Transcription
ИИ для лидеров — это, в конечном счете, тест. Насколько хорошо вы умеете декомпозировать проблемы? ИИ очень хорошо справляется с решением проблем, но он упростит пространство проблемы, если вы не разложите ее должным образом. >> Все говорят о запуске с помощью Claude как о менеджере по продукту. Но как это сделать как лидеру продукта? Или если вы менеджер по продукту, как вы справляетесь с этими руководящими задачами? Познакомьтесь с Мэттью Уингом. Он вице-президент по продуктам и дизайну в customer.io, который достиг 100 миллионов долларов годового регулярного дохода, только что запустил ИИ-агента и доминирует на рынке. >> Заставляя себя достаточно долго размышлять над проблемой, чтобы действительно разложить ее и увидеть все части по отдельности, вы создадите наибольшую ценность. >> Сегодня он расскажет, как он подготовил презентацию для всех сотрудников всего за 2 часа. И он расскажет о 80%, которые должен сделать Claude, и о 20%, на которых вы должны сосредоточиться сами. Многие младшие сотрудники, которых я бы считал Claude очень талантливым, но очень младшим, очень хотят угодить, и из-за этого желания они заходят слишком далеко и слишком быстро. Вы используете его для создания согласованности. Я думаю, это обречено на провал. Руководители лучше всего фильтруют шум. >> Если вы останетесь [музыка] до конца, вы точно узнаете, как использовать Claude для создания документов корпоративного, совещательного уровня и качества. Прежде чем мы продолжим, сделайте мне одолжение и проверьте, подписаны ли вы на YouTube и следите ли за подкастами на Apple и Spotify. И если вы хотите получить доступ к потрясающим инструментам ИИ, ознакомьтесь с моим пакетом, где, если вы станете подписчиком моей рассылки, вы получите полный год бесплатно на платные тарифы Mobin, Arise, Relay App, Dovetail, Linear, Magic Patterns, Deep Sky, Reforge Build, Descript и Speechify. Так что обязательно ознакомьтесь с этим на bundle.ac.com. А теперь перейдем к сегодняшнему выпуску. Я просматривал весь контент в Интернете об ИИ для менеджеров по продукту и заметил два действительно больших пробела. Во-первых, большая часть контента написана для задач менеджеров по продукту. Как написать PRD, как провести анализ функции. Что, если вы поднимете это с PRD до презентации для всех сотрудников? Что, если вы поднимете это с анализа функции до ретроспективы метрик, которую вы хотите представить другим руководителям отдела? Это то, с чем приходится иметь дело всем менеджерам по продукту, и особенно лидерам продукта. Поэтому я пригласил кого-то, кто готов поделиться реальными вещами, а не заученными гипотетическими разговорами, а реальными документами, которые он представлял своим коллегам. Мэттью Венсинг был достаточно любезен, чтобы предоставить беспрецедентное понимание того, как реальный вице-президент по продуктам в реальной гиперростовой ИИ-компании использует ИИ. Итак, если вы останетесь до конца этого выпуска, вы узнаете три вещи. Первое: как он готовит презентации для всех сотрудников всего за одно утро. Второе: как он проводит ретроспективы метрик со своими коллегами. И третье: его полный еженедельный стек ИИ. Итак, без дальнейших церемоний, Мэттью, добро пожаловать на подкаст. >> Большое спасибо, что пригласили. >> Для меня это удовольствие. Что люди узнают сегодня? >> Итак, сегодня я хочу немного приоткрыть завесу и показать вам, как я внедряю ИИ на руководящем уровне здесь, в customer.io. Моя работа больше не заключается, хотя так было много лет, в том, чтобы быть инженером. Так, как полностековый разработчик, но всегда с продуктовым мышлением. Теперь моя задача — действительно помочь всей команде понять, над чем мы работаем и почему, и быть тем лидером. И я думаю, что Claude также может нам помочь, но он также может быть очень капризным, хитрым и трудным в управлении в определенные моменты. И я хотел бы поделиться тем, как я учусь им управлять. Хорошо. >> Потрясающе. Одна из историй, которую вы мне рассказали, заключается в том, что у вас была презентация для всех сотрудников, которую нужно было провести в 11:00 утра. Как и у большинства руководителей, ваша неделя была расписана, поэтому вы решили встать пораньше в 5:00 утра в тот день и подготовили всю презентацию. Можете ли вы рассказать нам об этом и о том, как вы это сделали? >> Да, с удовольствием. И, говоря об этом, я должен сказать, что презентация для всех сотрудников была шире, чем только моя, но у меня была значительная часть, скажем так, примерно треть презентации, и идея заключалась в том, чтобы представить нашу дорожную карту второго квартала, что является обычной вещью, которую вам нужно сделать как лидеру продукта — объяснить компании, над чем мы работаем дальше, и у меня было видение того, что я хотел сделать, но я приступил к этому рано утром, и я утренний человек, так что, думаю, быстрое отступление: познайте себя, так что в данном случае я утренний человек, 5 утра для меня — это лучшее время. Давайте, давайте зажжем. Не для всех, но вот что я сделал. Я сел, и у меня были эти Google-слайды и этот шаблон. Я знал, что я хочу сделать и чего хочу достичь, но мне действительно нужен был Claude, чтобы помочь мне. >> Итак, как вы с этим справились? Какие части Claude смог сделать? Ну, я знаю, что я на самом деле недавно проводил презентацию, и я редактировал ее с Claude до последней минуты, а затем, когда я проводил презентацию, я обнаружил ошибки, что является наихудшим сценарием. Так как же на самом деле управлять Claude, чтобы у вас была уверенность, что вы можете использовать его как партнера по редактированию слайдов? >> Первая шутка в том, что что бы вы ни делали, не нажимайте "улучшить этот слайд". [смех] Мы не знаем, что это делает, но мы здесь этого не делаем. Это хорошая шутка, которую я рассказываю, что я терроризирую людей, говоря, что я улучшил этот слайд для вас. Не делайте этого. И вместо этого я сделал следующее: я, я думаю, один, вы должны понять, с кем вы общаетесь. Так что вернитесь к основам. Кто я общаюсь и что я хочу, чтобы они вынесли из этого? Я думаю, что напоминание себе об этом — ваш якорь. И в данном случае это была вся компания, которая представляет собой смесь специалистов по выходу на рынок, продажам, маркетингу и инженерам. И это заставило меня задуматься. Хорошо, я пытаюсь предоставить окно в нашу дорожную карту продукта и наши планы на второй квартал для людей в компании, которые не участвуют в создании этого материала. Так что это заставило меня задуматься о том, какое сырье я хочу поместить в Claude. И я думаю, что если вы думаете об ИИ, и я буду много упоминать Claude, честно говоря, потому что это мой инструмент выбора, но если вы думаете об ИИ как о чем-то, что отлично справляется с преобразованием сырья во что-то другое, я думаю, первое, что вы хотите сделать, это просто иметь этот инвентарь сырья и просмотреть его в своем сознании, и не переходить к "давайте начнем создавать презентацию". Это как, давайте сначала проведем инвентаризацию того, что у нас есть. >> Как вы пошли дальше? >> Да. Итак, в данном случае сырьем, которое у меня было, к счастью, было, знаете ли, наша компания, и я думаю, вы видите это во многих случаях. У нашей компании были предыдущие материалы. Одним из них, который был действительно ценным, были наши презентации Demo Day. И вот я показываю вам снимок экрана. Это запись Zoom с Demo Day. И это я захожу в Slack в 5:10 утра и говорю: "Хорошо, есть ссылка на запись Zoom с Demo Day. Это отличное сырье для этой презентации". Но вы знаете, эта презентация, этот Demo Day был для инженерной команды, чтобы поделиться между собой. И поэтому я подумал: "Хорошо, что я на самом деле делаю здесь, это отличное сырье. Это одно из них. Но это не сформировано должным образом. Это на самом деле не направлено на нужную аудиторию. Это своего рода инженерия ради инженерии". И поэтому у меня это было, и я скачал восемь файлов из этого. Я сказал: "Дайте мне видео и дайте мне транскрипцию со всеми временными метками". И это был первый кусок информации, который я передал Claude. Есть ли что-нибудь об использовании транскрипций Zoom, о чем люди должны знать? Можно ли просто скопировать и вставить всю транскрипцию? >> Да. Ну, я попробовал это сначала. Я скопировал и вставил всю транскрипцию и дал очень четкие инструкции в отношении того, что я хочу сделать. Я дал ему обрамление. Я дал ему контекст. Я относился к нему как к младшему сотруднику, что вы услышите, как я говорю где-то еще, когда буду проходить эти примеры сегодня. Вот вещь. Все, что я хочу, чтобы вы сделали, это извлечь временные метки из этого, потому что мне это действительно нужно для моих скриншотов. Я хочу вставить скриншоты в эту презентацию. И поэтому вы увидите, у меня есть скриншоты здесь. Мне нужны эти скриншоты. Единственное место, где я их найду, это в этом звонке Zoom, но у меня нет 50 минут, чтобы просмотреть запись звонка Zoom. Итак, вот все временные метки. Мне нужна ваша помощь, чтобы найти правильные места в этом видео, чтобы получить эти скриншоты для меня. >> Итак, если мы пройдемся по этой презентации, какие части этой презентации — это вы, а какие — Claude? Вы знаете, формы и искусство, очевидно, от нашей маркетинговой команды или нашей команды брендингового дизайна. Так что это было передано мне в виде шаблонов, но части, которые были моими, это то, что я знал. Я создал эту базовую структуру: хорошо, для дорожной карты второго квартала у нас был огромный запуск. Так что, что касается частей этой презентации, которые принадлежат мне и Claude, опять же, возвращаясь к этому инвентарю, одна из них — это просто форма повествования. Я большой сторонник сторителлинга и улучшения своего мастерства в плане сторителлинга. Для меня я сказал: "Хорошо, у нас только что был огромный запуск. Это было в середине апреля". Важно, чтобы я признал, знаете ли, людей, когда речь идет о историях, они хотят знать, где мы оставили нашего героя? Где мы остановились в прошлый раз? И в этом смысле мы должны признать запуск. Мы должны признать, что мы делаем сразу после запуска. А затем использовать это как мост к остальному материалу. Поэтому я решил заранее, что это просто мое собственное мастерство сторителлинга: у нас будет несколько слайдов о метриках принятия, о том, где мы находимся, и о быстрых последующих действиях, которые у нас есть, а затем мы перейдем к стратегическому, верно? Так что я бы не стал делегировать это Claude. Я имею в виду, возможно, вы можете, и я мог бы развить это в навык, но, знаете ли, когда вы делаете эти вещи, возможно, три раза в год, это не стоит инвестиций в инструменты пока. Но в данном случае я решил, что оттуда это помогло мне подумать, хорошо, каковы снова сырые ингредиенты для каждого из них. Итак, сырые ингредиенты для стратегического взгляда вперед, который я показываю здесь, где мне понадобятся все эти скриншоты. Это транскрипция Zoom или это запись звонка Zoom. >> На этой неделе я провел оценку на своем собственном сайте. Те же 10 вопросов, те же 30 трассировок сеансов, два инструмента воспроизведения, Log Rockets Galileo AI и Post Hogs Max. Оценка составила 47 к 28. Я хочу рассказать вам почему. Вот в чем дело. Каждый инструмент аналитики теперь поставляется с уровнем ИИ. Вы спрашиваете его, почему пользователи уходят, почему они кликают в гневе, что сломалось. Это круто, но вы и я оба знаем, что уверенность — это не то же самое, что правильность. Если ваш ИИ воспроизведения допускает одну ошибку из 10, вы выпускаете неправильное исправление в понедельник. Итак, я отнесся к этому как к проблеме оценки. Оценка по эталонной шкале. Вот настройка. Мой сайт landpob.com. Bolt-хостинг, реальный трафик, реальные ошибки. Я инструментировал Log Rocket и Post Hog, оба работали на одной и той же сессии бок о бок. Я написал 10 вопросов, которые задал бы менеджер по продукту. [музыка] Основные пути пользователей, где пользователи колеблются? Какая ошибка затрагивает больше всего пользователей? Какой разрыв в конверсии между мобильными и настольными устройствами? Я задал ИИ каждого инструмента точно такой же вопрос. Записал трассировку, затем оценил каждый ответ по четырем осям. Правильность, [музыка] полнота, галлюцинации и общий балл от 1 до 5. Никаких ощущений, только рубрика. Вот заголовок. Galileo получил 47 из 50. [музыка] Max получил 28. Разрыв возник из одного места. Я спросил оба инструмента. Какая ошибка имеет наибольшее влияние на сайт прямо сейчас? Log rocket Galileo ответил так: минифицированные ошибки React 418 и 423, затрагивающие примерно 47% пользователей, ломающие мои кнопки "Применить сейчас" в заголовке, ценовых карточках, аккордеонах FAQ. [музыка] Вот что вернул Post Hog Max. Post Hog Max вернул ноль исключений. Почему? Захват исключений Post hog является опциональным. Вам нужно переключить флажок. Arocket автоматически захватил самую дорогую ошибку на моем сайте, не спрашивая меня. Другое, что меня удивило, Galileo обнаружил один сеанс, где кто-то смотрел на мою страницу с ценой в 5000 долларов в течение 4 минут и 15 секунд [музыка], прежде чем уйти. 4 минуты. Это самая полезная качественная информация на сайте. ИИ Post Hog не предоставил ее. Я не говорю вам отказаться от вашего стека. Amplitude, Post Hog, они великолепны. Pendo, все варианты великолепны. Post hog [музыка] фактически создал Sharper Funnel на девятом вопросе, и именно там он говорит вслух. Но если вы живете в ошибках фронтенда, ошибках консоли, сетевых водопадах, том, что пользователь фактически видел на своем экране, производительность оценки Galileo соответствовала тому, для чего построен Log Rocket. Мы напишем все детали по ссылке в описании. Спасибо Log Rocket за спонсорство. Обязательно ознакомьтесь с ними, используя мою ссылку. А теперь вернемся к сегодняшнему выпуску. >> Это было также для этой части. Вот наш стратегический документ. Он должен знать три темы нашей стратегии. А затем я сделал с этими двумя, и вот где Claude создал тонну ценности. Итак, часть Claude заключалась в том, что у нас были все эти презентации, эти презентации в формате молниеносной речи, о том, что мы будем делать дальше, у меня также был стратегический документ. И теперь, чтобы взять этот звонок Zoom и превратить его во что-то более стратегическое, что мне нужно сделать? Мне нужно, по сути, повернуть этот звонок Zoom в ту же форму, что и наши стратегические документы. И поэтому я сказал: "Хорошо, у меня есть этот документ, который описывает наши три темы на год с точки зрения продукта и инженерии. Не могли бы вы, пожалуйста, просмотреть запись этого звонка Zoom для меня и мгновенно организовать все эти презентации по категории, как инвестиционная тема, которую мы имеем на год?" >> И это тоже было мгновенно. Так что это было как будто у меня есть этот сырой ингредиент здесь, у меня есть этот здесь, и я, по сути, хочу, чтобы вы сделали то, что я называю "матричным умножением". Это трансформация. Это как поворот, верно? Я хочу, чтобы вы повернули этот контент, чтобы он соответствовал этому контенту. И это становится чем-то, что я действительно могу использовать и сказать: "Хорошо, этот контент имеет нужную форму. Это стратегическая форма, но это сырье здесь. Не могли бы вы адаптировать это к этому?" И как только я это сделал, это было как будто вы почти чувствуете этот звуковой щелчок или слышите этот звуковой щелчок: "О, хорошо, теперь запись этого звонка Zoom имеет стратегическую форму, и я могу начать вставлять ее в эти слайды". >> Так что это происходит довольно быстро. Хорошо. Я представляю, что вы могли бы сделать большую часть того, что вы только что описали, за 30-45 минут. Что было дальше? Как вы редактировали и дорабатывали это? >> Да. Редактирование и доработка после этого были разговорным треком. И разговорный трек был так же важен. Вы можете видеть, что я зачеркнул здесь кучу вещей внизу, но этот разговорный трек был действительно важен, чтобы уловить ритм истории. И поэтому я сделал это в последнюю очередь. Я считаю, что некоторые люди пишут разговорные треки, а затем делают слайды. В данном случае я решил сделать слайды, потому что я знал, я знал, что я хочу, чтобы люди видели. И я большой сторонник принципа "показывай, а не рассказывай". Поэтому я хочу сначала правильно сделать часть "покажи". Но затем часть "расскажи" становится, и вот что я сделал. Я на самом деле сделал скриншоты готовых слайдов. А затем я вернул их в ту же сессию Claude. И я сказал: "Эй, напиши разговорный трек для этого". И я не хочу, чтобы вы просто повторяли, как будто у вас теперь есть весь этот контекст. Вы проглотили всю запись звонка. Вы проглотили все стратегические документы. Вы знаете, что я показываю. Так что я показываю вам то, что я показываю сейчас. Я хочу, чтобы вы написали разговорный трек в последнюю очередь, который не просто повторяет то, что на слайде, используя весь этот контекст, который у вас есть. И они придумали гораздо более интересный разговорный трек, чем, например, "напиши мой разговорный трек, а затем я соберу какие-нибудь слайды". Так что я думаю, порядок, в котором вы делаете вещи, действительно важен. >> Вы сказали что-то, что запомнилось мне во время нашего разговора. Вы сказали, что у Claude иногда есть поводок, а иногда он заходит слишком далеко, и вам приходится его придерживать. Можете ли вы объяснить это на примере, когда вам пришлось его придерживать? >> Да, я думаю, что придерживать Claude — это постоянная задача. Я приведу пример. У меня есть два примера, и я начну с первого, который заключается в том, что у меня есть правило, когда дело доходит до, и я даже опубликовал это в своем документе "Как работать со мной", который я делюсь с новыми сотрудниками, что многие младшие сотрудники, которых я бы считал Claude очень талантливым, но очень младшим, очень хотят угодить, и из-за этого желания они заходят слишком далеко и слишком быстро. И вот этот пример, когда я делал анализ первопричин некоторых наших метрик. И поэтому у меня были извлечены некоторые данные, я передал их Claude, и попросил его посмотреть на эти данные, и я работал над этим. И, знаете, первое, что он сделал, это захотел сгенерировать целый документ о ценовой стратегии для меня в Word, знаете ли, и потому что он очень хочет угодить. И, возвращаясь к моему правилу, я думаю, что младший сотрудник услышит запрос или первое указание и скажет: "О, я знаю, что делать. Я хочу угодить своему менеджеру, я хочу угодить начальнику, и я сделаю это и просто сделаю это на отлично, верно?" И они не зададут никаких дополнительных вопросов. Они просто помчатся к финишу и сделают это для вас. И тогда, когда они вернутся, неизбежно вам придется существенно изменить это, потому что они не задали достаточно уточняющих вопросов. И я не знаю, что это такое в обучении. И я думаю, что, вероятно, есть способ улучшить свое управление и заставить его вести себя по-другому. Я сам итерирую над этим, но помогая ему не спешить вперед и говоря: "Мы здесь не используем документы Word", и если я поделюсь стратегическим документом в формате Word, люди [смех] подумают, что я сумасшедший. Так мы не работаем, но он так гордится собой, верно? Он просто запускает это. И поэтому у меня есть привычка делать то, что я называю очень итеративным введением контекста в сессию, чтобы он не связывал вещи. Во-первых, он не имеет этого желания угодить. И если я вижу это желание угодить, например: "Хотите, чтобы я сделал это дальше?", я очень быстро говорю: "Прекратите, прекратите рекомендовать следующий шаг. Я скажу вам, когда я захочу, чтобы вы сделали следующее, просто чтобы убить эту мысль из сессии". И вместо этого, потому что он также очень, знаете ли, это как капельное пытка, в какой-то момент он постоянно подталкивает вас: "Эй, вы хотите, чтобы я написал это? Вы хотите, чтобы я написал это?" И это почти чувствуется, что вас раздражают, вас принуждают сказать "да", когда вы говорите: "Еще не время, верно? У вас еще недостаточно контекста, и вы этого не знаете, и вам действительно нужно перестать просить меня бежать вперед и генерировать результат". Так что я думаю, что эти сессии, они могут занять, знаете ли, лучше иметь 50, 100, даже 200 итераций с отличным результатом в конце, чем сказать "да" на первый запрос на генерацию этого результата, а затем пытаться его пересмотреть, потому что неизбежно первый черновик результата просто полон так много, так много хлама. И я на самом деле думаю о хламе. Я думаю о них как о микрогаллюцинациях. Это не то, что это совершенно неправильно. Это как, хорошо, вам нужен документ, но вот документ Word. Это как, подождите минуту. Вы не галлюцинируете в смысле фабрикации данных, но вы галлюцинируете о том, как здесь ведется работа, и мы не используем документы Word, верно? И поэтому он так старается угодить, что в итоге вам приходится разбирать и переделывать так много работы. Это того не стоит. И поэтому я разработал несколько трюков, как заставить его медленно ползти вместе с вами по грязи и действительно заслужить право генерировать конечный продукт, вместо того чтобы спешить вперед и разрабатывать его сразу. Что, знаете ли, мы думаем об этом как о магии ИИ, верно? Это как, о, он может просто сделать это так быстро. Но как лидер, вы не хотите разогревать свой результат, верно? Если это все, что вы делаете, это низкая ценность. Вы хотите действительно медленно готовить эти вещи чаще и производить что-то, что действительно, чтобы произвести что-то действительно убедительное, влиятельное, резонирующее с вашей аудиторией, вам придется замедлить это достаточно, чтобы построить историю, которую вы пытаетесь рассказать. >> Так как же замедлить его правильно? Как избежать того, чтобы стать пушкой для хлама? >> Итак, у меня есть еще один пример, и это самый крайний вариант. И я на самом деле, я делаю много своих взаимодействий с ИИ голосом, особенно когда я гуляю. Так что я склонен использовать мобильное приложение чата чаще для этого, потому что мне очень нравится голосовой режим на нем. Но в данном случае я все больше и больше поддаюсь Claude, и поэтому я использовал Opus 4.7, и я, хотя я знаю, что есть некоторые дебаты о 4.7 и 4.6, я просто начал с 4.7 и начал использовать кнопку микрофона. И я сделал что-то очень намеренно впервые, научившись этому достаточно. Я думаю, как и многие лидеры, я склонен много использовать аналогии, вероятно, вы можете сказать даже в этом звонке, и я думаю, аналогии очень полезны, чтобы убрать шум и сосредоточиться на цели аналогии — сказать, что это основная идея, которая встроена в эту аналогию. Мы перенесем это позже в область, о которой мы говорим, но давайте на самом деле разберем аналогию. И поэтому в данном случае я пытался построить всю модель жизненного цикла. Так что я думал о жизненном цикле наших клиентов и о том, как они входят в бизнес, и они, иногда они уходят, расширяются, знаете ли, все эти вещи, которые они делают. Но я не хотел, чтобы ИИ знал это еще. Я поэтому я настоял на использовании в данном случае метафоры из биологии. И я просто начал говорить в терминах: "Хорошо, давайте представим, что у нас есть эта экосистема, верно, и это похоже на круговорот воды или жизненный цикл, знаете ли, все знают эту диаграмму гусеницы, как гусеница, и она растет, и вылупляется, или круговорот воды, давайте подумаем в метафорах на минуту". И я думаю, что интересно то, что Claude в этот момент имеет весь этот контекст обо мне, знает, что я вице-президент по продуктам, знает, что я работаю в customer.io, знает, знаете ли, знает вещи о моей личной жизни, честно говоря, если я делюсь тем, что я делаю вне работы. И поэтому он собирает эту картину меня, и он всегда пытается добавить ценности, предвосхищая или читая меня или понимая, куда я клоню. И тогда он переходит к следующему шагу. Я думаю, что было весело в этом упражнении, и вы можете начать здесь: предположим, у вас есть матрица 2x2, и у вас есть каждая из них, представляющая стадию жизни, верно, где вещи начинаются внизу слева и переходят в верхний левый или нижний правый, а затем заканчиваются в верхнем правом. Я говорю в очень абстрактных терминах, верно? В этот момент он понятия не имеет, куда я клоню. И это, на мой взгляд, добродетель, верно? Это преимущество, потому что если вы посмотрите на то, как он отвечает, он говорит: "Хорошо, прежде чем я дам вам число, я хочу проверить пару вещей здесь, потому что счет сильно колеблется в зависимости от того, что вы имеете в виду". Я задал ему вопрос о том, могу ли я суммировать количество перестановок этих путей или этих жизненных циклов, которые происходят в этой вымышленной системе. Он так далеко от всего этого сейчас в плане своего мозга и того, что он знает. Он говорит: "Хорошо, это странно, вы знаете? Я не знаю, куда он клонит, но я пойду с ним в это путешествие". И вы можете заметить в конце этого запроса или ответа, что Claude еще не знает, куда я клоню. Это как до. Так что же он делает? Он задает уточняющий вопрос. И я подумал, что это было такое хорошее немедленное подтверждение того, что то, что я делал, работало, заключается в том, что вместо того, чтобы переходить к "Хотите ли вы, чтобы я сгенерировал презентацию о жизненном цикле клиента и принес все...", он этого не сделал, верно? Вместо этого он сказал: "Эй, прежде чем я отвечу на этот вопрос с этой очень эзотерической вещью, о которой мы никогда не говорили, и я действительно не понимаю, куда вы клоните, позвольте мне задать уточняющий вопрос". А старший человек задает уточняющие вопросы лидеру, прежде чем он начнет что-то делать. И поэтому я подумал, что для меня это был знак того, что он думает больше как старший человек. И вы, вероятно, можете кодифицировать это в навык или запрос, где вы говорите: "Пожалуйста, задавайте уточняющие вопросы, прежде чем действовать". Но это был пример того, как я говорил: "Хорошо, даже если я этого не делаю, могу ли я направить его по пути?" И поэтому, знаете ли, здесь мы снова и снова проходим через эти слои. И то, что я также сделал, это начал добавлять сложность. Так, в самом начале этого, это очень похоже на SWOT-анализ MBA или 2x2 или что-то чрезвычайно простое. К середине этого я начинаю добавлять: "Хорошо, на самом деле есть правила игры, которые гласят, что на самом деле вещь может входить снизу справа или сверху слева или снизу слева, как и он говорит: "О, я понял". И поэтому, бывали ли вы когда-нибудь на вечеринке с друзьями, где кто-то объясняет правила игры? И есть два типа людей. Один человек объясняет правила, и он чувствует, что должен объяснить каждое правило, а также исключение из правила по мере прохождения. И когда эти люди объясняют, по моему опыту, у людей обычно закатываются глаза, потому что они просто говорят: "Хорошо, есть эти правила, но есть и все эти исключения из этих правил". Так что есть правила на правилах, и они так потеряны, верно, в плане понимания общей игры, в которую мы играем? Каковы цели? Каковы задачи? Чего мы на самом деле пытаемся достичь? Как выиграть? Я думаю, с Claude это очень похоже. Я думаю, что ему полезно, когда вы начинаете очень просто: "Вот правила игры. Вот как мы будем выигрывать". Но я не собираюсь давать вам все исключения из правил и нюансы сначала. Я собираюсь относиться к вам так, как будто я собираюсь дать вам только очень грубые эвристики или очень грубый план того, что я думаю. А затем, как я уже сказал, итеративно добавлять сложность. Так что, знаете ли, теперь я вижу, что он проходит, и я на самом деле говорю: "Хорошо, есть эти нюансы, есть эти исключения. Есть разные способы, которыми эти вещи могут делать, знаете ли, о, на самом деле, скорость имеет значение". И каждый раз, когда я добавляю эту сложность, стабилизирую эту основу того, что мы не пересматриваем и не пересматриваем то, что мы уже установили. Правила игры, это основы, но мы можем добавить эту сложность. Я думаю, если вы вывалите всю эту сложность сразу, или попытаетесь, это как человек. Он получает несварение, он получает умственную усталость, и он проходит, и он говорит: "О, и он просто переусердствует, верно? И вы просто получаете этот супер сложный опыт "потерянный в лесу", где он очень гордится собой, и, возможно, вы тоже должны быть, но вы не являетесь, потому что вы говорите: "Где я здесь ошибся?" Я думаю, вы на самом деле не только оказали услугу ИИ. Я думаю, как лидер, вы также можете быть немного контрпродуктивны, где я думаю, что вы получаете пользу от того, действительно ли я развиваю ясное мышление каждый раз, когда я прохожу через эти итерации или циклы, или я спешу к выводам? Потому что другое, что может случиться, это если вы добавите слишком много сложности слишком быстро, вы сами не бросаете себе достаточно вызов. Так что многое из этого было мне: "О, это интересно". Как, "Да, я думаю, это еще один аспект этого, о котором я на самом деле не думал". Я давал себе время подумать, вместо того чтобы спешить к выводу, который заключается в том, что в конце этого, что мне нужно было в конце этого? Я на самом деле пытаюсь построить довольно целостное представление о нашей клиентской базе. И это, и это было не до этого момента, мы сейчас, знаете ли, много итераций спустя. Это было не до этого момента, когда я наконец сказал ему, для чего это нужно, какова цель этого? И тогда это было действительно смешно. Как только я сказал ему цель, он очень возбудился и начал бежать по пути. И я думаю, есть ответ, который я поделился, где я говорю: "Хотите, чтобы я составил это как страницу Notion в разделе философии ценообразования или как одностраничный документ, который мог бы иметь Колин?" Колин — наш генеральный директор, которому я подчиняюсь. [смех] Нет, давайте пока останемся абстрактными. И он говорит: "Я боялся сказать вам, для чего это нужно, потому что вы бы немного возбудились, как младший стажер. Нам нужно оставаться академичными еще немного". И это я буквально тренирую его. Как будто я боялся, что это произойдет, но опять же, я как бы сдерживал вещи так долго, как мог. Я выжал всю ценность, которую мог, из абстракции и аналогии. Только когда я был уверен, что, хорошо, черт возьми, теперь я должен сказать им, для чего это. [смех] Тогда я сделал это. Но я думаю, как только я это сделал, это было как: "О, я понял. Теперь мы возьмем результат этого упражнения и снова, мы повернем его, или применим его к этой области". Я мог бы дойти до конца этого упражнения и, честно говоря, применить его к любому количеству бизнесов. Я мог бы применить это к чему угодно, от, знаете ли, e-commerce бизнеса до пекарни, до химчистки, до customer.io. И тот факт, что я не позволил ему предположить, что это относится к customer.io в начале, позволил мне построить то, что я считаю гораздо более чистой ментальной моделью для работы, а затем применить ее к домену. Почти как стресс-тест, как будто, эй, если это пойдет, примените это к customer.io сейчас, и если это сгенерирует ерунду, тогда я знаю, что-то не так с моделью. Но если это сгенерирует то, что вроде как, о да, мы видим это, или это соответствует реальности, это на самом деле дает мне больше уверенности в том, что сама модель правильна. Я думаю, что здесь есть очень важный момент: как лидеры, мы существуем не только для того, чтобы генерировать результаты Claude. Мы существуем для того, чтобы создавать ментальные модели, переосмысливать, добиваться согласованности, в данном случае с кучей других лидеров по философии ценообразования. Поэтому нам нужно представить способ мышления о вариантах ценообразования. >> И вы используете Claude как партнера по мышлению для создания того, что вы покажете в этой ретроспективе метрик. Вы не просто перешли к Claude: "Давайте создадим эту ретроспективу метрик". Вы на самом деле сосредоточились на мышлении. >> Да. Да. Сосредоточьтесь на мышлении, а затем используйте то, в чем, по моему мнению, он действительно хорош. И я думаю, когда я помню, когда вышел чат, я думаю, это был GPT4, и мы все как бы помним, что это было одно из тех чувств "где ты был, когда вышел GPT4?". Я помню, как говорил своему тестю, который является врачом, и он много занимается интеллектуальной работой. И я помню, как говорил с ним и сказал: "Знаете, он становится пугающе хорош". И я понял, что он внезапно смог взять то, что, по моему мнению, является основной частью многих, и вы решили сгенерировать вывод Claude. Я думаю, большая часть работы, которую мы делаем как лидеры и как работники умственного труда, я называю это "синерабочим" умственным трудом, и люди говорят: "Что вы имеете в виду под синерабочим?" Потому что это разные вещи. Я имею в виду синерабочий умственный труд — это взятие информации и просто снова ее поворот или перевод из одного места в другое и сказать: "Это набор слайдов. Он должен быть документом Google. Это документ Google. Он должен быть набором слайдов". И долгое время до появления LLM люди платили за эту переводческую работу или трансформационную работу. Это самый низкий уровень работы, который был уничтожен. Если вам нужно трансформировать форм-фактор этого материала, этого уже недостаточно. Недостаточно просто взять, как вы сказали, снимок страницы с ценами, задать один вопрос и сказать: "Что мы должны учитывать?" И затем получить результат. Я должен привнести какой-то новый способ мышления. И для меня это не то, что справа, и не то, что слева. Это источник, если хотите. Это цель. Источник и цель не новы. И я думаю, даже работа по переводу источника в цель — это то, что мы делали раньше. Там мы раньше создавали много ценности. Эта стрелка: "Эй, переведи источник в эту цель". Люди просто работали. Много среднего менеджмента просто работали над этим. Консультанты и т.д. Настоящая работа, которая осталась для нас, это как выбрать правильный источник и как выбрать лучшую цель? И поэтому, если вы думаете о целях как о историях, которые вы рассказываете, формах этих историй, форм-факторах, результате, должно ли это быть слайды, должно ли это быть это, должно ли это быть то? Это выбор, верно? Вы все еще делаете этот выбор. И что касается источников, является ли источником чистая ментальная модель о жизни ценообразования, философии ценообразования? Является ли источником эти семь разговоров в Slack? Я думаю, нам нужно подняться на ступеньку выше и сказать: "О, моя ценность на самом деле заключается в выборе источников или набора источников для использования, а затем в очень целенаправленном или стратегическом подходе к тому, во что я их преобразую". И поэтому вы должны сказать: "Я не просто запускаю функцию. Я очень целенаправленно подхожу к входным данным и форме выходных данных". И это по-прежнему чрезвычайно ценно. И теперь, что потрясающе, у вас есть ИИ для выполнения трансформационной работы между ними. Так что, даже если вы говорите: "О, это на самом деле не так, мне не нравится, как это выглядит". Хорошо, запустите снова. Но, знаете ли, измените это или измените то. Но я думаю, раньше мы почти принимали источник и цель как должное, а затем усердно работали над этой переводческой работой. Я думаю, теперь мы можем сказать: "О, переводческая работа легкая, она почти бесплатная". Потратьте время на более серьезное размышление об источнике, разработку очень чистого источника информации или ментальной модели или концептуализации проблемы, фреймворка, верно? А затем будьте очень целенаправленны в отношении цели. Я хочу рассказать историю. Я хочу показать, а не рассказывать. Я хочу затронуть эти моменты. Я приведу вам еще один пример. В этом упражнении я разработал некоторые забавные термины или милые термины почти для некоторых вещей, с которыми я работал, в плане, знаете ли, этих коробок, этих четырех коробок. У меня было название для каждой коробки. У меня были милые названия, такие как "единорог" или "лошадь". [смех] И Claude просто сразу же подхватил это. И он говорит: "О, я просто собираюсь, я собираюсь использовать это, я собираюсь поместить это в цель, если хотите, в историю". Мне пришлось вернуться, и у меня есть пример для вас на отдельном слайде. Но мне пришлось вернуться и сказать: "Эй, вот что я в итоге создал. Это этот Google. Это заканчивается в Notion". И я сказал: "Что отличается в этом по сравнению с тем, что вы сгенерировали?" И он признался мне, и я приведу этот пример, потому что он действительно классный. Он признался мне, что говорит: "Знаете, я сам использовал эти термины сразу, я не остановился и не подумал: "Подождите минуту, эти термины, это новые термины". Если я помещу их в историю, если я позволю им попасть в выходные данные, будут люди, которые прочитают это и скажут: "Что, черт возьми, такое единорог? Что это за новые термины, которые вы упоминаете?" И они будут слишком сильно сосредоточены на них, и они будут сопротивляться. Всегда есть шанс, что кто-то в своем уме скажет: "Это глупо" или "Я не понимаю этого" или "Это жаргон". Он этого не знал. Мне, как лидеру, пришлось сказать ему: "Не используйте эти термины между мной и вами, не используйте эти термины в этом выводе, потому что аудитория не отреагирует на них положительно". Нам нужно представить их позже, верно? Может быть, через месяц, верно? Это как, знаете ли, "Эй, если вам когда-нибудь понадобится глупый способ сослаться на этих клиентов или что-то еще, мы называем их так", и это как, "О, это имеет большой смысл", но у него нет этого социального IQ. Это не встроено. И я думаю, что как лидеры, мы должны привнести это на стол и сказать: "Как, опять же, как история будет резонировать? И будут ли вещи, на которых люди будут фокусироваться?" И Claude просто еще не знает этого. >> Я бы хотел увидеть это. Давайте посмотрим, как прошел этот обмен. Итак, это я вернулся к LLM после этого и сказал: "Эй, я только что поделился финальным документом с Джейсоном, нашим CMO, и несколькими прямыми подчиненными, и я сказал: "Мне интересно, почему LLM, как вы, может испытывать трудности с автоматическим написанием этого для меня". Другими словами, я написал это вместо этого. И, знаете ли, мы подходим к этому моменту, когда это похоже, это AGI? Как будто, знаете ли, держа бабочку, и потому что она немного самосознательна. Он говорит о проблеме голоса, верно? Он еще не знает, как говорить так, как я. И я думаю, мы можем над этим поработать. Я был бы оптимистом в этом плане. В этом я менее оптимистичен. Я думаю, это дальше в политической калибровке. Так что вы знали, когда отказаться от названий животных. У меня были эти умные названия животных в исходном материале, и вместо этого использовались простые, маленькие и большие, сложные. Выбор этих был намеренным. Вы знаете, как читать комнату, как вы знаете, и я не имею в виду политическое в смысле "бизнес — это политика" в негативном ключе. Я имею в виду скорее, кто из философов сказал, что люди — политические животные, и мы не можем избежать того факта, что мы все думаем в терминах, мы все судим и оцениваем то, что читаем, когда читаем. И это второе натуральное, и мы делаем это по уважительной причине, чтобы помочь отфильтровать шум, и он просто еще не очень хорошо угадывает, что будет хорошо переведено для вашей аудитории. И поэтому, как лидер, я думаю, что нужно быть начеку или бдительным в отношении этих вещей. Это даже не микрогаллюцинация, это неправильное чтение комнаты и излишняя eagerness. Это то же самое, что сделал бы младший сотрудник, верно? Они бы не поняли: "О, знаете ли, вокруг этого термина много багажа". Так что, приведу вам совершенно другой пример. Он прочитал бы исходный материал трехлетней давности, верно? И он принимает термин, и вы должны знать как лидер. Есть много багажа и, возможно, даже некоторые карьеры, связанные с этим термином, хорошие или плохие. Мне нужно подумать о том, как я использую это и когда я использую это, а у Claude еще нет этого исторического контекста. Так что я думаю, что на это уйдет больше времени. И тогда убедительность. Я думаю, есть причина, по которой лучшие авторы, писатели и рассказчики нашего поколения до сих пор не просто используют ИИ для создания этих историй. Это привлечение читателя вместе с вами, зная, что они только что вышли с общего собрания, зная, что у них был самый большой день запуска в их истории, зная, откуда они пришли, и ведя их. Это еще одна вещь, которую вы пока не можете делегировать. Это означает, что вам нужно быть очень хорошим в том, чтобы говорить: "Да, какое ментальное состояние или какое эмоциональное состояние моего читателя, когда он берет этот документ во вторник, и они такие: они действительно взволнованы? Они измотаны? Они только что попали в зал заседаний совета директоров после ночного путешествия?" Вам нужно подумать об этих вещах, а Claude просто никогда не сможет этого сделать. Но именно здесь вы можете быть исключительным, а не просто принимать то, что генерирует ИИ. Итак, мы только что рассмотрели два наиболее важных примера, для которых лидер продукта должен уметь использовать ИИ: презентации в стиле "все для всех", ретроспективы метрик. Если бы вы синтезировали на основе этих примеров, каковы ключевые уроки о том, как использовать ИИ и как не использовать его для этих типов работ? >> Да, я дам
Самая короткая версия, которая, на мой взгляд, охватывает все это, заключается в том, что ИИ для лидеров — это, в конечном счете, тест: насколько хорошо вы умеете разлагать проблемы? ИИ очень хорошо решает проблемы, но он упростит пространство проблемы, если вы не разложите ее должным образом. И поэтому я бы думал об ИИ как о том, что мы все знаем, что однократное решение не является ответом в большинстве случаев. Я думаю, что как лидер, не решать что-то одним махом, означает не просто итерации с этим, а быть очень целенаправленным в разложении своего рода неприятной проблемы на составляющие части, а затем сказать: "Ага, хорошо, правильная серия преобразований, чтобы сделать, вы знаете, начиная с этого, если мы хотим добраться сюда, как мы разложим эту проблему справа налево, вы знаете, мой мозг работает слева направо, но или наоборот, как мы разложим это на серию преобразований, которые, я уверен, вы сможете хорошо выполнить, вы знаете, выполнить. Я думаю, что мы терпим неудачу, когда мы сглаживаем проблему и чрезмерно упрощаем, и тогда просто ясно, что это решение такое, верно? Поэтому я бы предложил бросить себе вызов, чтобы действительно взять неприятную проблему или глубокую проблему в вашем бизнесе и действительно взорвать ее, верно? или разложить ее на все возможные части, а затем поместить эти чистые наблюдения, эти части в контекстное окно, прежде чем вы начнете собирать решение. Я думаю, что когда вы чрезмерно упрощаете и у вас просто есть такое плоское представление проблемы, именно тогда вы получаете небрежность, и люди, читающие это, говорят: "Эта штука на самом деле не понимает многомерной природы этой проблемы, сложности этой проблемы, почему мы до сих пор не смогли решить эту проблему". Верно? Заставляя себя сосредоточиться на проблеме достаточно долго, чтобы действительно разложить ее и увидеть все части по отдельности, именно там вы создадите больше всего. >> Итак, я думаю, это связано с своего рода центральным тезисом, который у нас есть, и у вас есть свое мнение по этому поводу, которое, я думаю, никто другой не высказывал. Что происходит, когда лидеры пытаются использовать ИИ для достижения исполнительного согласования? >> Я думаю, мы знаем, что происходит. Вы окажетесь в этом, я думаю, это обречено на провал. Я думаю, люди могут легко имитировать согласование. Я также думаю, что важно определить согласование, как бы, что вы на самом деле хотите по этому поводу? Некоторые культуры имеют отношение "не согласен, но придерживайся", верно? Другие имеют отношение "нам действительно нужно согласиться по всем деталям", как версия согласования "разделенное сознание". Я думаю, если вы используете деградирующее согласование, я думаю, что руководители лучше всего фильтруют шум и обнаруживают чушь и обнаруживают небрежность. И поэтому, в зависимости от того, где вы находитесь в этой иерархии, вы получите различные ответы на то, что вы создали. Я думаю, если вы более старший и вы и вы делаете это, я думаю, у вас будет много людей, которые будут чувствовать себя обязанными улыбаться и кивать, или идти в ногу с течением, или принимать то, что вы создали, и говорить: "Хорошо, вы знаете, я думаю, мы можем работать с этим, но вы рассмотрели это?" Итак, если вы начнете слышать такие вещи, у вас может быть проблема. Это если они чувствуют себя психологически безопасно, чтобы даже сказать это. Если они не чувствуют себя в безопасности, они просто закатят глаза или проигнорируют вас, верно? Что является худшим видом несогласованности. Но если вы ниже по уровню, то есть, вы знаете, уровень директора, старшего директора, вы знаете, своего рода более высокий вице-президент, старший вице-президент, так что не уровень C, но где-то еще, если хотите, в этой иерархии руководства, я думаю, вы обнаружите, что люди игнорируют вашу работу или игнорируют ваш результат, и они даже не чувствуют бремени или ответственности, чтобы принять это во внимание, потому что они в основном отфильтровали это как шум. Это действительно обескураживает. Работа, вы знаете, вы думаете, что усердно работали над чем-то, а затем вы, вы, это не получает эфирного времени, или это не включается в корпоративный, вы знаете, лексикон или разговор. Вы своего рода знаете, когда вас игнорируют, потому что вы видите, что вы не получаете внимания. Но диагноз может быть, да, вы генерируете много своих точек зрения таким плоским образом. И лучшие лидеры, те, которые помогут вам, вы знаете, расти в вашей карьере, будут лучшими в немедленной фильтрации этого. И поэтому я думаю, что симптом этого генератора ИИ-небрежности или цели согласования будет отличаться в зависимости от того, где вы находитесь в этой иерархии. Конечный результат, исход будет заключаться в том, что это согласование в конечном итоге не произойдет. >> Итак, это действительно дает хорошее резюме того, что мы только что описали в этих двух действительно важных задачах лидерства. Мы сосредоточились на том, что, по нашему мнению, является одним из самых важных для вас. Теперь давайте посмотрим шире, и я хочу понять, какой ваш общий еженедельный набор с ИИ. Что всегда включено? Для чего вы его используете? Каков полный список, который люди должны и не должны использовать? >> Отличный вопрос. Я думаю, реальность такова, что как лидер я живу в нескольких местах. Одно из них — да, я живу в Claude на рабочем столе, в данном случае, и вы знаете, вещи с co-work и co-work и Claude в целом, как я только что привел некоторые примеры. Я думаю, другое место, где я живу все время, это Slack, очевидно, и я думаю, что клиент проделал действительно отличную работу по внедрению все большего количества ИИ и автоматизации в Slack, и поэтому у нас просто растет число агентов, и они внутренние, и я использую их регулярно, чтобы, по сути, делать несколько вещей. Итак, одна из них — это ад-хок анализ. В данном случае я делюсь на экране, у нас есть бот, и вы можете видеть, что у меня идет 215 ответов в ветке с ним, и поэтому 215, я думаю, обменов будет как более 400, по сути, потому что я использовал другой бот, а также обменивался сообщениями между ними, и мы могли бы поговорить об этом. Но идея здесь заключалась в том, что у меня было 2000 записей клиентов. Я хочу провести анализ. Я передал это этому. У него есть доступ к Snowflake, и он выполняет для меня некоторые запросы, где я могу просто использовать естественный язык для выполнения этого анализа с ним. И поэтому это мой выбор, если у меня есть вопрос, мне нужно проверить какие-то данные, которые идут в какое-то исследование или отчет или резюме для других руководителей. И я скажу это по двум направлениям. Одно из них — да, иметь такого бота, а другое — иметь команду данных, которая может вмешаться и либо помочь разблокировать его, когда он не работает так, как должен, как я люблю говорить, своего рода пнуть торговый автомат или шлепнуть его, или проверить данные всегда важно, чтобы сказать, вы знаете, я не просто возьму недетерминированный ответ для этого. Итак, это один из способов, которым я его использую. Другой способ — Джош Чайлдс — член нашей команды. Он и многие другие создали свои собственные инструменты для выполнения действительно классных вещей. И одна из них — мы полностью удаленная асинхронная компания. У нас более 350 сотрудников. Я думаю, более 400 сейчас, может быть, это новая новость. И это означает, что происходит огромное количество разговоров. Вы можете видеть, что у меня 99 читателей. Я на самом деле не очень часто использую эту функцию слева. 32 активности, которые мне нужно очистить, очевидно. И затем два личных сообщения, которые я на самом деле постоянно очищаю. Но внутри компании происходит просто огромное количество разговоров. И поэтому Джош создал для команды продукта сканер. Он использует ИИ и проходит через, я думаю, несколько десятков каналов, которые у нас есть, и просто пытается найти любые разговоры, происходящие где-либо, где продукт-менеджер, вероятно, должен участвовать. Я думаю, мы достигли точки в нашей компании, когда стало просто слишком сложно ожидать, что кто-либо будет постоянно читать все ветки и разговоры, потому что происходит так много всего. Так что это было огромной помощью. Это сканер. Вы знаете, мы не думаем об этом как о, это не полицейская машина или что-то, что ездит и патрулирует. Это скорее наш радар или наш сонар. Он включен все время. И это действительно полезно, чтобы просто перейти по ссылке в ветку, где вы говорите: "Эй, в этом канале или по запросу поддержки этого клиента здесь, я вижу признаки того, что продукт-менеджер, вероятно, должен вмешаться, но я пока не вижу ни одного продукт-менеджера". А затем настроить это, вы знаете, сообщать в определенное время дня и не быть чрезмерно ревностным. И тогда я, как лидер, могу взять это, и я сказал, я заблокировал много здесь, потому что это как бы конкретная проблема, но это отличный пример точки, точки, точки, и я смог сказать: "Эй, я вижу, что этот разговор происходит. Я вижу, где продукт-менеджер мог бы создать некоторую ценность для компании, но также, вы знаете, давайте не будем просто останавливаться на решении этого вопроса или ответе на него. Давайте также рассмотрим это как возможность улучшения процесса или что-то, над чем мы хотим работать позже, а затем продолжим и отметим людей, которые могут улучшить то, как мы работаем. Верно? Итак, опять же, здорово, что мы можем улучшить то, как мы работаем с помощью ИИ, но затем это создает больше возможностей для улучшения того, как мы работаем. Итак, это еще один пример того, что я использую его все время, чтобы быть более, как это помогает мне? Это помогает мне оставаться близким к земле, если хотите, в плане действительно быть в курсе всех тех моментов, когда иначе просто нет способа быть везде одновременно. И я думаю, что это помогло мне немного больше сосредоточиться, когда я, вы знаете, на 200 ответов в каком-то анализе или с Claude, проходя через какое-то абстрактное упражнение. Тот факт, что у меня постоянно работает этот сканер, который все еще помогает мне обращать внимание на детали, важен. И я думаю, что это прекрасно сочетается со всем, что мы слышим в эти дни: "Эй, лидеры должны быть игроками, и вы знаете, игроками тоже. Как я могу это сделать? Это отличный способ сделать это. И еще один, и я думаю, что это связано с тем, о чем мы говорили ранее в этом разговоре, это один. Итак, мы называем это Chiefy. Это то, что сделал Колин, и он упоминал это на сцене раньше, поэтому я чувствую себя комфортно, делясь этим. Это бот, который мы создали, который работает, опять же, внутри Slack, и у него есть два основных варианта использования. Одно из них — это когда мы создаем что-то новое, как этот анализ, как эта ценовая документация и т. д., мы можем запустить это через Chiefy, и у него есть этот корпус: вот 20, 30, 50 соответствующих документов компании, которые являются своего рода, назовем это золотым стандартом или ратифицированными, проверенными документами, на которых мы работаем, как операционная модель, если хотите, и он может помочь найти несоответствия, и это может работать в двух направлениях. Итак, другой вариант использования — это несоответствие, потому что мы выпускаем что-то новое, нам это очень нравится, это соответствует нашей стратегии, но, эй, нам нужно обновить все эти другие документы, которые уже были написаны, или нам нужно их исправить. Вы знаете, как лидер, очень болезненно публиковать что-то или создавать что-то, что получает согласование в этом месяце, а затем через 3 месяца мы делаем что-то новое, и этот документ теперь либо устарел, либо показывает свой возраст, либо нуждается в обновлении. Отлично использовать ИИ, как бы, еще одну часть стека, чтобы автоматически пройти через, вы знаете, дюжину или две дюжины или сколько бы документов у вас ни было, и просто помочь проверить их, чтобы узнать: "Эй, нам нужно обновить их" или "Эй, вы знаете, восемь из этих других 12 не согласны с этим". Вы можете не осознавать этого, потому что вы очень подвержены влиянию недавних событий, но это преднамеренно или непреднамеренно, и своего рода, вы знаете, быть этим контрольным механизмом, чтобы сказать: "О, да, мы, да, мы не собирались говорить это, мы собираемся сделать это вместо этого, мы на самом деле делаем и то, и другое, или о, да, мы на самом деле немного меняем нашу стратегию. Давайте вернемся и изменим эти документы и обновим их. Очень полезно. Очевидно, вы знаете, ни у кого нет времени сейчас, чтобы вернуться и посмотреть все эти. И это, как правило, причина, по которой Notion устаревает, и эти другие места, куда мы публикуем, потому что просто не хватает времени, чтобы идти в ногу с аудитом и обзором прошлых артефактов. >> Это действительно круто. Итак, что нужно сделать людям, чтобы реверс-инжинирить вашу настройку Slack с ИИ здесь? >> Да. Итак, это зависит от того, как работает ваша компания. Мы приняли стратегию контролируемого позволения экспериментировать с, вы знаете, открытым когтем и другими агентами, подобными ему. У нас на самом деле есть своего рода наша собственная версия открытого когтя, над которой мы работаем, где это, это, это агентный цикл. У нас есть отдельные члены команды, которые имеют склонность к технической стороне, которые создают свои собственные экземпляры, и затем мы поддерживаем их как компания, говоря: "Вот как их разместить. Вот как сделать их безопасными. Вот где они могут работать и жить". И поэтому я думаю, что это расширение возможностей действительно ключевое, обеспечение наличия бюджета и этого пространства, этой маржи для людей, чтобы экспериментировать. Итак, это начинается сверху, сильный акцент на экспериментировании и создании с использованием новейших и лучших. Итак, все это началось в феврале, верно, когда OpenClaw взрывался. И поэтому именно это мы сделали, своего рода реверс-инжиниринг. OpenClaw, ваша собственная версия этого, наличие места для людей, чтобы размещать свои собственные экземпляры, а затем позволить им иметь доступ к Slack. Я не буду вдаваться во все детали интеграции, потому что я, вероятно, ошибусь. Но я думаю, что с точки зрения команды лидеров, бюджет, поддержка, а затем пример для подражания, вы знаете, используйте эти инструменты, поддерживайте эти инструменты, давайте обратную связь по этим инструментам, создавайте свои собственные. Все это действительно поможет в этом. >> Я думаю, это очень познавательно, потому что я продолжаю говорить с людьми об OpenClaw, и они продолжают говорить: "О, ну, моя компания этого не разрешает". Мне нравится ваш подход: мы создадим свою собственную версию, которая безопасна для корпоративных данных, чтобы мы могли использовать ее с нашими корпоративными клиентами, а затем развернуть ее. Вау. Итак, большая часть контента, который вы видели онлайн, учит вас продвинутой настройке облачного кода, которая загружает миллионы контекстных файлов, весь ваш Notion и весь ваш Slack, и собирает все ваши MCP. Мы только что показали вам реалистичную простую версию того, как вы используете ИИ для выполнения самых важных задач, которые должен выполнять менеджер по продукту, и как вы даже расширяете возможности своих команд с помощью более продвинутых вариантов использования, таких как Open Claw. Если люди хотят связаться с вами, чтобы узнать больше, Мэтью, куда они могут обратиться? >> Вы можете написать мне в LinkedIn. Я действительно вижу их, и я всегда набираю сотрудников, так что вы можете найти меня там наверняка. Я проверяю их. Вы также можете найти меня в X. >> Хорошо. Я думаю, это была бы потрясающая работа PM, если бы я был PM. Так что свяжитесь с ним, если вы один из тех AI-native, AI-forward PM, которые досмотрели до конца этого эпизода. Это означает, что вы используете ИИ таким образом, который, я думаю, клиент оценил бы. Мэтью, большое спасибо за то, что показали реальные вещи. Никто не показывает реальные вещи. Я очень ценю вас. >> Пожалуйста. Спасибо, что пригласили. >> Хорошо, ребята. Увидимся в следующем эпизоде. Надеюсь, вам понравился этот эпизод. Если вы можете уделить минуту, чтобы проверить, подписались ли вы на Apple и Spotify подкасты, подписались на YouTube, оставили оценку или отзыв на Apple или Spotify, и прокомментировали на YouTube, все эти вещи помогут алгоритму распространять шоу все больше и больше людей. По мере того, как мы распространяем шоу на большее количество людей, мы можем развивать шоу, улучшать качество контента и производства, чтобы предоставлять вам лучшие идеи, чтобы оставаться впереди в вашей карьере. Наконец, проверьте мой пакет на bundle.ac.com, чтобы получить доступ к девяти продуктам ИИ на весь год бесплатно. Это включает Dovetail, Mobin, Linear, Reforge, Build, Descript и многие другие удивительные инструменты, которые помогут вам как AI-менеджеру по продукту или разработчику добиться успеха. Увидимся в следующем эпизоде.