот так, потому что от того, что А вот это наши графики, метрики". Он смотрит на меня и говорит: "Александр, я понял". Говорит, но всё-таки, на самом деле, а что вы с ними делаете? Ты говорю: "Сейчас, сейчас, сейчас я объясню". Смотрите, когда у людей есть чёткое понимание там, за что они отвечают, когда есть измерение их результатов, и мы видим это в графиках, он смотрит на меня и говорит: "Я понял, а делаете это вы с ними что?" Он так и не понял, на самом деле. Я уверен, что он по сей день, если ещё его бизнес работает, он продолжает работать по старинке.
Но в тот момент я осознал, что если у человека нет импульса вот этого желания узнать, как правильно, как нужно, даже если он видит какие-то успешные примеры вокруг, даже если ему прилетают какие-то успешные примеры, у него нет шансов, на самом деле это понять. Просто нет, потому что первично всё-таки наше желание разобраться и узнать. У Михайловича не было никакого шанса, на самом деле, на то, чтобы увидеть эту идеальную картинку, как эти все кусочки складываются в единую систему. У него просто не было желания.
Но если у вас это желание есть, садитесь поудобнее, наливайте чаёк. Сейчас я вам кратенько приоткрою, как должна выглядеть эта картинка или, по крайней мере, какие элементы она должна содержать. И мы здесь говорим о системе управления, потому что система управления — это и есть идеальная картина того, как должен быть организован бизнес. Когда мы говорим слово «система», мы имеем в виду, что есть какие-то элементы, какие-то инструменты, которые взаимосвязаны, работают вместе. И благодаря тому, что они взаимосвязаны, всё это объединение инструментов создаёт какое-то новое качество по сравнению с тем, как работает каждый из них, каждый отдельный элемент.
Например, у вас есть правильная функциональная структура компании, она полностью соответствует вашему бизнес-процессу. Что это значит? Это значит, вы получаете возможность видеть, измерять результаты в каких-то контрольных точках этого бизнес-процесса. Это значит, что вы можете определить, какие метрики для измерения вашего бизнес-процесса нужны и важны. И благодаря этой функциональной структуре вы понимаете, где эти метрики находятся, как они взаимосвязаны. Это значит, что вы и ваши сотрудники сразу же видите, где у вас бутылочное горлышко, что стопорит развитие бизнеса. Это понятно не только вам, это понятно всей вашей команде, если они видят эту правильно построенную оргструктуру и эти правильные метрики. А когда вы начинаете количественно измерять в контрольных точках, у вас появляется потрясающая возможность правильно планировать, легко оценивать выполнение, невыполнение, эффективность тех или иных других задач без измерения результатов это просто невозможно. А как только у вас есть правильное оперативное планирование, понимаете, какой-то список задач на неделю, который согласовывают руководители, вы можете организовать координацию. Координация — это когда разные сотрудники, те, кому это надо, конечно, и разные подразделения, согласовывают свои планы. Потому что когда мы работаем в компании, мы зависим друг от друга, и планы надо согласовывать. Но как их согласовывать, если они не формализованы, они не написаны? Как их согласовывать, когда у нас нет метрик, которые измеряют, и мы вообще, строго говоря, без функциональной структуры не понимаем, кто за что отвечает.
И то, что я сейчас вам назвал, функциональная структура, метрики, планирование, координация — это кусочки бизнес-операционной системы, элементы бизнес-операционной системы. Естественно, в этом коротком видео я не смогу вам показать эту детальную картинку о том, что такое бизнес-операционная система, из чего она состоит. Так что суть этого видео заключается в том, что когда у вас есть ясное, чёткое представление, как что-то должно работать, вы способны этого достичь. И что касается бизнес-операционной системы, я помогу им создать это представление на шестидневном практикуме «Бизнес-операционная система». Я потратил довольно много времени и сил на то, чтобы изучить основы этого, изучить, как работают крупнейшие международные компании, такие как LinkedIn, Uber, Cisco, Amazon там и так далее. И знаете, они все используют очень похожие инструменты. Они все имеют определённую бизнес-операционную систему. И в деталях о том, из чего состоит бизнес-операционная система, я могу рассказать вам на своём шестидневном онлайн-практикуме. Это шесть полноценных встреч длительностью 2-3 часа каждый день для того, чтобы подробно рассмотреть все основные элементы операционной системы. Не просто какой-то, а именно той операционной системы, которую мы устанавливаем для небольших средних компаний.
Как этот практикум работает? Смотрите, на каждой отдельной встрече — это шесть встреч — я буду разбирать какой-то определённый кусок бизнес-операционной системы. Естественно, все эти шесть встреч — это единая взаимосвязанная программа. Кстати, после каждой встречи участники получают очень точное, но при этом простое, выполнимое, важное, полезное домашнее задание. Некую практику, которую нужно выполнить. Практические задания очень важны, потому что такое часто бывает в жизни, что ты послушал, вроде как всё понятно, но как только начал делать какую-то практику, сразу возникает множество вопросов. Практика помогает усвоить знания, полученные, применить и понять, что ты понимаешь, что нет, и потом задать вопросы. Ну и благодаря этой практике на следующей, каждой следующей встрече я получаю вопросы и отвечаю на эти вопросы. Проходя этот шестидневник, это не просто какая-то теория, практические задания. На этом шестидневнике всех участников поддерживают наши лучшие бизнес-инженеры. Ну, просто по той причине, что всё равно каждый бизнес индивидуален, да? Бизнес-операционная система, её применение похоже для разных видов бизнеса. Очень похожи. Основы одни и те же, но тем не менее бизнес всё-таки индивидуальный. У каждого есть какие-то свои вопросы, свои сложности. И поэтому, проходя этот шестидневник, нужна индивидуальная поддержка.
В результате этого шестидневника предприниматели получают очень ясное понимание того, как устроена успешная модель бизнеса. Та самая модель, на основе которой предприниматели, имея классную бизнес-идею, какой-то хороший рецепт, какой-то ноу-хау, развивают, масштабируют. По сути, это понимание той самой картины, идеальной картины, достижения которой позволяет создать хороший, твёрдый, хорошо организованный бизнес, который действительно растёт год от года и масштабируется. Те, кто приходят на этот шестидневник, вместе с доступом к этому практикуму, получают комплект из тридцати документов. Это комплект, который позволяет систематизировать работу команды. Это различные регламенты, инструкции и планы.
Я горжусь тем, как работает этот практикум. И отличный пример, кстати, этого наш резидент, его зовут Сардор Умрдинов. У него вообще потрясающая история. Он когда-то приехал из Узбекистана в США по студенческой визе. У него было 800 баксов в кармане и нулевой английский. Что он только не делал. Он посуду в ресторане мыл, ремонтировал стиральные машины в прачечных. Сегодня он владеет компанией с капитализацией больше 100 млн долларов. Компания называется Home Alliance. Это как Uber для домашнего сервиса — это ремонт бытового оборудования, ремонт домов, сантехника, электрика и так далее. Бизнес довольно большой, там большой маркетинговый блок, кол-центр, рекрутинг, бизнес-юнит. Сейчас у него в компании работает больше 400 человек. Они обслуживают 15.000 клиентов в год, больше чем в 30ти городах США. И очень быстро, активно расширяется. Он построил систему, которую легко масштабировать. И сегодня именно по этой причине его компания оценивается в 100 млн долларов. Сардор пришёл к нам тогда, когда, а, он застрял с организационной точки зрения. У него уже была компания, которая занимается хоумсервисом, но он понимал, что он дальше не может расти. Он прошёл наш практикум «Бизнес-операционная система» и ускорился в росте значительно и за вот эти последние несколько лет сделал такой потрясающий результат.
Так что практикум «Бизнес-операционная система», с моей точки зрения, это самый лучший способ понять, получить вот эту ясную картинку, как должна выглядеть ваша компания, ваш бизнес. И это прямо важный шаг, с которого имеет смысл эту дорогу начать. И в описании к этому видео я оставил для вас ссылку. Так что самое лучшее, что вы можете сделать для своего собственного будущего и для будущего в вашей компании, переходите по ссылке в описании к этому видео, регистрируйтесь на практикум, забирайте этот бонус из 31 документа и вперёд. Не останавливайтесь, не тормозите.