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請聽，哈佛管理學。在這裡，我們希望用輕鬆無負擔的方式，與你分享最新管理性質，打造屬於你的哈佛DNA。我是節目主持人楊瑪利 Mary。
各位聽眾大家好。很多人問我，在 AI 時代，知識的獲取變得這麼容易與廉價，學習到底應該怎麼改變呢？才不會被時代淘汰呢？已經有很多的專家分享，在 AI 賦能的年代，人類的判斷力才是最稀缺的資產。哈佛商業評論創刊一百零四年來，就是在做這件事，把全球最複雜的商業情境，萃取成你帶得走的實戰智慧。每一篇哈佛商業評論的文章，都是以問題解決為導向，它不會只跟你談空泛的理論，而是幫你拆解現象背後的原因，並整理成清晰的步驟框架。
之前我訪談閱讀前哨戰的主持人瓦基，他就是哈佛商業評論的重度閱讀者。他深深地感受到，每次閱讀哈佛商業評論，就能夠接觸到世界各地的實務觀點與管理反思。如果你想在新年給自己安排一份最好的學習投資，HBR 哈佛商業評論線上書展就是你的首選。現在線上書展特惠方案超級划算，訂閱一年加贈兩個月，再送你一本職場加分的好書，六款熱門書目任你選。活動只到2月28日截止。新年想學習不知道從何開始，這檔優惠絕對要跟上。
接下來，我來分享今天 Mary's Talk 的文章。我想今年的 AI 還是一個非常熱門的話題。那我今天要來挑選哈佛商業評論在一月號有一篇文章，是前總編輯也是現任總主筆殷阿笛。我們經常邀請她到我們哈佛商業評論台灣的年會發表演講，所以很多聽眾觀眾應該對她都還蠻熟悉的。前總編輯現任總主筆殷阿笛，他特別有做了很多的企業，美國的企業的大企業的 CEO 的專訪。那一月號剛好還有一篇文章是專訪麥肯錫的等於是 CEO，然後來談談麥肯錫的一些挑戰。
那這個挑戰主要是說，因應 AI 的挑戰。那 I don't know 各位聽眾還記不記得，去年在很多的美國的很多大公司，都紛紛在裁員。原因是 AI 崛起之後，其實也改變了很多職場的一些供與需。那以顧問業而言，像麥肯錫是一家企業顧問服務公司，那他也受到很大的挑戰。譬如說基層的分析師，是不是就沒有那麼需要了？因為很多的研究報告 Paper，事實上 AI 都可以代寫。所以去年也有一度有一個消息，是麥肯錫裁員五千個人。包括台灣的 AI 大師簡立峰，來上我的《請聽，哈佛管理學》我們的人物面對面 Podcast，他還分享到，哇，麥肯錫在去年一下子就裁了五千個人。那麥肯錫的總員工數之前大概四萬五千個，一下子裁了五千個，其實比例是很高。所以大家都在面對這個 AI 的挑戰。
那我再分享這一篇文章，也就是哈佛商業評論的總主筆訪問麥肯錫的 CEO。這篇文章之前，我先來介紹一下麥肯錫到底是一個怎樣的公司。事實上他也是一個百年公司，他是 1926 年在芝加哥，也是芝加哥大學的會計系的教授，他就叫麥肯錫，是他的姓 James McKinsey，他所成立的一個幫企業做諮詢服務的公司。一直到現在，就剛好今年是 2026 年，就剛好是一百年。
在美國事實上，到麥肯錫公司上班，一直都是比如說 MBA 校友畢業生。你如果做問卷調查，說你畢業之後，你最想去的公司服務，那麥肯錫常常都前幾名。這邊有一份資料是寫說，他僅次於穀歌，在美國的排行榜裡頭。其實在我待會要分享的這篇文章裡頭，麥肯錫的 CEO 還特別分享說，他們一年可以收到一百萬封履歷，所以就表示說，他是一個很被嚮往，可以進去裡面工作的公司。
那麼這家公司，也有一個外號叫顧問界的高盛。Morgan Stanley，高盛就是投資銀行界的高盛，那他就是顧問界的高盛。我也曾經在不久前，跟一個高科技製造，製造科技的一個企業的大佬，他在分享，我們就是餐會。我也特別問他說，這個美國在推動製造業到美國去，其實歷經很多任總統，從歐巴馬時代，拜登，這個川普第一任。大家還記得嗎？川普第一任的時候，我們那個時候鴻海的董事長郭台銘，不是跑到威斯康辛去，說那邊要動土嗎？所以歷任了好幾個總統，也一二十年，大家都很想把這個製造業，可以重新拉回美國去。
之前就就是有口號，但是落實的不是那麼容易。那這一屆川普第二任上台之後，還透過高關稅。因為你不來我美國設廠，你不來我美國投資，你的產品進來我美國，你就要面臨很高的關稅。這一次好像奏效了。包括我們台灣的高科技產業，晶圓代工產業，都紛紛到美國去設廠。所以我就問了這個高科技的大佬說，那這一次會不會就是真的？前幾次可能方法沒有那麼的厲害，沒有那麼的狠，所以大家可能就觀望一下，做做樣子。但是不是真的會到美國去設廠，投資做製造業？那這一次真的是，非常的這個招數很凌厲，你不去真的會受到很大的報復，所以大家就只好就去美國投資。
那我就問他說，那到美國去設廠，這件事情在川普的第二任是不是就可以落實了？經過了這麼久。這位大佬他也沒有很明顯的說 yes or no。他只是說，其實美國人的文化，他是比較相信用腦筋賺錢的。所以在美國這個比較大家心目中的比較高的行業，就是像麥肯錫這種顧問服務業，或是金融業，或是軟體業，就是靠這個大腦來賺錢的，而不是靠這個製造，靠手工來賺錢。
這位企業的領袖，他說這個麥肯錫這家公司，是美國人心目中排行第一的公司。不過我去查好像不一定是排行第一，反正也是排行前幾名，是一個蠻受敬仰的一家顧問服務公司。不過他這幾年是碰到了一些危機，有一些企業的醜聞等等，所以他們這幾年 2018 年開始，就陸續有一些問題產生。一直到現在，面臨這個 AI 的挑戰，他們到底是怎麼因應的？所以也是一百年了，總不可能永遠都是高光時刻，偶爾還是會有一些挑戰。所以最近這幾年是挑戰比較多。
這也是為什麼哈佛商業評論的總部的總主筆，要特別訪問這個麥肯錫的 CEO。他們叫管理合夥人，然後全球管理合夥人，來談一談說，怎麼樣面對這幾年來的一些挑戰，以及 AI 的挑戰。
我今天要分享的文章標題是，《麥肯錫的挑戰：當客戶都去問 AI，我們如何轉型》。訪問的對象就是麥肯錫的全球管理合夥人，我們一般也會叫說是所長，或者是 CEO。他叫 Bob。這個 Bob 就接受採訪。這個 Bob 事實上已經加入麥肯錫超過 32 年，所以是 2021 年開始，就是被 promote 作為全球管理的合夥人。這篇文章也有特別提到，他怎麼樣面對這幾年的醜聞，他怎麼樣重新恢復公司的聲譽。這一塊就不在我們今天要分享的內容。
我們今天主要要分享是，主要他這個採訪稿裡頭，特別提到他怎麼因應 AI 的挑戰，對於 AI 又怎麼樣衝擊到顧問服務業，以及衝擊到顧問服務業跟客戶之間的關係，是今天我們要分享在這個構面。至於他怎麼樣面對這個企業的醜聞，這件事情就我今天就不分享。如果你特別有興趣的話，可以到我們的說明欄點擊這篇文章，就可以看到其他構面的採訪內容。
麥肯錫是一家顧問服務業，他最大的特色之一，是他其實蠻多創新的。這家公司在過去 100 年來，非常重視新觀念跟新的想法，甚至有很多專屬的 IP。他們的這些新觀念跟新想法，事實上就從他們非常重視研發創新這件事情有關。所以他們每年會投入 10 億美元，在這個管理觀念的創新跟研發。他特別提到說，其實他們這些創新跟研發，也都是跟客戶一起協作的。就是會有創新跟研發的需求，會要創造一些新的理論，新的觀點，都是因為要協助顧客突破他們的瓶頸，要協助顧客達到他們原來認為達不到的目標。而這個時候，因為麥肯錫的加入，可以跟著顧客一起來協作，一起來找到方法，然後一起來共同達成這個企業的目標。這個就是麥肯錫最大的價值所在。
所以其實你如果有機會看到別的地方寫麥肯錫，也會特別強調說，這一家公司不太跟你談生意，他都是在跟你談如何創造價值，如何創新，如何突破。這也是他比較特別的地方。
所以這一篇文章事實上是用 Q&A 的方式來呈現。所以我以下也會用總主筆是怎麼問，他是怎麼答來串我們待會的說明。
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所以他是一個很重視創新的，而且不斷地跟顧客要一起協作。所以這個總主筆就問了他 Bob 一個問題說，現在創新的領域最重要就是 AI。所以現在麥肯錫怎麼跟顧客討論 AI？
一開始 Bob 還蠻有趣的，蠻風趣的。他就說，我們根本都沒有在討論 AI。總主筆就嚇到了，沒有嗎？AI 很重要很酷。然後他就說，沒有，我是跟你開玩笑的。他特別提到說，當然 AI 對我們的顧客而言，是有很高的價值。它可以提升比如說服務的成效，改善後勤的流程，還可以實現公司的增長。可是他說，其實他看到很多公司內部都是吵來吵去的。比如說你如果說要導入 AI，要投資在 AI 的技術的話，很多大公司就是，他看到很多公司的內部，就會陷入爭吵。比如說你如果問財務長的話，財務長就會說，這個我們已經投資太多在 AI 了，很燒錢，可是根本看不到績效，ROI 還看不到。但是你如果問公司的資訊長，技術方面的主管，大家都會說，你瘋了嗎？你現在不投資到底什麼時候才要投資？我現在不投資我就會嚴重落後。
總主筆就問 Bob，這篇文章 CEO 說，如果碰到這種爭執，就是比如財務長跟資訊長意見不一樣的時候，你剛剛講這個，你要怎麼回他們？要怎麼解決這個問題？
執行長 Bob 就說，其實他發現這個成功的秘訣，就是 AI 運用這個 AI 或新科技成功的秘訣，其實有一半都不是在技術，而是在組織的變革。也就是說，AI 推動的導入之後，未來的工作到底會長什麼樣呢？工作流程要怎麼改變呢？這些才是成功的關鍵，占了一半了。
所以總主筆就接下來問他說，所以如果以麥肯錫為例的話，那你們內部到底怎麼對 AI 這個工具，有些什麼討論呢？那麼在 AI 可以影響的，比如你們的員工數啊，你們的生產力啊，你們的利潤率，有沒有因為 AI 而來改變你們的這些結論跟結構呢？
這一段話倒是蠻吸引我的注意。他就說，很多人問我麥肯錫有多少員工。像我剛剛一開頭有講嘛，麥肯錫原來有四萬五千個員工，現在大概才有五千個嘛，所以大概四萬個。所以呢，這個 Bob 就會回答說，我們的員工是六萬個。四萬個是真人，兩萬個是 AI 代理。但是他說，一年半前，如果你問我同樣的問題，麥肯錫有多少員工呢？那時候他會說，我們有四萬個真人，AI 代理只有三千個。所以注意到了一年半後，AI 代理已經從三千個變兩萬個嘛。所以表示呢，他們為什麼會裁員？因為大量的有很多的 AI 代理，AI Agent 出現嘛，很善用 AI。
那他預測了，這個 Bob 預測再過十八個月，每一個員工都會有一個以上的 AI 代理，來提供他們工作上的資源。所以以後的麥肯錫就是一支真人的隊伍，現在是四萬個，跟一群超過真人，不知道多少倍的 AI 代理的團隊嘛。這個才是他們真正的員工。所以他也把 AI 代理當作員工。那他不是講一個員工，至少有一個以上的 AI 代理嗎？所以就至少有四萬個 AI 代理，或者是八萬個，或者是十二萬個。那個就可以無數的增加嘛，AI 的這個代理 AI agent，你就可以無數的增加。
他除了說以後是真人搭配 AI 代理之外呢，其實他說我們其實也正在嚴肅的思考，要改變我們的營業模式，還有我們跟顧客的服務的方式，跟計價的模式。而這真的也是一個很大的顛覆，他是這樣說。說我們一般呢，去做顧問服務大概就按件計酬嘛。你買我多少個小時的服務，你這個 project 大概有多大，我來決定我的收費的這個金額嘛。但是我們很多公司應該都有這種經驗嘛。其實顧問到最後給我們那個建議，不一定我們有辦法落實，也不一定真的那麼符合我們的需求。以及就算你去落實，也不一定可以達到，當初顧問給我們的這個 paper 所預測的，可以達到的功效嘛。
所以其實有很多人，為什麼找顧問服務之後，覺得好像沒有達到他們的目的？或者是有一些人為什麼不找顧問服務，也是覺得說，他就是出出意見，那做是我們公司自己要做，我們公司不一定做得到，或做了也不一定達到，他們原來規劃的那個績效嘛。所以很多人跟顧問服務公司之間，不一定會合作得很好。
那他所以這個麥肯錫這個 Bob，他就說我們以後有可能會轉向成果導向的模式。也就是說，我幫客戶創造多少成果，我才來按照這個成果來收費。比如說訂一個百分比數啊，或訂一個我幫你創造了一億的營收，增加了你多少的營收，或增加你多好的價值，我就從這個營收跟價值裡頭，來這個抽取我們該有的服務費用。所以以前可能就是會有一些客戶，可能沒有達到他應有的績效，你也是要付給顧問公司這麼多錢。那以後不是沒有達到績效，我就不付錢了，或者是依照績效的多寡來決定付錢的高低。所以這的確就是很挑戰。以前可能顧問公司還可以混一點，或者有模糊空間。以後完全用成果導向模式來計費的話，那真的是真槍實彈。
所以這個 Bob 講的這個，我也覺得哇，真的蠻顛覆的。他們真的世界真的快速在轉變，一點都沒有模糊的空間。
那麼為什麼要做這樣的變革呢？這篇文章的 Q&A 也有特別提到說，事實上現在很多顧問服務的工作，很多很基層的一些分析，事實上以前可能要顧問公司做，現在是 AI 就可以做了。比如說這個 Bob 32 年前就加入麥肯錫，他就說以前我能做的事，現在 AI 也可以做。所以真的不需要我們的同事真人來做。那顧客願意付錢給我們，也就是因為相信我們可以讓他的市值翻倍，幫他創造價值。所以只有我幫顧客創造價值，他才會願意付錢給我們。要不然如果 AI 都可以問得到的，他為什麼會願意付錢給我們呢？
因為整個產業的這個思考邏輯在改變。所以總主筆這個時候就問了 Bob 執行長這個問題。
接下來就問說，所以以後你們想要招募新人，比如說你們一年有一百萬個人來求職，你現在招募新人的條件是什麼？你希望找到人才，具備什麼樣的特質？
Bob 說的確，當我們對未來的服務在改變，當科技在改變的時候，我們要找的人才的特質，優先的特質也會做改變。比如說他們其實有真的有去思考過這個問題，所以他們來進行一些他們內部找人的一些數據分析，人才的一些數據分析。那他們就發現說，其實過去二十年來，每次比如他們在 interview 人，在招募人以及晉升員工的時候，到底是比較重視什麼樣的特質跟優勢，技能了？結果就發現說，以前他們很重視說這個應徵者的 performance，他的成績是不是很完美？比如說他在校成績啊，如果是新的，他是什麼學校的啊？他在校成績啊，或者是說他現在已經是員工了，他的績效啊，是不是很完美？最重視的是這個。但是他說現在來看是有偏誤的。他們那個時候的，或者是過去 20 年不太重視這個員工的任性啊，來要來應徵者任性，或者是已經是員工，他經過挫折的能力，恢復的能力。以及而另外一個能力是這裡也強調就是團隊合作能力啊，以前沒有那麼的重視。但是他現在覺得這是很重要的。
他特別提到三個：第一個是任性啊，比如說你經過了挫折是不是可以恢復啊？這樣的任性是很重要。第二個是團隊合作能力。第三個是學習新事物的能力。因為這些都是跟未來要應付快速變化的時代非常重要的一些特質。
所以呢，他就說未來呢，我們在找人就非常重視這三個特質。那他就說他自己的兒子就跟他發生一次對話，就是說他的兒子念大學，就是可能也是最近沒有多久的事了，那第三次改變主修。比如說原來學經濟啊，後來要學生物啊，再來說要學這個化學啊，就第三次改變主修。那這個 Bob 很反對啊，你說一直變來變去，你到底什麼時候才可以畢業啊？那這個他兒子就反駁他說，可是 Bob 你不是發表過一篇文章啊，說我們要有學習新事物的能力嗎？我們要有任性嗎？哇，現在犯罪犯成 Bob 呢，不知道怎麼反駁他兒子啊。
所以這個總主筆就稱讚說，哇，你兒子很聰明呢！要不要到 HBR 來應徵工作？所以這是有趣的對話。意思是說，未來的人才就是他一直特別強調一點，就是說技術的這個半衰期很短啊。就是說你可能以前懂一個技術可以用五年，現在可能只能用半年或一年。他就他就衰就不重要了嘛，又有新的科技起來。所以你就要不斷的學習新事物啊，而且你就要有任性啊，你可以接受這樣的挑戰呢？啊，如果碰到挫折，你也可以恢復啊。所以這個時候學習新事物跟任性的，就非常的相關。
接下來的總主筆又問了 Bob 一個問題說，哎，這個 AI 啊，看起來在你們公司的角色越來越吃重，所以有哪些事情呢，是 AI 到目前為止，你要小心的啊？他到底哪些東西還不能夠取代人類了？
那這個 Bob 就說，其實 AI 還是有一些事情做不好。比如說 AI 就沒有辦法設定願景。可是大家都知道做一個領導人最重要就要設定願景嘛。是，但是現在這個還不是 AI 擅長的，所以他還不擅長做一個領導人，因為他不太會設定願景嘛。第一個是 AI 呢，是這個以前我們訪問施振榮在我們人物面對面節目裡頭，他就特別提到嘛，說 AI 呢，頂多是有智能，但是他沒有智慧啦。意思是說，他還沒有辦法做很多判斷嘛。這個跟這個這篇文章的受訪者 Bob 也是一樣。他說第二個 AI 做不到的事，是它沒有辦法有判斷力。所以判斷智慧還是要人來做啦。所以到目前為止，雖然 AI 可以幫我們很多嘛，但是 AI 還是沒有辦法做一些事。比如說不能設定願景，不能做判斷。
最後呢，我再分享一下他們的這個交流對話，這個訪談。那這個總主筆呢，又問了這個執行長 Bob 一個問題，就說那你每天啊，都看見這麽多，遇見這麽多世界各地，這個非常好的公司的執行長，你跟他們交流很多。那現在大家最關心的是什麼呢？
那 Bob 就說啊，其實大家最關心的問題也就是說，到底要怎麼樣來迎戰這一次的技術革命嗎？要怎麼樣從這一次的技術革命來提煉出價值？那一個很重要的關鍵，其實剛剛的訪談啊，我也有分享就是要怎麼樣打造組織的韌性，是不是組織呢，有足夠韌性來應付接二連三的一些挑戰？那領導人呢，要怎麼樣攻守兼備，有足夠的緩衝時間來抵擋啊，無法預測的衝擊，來做正確的決策？所以呢，大家一樣了，都在摸索，都在想說怎麼樣應應這一次的挑戰。那大家也都很急，希望可以趕快的度過這一次的這個轉型，然後所以免得組織太慢，或者是太繁瑣，沒有辦法做這個資源的重新分配。所以呢，大家應該都是在這個掙扎著，如何轉型的這個議題是大家共同的一個挑戰。
以上是這篇文章的比較重要的分享。
好，那我們今天呢，主要就分享這個麥肯錫，怎麼樣接受 AI 的挑戰，怎麼樣擁抱 AI，而且打造他們新的未來。這麼一個百年的顧問服務公司，搞不好未來呢，他整個商業模式都要大翻轉。所以我們也從別的企業的努力，來解釋自己的企業，到底我們在迎戰 AI 挑戰的時候，我們又在做些什麼呢？或許這篇文章也可以給各位聽眾開一扇窗，來看看這個全世界最好的顧問服務公司之一，他們怎麼樣來想這個 AI 的未來，給各位也可以做個參考。
最後呢，感謝各位今天的收聽。如果你喜歡我們的節目，不要忘了幫我們按追踪，這樣你就不會錯過任何精彩的一集。