Transcription
Hallo. Ich bin ein wenig krank, ich habe Halsschmerzen, aber ich möchte ein Video aufnehmen, um keine Woche zu verpassen, denn das Thema ist meiner Meinung nach interessant. Und obwohl dieses Video wahrscheinlich nicht so beliebt sein wird, denn wenn man um der Popularität willen aufnimmt, muss man mehr über Geld, Geld, Geld reden. Geld ist das Beliebteste. Jeder will über Geld sehen. Und Themen wie das, was ich heute betrachten werde, ich bin eher, ich bin sicher, dass das Video im besten Fall ein paar tausend Aufrufe erzielen wird. In letzter Zeit habe ich angefangen, solche nicht sehr, nicht sehr angesagten Themen anzusprechen, aber das spielt keine Rolle. Hauptsache, ich mache, was mir gefällt, und erzähle, was mich interessiert. Und heute werden wir darüber sprechen, dass Manager ineffektive Teams brauchen. Dieses Thema habe ich von einem der Blogger übernommen. Das Interessanteste ist, dass er nirgendwo arbeitet, aber genau weiß, wie es in anderen Unternehmen funktioniert. Ohne irgendwo zu arbeiten, ähm, hier zum Beispiel, ohne in der Luftfahrtbranche zu arbeiten, weiß ich genau, wie Fluggesellschaften funktionieren. Das sieht ein wenig seltsam aus. Obwohl ich in Flugzeugen fliege und manchmal weiß, wie das Onboarding abläuft, wie das alles abläuft, werde ich dadurch kein Experte dafür, wie Fluggesellschaften funktionieren. Und ohne irgendwo zu arbeiten, ein Experte dafür zu sein, wie Unternehmen funktionieren. Interessant. Der allererste Punkt zur Bestätigung, dass Manager ineffektive Teams brauchen, ist, dass der Leiter seinen Erfolg an der Größe misst. Ja, ich bin Manager, ich habe Untergebene in Teams. Und ich bin heute Morgen aufgestanden und habe gedacht, welche Größe soll ich für meinen Erfolg messen. Um meinen Erfolg zu messen. Welche Größe soll ich messen, um meinen Erfolg zu messen? Hier sitze ich jeden Tag, verdammt, und denke darüber nach, was ich für meinen Erfolg messen soll. Ich denke nur darüber nach, wie ich meinen Erfolg messen kann. Nein, eigentlich misst niemand den Erfolg. Man könnte genauso gut sagen, dass Programmierer von morgens bis abends sitzen und ihren Erfolg messen. Obwohl, ja, tatsächlich, das passiert. Manche messen, wie viele Codezeilen sie geschrieben haben, welche Programme. Ich erinnere mich, als es noch zu Zeiten von Fido, äh, solche Messungen gab. Ich habe so viele Codezeilen geschrieben, ich habe einen Treiber geschrieben. Ich erinnere mich an die Diskussionen in Fido. Äh, na ja, ja, es gibt solche seltenen Fälle, wahrscheinlich, wenn jemand seinen Erfolg misst, um damit vor jemandem anzugeben. Aber Manager brauchen das überhaupt nicht. Ernsthaft, warum sollten wir unseren Erfolg messen? Das bringt nichts. Wir werden gemessen. Von den Vorgesetzten. Jedes Unternehmen besteht aus Ebenen. Über den Programmierern stehen Leads, über den Leads Manager, über den Managern Direktoren, über den Direktoren Senior Direktoren, dann Vizepräsidenten, dann Senior Vizepräsidenten, dann C-Level. Je nach Unternehmen kann die Anzahl der Ebenen geringer sein. Aber meine Arbeit als Manager messe nicht ich, nicht ich selbst sitze morgens da und denke: "So, ich bin erfolgreich, ich bin heute erfolgreich. Größe, meine Finger sind lang. Schaut mal, die Nägel sind gewachsen." Wahrscheinlich bin ich heute erfolgreich. Mein Nagel hat die richtige Größe, die richtige Form. Ich bin heute super erfolgreich. Nein, mein Erfolg wird von den Vorgesetzten gemessen. Und davon kann abhängen, ob ich ein effektives Team brauche oder nicht. Es gibt Manager, die nur zum Absitzen kommen. Sie kommen, sitzen ab und gehen. Selten so etwas. Ich höre, ich höre. Ich sehe nicht alle Manager, die ich sehe, sie wollen wachsen. Es gibt Manager, die kommen, um gute Teams aufzubauen, etwas aufzubauen. Ich bin so, ich bin in dieses Unternehmen gekommen, weil mich gerade das interessiert hat, dass ich Teams von Grund auf aufbaue und etwas Neues aufbaue. Und das, ja, die Karriere würde mir auch nicht schaden. Und wenn ich befördert werde, wäre das natürlich sehr cool, gut wäre es, die Karriereleiter hochzukommen, aber mich interessieren auch die Projekte, an denen ich arbeite, etwas für mich aufzubauen. Ich baue gerne auf, mache etwas, und das bringt mir Freude im Leben. Nicht nur meinen Arbeitstag absitzen, sondern etwas schaffen, etwas tun. Und das Leben besteht nicht darin, abzusitzen, sondern etwas zu tun. Es gibt Manager, die nur an ihre Karriere denken, zum Beispiel, das passiert manchmal, nur an die Karriere. Und es gibt verschiedene Fälle. Aber die meisten hängen doch von der Karriere ab. Selbst diejenigen, die gerne aufbauen, und diejenigen, die absitzen wollen, ich denke, die wollen auch die Karriereleiter hochklettern. Und hier hängt viel davon ab, wie wir bewertet werden. Wir messen nicht unsere Größen für den Erfolg, sondern, nun ja, Messungen, um den Erfolg zu messen. Aber wir werden von den Vorgesetzten bewertet. Und vieles kommt von den oberen Ebenen, was sein sollte. Und selbst die oberste Ebene, wenn es eine ernannte Person ist, kann sie vom Eigentümer des Unternehmens oder von den Aktionären des Unternehmens gemessen werden. Jemand setzt diese Ziele, diese Metriken, die erfüllt werden müssen. Gut, wenn diese Metriken messbar sind. Manchmal gibt es Metriken, bei denen einfach gesagt wird: "Wir müssen die Kundenzufriedenheit verbessern." Nun, damit die Kunden zufrieden sind. Wie macht man das? Ernsthaft, wie man dasitzt und denkt, und das ist nicht messbar. Wenn zum Beispiel, wieder am Beispiel meines Unternehmens, wo die Teams, in denen ich gearbeitet habe, Performance Management, als ich gearbeitet habe, wir haben ein Modul gemacht, wo das Performance Review gemacht wird. Du gehst da rein, machst ein Performance Review für dich, dort bewertet dich der Manager, alles Mögliche und schickst das ab. Und dieses Modul nutzen die Kunden maximal zweimal im Jahr, manche einmal im Jahr. Aber es gibt Unternehmen, die dreimal im Jahr, okay, es gibt selten, aber viermal, das ist überhaupt selten. Aus den Statistiken, die wir gesehen haben, machen die meisten einmal im Jahr ein Performance Review vor der Gehaltserhöhung. Und ein solches Modul wird von den Kunden einmal im Jahr benötigt. Und selbst wenn dort etwas nicht funktioniert, ist es nicht tödlich. Es wird sich nicht auf das Geschäft auswirken. Okay, das Problem besteht, aber es ist nicht tödlich. Der Kunde wird nicht so unzufrieden sein. Aber wenn das Gehaltsmodul nicht funktioniert und das Gehalt nicht berechnet wird, dann wird der Kunde sofort unzufrieden sein. Hier wird niemand ein halbes Jahr auf das Performance Review warten, das Gehalt wird nicht berechnet, alles, der Kunde ist unzufrieden, sofort Probleme. Und wenn solche Metriken festgelegt werden, wie misst man sie? Wie misst man sie? Und, Gott sei Dank, wenn sie messbar, digital sind, zum Beispiel, die Anzahl der Fehler reduzieren. Ja, meiner Meinung nach Unsinn, aber man kann zumindest die Anzahl der von Kunden erzeugten Fehler zählen. Wir können damit etwas spielen, mit diesen Zahlen, aber wenn es darum geht, das Glück des Kunden zu verbessern, ist das praktisch unmöglich. Aber zurück zu der Frage, warum Manager ineffektive Teams brauchen könnten. Ich erzähle Ihnen ein paar Geschichten. Erstens, es gab vor langer Zeit einen Manager, und er arbeitete ausgezeichnet in einem Unternehmen. Er hatte viele Leute unter sich, und alles funktionierte ausgezeichnet, alles lief wie geschmiert, alles wurde gut erledigt. Und nach vielen Jahren Arbeit im Unternehmen geht er zum Vizepräsidenten und sagt: "Schauen Sie, dort ist die Stelle des Direktors frei geworden. Können Sie mich befördern? Ich verdiene es. Ich arbeite schon so viele Jahre im Unternehmen, keine Probleme, alles läuft super." Und der Vizepräsident sagt zu ihm: "Nein, ich habe da einen anderen Manager, den werde ich befördern, weil er Probleme lösen kann." Und unser Manager sagt: "Aber ich schaffe sie einfach nicht. Ich schaffe sie nicht. Ich habe keine Probleme, und wir arbeiten ausgezeichnet, alles ist super." Und deshalb habe ich, da ich keine Probleme gelöst habe, sie einfach nicht geschaffen. Nun, dem Vizepräsidenten ist das egal. Er muss sehen, dass die Person Probleme lösen kann. Und das führt dazu, dass unser Manager, sozusagen, umsonst ein so effektives Team aufgebaut hat, umsonst alles gut aufgebaut hat, ausgezeichnete Prozesse gemacht hat, alles ausgezeichnet gemacht hat, man muss Probleme lösen. Um weiter zu wachsen, muss er anscheinend Probleme lösen. Und was tun? Man braucht ein weniger effektives Team, das Probleme schafft, um sie zu lösen, um seinem Management zu zeigen, dass er wirklich Probleme lösen kann und weiter aufsteigen kann. Also ja. Die Worte des Bloggers bestätigen wir, aber auf ganz andere Weise. Ganz andere Gründe. Nicht, weil ich meinen Erfolg morgens mit einem Lineal messen will. Nein, weil mir eine solche Aufgabe gestellt werden kann. Und das passiert meiner Erfahrung nach nicht so oft. Immer noch werden die, die ohne Probleme arbeiten, öfter befördert. Aber es gibt Fälle, in denen eine solche Führung kommt. Und zu diesem Zeitpunkt war es ein neuer Vizepräsident. Er kam gerade erst und mit neuem Besen so: "Hier, du hast umsonst gearbeitet, ausgezeichnet." Manager, unser Manager X arbeitete lange unter einem anderen Vizepräsidenten, der schätzte, dass die Teams ohne Probleme arbeiteten. Ein neuer Präsident kam, und er hat andere Ziele, er hat andere Vorstellungen davon, was ein idealer Manager ist. Als ich noch Lead war, zu Lead-Zeiten arbeitete ich ausgezeichnet, alles lief super. Und zu einem bestimmten Zeitpunkt wurde die Stelle eines Managers frei. Und ich dachte: "Vielleicht befördern Sie mich zum Manager?" Und sie sagten zu mir: "Nein, du hast keine Erfahrung." Ich sage: "Aber wie bekomme ich Erfahrung, wenn ihr sie mir nicht gebt? Gebt mir die Möglichkeit, Erfahrung zu sammeln, zu beweisen, dass ich Manager sein kann." Sie sagten: "Nun gut, sie schickten mich zu unabhängigen Recruitern zum Testen." Unabhängige Recruiter begannen, solche Managerfragen zu stellen. Und ich verstehe, ich bin daran gescheitert, dass ich nicht über Konflikte sprechen konnte. Mir wurde gefragt: "Und wie, welche Konflikte hattest du?" Ich sage: "Ich hatte keine Konflikte. Wir stellen einfach keine konfliktfreudigen Leute ein." Und tatsächlich haben wir 5 Jahre lang gearbeitet, wir hatten keine Konflikte als solche. Ich erinnere mich nicht. Zumindest hatte ich vielleicht welche im Team, aber ich habe nie davon gehört, aber ich hatte nie welche. Die konfliktreichste Situation, die ich hatte, war, als wir uns im Scrum trafen und ich kam und sagte: "So und so, Leute, ich habe den Build kaputt gemacht, bitte testet nicht, wartet, testet nicht." Und wir hatten ein Mädchen aus Polen, eine Testerin, sie begann sofort zu testen. Und wir kehren nach dem Scrum zurück, ich behebe den Bug, der alles beheben soll. Und dieses Mädchen aus Polen. Nun, Mädchen, sie ist viel älter als ich. Sie ist wahrscheinlich schon im Ruhestand. Nun, Frau, nun, ich möchte sie nicht Frau nennen. Aber sie beginnt scharf zu testen und erzeugt viele Fehler und schickt sie mir. Ich sage: "Warum hast du das getan? Du hast deine Zeit verschwendet, eine ganze Stunde gesessen, getestet, viele dieser Fehler erzeugt. Ich habe es bereits behoben. Und jetzt musst du sitzen und alles neu testen, um sicherzustellen, dass alles funktioniert. Vielleicht hättest du nur einmal testen müssen, und du hast deine Zeit verschwendet. Äh, nun, und ich war dann ein wenig empört auf Russisch. Wir waren zu mehreren auf Russisch. Ich war empört und sagte: "Sie hat Mist gebaut." Und dann kommt die Führung zu mir und sagt: "Elshi, sie spricht Russisch. Sei vorsichtig. Das ist alles." Aber ich hatte keine Konflikte mit ihr. Sie hat offensichtlich gelauscht, als ich empört war, aber ich war nicht so sehr empört. Sie war nicht beleidigt. Wir haben uns unterhalten, wir, verdammt, wir reden immer noch, wir haben danach ausgezeichnet gearbeitet. Und ich habe sie gerne genommen, weil sie eine sehr gute Testerin ist, unrealistisch gute Testerin. Und das ist mein maximaler Konflikt, der eigentlich nicht stattgefunden hat. Mir wurde nur gesagt: "Sei vorsichtig auf Russisch." Ich habe ihr nur gesagt, warum hast du deine Zeit verschwendet? Es gab keine Eskalation, niemand hat sich besonders bei der Führung beschwert, niemand hat etwas getan. Wir haben danach ausgezeichnet gearbeitet, ich weiß nicht, ungefähr 4 Jahre zusammengearbeitet. Und keine Konflikte, ich kann mich an keinen einzigen Konflikt erinnern. Ernsthaft, das ist die maximalste Annäherung an einen Konflikt und eine Situation, aber niemand hat sich beschwert, niemand hat sich gestritten. Wir sind einfach, da wir keine konfliktfreudigen Leute sind, schnell auseinandergegangen, schnell zur Arbeit gegangen, lösen unsere Probleme professionell. Also zur Frage, wie ich Konflikte löse, wir stellen einfach keine konfliktfreudigen Leute ein. Als Lead habe ich mich an der Einstellung beteiligt. Und ja, sobald wir sehen, dass jemand ein konfliktfreudiger Mensch ist, haben wir ihn natürlich abgelehnt. Indem wir nicht-konfliktfreudige Leute einstellen, wird es keine Konflikte geben. Schaffe einfach keine Konflikte und das war's, und alles funktioniert ausgezeichnet. Und ich wurde abgelehnt, weil ich keine Konflikte lösen kann. Vielleicht, vielleicht kann ich es nicht, aber ich arbeite jetzt seit 4 Jahren als Manager, und ich habe immer noch keinen einzigen Konflikt. Nun, vor kurzem gab es eine ähnliche Situation. Wieder wurde ich beschuldigt, dass meine Programmierer bei der Überprüfung schlecht abschneiden. Dabei wurde offensichtlich von denen beschuldigt, die absolut jedes Projekt verfehlen. Nun, ich ging und sprach mit dem Manager, ging und sprach mit dem Direktor, ging und sprach hier. Dann sehe ich, dass etwas Ähnliches wie eine Konfliktsituation beginnt. Sie entsteht gerade deshalb, weil eine Untersuchung läuft. Mein Direktor hat mich sogar dazu gezwungen, er sagt: "Geh, geh, finde heraus, was passiert." Und ich ging, um herauszufinden, was passiert. Und dann gehe ich zu ihm und sage: "Bruder, nun, eine Konfliktsituation beginnt. Weil ich hierher gehe und herausfinde, versuche herauszufinden, was passiert ist, beginnt eine Konfliktsituation. Meiner Meinung nach haben sie einfach etwas Dummes gesagt. Und niemand will zugeben, wer es gesagt hat, warum es gesagt wurde. Ernsthaft, niemand will es zugeben. Lass es uns vertuschen, vertuschen wir es und arbeiten weiter. Und wir arbeiten weiter, verdammt, jemand hat etwas gesagt, wir rennen herum, suchen, fangen Hexen. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass wir das nicht tun sollten. Wir nehmen einfach alles, nun ja, wir machen die gesamte Konfliktsituation zunichte und das war's. Und ohne Probleme. Wenn es keine konfliktfreudigen Leute gibt, dann entstehen keine Konfliktsituationen. Sie verschwinden leicht. Sehr leicht verschwinden sie. Also wurde ich auch einmal abgelehnt. Und was soll ich tun? Jemanden Konfliktfreudigen einstellen, jemanden nehmen, der Konflikte im Team verursacht und äh, lösen, beweisen, dass ja, ich kann wirklich Konflikte lösen und dadurch aufsteigen. Nein, ich habe einfach gekündigt, bin in ein anderes Team, eine andere Firma gegangen, dort habe ich Erfahrung gesammelt, äh, Arbeit als Manager ohne Konflikte. Wiederum kann alles darauf hinauslaufen, dass ja, ich auch an einem ineffektiven Team interessiert sein kann, um der Karriere willen. Wenn von mir solche Situationen verlangt werden, Ineffizienz, Konfliktfreudigkeit, dann, nun ja, was soll ich tun? Von mir wird das verlangt. Um eine Beförderung zu bekommen, werde ich solche Dinge schaffen. Aber ich habe es wirklich nicht getan. Ich habe einfach gekündigt und bin auf diese Weise zurückgekehrt. Und jetzt habe ich realistischere Ziele. Ich brauche niemanden, ich muss keine ineffektiven Teams aufbauen, ich muss nichts tun. Ich habe jetzt ein ganz, äh, realistisches Ziel, um auf die nächste Ebene zu gelangen, weil ich jetzt ein gutes Management habe, meiner Meinung nach, das gerade diese, äh, Konfliktfreudigkeit oder etwas anderes, um zu beweisen, dass ich damit umgehen kann, nicht verlangt. Mit Problemen, ja, die habe ich, aber keine kritischen. Es gab verschiedene Probleme, aber solche Arbeitsbezogenen. Ich würde nicht sagen, dass ich super Probleme gelöst habe, aber ich habe sie gelöst. Noch eine Geschichte. Ich gehe zu einem Bekannten und frage: "Wann wirst du befördert?" Ich versuche, es so zu verschleiern, dass nicht klar ist, woher dieser Bekannte kommt, wo er arbeitet. Und er sagt: "Nun, ich arbeite ausgezeichnet, alles bei mir, das Projekt ist bereits gestartet, ich habe so viele Jahre gearbeitet. Zuerst wurde verlangt, dass ich es starte, ich habe es gestartet, ich habe eine kleine Erhöhung bekommen, aber für weiteres Wachstum fehlen Leute. Nun, ein anderer Direktor bekommt eine Erhöhung, weil er mehr Leute unter sich hat, und ich habe keine." Und was soll ich in der aktuellen Situation tun? Im Jahr 2020 hätte man viele Leute einstellen können. Ich wäre zu meinem Management gegangen, hätte gesagt: "Hier kommen wir nicht hinterher, dort müssen wir schneller vorankommen. Wir stopfen einfach Löcher und Leute wären eingestellt worden." Im Jahr 2020 wurden Leute ohne Probleme eingestellt. Und man hätte leicht das Team verdoppeln können, ich weiß nicht, aber man hätte die Teams sehr leicht vergrößern können. Jetzt, wenn Entlassungen stattfinden und umgekehrt, etwas zu zeigen, dass er eine größere Verantwortung und mehr Leute verwalten kann, wie, gib mir mehr Leute, gib mir mehr Verantwortung, dann kann eine Person nicht wachsen, nur weil es keine größere Anzahl von Leuten gibt. Und ja, in diesem Fall ist es egal, wie effektiv das Team ist, man kann sogar im Gegenteil viele ineffektive Leute einstellen, aber so viele wie möglich theoretisch, um dieses Problem zu lösen. Aber er hat natürlich nicht vor, das zu tun. Wir haben uns unterhalten, er sucht nach anderen Wegen, aber im Jahr 2020 hätte man einfach eine riesige Anzahl von ineffektiven Leuten einstellen können. Einfach nur, damit es so viele Leute wie möglich gibt und dem Management zu beweisen: "Seht mal, hier arbeiten jetzt nicht 50, sondern 100 Leute, und ich komme mit ihnen klar, verwalte sie, will eine Beförderung bekommen, und im Jahr 2020 hätte das vielleicht funktioniert." Aber in der aktuellen Situation, nun, die Person befindet sich in einer Situation, in der sie neue Verantwortlichkeiten, neue Möglichkeiten finden muss, um zu beweisen, dass sie mehr verwalten kann. Und trotzdem, meiner Meinung nach, das Management, wieder, das ist nur meine Meinung, das Management könnte darauf schauen, dass dieser Direktor praktisch keine Probleme hat. Egal, wieder, egal in welchem Unternehmen er arbeitet, wir haben uns unterhalten, aber er hat keine Probleme. Soweit ich das verstanden habe, wurde ein anderer Direktor befördert, der mehr Verantwortung, mehr Leute hat, aber viele Probleme. Soweit ich, nun, wie viel, weiß ich nicht, aber, soweit ich das verstanden habe, viele Probleme, ja. Wir können an ineffektiven Teams interessiert sein, aber die Welt ist nicht schwarz-weiß, sie ist bunt. Ich habe drei Geschichten erzählt, in denen ich wirklich die Worte dieses Bloggers bestätige, nur weil solche Geschichten interessant sind zu erzählen, interessant zu hören. Und Konfliktsituationen schaffen gerade mehr Popularität und werden mehr aufgegriffen. Ich erzähle Ihnen eine Geschichte, dass ein Manager ausgezeichnet gearbeitet hat, seine Aufgaben gut erfüllt hat. Er wurde kürzlich bei mir auf der Arbeit befördert und das war's. Und es ist nicht interessant. Im Nachbarteam hatten wir einen Lead, der ausgezeichnet gearbeitet hat, ein super Programmierer, gut gearbeitet hat, keine Konflikte hatte, sie haben ihn einfach genommen, zum Manager befördert, er wurde Manager. Und er musste keine Konfliktsituationen beweisen, er musste den Personalbestand nicht aufblähen, er musste keine Ineffizienzen, keine Probleme lösen. Er hat einfach gut gearbeitet, seine Aufgaben erfüllt und arbeitet jetzt als Manager. Aber so eine Geschichte ist nicht interessant. Bei so einer Geschichte werden Sie einfach sagen: "Und es werden genau diese interessanten Geschichten herausgepickt, wenn man abgelehnt wird, wenn man nicht befördert wird, wenn man abgelehnt wird, nur weil keine Erfahrung in der Verwaltung von Ineffizienz und Problemen oder Konflikten vorhanden ist." Solche Geschichten werden populärer und mehr beachtet. Und deshalb entsteht, wenn man diese Geschichten aus dem Leben herausgreift, der Eindruck, dass Manager von morgens bis abends sitzen und ihren Erfolg mit irgendwelchen Elementen, Linealen messen, und ihr Interesse gilt Konflikten und ineffektiven Teams. Wahrscheinlich habe ich dieses Video umsonst aufgenommen. Nein, ich werde dieses Video trotzdem behalten und möchte zwei Dinge hervorheben. Erstens, Manager messen ihren Erfolg nicht selbst mit irgendwelchen Linealen, mit irgendwelchen Größen, sie messen nichts. Sie messen uns. Und zweitens, die Welt ist nicht schwarz-weiß. Verstehen Sie, äh, alles ist nicht schwarz-weiß. Es gibt verschiedene Manager, es gibt diejenigen, die effektive Teams brauchen, es gibt diejenigen, die ineffektive brauchen. Und Wachstum, meiner Erfahrung nach, erhalten meistens diejenigen, die mit effektiven Teams arbeiten. Obwohl ich auf die Größe schaue, wird sehr oft darauf geachtet, wie viele Leute ein Leiter verwaltet hat. Und je nachdem, meiner Meinung nach ist das Unsinn, natürlich, aber auch die Jahre der Erfahrung. Nun ja, sehr oft schaut man, wie viele Leute du unter dir hattest, und je nachdem erfolgt das Wachstum einer Person. Das ja, das sehe ich oft. Sehr oft, leider. Nun, so ist das Leben. Das war's, bis zu neuen Videos. Tschüss. [Musik] เฮ [Musik]