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En el año 1923, la compañía Western and Electric observó un bajo nivel de productividad en su planta Hawthorne, localizada en las afueras de Chicago, estado de Illinois. Luego de investigar infructuosamente las razones que generaban dicho problema, en el año 1924 recurren a la Universidad de Harvard.
Un docente investigador de dicha universidad, el 2 de mayo, asume en 1926 como jefe de departamento de investigaciones industriales y en 1927 inicia una serie de investigaciones en Hawthorne. El primer experimento, denominado de iluminación, consistía en aumentar progresivamente la iluminación de los talleres. Además, se controlaba la temperatura y la humedad ambiental. El objetivo de esta investigación era comprobar si la baja productividad se debía a factores ambientales. Esta experiencia se hizo en tres talleres seleccionados donde se realizaban trabajos homogéneos. Llegaron a la conclusión de que los cambios en la iluminación no se correlacionaban con la productividad. Sin embargo, existía una tendencia al incremento en la producción.
Posteriormente, se llevó a cabo la experiencia denominada Tesco. La investigación se realiza en un espacio con características similares al taller, que incluía aparatos de control y registro. Participaron seis operarios. Esto permitió que, a lo largo de quince periodos en los cuales se modificaron las condiciones de trabajo (tiempo de descanso, refrigerios, reducción de la jornada de trabajo), se arribara a la conclusión de que los cambios implementados no impactan en el rendimiento, ya que en las últimas etapas habían eliminado los beneficios brindados y la productividad seguía mejorando.
Al año de comenzadas las experiencias, se inicia la llamada Cámara de Mica. Dividido en cuatro periodos, la principal diferencia con el Tesco era la calificación de los cinco operarios.
La siguiente experiencia fue el Programa de Entrevistas. Buscaba conocer qué les agradaba y qué les disgustaba a los trabajadores y, en base a dicha información, formar a los supervisores. El programa se dividió en tres etapas. La primera etapa para las entrevistas fueron realizadas por supervisores a 1600 trabajadores. La segunda etapa estuvo enfocada en la creación de una división de investigación industrial destinada a realizar entrevistas anuales a los empleados y a capacitar a los supervisores. La tercera etapa consistió en un programa de entrevistas desarrollado en todos los sectores de la empresa. Se utilizó el método de entrevista no orientada.
El último experimento fue el denominado Cuarto de Alambres. Se realizó en el sector cuarto de alambres, integrado por 14 empleados. Se buscaba determinar qué sucedía en una jornada normal de trabajo.
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Con estas experiencias, se pudo concluir que ni los factores ambientales, pausas de descanso o los estímulos financieros tienen influencia en el rendimiento, sino que el factor determinante de la productividad es la situación social que se manifiesta en el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo y con el supervisor, el grado de participación en las decisiones, el grado de información sobre el trabajo y sus fines. Además, se demostró la importancia que tiene para el trabajador la pertenencia al grupo.