Transcription
Tô aqui em Harvard fazendo um curso chamado OPM e eu vou trazer para vocês aqui tudo que a gente tá aprendendo aqui na Universidade Americana.
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Isso aqui é a história do Alvin Bugs Burger, que é a Alvin Burger, que no meio botaram o Bugs ali, né? E o nome da empresa dele é Bugs Burger Bug Killer, que é uma empresa de ah Pass Control.
No início da nossa conversa [música] aqui em Harvard sobre marketing, sobre maneiras de falar com clientes, a grande lição era make customer a [música] hero, né? E aí a próxima pergunta que a gente vai se fazer é: "Muito bem, né? Eu quero deleitar, eu quero satisfazer o meu cliente, eu quero deixar ele muito feliz com o meu trabalho. Mas a gente não tem o dinheiro para fazer isso com todos os clientes. Então a gente tem que [música] se fazer a pergunta: "Who can I delight?" Ou seja, quem é o cara que tu consegue satisfazer plenamente?
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E aí, a partir do momento que tu faz essa pergunta, tu descobre a pessoa que tu consegue satisfazer e daí você seleciona essa pessoa. Então, a pirâmide do serviço, né, ou o círculo do serviço é seleciona, depois você serve, daí você satisfaz, daí tu sobrevive, né, até que tu aumenta a tua capacidade de servir melhor. Então, tu drive, tu perpetua, né, tu consegue vencer. Mas a primeiro passo é tu perguntar quem é que você vai satisfazer. Você seleciona as pessoas que você vai satisfazer.
Então o Bugsburger ele resolveu que no mercado onde [música] todo mundo era pass ele resolveu ser past eliminator. Então tem uma frase muito legal deles que ele diz assim, ó: "We guarantee nothing". né? Nothing about [música] bugs. A gente, ou seja, nós garantimos nada, nada de baratas, nada de ratos e nada de camundongos, que é muito legal.
A grande diferença do negócio dele, ele que dava uma garantia incondicional. Quem dizia se o serviço tava bom ou mal feito é o consumidor. Não importa se foi bem feito ou mal feito. [música] Se o consumidor dizia que não tava bem feito, ele pagava o dinheiro de volta. ainda pagava qualquer problema que pudesse ter tido no lugar que ele que ele montou, que ele serviu o serviço. Inclusive, ele pagava os custos legais e pagava ainda mais um competidor para ir lá fazer o serviço [música] dele. Ele botava isso no contrato dele.
Mas aí vem, né, a os termos, [música] obviamente, né? Isso só funciona eh quando você seleciona muito bem quem você vai servir. [música] Nesse caso, para você ter essa garantia limitada, você tem que servir pessoas [música] que querem um serviço de altíssimo nível, pessoas que já se ferraram [música] ou pessoas que já se deram mal tentando comprar um outro serviço. E aí você dá esse serviço e você diz que dá 100% de garantia. Aí naturalmente essas pessoas frustradas e que precisam do alto serviço te [música] procuram.
E o Bugs, né, para dar conta de toda essa garantia, ele cobrava de quatro a 10 vezes o que que os concorrentes dele cobravam. Então, uma das ideias aqui é se você tem um serviço realmente, não é, você tem que ter coragem de cobrar mais caro e coragem de dar essa garantia ilimitada. e cobrar a mais caro. É uma maneira de selecionar esses melhores ah clientes que você tem ali.
E o Bugs começava com uma questão que era o seguinte, ó. Eu dou a garantia limitada, mas para eu poder dar a garantia limitada, eu preciso ir lá fazer o meu serviço. [música] Para eu fazer o meu serviço de eliminar as pragas, primeira coisa que você tem que fazer, você tem que limpar o teu ambiente. Então, se tu não limpar o teu ambiente, eu não consigo fazer o meu serviço [música] ã ã bem feito. E se os caras não limpavam, ele botava lá no contrato. Se eu achar um lugar sujo, eu vou limpar, mas eu vou cobrar ainda mais caro de você. e você não vai ter a garantia do dinheiro de volta.
E todo mundo, obviamente, limpava para poder comprar o serviço dele. Por quê? Porque quem era o comprador que ele procurava? Hospital, hotéis de autoluxo e restaurantes de autoluxo. Empresas onde se você achar uma barata, achar um rato, achar um problema, essas empresas iam se dar [música] muito mal. Elas precisavam de um ambiente que não tivesse nenhum tipo de praga. Então, as pessoas se sujeitavam a limpar o lugar, a preparar o ambiente para que daí sim, né, o Bugs fosse lá a entregar o que que ele precisava, né?
Aí vem uma lição aqui pro pessoal, mas isso é altamente difícil de entregar, né? Um serviço desse de alta qualidade, de high standard, né? um serviço de estudar, uma garantia quase que limitada. Sim, é muito difícil, mas também é difícil pro teu concorrente te imitar. Então, se você acha que você é capaz de oferecer um serviço muito melhor, você tem que entregar essa garantia, mas também cobrar mais caro. [música]
Por isso ele colocava o cliente como coprodutor do valor, né? Eh, ele fazia o cliente entender como era difícil eliminar as pragas. E ele fazia o cliente entender como era difícil que para manter as pragas longe, o lugar tinha que ser limpo e que tinha que se manter limpo, né? E como era difícil limpar um lugar para poder depois, [música] né? Manter ele limpo, manter sem as pragas. Então, a lição aqui é que quando você transforma o teu cliente em coprodutor da situação, você como coprodutor da situação, você dá mais valor pro serviço que você tá comprando.
Uma das uma das frases aqui interessantes que o professor falou é que assim como as crianças mimadas, os clientes mimados, né, eles têm expectativas não cumpríveis, né? Se você me entregar um lugar sempre sujo e você mantém sempre sujo, como é que eu vou eliminar as pragas? Porque logo depois que eu matar as pragas, elas vão voltar para comer os restos de comidas e a sujeira que você tá deixando ali.
E aí o o outro professor falou o seguinte: "Gente, isso é muito parecido com com Harvard. A gente faz vocês [música] serem coprodutores do aprendizado. A gente manda os cases para vocês, né, meses antes para vocês lerem e estudarem os cases. Então vocês leem, vocês estudam, vocês respondem as nossas perguntas e quando vocês chegam aqui na aula, vocês já estão 50% preparados e daí a mágica acontece. Então você tem um serviço de alto padrão, você faz as pessoas coproduzirem contigo, porque a gente estudou antes, a gente não veio aqui só receber. Os professores são altamente exigentes, assim como o Bugs era altamente exigente com o cara que ia comprar o serviço dele. E no fim tu sai daqui, né, falando: "Cara, que serviço fera". Só que metade do trabalho quem fez foi [música] você, estudando muito bem antes o material e anotando um monte de coisas, né, e fazendo um monte de resumos antes da aula. Então você faz o teu cliente que tá pagando pelo serviço ser coprodutor do trabalho.
E daí conta mais histórias sobre como o Bugs fazia muito treinamento para poder entregar o serviço dele. Para você ter uma ideia, o o funcionário do Bugs, ele ficava 6 meses em treinamento e ele gastava 15.000 000 em treinamento antes mesmo da pessoa começar a fazer o trabalho supervisionado, enquanto os concorrentes deles tinham uma semana de treinamento e ele fazia uma seleção incrível para botar novos colaboradores. De 400 pessoas entrevistadas, ele conseguia uma. Ele inclusive botava as pessoas em detector de mentira. Ele ligava pra família para entender como era a pessoa. Tudo isso para escolher o melhor funcionário que pudesse trabalhar sem supervisão e que fosse muito, muito perfeccionista, porque ele cobrava de quatro a 10 vezes mais. Ele precisava entregar um serviço perfeito.
Apesar do projeto o do treinamento ser de 6 meses. Após 2, 3 meses, muitos caras que estavam sendo treinados levantavam e diz: "Puxa, mas o três meses já tá o suficiente, eu já sei eliminar pragas, já sei, já tô com trabalho supervisionado, [música] faz três meses já, já sei limpar, já faço tudo perfeito. Puxa, eu já quero a minha promoção, eu já quero ir pra rua sozinho, eu já quero ser promovido, já [música] quero fazer o trabalho. O bugs nunca deixava a o funcionário pular etapas, principalmente nessa parte do treinamento. [música]
E aí a ideia é que ah, não é sobre [música] treinar mais ou aprender mais, porque realmente esse trabalho em três meses todo mundo sabia, era sobre dar o baim [música] e sobre não diferenciar as pessoas, né? sobre todo mundo no time ter treinado seis meses, todo mundo vai treinar e fazer com que as pessoas entendessem que aquela parte era importante, que precisava dar esse baim, precisava entender como [música] é que era o espírito da empresa. Então ele não deixava ninguém, né? era sobre Baim, [música] sobre consistência e sobre a formação eh de um grande time.
E outra coisa que o Bugs fazia, né, que eles tem repetido muito aqui em Harvard, [música] é que você, por mais que a sua empresa cresça, você tem que lembrar de est lá com as pessoas da base, com as pessoas que fazem o real serviço, porque você precisa fazer com que as pessoas se entendam e saibam que é importante [música] aquele trabalho que tá lá. E não adianta você dizer que é importante, você de vez em quando tem que ir lá fazer aquele trabalho, fazer o mesmo trabalho que o cara da ponta tá fazendo. Porque quando ele vê, mesmo que sejam poucas vezes por ano, o dono da empresa, o chefe fazendo o serviço, mostrando que o chefe sabe fazer o serviço, que [música] ele sabe o que que tem que ser feito ali, mesmo que não seja tão bom quanto o funcionário que tá lá todo dia, mas que ele vai, ele vai entender a importância do trabalho. E o Bugs de vez em quando pegava alguns caras para fazer o serviço junto ali pr mostrar pro time, né, que ele sabia fazer, que ele sabia olhar o que que era bom e o que que não era, né? E fazia que os funcionários entender que aquele serviço ali era [música] muito importante.
Então, a sequência, parte importante de toda a empresa de serviço que precisa de gente é ter esses cinco estágios muito bem feitos. do hiring, training, ou seja, contratar, treinar, mentorar, ou seja, você contrata, você treina, você mentora enquanto o cara faz o primeiro, os primeiros trabalhos, você vai mentorando ele rolê do trabalho, você faz a validação de performance, você testa performance, mede a performance e aí pros caras que tem uma performance melhor, você dá compensações financeiras melhor. Então essa é, né, os cinco pontos que você tem que ter bem feitos na sua empresa para te certeza que tu [música] tá reconhecendo os melhores, contratando os melhores, treinando os melhores, mentorando os [música] melhores, avaliando os melhores e compensando melhor as melhores pessoas.
Quem faz isso tudo não precisa pagar os maiores salários. Por quê? Existe dois tipos de pagamento. Tem o pagamento extrínseco, que é sua grana, e tem o pagamento intrínseco, que é sobre propósito, alegria e sobre acreditar na missão que você tá ali. As pessoas que são altamente produtivas, as pessoas série A, os jogadores de primeira classe, eles têm poucas chances de trabalhar com outros jogadores de primeira classe. E quando eles fazem isso, eles ficam muito felizes de trabalhar num time grande, jogar para um time grande, mesmo que ganhe menos, né, [música] para trabalhar sozinho como um cara grande num time menor.
Manter esse padrão de serviço elevado é caro, mesmo que você ganha dinheiro e é difícil, mas é difícil para todo mundo. Então, a conversa é sobre muitos negócios. O core é commodity e matar inseto nos Estados Unidos é um negócio muito commodity. Mas mesmo em negócio de commodities, quando você faz um serviço de alta excelência, tu consegue cobrar mais caro. E mesmo uma commodity pode não ser commodity. O serviço que é normal pode ser cobrado mais caro se você tiver a grande excelência, principalmente [música] porque quem presta serviços de excelência também precisa de fornecedores de excelência, como é o caso, né? Apesar de limpeza ou eliminação de pragas [música] ser um negócio commodity, empresas de alto padrão, hospitais, restaurantes de alta classe, precisam também de fornecedores de alta classe. E aí [música] você começa a ter uma ideia de que conforme você sobe a satisfação do cliente, você aumenta a lealdade e você aumenta o seu lucro. E naturalmente você começa a fazer uma roda [música] aqui de aumentar a receita e diminuir o custo.
Como você pode consegue ver aqui no diagramazinho que eu tô escrevendo aqui embaixo, tem [música] livros muito interessantes sobre essa teoria, que essa teoria se chama [música] service profit sha, ou seja, a cadeia de valor de de lucro no serviço, né, que é bem interessante.
Aí a história final é que o Bugs recebeu uma grande oferta, grande oferta para vender a empresa. Ele não resistiu, vendeu a empresa dele, né? E 5 anos depois o concorrente que comprou a empresa dele, que era uma empresa muito maior mundial, foi lentamente disse: "Prô, para que [limpando a garganta] 400 para um? Vamos fazer 200 para um. Dá muito trabalho. Daqui a pouco um outro disse: "Não, vamos a cada 100 a gente contrata um, daqui a pouco, cada 50 a gente contrata um, daqui a pouco, cada 20 a gente contrata um. E depois, poxa, mas seis meses de treinamento, vamos para quatro meses de treinamento, não, vamos quatro atender muito, vamos para dois e vamos para um mês de treinamento. A qualidade do serviço foi caindo, né? E no fim os caras acabaram com a empresa do Bugs e voltou a ser uma empresa de P control, né, e não uma empresa de past elimination. [música]
E o Bugs tinha um no compete de 5 anos e 5 anos depois ele foi pro Texas. Ele tinha um no compite para sempre na Flórida, que era onde ele tinha nascido com a empresa. E ele foi pro Texas [música] e montou uma empresa nova, exatamente igual, 400 para um, só pessoas perfeccionistas, seis meses, pegou todo o modelinho e botou de novo. Sabe o que aconteceu? Bugs quebrou, não deu certo. Apesar do sucesso extremo que ele tinha. Você lêu os números aqui, era 20 e poucos por de crescimento ao ano. Incrível a empresa.
E aí o professor [música] disse que quando foram lá analisar e foram entender o que aconteceu [música] é que o Bugs não tá já tava um pouco mais velho, um pouco mais cansado, um pouco mais [música] rico. Ele não ia mais lá ver o serviço dos funcionários, ele não ia mais lá ajudar os funcionários, [música] ele não ia mais lá no treinamento dos funcionários, ele não ia mais no dia a dia dos funcionários. E aí os funcionários não entenderam que aquele negócio era importante, não [música] entenderam os funcionários da base que o serviço deles era importante e no final do dia, né, ele fracassou.
E aí o grande frase do negócio final, né, [música] várias frases foram importantes nessa conversa, é que há negócios que podem ser tocados do back, ou seja, você pode ficar na sua sala tocando de fora que tudo bem, [música] mas muitos negócios, principalmente os de serviço, você tem que tocar diretamente do front, você tem que tá fazendo ali o que que o teu funcionário do fronte tá fazendo também para que ele sinta e entenda que que o serviço [música] que ele tá fazendo, você também sabe fazer e é muito importante.
Espero que você tenha gostado da conversa aqui que a gente teve sobre [música] o Bugs Bugger Bugiller. Até a próxima. M.