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让我们来谈谈产品市场契合度。你必须刻意不去采纳许多早期用户的反馈。同时，你又要密切倾听人们的声音，并构建人们想要的东西。我们在这里就是要创造人们想要的东西。但它不能是所有人都想要的东西。问题就来了，你如何倾听他们？然后，即使是他们说的话，你又该关注什么，不关注什么？这里的诀窍在于，你没有在做许多首席执行官认为他们需要花时间做的事情。许多公司认为他们需要花时间在招聘或构建上，而你则会刻意花时间在产品和营销设计上。所以，这是我称之为“切换日志”的一种技术，它源于这样一个观察：你的日历显示了你认为自己要做的事情，但真正描述你实际所做的事情的，只有你的工作轨迹。我们如何捕捉这一点？所以我提出了一个想法。如果我只做我想做的任何事情呢？你职业生涯中、你人生中最关键的时刻是什么？我学到了真正病毒式传播的秘密。根本就没有真正病毒式传播的产品。那么，真正的秘密是什么呢？就是它。今天我的嘉宾是 Rahul Vora。Rahul 是 Superhum 的创始人兼首席执行官，也是我遇到的最有思想、最有见地、最善于表达的创始人之一。正如你在我们的谈话中会看到的，很难不被 Rahul 的讲故事技巧以及他对如何构建优秀产品和团队的深刻见解所吸引。这一集适合任何想要培养产品品味、帮助团队更快地前进、学习如何从第一原理出发更好地思考，并了解 Superhuman 构建公司的独特方法的人，包括他们为什么多年来手动入职每一个新用户，以及他们为什么决定停止这样做；他们为什么在寻找产品市场契合度的过程中忽略了他们的大部分客户反馈，以及你如何利用他的方法为你的公司寻找产品市场契合度。此外，游戏设计在构建优秀产品中的力量，一种非常反传统的定价策略，Rahul 在构建基于人工智能和大型语言模型的规模化产品方面学到了什么，以及更多内容。非常感谢 Ed Sims、Conrad Irwin、Bel Trenchard 和 Garavora 提出问题和话题。如果你喜欢这个播客，请不要忘记在您喜欢的播客应用程序或 YouTube 上订阅并关注它。此外，如果您成为我通讯的年度订阅者，您将免费获得一年的 Superhum 使用权，您可以立即开始使用。您还将免费获得一年的 Notion、Perplexity Pro、Granola 和 Linear。请访问 lennisnewsletter.com 查看。现在，我为您带来 Rahul Vora。本集由 EPO 提供。EPO 是由 Airbnb 和 Snowflake 的校友为现代增长团队打造的下一代 A/B 测试和功能管理平台。Twitch、Miro、ClickUp 和 DraftKings 等公司都依赖 EPO 来驱动他们的实验。实验对于推动增长和理解新功能的性能越来越重要。EPO 帮助您提高实验速度，同时实现严格的深度分析，这是其他商业工具无法做到的。我在 Airbnb 时，最喜欢的事情之一就是我们的实验平台，我可以轻松设置实验、排除故障并独立分析性能。EPO 拥有所有这些功能，并且通过先进的统计方法，可以帮助您节省数周的实验时间，并通过易于访问的用户界面深入了解性能，以及开箱即用的报告，帮助您避免恼人的长期分析周期。EPO 还使您能够轻松地与团队共享实验见解，从而激发 A/B 测试飞轮的新想法。EPO 支持所有用例的实验，包括产品增长、机器学习、货币化和电子邮件营销。请访问 getepo.com/lenny 查看 EPO，并将您的实验速度提高 10 倍。网址是 get epo.com/lenny。本集由 Fundrise 的旗舰基金提供。坦白说，房地产投资很无聊。预测市场令人兴奋。模因币则惊险刺激。即使是股市也可能因一条新闻而剧烈波动。你好，Deepseek。但房地产投资没有戏剧性或肾上腺素，也没有借口每隔几分钟刷新一次你的投资组合。只有乏味无聊的东西，比如多元化和股息。所以，你不会惊讶地发现，Fundrise 旗舰房地产基金是一个彻头彻尾的无聊之作。该基金持有价值 11 亿美元的机构级房地产，由专业团队管理，专注于在未来几十年内稳步增长您的净资产。看，无聊。这就是重点。您可以在几分钟内开始投资，最低仅需 10 美元，网址是 fundrise.com/lenny。在投资之前，请仔细考虑 Fundrise Black Fund 的投资目标、风险、费用和支出。请在 fundrise.com/flagship 查找有关该基金的更多信息。这是一则付费广告。Rahul，非常感谢您来到这里。欢迎来到播客。你好。你好。谢谢你的邀请，Lenny。我有好多问题想问你。我们有很多东西要谈。我实际上想从你 Superhum 之前的经历开始。当我为这次谈话做准备时，我问你，你职业生涯中、你人生中最关键的时刻是什么？你告诉我，除了创办 Superhuman 之外，就是卖掉你之前的公司 Reportive 给 LinkedIn。所以，让我从那里开始吧。那次经历怎么样？人们对你人生的这个阶段不了解什么？为什么它如此关键？所以，对于不知道的人来说，Reportive 是我的上一家公司。它是第一个扩展到数百万用户的 Gmail 扩展程序。基本上，在 Gmail 的右侧，我们会显示人们的样子、他们工作的地方、他们最近推文的链接、他们的 LinkedIn 个人资料以及他们在网上做的其他所有事情。所以，如果你在招聘、营销、销售或业务发展，它非常有用。事实证明，我们不知何故吸引了 LinkedIn 大部分日活跃用户到一个免费应用程序上，然后我最终将其卖给了 LinkedIn。正如你所说，这远远超出了我开始 Superhuman 之前在职业生涯中所做的最关键的事情。现在，如果我知道我们吸引了 LinkedIn 大部分活跃用户到一个应用程序上，我会卖得更贵。但真正关键的时刻在于我与之共事的人，因为我向 LinkedIn 的增长主管 Elliot Schmukler 汇报工作，他负责将 LinkedIn 从 2500 万会员扩展到我加入时超过 2.5 亿会员。在我第一次一对一交流中，我学到了真正病毒式传播的秘密。一个很大的提示是，它与病毒式机制无关。总的来说，这次收购经历给了我时间来弄清楚下一步是什么，也给了我资源去真正地全力以赴。好吧，我必须继续你提出的关于秘密是什么的这个话题。你从中学到了什么？嗯，在我第一次一对一交流中，我和 Elliot 坐下来，我说：“嘿，我来这里是为了学习。请教我你所知道的关于病毒式传播的一切。”他说：“好吧，我不得不打破你的幻想，但根本就没有真正病毒式传播的产品。”我说：“你是什么意思？你怎么解释 Facebook 呢？你怎么解释 LinkedIn 呢？”他说：“我的意思是，没有任何应用程序能够在一个真正长的时间内维持大于一的病毒式传播系数。即使是 Facebook 在鼎盛时期，其病毒式传播系数也只有大约 0.7。”他告诉我，这持续了大约一年。所以一个人大约创造了 0.7 个新用户。我又深入追问，我说：“那么，地址簿导入呢？这是 LinkedIn 成名或声名狼藉的事情之一。你可以导入你的地址簿，然后它会垃圾邮件式地邀请你地址簿中的所有 LinkedIn 用户，然后最终它会邀请所有人加入 LinkedIn。”他说，这是一个很棒的功能，但你必须记住，不是每个人都会一直使用它。所以，即使是那个功能，其生命周期病毒式传播系数也只有大约 0.4，这被认为是好的。所以 0.4 对于病毒式功能来说是好的。0.6 是很棒的。像 0.67 这样的数字是绝对令人难以置信的。你已经达到了 Facebook 那样的水平。所以我说，好吧，所有这些事情按定义都会逐渐消失。会有渐近线。这些病毒式机制不会一直复合增长，这实际上是有道理的。如果事情一直增长，那将是有点荒谬的。那么，病毒式传播的真正秘密是什么呢？他说，是口碑。是那种你无法衡量的病毒式传播，它不是一种机制，也不是一个功能。就是一个用户自发地告诉另一个用户关于你的产品。这真的影响了我从那时起对增长和病毒式传播的看法。它塑造了我们在 Superhum 所做的许多事情，以及我如何看待品牌增长。哇。你真是个讲故事高手。我听得入迷。接下来会发生什么？这太迷人了。我实际上有一篇文章要链接，它非常符合你所说的，标题是“病毒式传播大多是神话”，它是基于我忘了哪本书，他们做了很多关于实际病毒的研究，结果发现它们并没有以指数级的方式传播。它是一个人传播给很多人，然后不断发生。而这实际上是数据所显示的，我很好奇你是否也发现了同样的事情，那就是当人们想到应用程序病毒式传播时，就像一个人拥有一个巨大的平台分享它，然后他的观众就接受了，这就像一对多，然后它只发生了几次，看起来就像病毒式传播，但它是一个人对很多人，而不是很多人对很多人。对此有什么看法？是的，我们确实发现有一些“鲸鱼”（用游戏术语来说），一个人将负责邀请 25、50、100 人，他们可能有各种动机。在 Superhuman 中，作为个人订阅者，如果你推荐了其他人并且他们注册了，你们都会获得一个月的免费使用权，如果你自掏腰包，这是一个很好的激励。所以我们有些人发送了数百份邀请，有些人因为邀请了很多人而获得了终身免费的 Superhuman。但当然，这种激励在公司或团队内部并不一定奏效，因为最终是公司为产品付费。所以你必须想出新的动机来激励这些人，而这正是真正没有替代品的地方，那就是拥有一个真正多人游戏或真正协作的产品。这是我们在过去大约两年里 Superhuman 经历的巨大演变之一。去年年初，我们推出了我们称之为 Superhum 2.0 的产品。基本理念是，我们看到几乎所有其他值得注意的应用程序都默认变得协作化。Figma、Notion、Loom，这些都是多人或默认协作的。然而，电子邮件，我们使用最多的工具，甚至比 Slack 还要多，仍然牢牢地 stuck 在其单人起源中。我想回到你提到的一点，我有点回避了，有点没有回到，我认为这非常核心，那就是口碑的重要性。人们谈论所有这些病毒式功能和分享以及联系人簿以及所有这些东西。你的观点是，这些会带你去一个地方，但真正帮助一个消费级产品传播的是口碑，人们互相分享，然后问题就来了，你该怎么做？我们将谈论你为使 Superhuman 成为人们愿意分享的东西所做的许多事情，但最终，这就像创造人们愿意分享的东西。这几乎就是定义。那么，是什么让人们愿意分享东西呢？这太神奇了。帮助他们创造一些非凡的东西。嗯，事实证明，你提到了非凡。这是我们公司的核心价值观之一。如果你想一想一个公司必须做什么，它必须增长。事物如何增长？嗯，让我们以 Elliot 的建议为准。我相信这是真的。就是创造人们愿意分享的东西。你提到了一个方法，就是创造人们愿意分享的东西。实际上还有另一种方法，就是简单地创造一些非凡的东西。你用了这个词，这是 Superhuman 的核心价值观之一。所以我们有“创造愉悦”。创造一些令人愉悦的东西，真正地给人们带来愉悦。我们有“提供非凡的品质”，创造一些如此引人注目、如此引人入胜、值得关注的东西，以至于人们忍不住告诉别人。然后我们有“构建非凡”，这是衡量我们想要构建的东西的有效性或创新性。所以这是另一个技巧，就是字面上将这些增长的原材料融入你的公司价值观。我不知道那是你们的价值观之一。这太有道理了。好吧。我们稍后会回到这一点，因为我认为关于你如何看待产品以及你如何看待构建产品的公司有很多东西可以学习。但我想从这次谈话的起因开始。Product Hunt 的首席执行官 Rajie 几个月前发了一条推文。他发了这条推文，如果你在 YouTube 上，我们会展示。Superhuman 的产品速度感觉最近又提升了一个档次。还有其他人注意到这一点吗？我看到了，我想我完全注意到了。感觉就是功能不断推出。人工智能，人工智能等等。感觉就像一个新公司。我还在推特上标记了你，我说：“嘿，Rahul，发生了什么变化？”你回答了一些事情，这清楚地表明，有很多东西可以从你所做的事情中学到，因为我认为很多公司都处于这个阶段，就是事情没有我们想要的那么快。我们曾经速度很快。我们曾经推出所有这些功能，但现在我们不这样了。所以我认为这是一个很棒的真实案例研究，我们可以分析。所以，让我问你这个问题。你注意到什么让你觉得 Superhuman 需要改变？然后你改变了什么，对你的发货能力和加快速度产生了最大的影响？我认为我们注意到的是这种情绪，我们自己首先感受到了，但也开始从市场、用户、客户那里听到，我们放慢了速度。作为创始人、首席执行官，这是你最不想听到的事情。毕竟，我们的工作就是加快速度。当我问人们他们所说的放慢速度是什么意思时，他们并不是指产品本身，当然，产品并没有变慢，而是交付的速度似乎放慢了。所以，我认为要分解这一点，首先定义我们所说的放慢速度很重要。有一种放慢速度是某些领域不可避免的，还有一种放慢速度是可以完全避免的。我们实际上两者都有。所以，从不可避免的放慢速度开始，你可以将公司中构建的任何东西归类为以下两类之一：解决方案深化和市场拓宽。解决方案深化意味着让你的产品对现有用户更好，但并不让更多用户使用。而市场拓宽意味着让你的产品可供更多用户使用，但并不让产品本身变得更好。有些领域、有些市场、有些平台，市场拓宽又快又容易。有些领域，比如电子邮件，市场拓宽非常困难且缓慢。当我们开始时，我们非常专注。我们只支持 Gmail。我们只支持网络版。在那些早期，我们可以将所有的研发精力、所有的工程美元都投入到解决方案深化中，让产品对现有用户更好。当然，用户很喜欢。这就是我们如何实现产品市场契合度。大多数初创公司都是这样做的。但到一定程度，几乎所有公司都必须开始投资于市场拓宽。例如，将新 Gmail 前端用于手机应用程序的市场确实存在，但相对较小。而且，这是每个新的电子邮件初创公司迟早都会学到的。为了持续增长，你将不得不添加 iOS 应用程序，然后是 Mac OS 应用程序，然后是 Windows 应用程序，然后是 Android 应用程序，然后你很快就会想支持 Office 365。但这并非易事。实际上是三件事，因为你必须支持桌面版 Office 365，然后是 iOS 版，然后是 Android 版。这都比说起来难得多。我认为我们 Superhuman 现在对这些 API 的了解是其他任何公司都不知道的。我不会把它留给我的敌人。所以快进到今天，Superhuman 现在可以在任何地方工作，支持 Gmail、Outlook、Mac、Windows、Web、iOS、Android 的所有组合。这实际上是一个非常强大的技术壁垒。几乎没有其他电子邮件应用程序可以声称这一点。这需要多年的密集投资。我认为我们稍后会谈到这一点，但这是我们可以向企业销售的主要原因之一，因为我们现在知道每个人都可以使用它。但这很难。当你进行市场拓宽时，你并没有进行解决方案深化。因此，你感知到的产品速度可能会降低。你可以通过一些明智的技术决策来避免其中一些问题，但大多数时候你只能努力克服它，而最终是值得的。然后是可避免的放慢速度。如果我记得我给 Rajie 推文的回答，那就是我所说的，在这种情况下，是我们的管理结构或谁做什么。当我们聘请了最初的执行团队时，我遵循了非常传统的智慧。我最终有了一套副总裁，八个，我想，直属下属，甚至九个。我认为这就是你应该做的。初创公司就应该这样扩展。但任何有经验的人都知道，八个直属下属是很多的。这需要大量的招聘。大量的目标设定。大量的 OKR。大量的问责制谈话。而且幸运的是，还有大量的解雇。没有首席执行官第一次就能组建好他的执行团队。所以，我花在那些我认为我真正能做到世界一流的事情上的时间，比如产品、设计、技术和营销，所有这些都开始迅速消失。结果，组织开始放慢速度。不幸出乎意料的是，我也非常密切地跟踪我的时间。我有一个疯狂的时间跟踪方式。有一次我注意到，我每周花在这些领域上的时间只有 6% 到 7%，而这些是我真正能做到世界一流的领域。所以我有了两个认识。第一，作为首席执行官，一旦你达到一定的规模，而我们确实达到了那个规模，你实际上可以定义你希望首席执行官在你公司中的角色是什么。第二，Superhuman 的机会值得公司里的每个人尽可能多地投入到他们的天才领域。所以这包括我，也包括其他人。所以我聘请了一位非常出色的总裁。我从八个直属下属减少到两个。我花在产品设计、技术和营销上的时间从 6% 到 7% 增加到我每周的大约 60% 到 70%。只是为了重申几点。一是人们可能觉得你没有像以前那样发货，因为你实际上在构建他们不关心的东西，比如对 Office 的支持，以及所有他们不需要但业务需要的东西，比如与 Microsoft 和 Android 的集成等等。我认为这是一个很好的观点，就是看起来什么都没发生，但实际上有很多好事发生在其他用户身上，而不是你身上。然后是关于人们委托，然后他们意识到，一个领导者委托，聘请所有这些高管，然后“这不是我想要的。我为什么这样做？”事情，你认为它会加速，但它却放慢了。有几个非常有趣的主题。一个是这个时间跟踪。我需要知道你怎么办到的？你就是知道你每周花在……你说的那个粒度上，你花在你想要的时间上的时间是如此之少。你是怎么做时间跟踪的？我们不要说得太远，但你的方法是什么？这是我称之为“切换日志”的技术。它源于这样一个观察：你的日历显示了你认为自己要做的事情，但真正描述你实际所做的事情的，只有你的工作轨迹。那么，我们如何捕捉这一点呢？实际上，如何创建一个不与日历挂钩的工作系统，在那里你不会被某些时间表所左右，你也不必做或不做某事？所以我提出了一个想法。如果我只做我想做的任何事情呢？如果我每次切换任务时，我都只是给我的行政助理发 Slack 私信。但这在 Slackbot 中也有效。你只需要把它发到某个地方。我给我的行政助理发 Slack 私信，我说 TS：然后是几句话描述我正在做的任务。嗯，这会产生一些变化，而不是不得不不断查看日历并思考，“哦，嗯，我应该停止做这个任务，开始做那个任务吗？”我可以随心所欲。比如，如果我现在感觉，“哦，天哪，我真的需要为 Lenny 的播客做准备”，我会去做。如果我在 8 分钟后感到厌烦或分心，这有时会发生，因为有其他事情突然冒出来，这是有原因的，我的身体把它冒出来。我也练习超觉冥想。所以，我非常关注觉察和倾听正在冒出来的事情。所以，对我来说，去处理那个想法是可以的，而不是去消耗我的注意力点、我的纪律或我的意志力去做我以为我应该做的事情。我所要做的就是回到 Slack，TS：处理这个其他事情。然后，顺便说一句，你显然应该参加你的会议。我并不是说就忽略你的会议，不参加你的一对一。绝对要做这些事情。我的意思是，做你觉得正确的事情，只要你觉得正确。然后，在一周结束时，你可以看到你的时间花在了哪里。我曾一度意识到，我当时只花了 5% 的时间在招聘上，而也许我应该花 20% 或 30% 或更多的时间在招聘上。但最大的事情是，我看到我只花了 6% 到 7% 的时间在产品、设计、技术和营销上。而这些是我知道我非常擅长的领域。我应该教人们如何做，或者自己做，或者两者的结合。这可能对我来说是最好的。它让我非常快乐，非常喜悦，让我保持敏锐，但它也在扩展组织。这就是我们获得那种洞察力的方式。一旦有了这个 Slack 日志，你就可以对其进行图形化和图表化，看看你的时间实际上花在了哪里。多么酷。显然，这是一个应用程序机会，或者像一个代理机会，你只是告诉这个东西每次。它基本上是在跟踪上下文切换，我们一直在听，尽量避免上下文切换。是的，我认为上下文切换是可以的。我的意思是，确实有这样的想法，就是每一次打扰，大脑都需要大约 21 分钟才能恢复，才能回到被打扰之前的效率。这是一个大问题。当然，我正在构建生产力软件。我们设计 Superhuman 以尽量减少应用程序内的干扰和中断。但是，如果你正在做某事，并且你的脑海中浮现出一些东西，你必须以某种方式处理它。有时我只是把它写下来，我有一个，实际上我没有带笔记本，但它很大。我有一个巨大的，大概是 A4 的两倍大小，我猜是 A3 的素描本，我总是有 4B 铅笔。所以，每当那些想法出现时，我只是把它写下来，或者我停下我正在做的事情，然后去处理那个任务，因为现在它冒出来是有原因的。我喜欢你确切地知道纸张和铅笔的类型，4B 铅笔，A3 纸，非常非常。好吧，这将是一个主题。你提到了冥想。你说你做 TM。所以你早上做 20 分钟，20 分钟。你是那样做的，还是做更长时间的？我早上做大约半小时，包括休息时间。身体休息部分对我来说非常重要。所以，这是 20 分钟的实际冥想，然后 10 分钟的休息，我早上和下午大约下午 3 点都这样做。你只是把它从你的日历上划掉。你知道，每个人都知道 Rahul 下午 3 点要出去。绝对。我的行政助理知道，她是负责安排日历并确保事情按时发生的人。他们也知道，没有什么可以覆盖这个 TM 时间段。没有它，我真的会开始崩溃。但有了它，我能够获得一些我以前没有的非常深层次的能力。我已经这样做大约四五年了。起初，我只是在一次很棒的冥想课后感到更快乐，有时甚至更欣快。但随着时间的推移，我发现我的专注能力在提高。我可以更长时间地专注于某件事。但我也变得更有创造力，更善于表达。这些是 TM 的一些众所周知的副作用，或者说是预期效果，对于一些人来说。有趣的是，关于 TM，如果你将其与其他形式的冥想进行比较，它们在执行功能方面的影响并不完全相同。所以，与 TM 不同的是，还有一些特别有趣的事情正在发生，而其他人仍在试图解开和弄清楚。如果人们受到启发并知道他们想尝试这种冥想形式，有什么建议吗？绝对。嗯，很多。但总而言之，找一位教练教你。我自己尝试过很多次冥想，尝试过各种应用程序，从书中学习。对我来说，没有一个真正起作用。起作用的是接受一对一的教学，由一个自己接受过一对一教学的人，即瑜伽或王室传统的教学。而这个人尤其多次创业并获得风险投资。所以他们非常清楚我通常承受的压力。他所有的客户也大多在科技行业。如果你在湾区，这个人的名字是 Laurent Valisk，他们经营着一个名为 Peak Leadership Institute 的机构。这一切都是关于我们如何过上更整合、更完整的生活，整合冥想等健康实践，但目的是为了在生活和商业中释放巅峰表现。感谢您分享。这非常有可操作性。我们将在节目笔记中链接到它。好吧，我将尝试让话题回到正轨。你提到的另一件我认为非常有趣的事情是聘请一位总裁。许多创始人或领导者可能会听到这个，然后说，从八个下属那里做所有这些他们不想做的事情，把大部分时间花在产品、设计和营销上。太棒了。这位总裁从你那里承担了什么工作？他们的职责是什么？这让你能够做你想做的事情？最大的事情是承担了公司的运营和执行团队以及其他公司的管理工作。所以，你可以把 Superhuman 的总裁角色看作是一个在运营上极具挑战性且非常有成长性的角色。就像，它非常适合那些想在下一份工作中成为首席执行官的人。而不是招聘和解雇那个团队，而不是管理和设定他们的目标，而不是进行问责制谈话，而是由别人来做。此外，这还不是唯一的工作。此外，他们在公司战略方面也是一个非常强大的思想伙伴，关于我们将 Act One，我们的电子邮件产品带到哪里？我们要在多人游戏这条路上走多远？我们应该多么积极地拥抱人工智能？在有人工智能的世界里，合理的毛利率是多少？从财务角度来看，我们现在可以投入，然后稍后再回来吗？我们什么时候开始构建我们的第二款产品？我们如何看待我们的研发战略？我们应该继续在湾区招聘，还是像我们最近招聘的许多人一样，继续在拉丁美洲招聘？我们是否也应该考虑其他时区？等等等等。我的意思是，我只是随意想出一些问题，但这个列表确实是无穷无尽的。换一种思考方式，这就像一个，就像一个成年的联合创始人。我与之共同创立公司的两个人，Comrade 和 VC，他们很久以前就离开了 Superhuman。我们现在是一个 10 年的公司，我是少数几个坚持下来并且实际上蓬勃发展的创始人之一，已经 10 年了。即便如此，旅程也从未变得容易。它变得不同，你仍然需要周围的联合创始人能量，我公司里有几个人在他们的岗位上提供这种能量、这种投入，并且乐于这样做，而总裁的角色绝对是其中之一。令人难以置信的有趣。那里有太多东西了。我只想分享几点，然后我想转移到另一个话题。一是这很酷。帮助你加快速度并做你想做的工作的解决方案是组织设计。这似乎是一件非常容易实现的事情。如果你发现你没有花时间在你想要花时间的事情上，事情也没有像你希望的那样快速发展。基本上，你可以找到人来承担你不想要的事情，并改变组织的结构方式，这可以解决很多问题。这正是它对你的作用。然后我认为也很有趣的是，这里有一个教训，作为创始人，如果你只是觉得“我不知道，我筋疲力尽，或者只是觉得没有你想要的那个伙伴”，你可以找一个人来成为那个人。绝对。好的，那里有太多东西了，比我预期的还要丰富。我想稍微扩大一下范围，当我和与你共事过的人、投资者和 Superhuman 的人交谈时，有几个主题反复出现，那就是在公司建设方面的反传统思维和对细节的高度关注。让我们花点时间谈谈对细节的关注。就像我说的，这是我问人们关于你的事情时反复出现的事情之一。我这里有一段来自 Ed Sims 的话，也许是你的第一位投资者。他们是你的第一位投资者吗？是的，有很多 Twitter 上的人会为此争论。为了澄清事实，Ed Sims 确实写了前三笔对 Superhuman 的投资。前三笔投资，后续轮次的？嗯，是的。嗯，快速说一下，他与他的合伙人 Elliot Durban 一起经营 Bold Start Ventures，他们特别有兴趣支持二度创业的创始人，但他们也支持首次创业的创始人，他们喜欢 Superhuman 这样的应用程序和基础设施领域。所以，我们是完美的投资。他还从他之前的基金投资了 Reportive，我想我让他赚了 5 倍的钱。没什么值得夸耀的，但我肯定会再次支持这个人。对吧？所以我去找他，我说：“嘿，听着。”这听起来很疯狂。我想接管 Gmail。他说：“你有演示文稿吗？”我说：“是的，在这里。一张幻灯片。在这里。”上面有一张 Gmail 的截图，大部分都被涂掉了。我想构建这个，它将是惊人的。所以他说：“太棒了。我们加入了。我可以给你转账吗？”我说：“不，我还没有银行账户。”我两天后带着银行账户回来。他说：“太棒了。我想给你转账 75 万美元。”我说，我甚至不知道要用这笔钱做什么。我不会给自己发工资。我暂时不会。我们没有任何员工。我想不出任何我想花钱的地方。这样吧，我只要 25 万美元。他说：“什么？”是的，我只要 25 万美元。我们开始讨论风险投资的经济学。我说：“是的，你知道，没关系。我们会想办法的。”然后几个月前，我又拿了 25 万美元。又过了几个月，我又拿了 25 万美元。当我开始发明方法和找到渠道来妥善部署资本时。我喜欢这个故事。我喜欢你分享的所有这些我以前从未听过的故事。顺便说一句，Ed 很棒。我们正在谈论他来播客，也许打破 RVC 规则。所以，特别是他分享给我的那个故事，也许是你对细节的关注的一个例子，他说你创建了自己的字体，因为现有的字体不够好。是真的吗？差不多。我们今天使用的字体是 Adele Sands 的修改版本。故事是这样的：我看了所有主要的字体家族，老实说，没有一个是我认为真正出色的。这听起来可能有点奇怪。所以，如果你允许我花点时间谈谈排版和电子邮件。所以，我们做的第一件事是，我们把我们的用户界面布局在大约 15 种不同的风格中，使用主要字体家族的例子。我们实际上把这些打印出来，放在我们办公室中间的桌子上。有时，在设计方面，你想要调整到你最直接的、最本能的反应，但有时你想要真正让设计沉淀下来。而这是后者。所以，我们让这些设计沉淀下来，让这些字体选择渗透。正如我所说，没有一个是真正出色的。第一，我正在寻找一种本身就很华丽的字体。第二，我正在寻找一种可以传达任何信息而不会压倒信息情感的字体。例如，当字体邀请你参加派对时，它是否有效？许多字体，包括几乎所有的衬线字体，对于那种场合来说都过于严肃或过于严肃。或者举另一个极端，当它通知你某人去世时，字体是否有效？许多字体都过于活泼。你不会想在 Comic Sans 中传达这种信息，例如。第三，我正在优化一种使阅读速度和理解力非常快的字体。第四，我正在寻找一种能让电子邮件地址本身看起来很棒的字体。所以我丢弃了所有 15 种，因为它们不够好。在搜寻了高低之后，我偶然发现了一种叫做 Adele Sands 的字体，它是由一家名为 Type Together 的铸造厂设计的。它是 typy together.com。他们有很多可爱的字体。去看看吧。如果你看我的列表，第一，Adel Sands 很华丽。我认为每个字符都是一件艺术品。它制作精美。第二，Adel Sands 我会说，是乐观的。它是乐观的，但又足够严肃，可以传达任何信息。它具有恰到好处的个性，但又不过于个性。第三，Adel Sands 也异常狭窄，这实际上非常适合电子邮件。我最讨厌 Gmail 的一点是，它默认使用 Arial，但行长与你的窗口一样宽。所以，如果你使用宽屏，那么行就会变得非常任意地长。而非常宽和非常长的行的问题是，它们会降低阅读速度，因为当你到达一行末尾时，你的眼睛已经失去了下一行的起点。而 Arial 本身的角色就比较宽，这进一步加剧了这个问题。所以在 Superhuman，如果你用过这个产品，你就知道，我们把行长或排版尺寸固定在最佳阅读速度长度，这取决于字体，大约是 90 到 120 个字符，而 Adell sands 非常狭窄，所以它实际上允许我们在相当小的窗口中，具有相当密集的行。所以我们在相当小的窗口中获得了很多信息，而没有很长的排版尺寸，优化了阅读速度和理解力。然后第四，最后，Adelfands 在电子邮件地址的 @ 符号处理上非常独特。它实际上将 @ 的 A 的基线与文本的其余部分放在同一基线上。所以，例如，如果你的名字有一个 A，我的名字是 Rahul at Vora，三个 A 或者两个 A 和一个 @，它们都在同一基线上。这是一个小细节，但它让电子邮件地址看起来非常自然。如果你看看这一点，然后你再看看其他字体中的电子邮件地址，那些其他字体看起来非常笨拙和尴尬，因为 A 被移来移去，在我看来有点傻。现在，Adel Sands 并不完美。所以我们与一位字体设计师合作，处理了一些具体的细节，有些字形有点像刺绣。我们今天使用的非常接近零售版的 delams。这是在发布之前，还是在你已经发布之后？当时我们大约有 10 到 15 个用户。所以，我认为在发布之前就如此专注于字体和字体的选择，这相当反传统，非常独特。这就像，“这会是件大事吗？有人会在乎吗？”我认为这充分说明了你对产品的看法。哦，是的，那个想法从未进入我的脑海。我们可能会稍后讨论，但“这永远不会是件大事”的想法，我认为这是一个危险的想法。我们不能那样想，因为什么时候停止自我怀疑？有趣。所以你就像，你很有信心这会奏效。所以，因为我非常确信它会奏效，所以我需要把它做好。还有创始人会陷入的陷阱，就是花太多时间去完善一个永远不会奏效的事情。总有建议说，尽早发布，经常发布。对此有什么看法？如何找到平衡？在发布前花费多少时间真的取决于市场和结构，以及你的商业模式的性质。例如，假设你正在一个空白市场中构建一个市场。想象一下 Lyft 或 Uber 在鼎盛时期，并且有强大的网络效应，因为你的平台上有越多的汽车，等待时间就越短，因此人们会优先使用你的应用程序而不是另一个人的应用程序。那时没有时间浪费。那时，你知道，你甚至不应该睡觉。你将雇佣最激进、最疯狂的人，你将每周工作 120 小时，因为每一分钟的边际都确实很重要。市场增长的每一分钟的边际都在复利增长，这将使你明年更好。这实际上并非所有初创公司都如此，当然也不适用于 Superhum。是的，努力工作总是更好，我们在 Superhum 极其努力地工作，但不是以至于发布一个不起作用的东西是合理的。我记得一位创始人告诉我他在 Y Combinator 的演示日经历，他们使用了 Mailbox，有些人可能还记得，它也是一家初创公司，Dropbox 以大约 1 亿美元的价格收购了他们。他们之所以出名，除了被收购之外，是因为他们是第一个普及“滑动归档”或“滑动标记”的人，这当然现在在 Superhuman 和所有其他应用程序中都很常见。所以，这位创始人正在使用 Mailbox，并且有一个很棒的演示日。他正在与人打交道。他正在与投资者见面。他当时在推销他的摄影应用程序。那天晚上他回家，打开他的笔记本电脑，启动了 Mailbox，然后发送了大量的后续电子邮件。他等了一天，没有收到回复。他等了两天，没有收到回复。第三天早上，他觉得有些不对劲。所以，他启动了 Gmail，打开了他的已发送邮件，你猜怎么着，那里没有已发送邮件。所以，Mailbox 有些东西坏了。所以，他对自己咒骂，试图提醒自己一切都会好起来的。手动从 Gmail 发送了所有相同的电子邮件，并且它们都成功了。但随后一位投资者说：“嘿，顺便说一句，你可能想检查一下你的电子邮件客户端，因为我收到了你的一些电子邮件两次。”现在他回到他的 Gmail。他看到，是的，实际上 Mailbox 中排队的原始电子邮件确实已经发送了。而一些投资者，不幸的是，他实际上向大多数投资者发送了两次。这世界末日吗？不。投资者可以忽略这一点。尝试新应用程序可能是一件好事。但这令人恐惧吗？而且它真的可怕吗？绝对。想象一下，这不是投资者。想象一下，这是一个客户，一个你试图说服他购买你的东西的人，你知道你在做什么，你注重细节，你把一切都安排得井井有条，并且一切都在控制之中。嗯，现在你丢了面子。现在你看起来很傻。这就是为什么当你有一个任务关键型产品，比如电子邮件，你与客户、候选人、投资者打交道时，它确实很重要。电子邮件是任务关键型的。所以，这不是你可以简单地发布一个半成品产品的事情。这是一个非常重要的细微差别。关于工艺和用户体验的关注程度与发布时间和速度的关注程度之间的争论一直存在。我在这里听到的，我完全同意，取决于你所处的市场以及你的产品的关键性。所以，如果它是电子邮件，它就必须起作用。你需要把它做好。你需要花所有的时间。你需要把它做好。这让我想起了你的一位早期投资者与我分享的另一件事，来自 First Round Capital 的 Bill Trencher。他说，速度是你调到 11 的东西。那就是你将它作为重点。速度，速度，速度。我认为这里的教训可能是，你选择你认为最能让你与众不同、让你比现有产品好得多的东西。所以，我想只是谈谈你如何决定速度是你将要痴迷的事情，以及我不知道给那些试图决定在哪里把事情调到 11 的人的建议。Bill 说得对，我同意他。你必须选择一样。知道选择什么才是诀窍。在 Superhuman 的早期，我
我读了一本关于定位的书，它真的影响了我的思维。我相信这本书的名字是《定位：争夺你思想的战争》。它让我意识到，最知名的品牌都代表着一个清晰的理念。就像它们有一个清晰的定位一样。因此，为了让 Superhuman 令人难忘，我相信我们需要占据一个清晰、独特且可用的定位，并且这个定位能够强化我们的产品战略。
因此，在 Superhuman 的第一年，我采访了数百名潜在客户，了解他们使用 Gmail 和 Outlook 的体验。不出所料，几乎所有人都说电子邮件太耗时了。但有趣的是，许多人也说 Gmail 和 Outlook 太慢了。这就是我第一次想到速度可以成为我们的一个有趣定位的原因。
然后我问自己，速度的定位是独特的吗？它可用吗？压倒性的答案是肯定的，因为几乎没有软件是基于速度的价值主张来销售的，也从未有过。我能想到的最后一次有人尝试这样做是 Google 推出 Chrome 时，显然这对他们来说非常成功。你可能还记得他们使用了慢动作视频，将 Chrome 渲染网页的速度与闪电的实际击打速度进行比较。从那时起，没有人再做过。
然后我问，速度是否能强化我们的产品战略？同样，压倒性的答案是肯定的。我知道我们的竞争对手不会是初创公司。而是现有公司。我也知道现有公司通常在速度方面会遇到困难，因为根据定义，它们拥有庞大的规模和通常根深蒂固的架构。
最后，我做了我称之为“鸡尾酒会测试”的事情，那就是观察人们在鸡尾酒会上如何向其他人推销你的产品。在我们的案例中，推销很简单。人们会说：“伙计，你必须用它。它真的很快。”就这样。这就是推销，这也是我之所以知道速度将是我们开始的一个非常好的定位的原因。
我很高兴能与 Christina Gilbert 交谈，她是 One Schema 的创始人，也是我们长期播客的赞助商之一。你好，Christina。是的，谢谢你邀请我来，Lenny。One Schema 的最新情况如何？我知道你们现在与我最喜欢的几家公司合作，比如 Ramp、Vanta、Scale 和 Watershed。我听说你们刚刚推出了一款新产品，可以帮助产品团队从像 ERP 这样的棘手系统中导入 CSV。是的。所以，我们刚刚推出了 One Schema 的文件馈送功能，只要你能将 CSV 导出到 SFTP 文件夹，它就可以让你在 15 分钟内构建与任何系统的集成。我们看到我们的客户经常被黑客和变通方法所困扰。我们合作的产品团队不必因为他们的系统太难集成而拒绝潜在客户。我们允许我们的客户提供数千种集成，而无需他们的工程团队参与。我可以告诉你，如果我的团队必须构建这样的集成，能够将其从我的路线图中移除，而是使用像 One Schema 这样的东西，并且不仅是构建它，而且是永远维护它，那将是多么美好。
绝对的，Lenny。我们听到了太多关于即使只有少量不良记录也会导致多日停机的可怕故事。我们专注于集成可靠性，以帮助团队消除集成带来的所有干扰。我们有一个内置的验证层，可以阻止任何不良数据进入你的系统，并且 One Schema 会立即通知你的团队任何看起来不正确的数据。我知道导入不正确的数据可能会给你的客户带来各种痛苦，并迅速失去他们的信任。Christina，感谢你加入我们，如果你想了解更多，请前往 onskema.co。也就是 schema.co。
我想花时间讨论的下一个领域，我猜想会有很多见解，是你处理 Superhuman 的一些与众不同的方式，很多公司从未想过这样做，但你却这样做了，而且奏效了。所以第一个是手动入职每一个新用户。当然，初创公司都这样做过，比如创始人会招募一些人，然后“酷，给他们看看”，然后他们就不再这样做了，然后就是自助服务或销售团队。你公司的手动入职阶段进行了多久？有多少人负责入职？有多少人是你们手动入职的？
是的。所以对于那些不知道的人来说，在早期，我们坚持一对一的辅导入职，这绝对是正确的做法。你无法使用 Superhuman，除非你经历了入职体验。现在几乎是反过来了。几乎所有新的 Superhuman 客户都通过自助服务。入职体验仍然存在，但同样，这是绝对正确的做法。回答你的问题，在高峰期，我们有大约 20 人负责手动入职。
好的。所以人不多。这真的很有趣，因为我一直以为那是一个庞大的团队，但 20 个人可以处理很多事情，这是其中的要点。我想知道你们停止手动入职的规模大概是多久，只是为了那些正在考虑这样做的人，以及何时停止。
我认为停止的原因是，总会有某些性格类型的人不想进行一对一的入职，而在某个时候，这些人将变得非常重要，而你需要准备好一个世界一流的自助服务选项。当我们开始构建自助服务时，这似乎几乎不可能。事实上，这是可怕的，因为很难夸大整个公司的 DNA 都建立在这个想法上，即我们将手动入职用户。毕竟，我们在一对一的入职中做了很多工作，而软件只能做到这么多。现在，经过大量的努力和坚持，我们最终解决了这个问题。我们今天拥有世界一流的自助服务体验，但当时我们还没有。
那么反过来说，你一开始为什么要这样做呢？嗯，我们发现了两件事。第一，用户指标对于参与度、留存率、产品市场契合度评分、净推荐值、病毒传播等指标都非常出色。对于所有这些指标，我认为如果你努力为早期客户进行一对一的入职，你将远远超过行业基准。当涉及到建立品牌时，拥有早期的一批超级粉丝会变得非常强大。如果人们还记得上面关于什么是真正的病毒传播的对话，那么真正创造病毒传播的是什么？不是病毒机制。是口碑。是品牌，这就是你可以启动一个品牌的方式。第二，在一个可以轻松快速地筹集资金的世界里，例如零利率现象时代，你实际上可以用美元来避免构建首次用户体验以及你之后必须构建的所有正常增长循环。然后，你将把所有工程师的精力都集中在寻找产品市场契合度、深化解决方案或扩大市场，而不是例如首次用户体验。例如，不是激活，因为有人为你进行激活，而相比之下，我看到其他公司通常将近一半的工程资金花在这些方面，用于那些最终没有找到产品市场契合度的产品的自助服务流程。
所以，如果你真的想创造那个品牌，我认为这是有道理的，我认为所有具有消费品性质的公司都需要这样做，而且如果因为某种原因有钱从天而降（我们确实有过一段时间，可以说人工智能公司今天又有了），那么如果你能将这一点融入你的战略，我认为你应该这样做，但你也应该知道何时停止。
非常有趣。所以我想一些需要考虑的因素，因为我想问你，人们什么时候应该考虑这样做，如果他们听到这个，他们会觉得“这太棒了，解决了这么多问题，如果我只是让某人入职每个新用户，每个人都激活了，太棒了”。所以你分享的一些变量是，你是否有像廉价现金这样的东西可以投资，比如，不一定是 20 个人，一开始可以是几个人，然后如果有一个客户终身价值（LTV）之类的客户获取成本（ACV）的要素，比如你是否能从新客户那里赚到足够的钱，我想这是一个变量。你认为创始人还应该考虑其他什么吗？
绝对的。你不想因此亏钱，而且我们总是通过入职赚钱，这一点要说清楚。只是在某个时候，大众市场，无论是对我们来说是企业市场还是世界上所有的专业消费者，你都会触及漏斗的顶部宽度。它需要足够宽，以至于手动入职不再有意义。
太棒了。好的，我们来谈谈产品市场契合度。我知道当人们想到 Rahul 时，他们就会想到产品市场契合度。你写了那篇关于你们如何处理产品市场契合度的史诗般的 First Round 文章。我们不会花太多时间描述它，因为人们可以自己去看。所以，我只想问你这个问题。你认为人们仍然不了解寻找产品市场契合度、达到产品市场契合度的几件事是什么？考虑到这是创始人必须弄清楚的最重要的事情，对吧？如果你找不到人们想要的东西，其他一切都不重要。你有什么想分享的吗？
核心思想仍然足够奇怪，以至于我将从那里开始，那就是第一，你可以衡量产品市场契合度。第二，你可以优化产品市场契合度。第三，你可以系统地甚至以数字方式提高产品市场契合度。第四，你甚至可以有一个算法为你编写路线图。而且这是一个保证能提高产品市场契合度的路线图。现在，如果这听起来很疯狂，我第一个承认它似乎不应该是真的，但去看看那篇文章吧。我认为它仍然是 First Round Review 上分享最多的文章。我记得它的标题是《Superhuman 如何构建了一个寻找产品市场契合度的引擎》，或者直接搜索“Superhuman 产品市场契合度引擎”，你就会看到完整的算法解释以及它为何有效。
我想说的第二件事是，要达到产品市场契合度，你必须故意不采纳许多早期用户的反馈。这与密切倾听人们的意见并构建人们想要的东西同时进行，对吧？我们在这里就是要制造人们想要的东西。但不能是所有人。不能是每个人。问题就变成了你如何倾听他们？然后即使他们说了什么，你又要注意什么，又要注意什么？所有这些都在产品市场契合度引擎中涵盖了。
好的。我得跟着这个思路走，关于通过算法构建一个能提高产品市场契合度的路线图。谈谈你将如何做到这一点。
嗯，我的意思是，这确实是引擎的核心。所以，让我们看看我是否能以一种非常容易理解的方式来概括它。所以，为了论证起见，我们假设你可以给产品市场契合度打分。事实证明你可以。非常简单，你会问人们，“如果再也无法使用这个产品，你会作何感想？”你给他们三个回答。其中一个是“非常失望”。另一个是“有点失望”。另一个是“不失望”。“非常失望”意味着“我会很沮丧。我喜欢这个产品，或者我需要这个产品。”肖恩·埃利斯（Sean Ellis）发现，肖恩·埃利斯，如果你不知道他，他就是“增长黑客”一词的创造者，他量化了最初的这个问题。他发现，那些在增长方面遇到困难的公司，几乎总是有不到 40% 的人“非常失望”。而增长最快的公司，几乎总是有超过 40% 的人“非常失望”。这个问题，这个指标比例如净推荐值（NPS）更能预测成功。
好的，到目前为止都很简单。如何让这个数字上升？嗯，你希望更多的人在没有你的产品时“非常失望”。这里的诀窍是不要过多地采纳“非常失望”的人给你的反馈，因为他们已经喜欢你的产品了。同样，根本不要采纳“不失望”的人给你的反馈，因为他们离喜欢你的产品还很远，他们基本上是无望的。而是要关注“有点失望”的细分人群。他们有点喜欢你的产品，但有些东西——我敢打赌，是些小东西——阻碍了他们。
然后你将他们分成两类。主要受益于你的产品的那一类，以及不受益于你的产品的那一类。这是什么意思？嗯，你回到那些真正喜欢你产品的人那里，你基本上问他们为什么。我的产品有什么是他们真正喜欢的？在 Superhuman 的早期，那将是速度、键盘快捷键、整体设计美学以及我们为他们节省的时间。
然后你回到那些“有点失望”的用户那里。在 Superhuman 的例子中，我会简单地问，“等等，你喜欢 Superhuman 是因为它速度快，还是因为其他原因？”如果是因为其他原因，那么——这很难做到——但要礼貌地忽略那些人以及他们的反馈，因为即使你构建了他们要求的一切，他们仍然在将你拉向不同的方向。而他们最喜欢你产品的那个东西，实际上并不是那些大众最喜欢的东西。
所以，你已经明确了你认为应该关注的子细分人群。引擎中还有一个问题，可以找出他们不喜欢产品的哪些方面。现在你有一份人们喜欢的东西的清单。你有一份人们不喜欢的东西的清单。你可以按顺序处理这份清单，以提高产品市场契合度分数。基本上，在每个规划周期的开始，我建议花一半的时间加倍投入人们真正喜欢的东西，花一半的时间系统地克服那些“有点失望”的用户提出的异议，但特别是那些主要受益于你的产品的人。
这是一个极好的总结。我知道我说过我们不会花太多时间在这里，但我很高兴我们这样做了。这真的很有帮助。让我问你这个问题。你最初在早期使用它。你现在还在以某种形式这样运作吗？
我们不再为整个 Superhuman 运行这个引擎了。Superhuman 现在有足够多的子组件，它们几乎就像独立的产品。例如，面向销售的 Superhuman、我们的多人协作功能、我们对企业市场的看法、AI 本身就是一个整体。但我们有时会在这些单独的组件上运行它。例如，我们会问销售人员，关于 Superhuman for Sales 的产品市场契合度引擎。当我们考虑启动新产品时，我们绝对会部署产品市场契合度引擎。
好的。你问这个问题的方式是产品内的插页式调查弹窗。你可以随心所欲地进行。Sean 最初衡量这个数字的方式是通过电子邮件调查。我认为电子邮件调查效果很好。关键是，这适用于任何调查方法，如果你要改变调查方法，你所有的旧数字都将失效。所以，这只是一个面向未来的新基准。
明白了。我们请了 Sean 来播客，他详细描述了这种方法。所以，如果你想深入研究这个 Sean Ellis 测试，请收听那一期播客。我们会提供链接。
好的。下一个话题我很高兴能听到你的看法，那就是游戏设计与游戏化。这是你思考产品设计的一些更独特的方式。当人们听到你谈论这个时，他们会想，“哦，游戏化，让东西变得像游戏一样。”哦，Zynga，农场小镇，我不想那样做。但你实际上有一个非常不同的视角，关于为什么你需要像设计产品一样思考游戏设计。谈谈你的见解。
是的。我坚信我们应该像制作游戏一样制作商业软件，因为当我们像制作游戏一样制作产品时，人们会觉得它们很有趣。他们会告诉朋友。他们会爱上它们。这实际上是另一种方式，可以回到我们开始对话的地方，那就是你在制造一个品牌。你在给口碑提供理由。这实际上是一种完全不同的产品开发方式。
那么，我们该如何做到这一点呢？嗯，正如你所说，这不是游戏化。游戏化不起作用。游戏设计起作用，但游戏设计不是游戏化。它不是，例如，简单地将你的产品加上积分、等级、奖杯或徽章。要理解为什么游戏化不起作用，我们必须从人类动机开始。有一项非常有趣的研究，我认为来自斯坦福大学，它完美地展示了其中的区别。
在 20 世纪 70 年代，这些斯坦福大学的研究人员招募了 3 到 4 岁的儿童。所有这些孩子通常都对绘画很感兴趣。有些孩子被告知他们会得到奖励，一张带有金色印章和丝带的证书。有些孩子没有被告知任何奖励，他们甚至不期待或不知道有奖励。然后，每个孩子都被邀请到一个单独的房间里画画 6 分钟，之后，他们会得到奖励或不得到奖励。在接下来的几天里，孩子们被观察以了解他们继续自己画画的时间。
没有奖励的孩子，他们花了 17% 的时间画画。但那些期待奖励的孩子，可悲的是，他们只花了 8% 的时间画画。奖励的存在本身就削弱了他们的动力。
那么发生了什么？这里发生的是，研究人员区分了内在动机和外在动机。内在动机，我们做事情是因为它们本身就很有趣和令人满意。外在动机，我们做事情是为了获得奖励和实现外部目标。这就是奖励的问题，它们极大地削弱了内在动机。这就是为什么游戏化不起作用。而当游戏化起作用时，那是因为底层体验已经被设计成游戏。
是什么让某样东西变得像游戏？我知道 Superhuman 在这方面做得非常好，比如你正在进行的“收件箱零”任务。我想让它更具体一点，什么是游戏设计？它对你意味着什么？是什么让它感觉像游戏？
嗯，也许人们不知道，但在我成为创始人之前，你可能看得出来，我实际上是职业的游戏设计师。结果是，游戏设计没有统一的理论。要创造游戏，我们需要借鉴心理学、数学、讲故事、交互设计的艺术和科学。在 Superhuman，我们确定了五个我们真正关心的关键领域：目标、情感、玩具、控制和流程。在这些领域中，我们确定了许多游戏设计的原则。一个例子原则是制作有趣的玩具，然后将它们组合成游戏。
所以，我喜欢问一个问题：玩具和游戏一样吗？它们似乎不同。例如，我们玩玩具，但我们玩游戏。球是玩具，但足球是游戏。结果是，最好的游戏是由玩具构成的。为什么？因为这样它们在两个层面都很有趣：玩具本身和游戏本身。
所以，例如，在 Superhuman 中，我们最喜欢的玩具之一是时间自动完成器。如果你使用 Superhuman，当你按下 H 键来推迟或设置电子邮件提醒时，就会出现这个东西。你可以输入任何你想要的东西。它可以是乱码，它会尽力理解你。例如，如果你输入“2D”，它就变成“2 天”。“3H”是“3 小时”。“1MO”是“1 个月”。时间自动完成器很有趣，因为它纵容了你有趣的探索。在入职过程中，我很快就看到人们问，“它能做什么？它在哪里会出错？它是如何工作的？如果我一直输入一串 10 会怎么样？”嗯，结果是，那是 10 月 10 日下午 10:10。那么，一串 2 呢？那是 2022 年 2 月 2 日下午 2 点。然后你开始尝试更复杂的输入，比如“在福特纳特和一天”，这确实有效，这是一个令人愉快的惊喜。很快你就会发现更多令人愉快的惊喜，比如时区计算在你思考之前就已经完成了，你只需要输入“东京时间上午 8 点”，结果是东部时间晚上 8 点，你再也不用进行时区计算了。然后大多数人都非常高兴地发现，如果你真的想要，你可以将电子邮件推迟到永远。也就是说，你实际上可以输入“永远”，这封电子邮件将永远不会回来。它同时还有一个小耸肩的表情符号。所以，你知道，这个玩具会获奖吗？不会。但它有趣吗？实际上，令人惊讶的是，是的。
所以，我想鼓励人们做的是思考他们产品的特性。这些特性是否纵容了有趣的探索？它们是否即使没有目标也很有趣？它们是否会引发令人愉快的惊喜时刻？如果是，你就拥有了一个玩具，你可以将其与其他玩具结合起来，开始构建一个游戏。
如果人们听到播客的这一部分，他们永远不会猜到我们在谈论 B2B 软件和电子邮件，我喜欢这一点。让我们来谈谈定价策略和你们的定价方法。又一个非常与众不同的方法，你们收取每月 30 美元，而电子邮件是免费的，人们可以在任何地方免费获得，而且奏效了，现在很多公司都这样想。你们最近甚至提高了价格。你们从定价策略中学到了什么，认为可能对人们有帮助？
关于定价，我总是说同样的话，那就是在弄清楚定价之前，你必须先弄清楚定位。Superhuman 是市场上最好的电子邮件工具。幸运的是，我们有数据来证明这一点。销售电子邮件工具的一个很酷之处在于，你可以比较使用 Superhuman 之前的 30 天和使用 Superhuman 之后的 30 天，或者前一年和后一年。我们当然会这样做。我们能够证明人们使用 Superhuman 的速度是以前的两倍，他们响应的速度快了 1-2 天，而且每周节省 4 小时或更多时间。
因此，我们非常有信心地说，Superhuman 是市场上最好的电子邮件工具，我们是为高绩效团队和高绩效个人打造的。换句话说，我们服务于高端市场。一旦你理解了你的定位，你就可以着手定价了。关于这个，一本最好的书是《Monetizing Innovation》（盈利创新），作者是 Madhavan Raman。Madhavan 涵盖了许多定价开发方法。我们使用了一种最简单的方法，即 Van Westerndorp 价格敏感度计。在早期，我们询问了大约 100 名最早的用户以下四个问题。
第一，你认为 Superhuman 在什么价格下会太贵以至于你不会考虑购买？
第二，你认为 Superhuman 在什么价格下会太便宜以至于你会担心其质量而不会购买？
第三，你认为 Superhuman 在什么价格下会开始变得昂贵，以至于并非不可能，但你必须仔细考虑购买？
第四，你认为 Superhuman 在什么价格下会是便宜货？物超所值。
大多数初创公司都围绕第四个价格点进行定位。这对于绿色地带机会市场尤其如此。你必须将交易价值设定在价格点 4 左右，基本上当你希望尽可能多的人注册时，在漏斗的顶部。但支持我们最佳分类、最佳定位的价格点实际上是第三个。它开始感觉昂贵，但然后你坐下来，考虑你在电子邮件上花费的时间，投资回报率，你仍然会购买。
结果是，第三个问题的中位数答案是每月 30 美元。这就是我们选择价格的方式。一旦我们选择了价格，我们就会快速进行市场规模的初步检查。你知道，例如，我们是一家风险投资规模的公司，但当时我们必须问的问题是，我们能否增长到 10 亿美元的估值？嗯，假设那时我们的估值是我们年经常性收入的 10 倍。那么我们的年经常性收入必须是 1 亿美元。那么，每月 30 美元将有 30 万订阅者。这只是保守地假设没有其他增加平均每用户收入的方法。你提到了价格上涨。你也可以进入市场。你可以销售新产品等等。但我们问自己，没有这些技巧，我们认为我们可以达到数十万订阅者吗？我们斩钉截铁地回答“是”，所以我们就这样做了。
好的。我们还有几件事想在剩下的时间里聊聊，然后我知道你得走了。一是关于人工智能以及你们在那里所做的工作。我知道这已经是一个巨大的突破，二是你们在企业领域所做的事情，如果时间允许，还有一个我想问的问题，我认为这是你们公司运作的一个非常有趣的方式。所以，让我们先谈谈人工智能。感觉就像……就像恰好在正确的时间出现在了正确的地点。感觉你们已经为此构建了很长时间，然后人工智能又解锁了你们在电子邮件方面能力的另一个阶段。我想谈谈你们做了什么，以及你们如何看待人工智能融入你们正在做的事情，它如何使你们能够再次腾飞。
确实，初创公司有时归结为恰好在正确的时间出现在正确的地点，而我们实际上在大约两周前进行了大规模的人工智能发布。但即使在那之前，我们也有多个旗舰人工智能功能。我们的第一个人工智能功能是“AI 写作”。写下几个词，我们会将其变成一封完整的电子邮件。我们实际上会匹配你已发送电子邮件中的语气和语调。因此，与 Copilot、Gemini 或基本上所有其他电子邮件应用程序不同，这封电子邮件听起来就像你一样。这个人工智能功能比我预期的要受欢迎得多。平均而言，用户每周使用它 37 次。
第二，我们的下一个人工智能功能是自动摘要，它在每段对话上方显示一行摘要，并且随着新电子邮件的到来，它会立即更新。同样，与 Copilot 和 Gemini 不同，它是预先计算的。我们所做的一件事是，我们不遗余力地使这些功能真正出色并感觉很棒。
在此之后的下一个人工智能功能是即时回复。想象一下醒来时发现收件箱里每封电子邮件都已有一个草稿回复。你只需编辑然后发送。有时你甚至不需要编辑。我可以分享，因为我们刚刚完成了这项分析，在 2024 年，使用 Superhuman 编写和发送的人工智能电子邮件的百分比在一年内增长了四倍。
然后，如果我没记错的话，之后的功能是“AI 提问”。电子邮件当然是关键信息的宝库。例如项目状态、客户沟通、会议更新、交易执行等等。在过去 40 多年里，我们不得不依赖我们称之为“搜索”的东西。你必须记住发件人，猜测关键词，扫描主题行，而现在你只需询问“第一季度的线下会议在哪里？”或“我的航班信息是什么？”或“对‘AI 提问’发布的五条最积极的客户反馈是什么？”顺便说一句，这项任务以前需要我 20 到 30 分钟来阅读所有电子邮件，然后创建报告，现在可以在不到 5 秒内完成。
最近，正如我所说，我们宣布了我们迄今为止最大的演进。Superhuman AI 正在不断地帮助你。它正在整理你的收件箱。它还确保你永远不会失误。所以，我们有一些我们称之为“自动标签”的东西。你现在可以写一个简短的提示，比如“工作申请”或“请求审查工作”。然后你就可以立即看到当电子邮件匹配该提示时，当人们申请工作或要求你审查工作时。
通过“自动提醒”，如果你的电子邮件需要回复，Superhuman 现在会自动设置一个提醒。你不必记得这样做。然后你再也不会失误了。你只需要点击发送。通过“自动草稿”，Superhuman 现在会自动为你草拟后续电子邮件，并且很快就会为你草拟几乎所有需要回复的电子邮件的回复。最后，通过我们称之为“工作流程”的功能，你现在可以将电子邮件转化为可重复的自动化工作流程。例如，我经常收到对在 Superhuman 工作感兴趣的人的电子邮件，我通常会回复该候选人，并告知他们团队会看一下。然后，我会将原始消息（包括任何简历或信函）转发给我们的招聘和运营主管，并请她有兴趣的话联系。通过工作流程，我现在可以自动化整个过程。你可以想象创建一个简短的流程图，说明必须发生什么。工作流程不仅节省了大量时间，你甚至不必在收件箱里。事实上，你甚至不必工作，你可以在度假，而 Superhuman AI 正在为你工作。
这听起来像是产品市场契合度。这一切听起来都很棒。就像它有道理一样。这是我们被承诺的东西，我们的水下城市和飞行汽车，然后只是一个神奇地工作的电子邮件，回复我们，以及所有这些东西。所以，我喜欢你们正在做的所有这些事情。对于那些正在构建人工智能的人来说，我很好奇，你认为在深度构建人工智能模型方面，最大的惊喜（无论是好是坏）是什么，你认为这可能对人们有帮助，让他们注意这一点，或者嘿，看看这个。
我想对我来说，最大的惊喜是用户喜爱程度在他们喜欢什么和不喜欢什么方面是多么不可预测。例如，“AI 写作”。这听起来像是一个商品功能，表面上看是这样。每个电子邮件应用程序，每个写作界面都有一个“AI 写作”功能。我敢打赌我们的功能是电子邮件方面最好的，而且令人惊讶的是，这就是我们所做的。但令人惊讶的是人们多么喜欢它以及它使用了多少次。每位用户每周使用 37 次，这仍然让我难以置信。我没有预料到这一点。
所以这是最令人惊讶的事情。另一方面，有一些人工智能功能，我确实预料到会有大量的使用，但我们并没有完全获得我们可能希望的使用量。而且，希望我不是 AI 克莱默，但基本上我所认为会奏效的一切，人们的使用量都比我预期的要少。而我当时想，“我不知道，但让我们来构建它吧。”人们喜欢它。
所以很有趣。也许我应该创建一个反向的我来做人工智能路线图。那是一个简单的代理。任何说“做相反的事情”的人。
是的。好的。另一个，也许是最后一个话题。我知道你们开始进军企业市场。当人们想到 Superhuman 时，他们就想到，你知道，它就像消费品。它就像是给个人的，而你们正在做很多工作来使其成为一个 B2B 企业产品，对于那些可能开始考虑从 PLG 过渡到销售主导和 B2B 企业的创始人来说。你们在这个过程中学到了什么，以及你们的销售模式是什么样的？
在某些方面，它非常像销售给专业消费者，除了这些用户不是来自 Gmail，而专业消费者通常来自 Gmail，而 Outlook 用户与 Gmail 用户有着截然不同的期望。例如，Outlook 用户期望他们的电子邮件应用程序也是一个功能齐全的日历应用程序，而 Gmail 用户对这两件事完全不同感到满意。因此，作为结果，我们在日历方面进行了大量投资，并且我们将继续这样做。而且我能说的有限，但这非常令人兴奋。
Outlook 用户。是的，Outlook 用户也习惯于某些安全措施，例如，如果你在企业中使用过 Outlook，当收件人是你的域外部时会发出警告，或者 Outlook 用户可能知道的敏感度标签。因此，作为结果，我们构建了对外部收件人指示器和敏感度标签的支持。
但在某些方面，这与销售给专业消费者非常不同，因为 there are other stakeholders involved. 例如，我们通过实施 Microsoft Intune 构建了对企业移动管理的支持。我们最近卖给了一家顶尖的战略咨询公司，这非常令人兴奋。我不能说哪一家，但他们喜欢 Superhuman，并且有数千人在内部使用 Superhuman，但我们——这是经过一年的时间——他们已经试用了近一年，然后在过去几个月里加速了。说出来你可能不信，我们才刚刚为他们提供移动应用程序，因为在像这样的企业中，对于合规的移动应用程序可以做什么和不能做什么有严格的控制。例如，它需要能够控制哪些应用程序可以保存附件，或者你可以从电子邮件中复制粘贴文本到哪些应用程序。对于许多企业来说，这些控制非常重要。
哇。好的。所以，听起来基本上就是构建大型公司所需的所有这些功能，这就是你们目前走的道路。
正是如此。而且有两个利益相关者。有用户，他们实际上非常不同，因为他们是 Outlook 用户，而日历是其中一个主要表现方式。然后还有其他利益相关者。其中之一是，但还有其他。例如，像这样大的公司有工作场所管理团队，他们希望看到关于人们如何工作的分析，以及如何提高团队效率。所以这确实是一个多线程的销售，涉及多个利益相关者。
我们请了 Linear 的产品负责人 Naan 来播客，他实际上——我不知道你是否听过那一集——他谈到了他们如何决定优先事项。他们从不构建的东西是中层管理者需要跟踪他们的下属做得如何以及类似的事情。所以这对你们来说可能是一个有趣的机遇，可以做一些事情。我不知道。
总之，我想以另一个要点结束。好的。我很高兴我们有时间谈这个。所以你分享说你们公司内部有一个系统，叫做“单一决定性原因”（Single Decisive Reason），简称 SDR，用于做出决策。这是什么？
SDR 是我在 LinkedIn 工作期间从 Reid Hoffman 那里学到的一个思考工具。这个想法是，对于重要的决定，你应该能够确定一个原因，它本身就支持这个决定。这是基于这样一个观察：我们太常依赖一系列薄弱的理由来证明决定是合理的。而且这样做非常非常容易。想象一下你正在考虑一个决定。你写下利弊清单。有三个优点，但假设有 10 到 15 个缺点。仅仅是缺点的数量，思考它们的努力，写下来的时间都会影响你，无论是显意识还是更糟的潜意识。我见过这种情况尤其是在团体环境中，这些环境通常总体上有点规避风险，并且有点更注重共识。
所以，每当有人做出决定并将其带给我，他们说“我们想这样做，因为 XYZ”，并且有多个原因时，我就会问他们，“SDR 是什么？单一决定性原因是什么？”如果他们还不能孤立它，那就说明他们还没有弄清楚他们为什么想做出这个决定。这并不意味着决定是错误的，只是意味着他们还没有弄清楚我们为什么应该做这件事的唯一原因。然后他们可以查看他们的理由清单，并问“这本身是否足以支持这个决定？”，也就是说，如果这是真的，而其他所有事情都不是真的，我还会这样做吗？有时我们仍然会这样做，但实际上，有时我们不会，我们意识到一系列薄弱的理由本身意味着，例如，结果的可能性比我们想象的要小，或者它隐藏了决定另一方的真正强有力的理由。
这太酷了。所以这只是当你，当有人带着一个决定来找你时，你使用这个想法的方式是问他们“单一决定性原因”是什么，基本上？
是的。而他们不能做到的，我的意思是，这很自然，人们是人。他们通常会开始提到三四件事，这没关系。然后我会说，“好吧，但如果只有其中一个是真的，你仍然主张这个决定，那是什么？”我认为这是一个好决定的标准。
为什么这如此重要？因为你发现，就像一堆低质量的理由加起来并不能成为一个做某事的充分理由。多个理由，这很讽刺。但这也是我的 SDR，关于 SDR 为何有效，那就是是的，多个低质量的理由很少能加起来成为一个高质量的理由去做某事。但还有其他事情，那就是你做的任何决定都有机会成本。你构建的任何功能都是你没有构建的另一个功能。如果我们因为一系列薄弱的理由而要构建这个，而我们可以因为一个强有力的理由而构建那个，我宁愿因为一个强有力的理由而构建它。现在，这是在所有其他条件相同的情况下，而这些事情通常会变得相当复杂，但你可以将 SDR 应用到所有层面。我的意思是，你刚刚对我做了。我的 SDR 是什么？我的 SDR。好了。
Rul，我们有没有漏掉什么你想谈的？在你离开之前，你有什么最后的智慧想留给听众吗？
我感觉很好。所以，我认为我们涵盖了很多内容。感谢你提出精彩的问题。这真的很有趣。这太棒了。
好的，那么我只想问你这个问题。人们在哪里可以在网上找到你？他们可以在哪里查看 Superhuman？在尝试之前他们应该知道什么？然后听众如何才能对你有用？
如果你想在网上找到我，我通常在 X 上。那就是 X.com/raulvora (rhulvhr a)。我的私信是开放的。所以随时可以给我发信息。如果你想这样做，我建议也给我发电子邮件。那就是 rauls@superhuman.com。希望我很快就能看到你的消息。
如果你还没有尝试过 Superhuman，那么，天哪，你在做什么？这是我给你打电话让你去尝试一下，因为你的时间比你认为的要宝贵得多。所以去下载 Superhuman。试试看。邀请你的团队。指标是真实的。我知道它们听起来像是初创公司编造的指标，但你的电子邮件速度快了一倍，响应速度快了 1-2 天，每周节省 4 小时或更多时间。它们都是真实的。
实际上，说到这个，我之前提到的咨询公司，因为他们非常注重数据和分析，他们想自己核实这些数字。所以，他们做到了。他们对 Superhuman 进行了自己的内部案例研究。他们说，“是的，你们每人每周为我们的合伙人节省了 3.3 小时。”而我们购买的唯一另一个能做到这一点的工具是 ChatGPT。所以，谢谢。我们喜欢 Superhuman。我们正在推广它。如果这听起来对你或你的公司很有吸引力，请务必试试。
这太酷了。回想一下我设想的这次谈话会是什么样子，充满了许多反常规的思考和对细节的关注。我认为这正是这次谈话的内容。你太棒了。非常感谢你的到来。谢谢。再见，各位。再见，各位。
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