McKinsey: Why Agentic AI Pilots Stall

Менее 100 компаний на данный момент захватили более двух третей стоимости. Они сделали это в двух или менее доменах с соотношением возврата от одного до трех. Компании тратят миллиарды на погоню за ИИ. Немногие находят ценность. Александр Сукурвски возглавляет практику ИИ Quantum Black Mckenzie, консультируя крупнейшие компании мира. На самом деле, речь идет о целостном подходе. Сосредоточение на нескольких доменах и попытка их переосмыслить. Поиск правильных данных для обеспечения этого переосмысления. Согласование вашей архитектуры, поиск правильных талантов и повышение квалификации остальной части организации, изменение вашей операционной модели, а также сосредоточение на экономике. И то, что мы пытаемся сделать, это проанализировать тысячи трансформаций по всему миру, а затем сосредоточиться на тех, которые увенчались успехом, чтобы понять, каков правильный рецепт. И когда вы заглядываете под капот, это довольно увлекательно. Итак, прежде всего, это инвариантно. Есть только один способ идти с точки зрения различных элементов пути. А затем, поскольку у вас есть довольно много элементов, и речь идет не о выборе одного или нескольких из них, а скорее о наличии всех их на месте, статистически это становится очень сложно, и поэтому я рад подробно остановиться на этом элементе, имея их все на месте, чтобы разблокировать ценность, сложно. Если вы упустите один или несколько из них, ценность не будет разблокирована. >> Этот выпуск представлен Gartner IT Symposium Expo. Готовы масштабировать агентский ИИ от пилотного проекта до производства? Присоединяйтесь к ведущим директорам по информационным технологиям и руководителям ИТ в этом октябре с 19 по 22 число в Орландо, Флорида. Более 300 сессий под руководством аналитиков Gartner охватят основные приоритеты, формирующие ИТ, от ценности ИИ, управления и кибербезопасности до оптимизации затрат, операционных моделей ИТ и многого другого. Получите практические идеи и общайтесь с коллегами, решающими те же проблемы, что и вы. Обеспечьте себе место сегодня на gartner.com/us/symposium. Это порождает вопрос: какие элементы должны быть на месте, чтобы раскрыть ценность, которую приносит ИИ? Все компании, которым удалось добиться увеличения своей чистой прибыли или общей стоимости компании как минимум на 20%, фактически прошли этот путь. Итак, шаг первый: вам нужно подумать о том, какие основные домены вы хотели бы трансформировать, и у любого бизнеса есть ограниченное количество доменов, которые создают большую часть ценности, и если вы посмотрите на цифры, вы увидите, что компании, которые трансформировали себя, фактически сосредоточились на двух или менее доменах. Так что это действительно о фокусе, но тогда важная часть — это не просто внедрение технологий в текущую бизнес-модель, а размышление о полном переосмыслении. Так что же будет означать предоставление той же ценности за несколько центов с каждого доллара вместо того, чтобы тратить доллар на тот же процесс? Как я могу увеличить свои доходы не на 10 или 20%, а в два или три раза? Как я могу радикально улучшить качество обслуживания клиентов, которое никто не мог себе представить раньше? Так что это буквально означает взять ваших самых талантливых коллег, посадить их в комнату, обучить их технологиям, а затем попытаться переосмыслить домены и решить, на каких доменах вы хотели бы сосредоточиться. И этот шаг абсолютно важен, прежде чем вы отправитесь в путь. Как только вы определили, какие это домены, вы спрашиваете себя: есть ли у меня достаточно данных, чтобы реализовать только что созданное видение, и не бывает ситуации, когда данные идеальны. Поэтому вы должны понимать, что у вас есть сегодня, что у вас может быть завтра, и что вам нужно сделать, чтобы получить это завтра, и какие данные у вас никогда не будет просто по своей природе. И поэтому важно, чтобы вы сосредоточились на повторяемых продуктах данных, чтобы обеспечить трансформацию домена, к которой вы стремитесь. Как только вы определились с продуктом данных, возникает вопрос: каков текущий статус вашей архитектуры, потому что вам нужно позволить данным течь, и во многих случаях это звучит как очень технические вопросы, но на самом деле это вопрос генерального директора, потому что речь идет о распределении власти и влияния в организации, и ответ содержит много политики. Итак, вопрос в том, как вы перестраиваете архитектуру и все остальное, чтобы воплотить ваше видение в жизнь и иметь возможность использовать все эти удивительные новые инструменты, которые появляются на рынке каждый день. Теперь, когда вы подумали об этом, возникает вопрос: каковы другие технологические части вашего технологического стека, начиная с базовой модели, но также и вычислительные мощности, чтобы обеспечить трансформацию, к которой вы стремитесь. Теперь, переключая внимание на человеческий стек, возникает вопрос: есть ли у вас соответствующие и компетентные технологические коллеги, которые будут помогать вам на этом пути? Но не менее важный вопрос: как вы приведете этих коллег в более традиционную организацию? Как вы предоставите им правильные стимулы? Как вы убедитесь, что они останутся? Но есть и другая сторона той же медали: как вы убедитесь, что остальная часть организации знакомится и уверена в использовании технологий, будь то ИИ или любая другая технология, и это коллеги, большинство из которых никогда не изучали информатику, они имеют очень разный опыт, но им нужно научиться работать с технологиями, как только вы это сделаете, есть огромная часть, связанная с управлением изменениями, потому что то, что мы делаем здесь, мы меняем способ работы коллег. Мы меняем нашу операционную модель. Мы меняем управленческие модели. Поэтому управление изменениями абсолютно важно, чтобы гарантировать, что мы можем не просто получить инкрементальное воздействие, но и четко перестроить предприятие. И тогда есть еще два элемента, которые абсолютно важны. Один из них связан с управлением и операционной системой, потому что вы явно не можете управлять этим более традиционным способом, потому что мы находимся в мире, где работают не только коллеги-люди, но и агенты вместе с людьми. Что это значит? Как вы управляете таким предприятием? Поэтому ваше управление должно быть очень разным, как и некоторые управленческие практики, в то время как некоторые из них остаются прежними, потому что основа хорошего менеджера по-прежнему актуальна здесь. И тогда последний момент связан с первым шагом определения домена — это быть очень ясным в отношении экономики. Итак, чего вы пытаетесь достичь? Каковы цели? Каков действительно бизнес-кейс для достижения этой цели? И когда я говорю бизнес-кейс, это не просто инвестиции в технологии. Это также о том, во что вы собираетесь инвестировать в повышение квалификации ваших коллег, какова общая стоимость, а затем размышление о том, что вы стремитесь к действительно радикальным изменениям, а не к инкрементальным изменениям. Теперь то, что я упомянул, подумайте о переосмыслении домена, наличии правильных данных, перестройке архитектуры, работе с лучшими талантами и повышении квалификации существующих талантов, изменении модели управления и размышлении об экономике по-другому. Теперь вам нужно заставить их всех работать, и это приводит к вашему первому вопросу: почему большинство организаций испытывают трудности с обеспечением того, чтобы воздействие приходило от всех усилий цифровых трансформаций. >> Расскажите о влиянии агентского ИИ, ИИ-агентов и что все, что вы только что описали, означает в этом контексте. Если вы посмотрите на наше исследование Rewired, первая книга вышла три года назад, примерно в то же время, когда был выпущен ChatGPT, а затем в апреле мы выпустили обновление, и со всеми последствиями, что это означает для мира агентов. Теперь интересная часть в том, что основы остаются, и это только укрепляет нашу веру в то, что рецепт, который я описал, актуален и, честно говоря, становится еще более актуальным в мире агентского ИИ. Что я имею в виду под этим, так это то, что для получения ценности от любой технологии ИИ, как бы вы ее ни называли, трансформации, вам действительно нужно иметь правильную базовую основу, а затем, независимо от технологии, вы сможете масштабироваться и получать ценность от технологии, и это пункт номер один. Таким образом, рецепт, который мы только что обсудили, становится еще более актуальным. И если вы посмотрите на компании в нашей книге, которые были представлены в первом издании, некоторые из них являются лидерами во втором издании, потому что теперь они применяют агентский ИИ, используя ту же основу. Теперь фундаментальное отличие, которое я вижу сегодня, и оно становится очевидным, заключается в том, что агенты — это не дополнительный инструмент, который мы используем. Вы можете думать об этом как о другом коллеге, который дополняет то, что делает организация. Таким образом, будущее конкурентное преимущество организации будет явно заключаться в людях, явно в агентах, явно в правильных данных, явно в правильной бизнес-модели и правильном суждении и управлении эффективностью, которые объединяются, чтобы победить. Таким образом, единственное, что это означает, это то, что организация стала намного сложнее, и вы не должны относиться к агентам как к другому инструменту, а скорее как к коллеге. >> Этот выпуск представлен Gartner IT Symposium Expo. Готовы масштабировать агентский ИИ от пилотного проекта до производства? Присоединяйтесь к ведущим директорам по информационным технологиям и руководителям ИТ в этом октябре с 19 по 22 число в Орландо, Флорида. Более 300 сессий под руководством аналитиков Gartner охватят основные приоритеты, формирующие ИТ, от ценности ИИ, управления и кибербезопасности до оптимизации затрат, операционных моделей ИТ и многого другого. Получите практические идеи и общайтесь с коллегами, решающими те же проблемы, что и вы. Обеспечьте себе место сегодня на gartner.com/us/symposium. Давайте перейдем к некоторым вопросам. Робби Хассан — первый, первый смельчак, смельчак с первым вопросом, и он говорит: если бы вы сегодня создавали платформу данных и ИИ с нуля, что бы вы поставили в приоритет в первую очередь: качество модели, проприетарные данные, интеграцию рабочего процесса или принятие пользователями, что из этого создает наиболее устойчивое конкурентное преимущество в ближайшее десятилетие? >> Сложность в том, что это не выбор одного из них, а наличие всех их на месте, и я знаю, что это не тот ответ, который вы искали, но по сути, то, что мы узнали в наших исследованиях, заключается в том, что если у вас нет всех их в строю, вы не сможете разблокировать ценность. Имея это в виду, исходя из моего опыта работы с множеством предприятий по всему миру, я думаю, что часть принятия является сложной, а также определение правильных доменов, потому что во многих случаях мы видим стремление к созданию идеальной технологической платформы, созданию идеального озера данных и попытке собрать все данные вместе. Однако в то же время это делается очень инкапсулированным образом в рамках технологической организации, и сложные вопросы, связанные с переосмыслением доменов, а также с фокусом на доменах, а также с вовлечением остальной части организации в использование платформы и некоторых удивительных инструментов, которые разрабатывает технологический отдел, не обязательно на месте, и поэтому, если бы я посмотрел, где большинство трансформаций испытывают некоторые трудности. Это действительно о том, как вы объединяете эти два мира: мышление платформы, а также пользователей, которые, честно говоря, несколько лет назад не могли понять, что такое платформа, и с трудом использовали большинство доступных инструментов даже сегодня. Это очень интересный и проницательный момент, который вы сделали о технологических организациях, пытающихся построить идеальную платформу для создания идеальной системы. А затем Александр, вы говорите, что это не настоящий источник ценности. >> Правильно. И я искренне верю, что трансформация должна быть обусловлена генеральным директором и советом директоров, потому что если она обусловлена только техническим директором или главным цифровым директором, то, что мы видим в большинстве случаев, это множество удивительных пилотных проектов, которые, честно говоря, показывают эффект. Это также приводит к множеству интересных технологических решений и очень продвинутых платформ, но это не приводит к полному изменению организации и перестройке организации, и поэтому человек, который должен быть главным директором по трансформации, — это генеральный директор организации. >> По сути, я не хочу вкладывать слова в ваш рот, вы говорите, что технологи, будь то CIO, главный цифровой директор и так далее, могут вести организацию по неверному, менее ценному пути, и именно генеральный директор должен обеспечить следование правильному ценностному пути. Правильно ли это сказать? >> Я бы сказал немного точнее, сказав, что генеральный директор играет ведущую роль в трансформации, потому что он или она точно знает, что нужно организации. Он или она — самые компетентные люди в организации, чтобы понять стратегию, направление движения, ожидания инвесторов, эволюцию рынка. Но в то же время технический директор, генеральный директор, CIO играют чрезвычайно важную роль, направляя генерального директора и его или ее команду по основным темам, фактически обучая их возможностям, объясняя, в чем узкие места. Поэтому это чрезвычайно важная роль, но как часть команды, однако лидерство должно исходить со стороны бизнеса, а не со стороны технологий, и хороший генеральный директор, технический директор не поведет организацию по неверному пути, а скорее будет направлять остальную команду и показывать возможности, а также прагматичные ограничения статус-кво, с которым сталкивается организация. Все эти различные аспекты, которые вы описывали, затем представлены различными членами команды, которые способствовали более полному пониманию генеральным директором и его способности принимать правильные решения. Это так? >> Правильно. И я думаю, что мы нашли интересный способ последовательно во всех наших исследованиях, которые мы называем состоянием ИИ, что организации, которым удалось сделать это успешно, полностью были чрезвычайно осведомлены и свободно владели различными технологическими темами. Так что вы можете, Майкл, к вашему пункту, разные члены совета директоров сначала изучали технологии, а затем применяли технологии и руководили трансформацией доменов в своих соответствующих областях ответственности, направляемые и поддерживаемые техническим директором, но они были за рулем, и идея совета директоров, изучающего технологии, изучающего язык и буквально управляющего им не только на уровне вдохновения и постановки целей, но и на ежедневном уровне спринтов, выбора функций продукта, перераспределения бюджета, узких мест и различных проблем, которые могут возникнуть, — это правильный способ подхода, в отличие от передачи этого техническому директору и просьбы помочь вам. >> Так вы действительно предлагаете очень практичный взгляд как со стороны совета директоров, так и со стороны генерального директора? Я бы сказал, более практичный, чем мы могли бы ожидать. >> Это очень личное путешествие. Просто получить членство недостаточно. Просто получить отличного тренера недостаточно. Если вы хотите достичь определенных результатов, а у каждого из нас разные ожидания, вам нужно сделать это самостоятельно. И то же самое происходит здесь. И пока вы не начнете повышать свою квалификацию, не начнете использовать инструменты, не начнете изучать язык и не начнете менять способ работы и деятельности, будет очень сложно вести предприятие к значительным изменениям. Свами Вадж Джонатан говорит: "Видите ли вы замедление или паузу в инвестициях в ИИ со стороны CXO после проблем с управлением ИИ, когда история смещается с максимизации токенов к максимизации ценности?" >> То, что я вижу сегодня, — это лучшее понимание экономики и взгляд в первую очередь на то, чего мы пытаемся достичь. И, честно говоря, если мы вернемся к основам любой управленческой теории, идея определения правильной цели и способа ее измерения при понимании контекста становится еще более важной, потому что, Майкл, к вашему предыдущему вопросу об агентском мире, если вы определите неправильную цель, это не только создаст хаос, но и будет очень быстро реализовано в неправильном направлении. То же самое касается экономики. Вы видите все больше и больше организаций, имеющих очень надежный взгляд с точки зрения номер один — выбора доменов, где вы хотите применять, и номер два — рассмотрения общей экономики проведения трансформации. Так что думайте об этом не только как о токенах, но и об инвестициях в человеческий капитал, инвестициях в другие части технологической организации, инвестициях в управление изменениями. Таким образом, вам действительно нужно объединить полный бизнес-кейс. И хорошая новость, если вы посмотрите на победителей, вы поймете, что ROI практически составляет от одного до трех, то есть на каждый вложенный в трансформацию доллар доход составляет около 3 долларов. Это довольно увлекательно с точки зрения очень высокой доходности, но вы должны быть чрезвычайно сосредоточены и честны с собой, когда готовите бизнес-кейс. Паттерн, который я вижу здесь, это мои вопросы и вопросы аудитории, которые имеют тенденцию фокусироваться на конкретных аспектах или атрибутах, а вы, кажется, всегда поднимаетесь на более высокий уровень, рассматривая это целостно, говоря снова, я не пытаюсь вложить слова в ваш рот, но по сути, говоря, вам нужно иметь все эти части на месте, если вы хотите получить ценность и быть успешным с ИИ. >> Абсолютно. И нам это может нравиться или не нравиться, но мы посмотрели, я думаю, на самую большую эмпирическую выборку в мире за шесть лет, и вот что она говорит. И если вы заглянете под капот, вы поймете, что по сути, из этих тысяч трансформаций менее 100 компаний на данный момент захватили более двух третей стоимости. И, как я уже сказал, они сделали это в двух или менее доменах с соотношением возврата от одного до трех. И поэтому, если вы посмотрите на эти компании, вы поймете, что если вы углубитесь в отдельные аспекты или части трансформации, которые чрезвычайно важны, вы можете добиться определенной эффективности, но это не перестроит предприятие и не принесет той доходности, которую я только что упомянул, если вы не сделаете все возможное и не займетесь всеми описанными нами элементами. Так что, к сожалению, легкого пути нет, но интересно, что как только вы установите основу, вероятность успеха приближается к 80-85%. То есть, очень сложно продвинуться в первых нескольких доменах, но как только вы поймете, каков именно рецепт и сможете реализовать его на своем предприятии, тогда вы сможете масштабироваться действительно быстро. Это от Мо Моник Зитник на LinkedIn, и мы скоро перейдем в Twitter, и Моник говорит: как менеджер гибридной команды, как вы управляете агентами, если они не несут ответственности? >> Какова роль современного менеджера здесь? Потому что внезапно, если вы думаете о знаниях и опыте, это не о количестве, потому что машина может читать намного быстрее, чем мы. Она может обрабатывать намного быстрее, чем что-либо, с чем мы будем пытаться конкурировать. В то же время наша способность определять цели, измерять цели, проверять путь к достижению этих целей, включая контекст, корректировать курс действий — вот что нас отличает. И поэтому, если вы думаете о нашей роли, да, агенты не несут ответственности, но мы несем ответственность за результаты, и поэтому это часть нашей управленческой ответственности, когда мы собираем гибридную команду из людей и агентов, чтобы гарантировать, что ответственность не исчезнет. И если что-то и происходит, то идея определения правильной цели, определения пути к этой цели и определения способа измерения прогресса в правильном контексте становится еще более важной. >> Давайте перейдем к другому вопросу, и это от Криса Петерсона в Twitter, который говорит: это более подробный вопрос. Он говорит: "Как организации должны создавать устойчивые процессы с меняющимися и удаляемыми со временем моделями, и как оплата за токен повлияет на способность организаций прогнозировать ценность, которую они должны получать со временем?" >> Основа, которую я только что описал, важна, потому что вы абсолютно правы. Не только модели, но и различные типы технологий будут меняться, и сегодня мы говорим о физическом ИИ. Завтра мы будем обсуждать квантовые вычисления, послезавтра новое применение блокчейна. Выберите свой любимый. В то же время, если у вас есть гибкая архитектура, куда вы можете подключать различные модели, это дает вам конкурентное преимущество. И я уверен, как мы все теперь знаем, очень трудно сравнивать модели научным способом, потому что это похоже на сравнение людей. Вопрос в том, что вы можете сравнивать модели с различными задачами в вашей организации, и со временем различные задачи требуют разных моделей, и вы учитесь и развиваетесь, и это снова наша человеческая ответственность, и поэтому наличие правильной гибкой основы чрезвычайно важно. Теперь, если мы думаем о токеномике, это часть вашего экономического уравнения, и поэтому, когда вы думаете об увеличении производительности, переосмыслении, вы, безусловно, должны учитывать это, а также понимать, как оптимизировать использование токенов, учитывая задачу, которую вы ищете, потому что не все из них требуют больших языковых моделей. Есть определенные возможности, которые могут быть реализованы с помощью многих других методов, которые по-прежнему очень актуальны и могут быть значительно дешевле, также в рамках больших языковых моделей вы можете думать о меньших моделях, архитектуре, некоторых повторяющихся задачах, поэтому я не хочу вдаваться в подробности этого пути, но идея действительно знать, чего вы пытаетесь достичь, смотреть на свою экономику и пытаться сопоставить правильный технологический стек или технологию в более широком смысле с целью, останется важной, и это непрерывное путешествие. Поэтому вы абсолютно правы, что выбор вчерашнего дня — это не выбор сегодняшнего дня и не выбор завтрашнего дня. И поэтому наличие человека в цикле, который отслеживает это развитие, чрезвычайно важно. >> Таким образом, технологии меняются. Мы знаем, что они будут развиваться, и поэтому создание технологической инфраструктуры, которая может адаптироваться к изменениям и в то же время адаптироваться к меняющейся экономике, чтобы ваши технологии и ваша экономика всегда были в балансе, поддерживая бизнес-цели. >> Правильно. Давайте перейдем к другому вопросу, и это от Прий Нарион на LinkedIn, и она говорит: "Все предполагают, что управление замедляет агентов в регулируемых отраслях, здравоохранении, BFSI. Видите ли вы обратное, что компании с прочными основами данных на самом деле масштабируются быстрее, потому что они уже могут доказать, что система безопасна?" >> Абсолютно. В целом, как правительство, так и то, что мы называем цифровым доверием, важны с первого дня, потому что если вы ошибетесь и начнете масштабироваться, вы создадите хаос и, что более важно, подвергнете себя и своих заинтересованных сторон различным рискам, и поэтому, если мы посмотрим на ведущие организации, управление будет правильно установлено с первого дня, и другая часть, которую многие структуры цифрового доверия также реализованы с первого дня, и я говорю не только о кибербезопасности или некоторых нормативных соображениях, которые вы должны учитывать по очевидным причинам с первого дня, но я также говорю о некоторых рисках кибербезопасности ИИ, будь то доступ, будь то управление вашими агентами, будь то управление сторонними агентами, но затем также, что более важно, множество этических соображений. Имея взрослых в комнате, задающих очень сложные вопросы: правильно ли то, что мы делаем сегодня? Является ли это будущим, которое мы хотим сформировать для наших детей? Является ли это тем, чем мы будем гордиться, когда посмотрим на себя завтра? И поэтому эта идея включения управления и полного масштаба цифрового доверия в качестве части установления основы чрезвычайно важна, что позволяет организациям быстро двигаться, как только эти элементы на месте. Но как вы внедряете управление, взрослых в комнате, как вы описали, когда эти взрослые могут не соглашаться по этическим границам относительно того, что правильно, что неправильно, и с обеих сторон имеют реалистичные и значимые точки зрения. >> Посмотрите, это похоже на многие другие проблемы, с которыми команда любого менеджера сталкивается ежедневно. И поэтому важно непрерывное обсуждение, непрерывная попытка оспорить ваши основные предположения, чтобы прийти к правильному ответу. И, как я уже говорил, в отличие от многих других вещей, эти трансформации непрерывны. Нет момента, когда вы могли бы остановиться, сделать паузу и объявить об успехе. Поэтому это действительно о том, чтобы вести все эти дискуссии, будь то управление, будь то цифровое доверие, по мере того, как вы идете и узнаете больше, и тогда иногда вам нужно исправлять, иногда появляются новые риски, иногда, как вы сказали, мы не смогли предвидеть некоторые последствия, но всякий раз, когда есть человек в цикле, вы можете их идентифицировать, и сегодня человек при поддержке машины в цикле позволяет вам идентифицировать их рано и бросать вызов себе и корректировать курс по мере продвижения. >> Другими словами, вы не ожидаете совершенства с первого дня. Однако вы хотите обеспечить видимость и иметь это обсуждение, это обсуждение, эту осведомленность об этих проблемах, встроенную в процесс. >> Правильно. И именно поэтому, отвечая на некоторые предыдущие вопросы, важен опыт, опыт и понимание контекста. Таким образом, старая идея о том, что означает эксперт, выходит на совершенно новый уровень, потому что когда у вас есть взрослые в комнате, они, надеюсь, имеют достаточно жизненного и этического опыта, чтобы судить о некоторых вещах, и также красота, вы должны также использовать технологии для выявления некоторых вещей, которые выходят за пределы сегодняшних пределов. Попытайтесь создать некоторые симуляции. Попытайтесь создать этот второй мозг и критика, чтобы бросить вызов себе, также используя машину. Так что, точно так же, как вы определили, Майкл, это непрерывный процесс, который должен быть на месте на каждом этапе пути. Хорошо, давайте перейдем к другому вопросу, и это от Сатиша П, и Сатиш говорит: "Сосредоточено ли внимание на предоставлении ценности за счет экономии затрат, быстрого создания с меньшим количеством людей, или на поиске новых проблем для решения, которые действительно подходят для ИИ, с достаточной сложностью для оправдания? И существует ли риск чрезмерного изобретения и перегрузки клиентов решениями, которые они не просили? Каков правильный баланс, и будет очень полезно услышать, есть ли у вас какие-либо конкретные истории успеха или неудачи по ROI. >> Если вы посмотрите сегодня, большинство организаций фактически сосредоточены на том, что вы только что описали, на нижней строке: как я могу сделать определенные вещи более эффективными или действенными, в то же время возвращаясь к нашим исследованиям, если вы посмотрите на менее чем 100 чемпионов, рецепт всегда был одинаковым: они сосредоточились на всех аспектах, поэтому речь шла об эффективности и экономии, в то же время это всегда было о верхней строке, а также о создании новых бизнес-моделей или новых потоков доходов или использовании технологий для открытия определенных рынков, которые мы не могли открыть в прошлом, и поэтому речь идет не только о выборе одного из них, но и о сосредоточении на всех из них в вашем контексте и в нескольких конкретных доменах, как я описал ранее, и поэтому иногда, и то, что вы видите сегодня, всегда легко пойти по пути затрат, однако самые успешные организации начинают с переосмысления доменов и пути верхней строки. >> С точки зрения руководства, вам нужно смотреть на все это. Вы не можете делать только одно. Вы не можете выбирать и выбирать, но вам нужен полный пакет ИИ. >> Правильно. И в балансе вы видите оба. Поэтому всякий раз, когда мы видим, как организации проходят этот путь, вы увидите одно или два действительно значимых переосмысления доменов верхней строки, а затем, конечно, вы увидите множество рычагов эффективности, которые позволяют вам перенаправить ценность из базы затрат в верхнюю строку. Это было бы отличное время для вас подписаться на рассылку CXOTalk. Так что зайдите на cxotalk.com, зарегистрируйтесь, и мы уведомим вас о предстоящих шоу, потому что, поверьте мне, у нас есть невероятные шоу, которые скоро выйдут, и мы хотим, чтобы вы присоединились к нам. Хорошо, это от Дэвида Хонига на LinkedIn, который говорит: "Поскольку расходы на ИИ продолжают ускоряться, считаете ли вы, что предприятиям понадобится независимый уровень измерения, так же как им нужны финансовые аудиты, или поставщики будут продолжать оценивать свою собственную работу?" >> Я думаю, очень важно аудировать ваши расходы и затраты, и так получилось, что мы знали, как это делать в прошлом для более традиционных статей расходов, здесь. Внезапно вы также получаете технологии, и это часть этого, и поэтому я думаю, что вы не можете передать это кому-то другому, включая размышления о том, будет ли у вас аудитор, который придет снаружи и проверит ваш прогресс по отношению к целям трансформации. К сожалению или к счастью, вам нужно делать это самостоятельно. Поэтому развитие мышечной памяти, как я уже говорил, управления эффективностью и отслеживания вашего прогресса в достижении цели, рассмотрение всей целостной финансовой модели становится все более и более важным, и поэтому способность организации определять правильную экономическую модель будет так же важна, как и определение вашей модели затрат по некоторым другим рычагам. Это от Элизабет Шоу в Twitter, которая говорит: "Исследования теперь показывают, что скорость и объем результатов ИИ-агентов ошеломляют. Эксперты теперь страдают от так называемого 'выгорания мозга от ИИ'. Как сопоставить реальность с опорой на людей? Как справиться с этим набором проблем?" >> Я думаю, это очень человеческий вопрос, потому что если вы подумаете об этом, когда я встаю утром, я делаю упражнения, я шепчу своим агентам, и когда я закончу, у меня уже есть какой-то конечный продукт. Когда я ложусь спать, я прошу своего агента сделать разные вещи, и когда я просыпаюсь, у меня уже есть результат. По сути, я становлюсь узким местом, и поэтому очень легко попасть в кроличью нору, где машина управляет вашим поведением. Я думаю, что важно, и на самом деле, с одной стороны, отступить и определить свои личные цели, а затем попросить машину помочь вам в достижении этих целей. Номер один. Номер два, что я лично считаю более полезной практикой, — это крайняя сосредоточенность при взаимодействии с агентами, в то же время будучи также офлайн. Так что вы очень сосредоточены в течение двух-трех часов, но затем вам следует отключиться, чтобы дать себе время для размышлений, планирования и не отвечать агентам каждый раз, когда они готовы. А затем номер три, как я уже говорил, опыт становится чрезвычайно важным. Поэтому агенты могут предоставить вам идеальное решение, но затем вам нужен эксперт-предметник, который сможет взглянуть на это и бросить вызов агенту и попросить его работать усерднее или получить новый набор данных или оспорить, честно говоря, некоторые основные предположения в модели или в конечном продукте, созданном агентом. Таким образом, эта идея о том, что вы управляете своим собственным временем, своим собственным фокусом и имеете дополнительный экспертный вклад в уравнение, становится более важной для решения проблемы, которую вы описали. >> Таким образом, человек в цикле — это не просто надзор за машиной и штамповка, а на самом деле постоянная критическая оценка того, что делает агент, основанная на вашем опыте и, что очень важно, вашем суждении. >> Правильно. И мы работаем усерднее, если что-то и происходит, потому что конечные продукты, которые дают нам агенты, предоставляются намного быстрее. И поэтому ваша способность проверять качество, вводить правильный контекст, корректировать курс действий становится все более и более важной. >> У нас есть комментарий от Моник Зитник на LinkedIn, которая говорит, что агенты не несут последствий, если они не работают. Но мы несем. Что происходит здесь, если агенты не работают, это моя ответственность проверить, что идет не так, проверить, использую ли я их правильно, использую ли я правильную базу данных, или, простите, наборы данных, оптимальна ли модель сотрудничества, установленная в моей организации. Также еще одна вещь, связанная с некоторыми предыдущими вопросами, действительно, часто мы пытаемся внедрить технологии в существующие процессы, которые существуют по крайней мере 100 лет, и мы ожидаем других результатов, и иногда это создает путаницу. Поэтому реальный аналог здесь также для подотчетности — это отступить и переосмыслить, нужен ли вам этот процесс вообще, являются ли основные предположения сегодняшнего дня также основными предположениями будущего. И как только вы перепроектируете процесс, возникает вопрос, как вы гарантируете, что вы сможете отслеживать выполнение, исправлять определенные вещи, которые выполняются неправильно, но также и гарантировать, что ваша команда несет ответственность за результат, в то время как они могут использовать агентов или любую другую технологию. Александр, спасибо, что подняли этот вопрос, который заключается в том, что не агент несет ответственность, а человек в цикле, потому что так часто мы слышим, что человек в цикле — это своего рода жаргонный термин, но вы возлагаете ответственность на этого человека в цикле. Так что там действительно есть зубы. >> Правильно. Так что думайте об этом как о своем коллеге, более младшем коллеге, за которого в конечном итоге вы несете ответственность за результат, в то время как этот коллега может быть чрезвычайно талантливым, чрезвычайно быстрым, желающим учиться, работать чрезвычайно усердно, но в конечном итоге вы управляете этим бизнес-подразделением, и вы отвечаете за результаты, а также за правильное руководство более младшим и талантливым коллегой. Сида Зенот говорит: "Есть ли сектор, который действительно опережает в превращении ИИ в измеримую бизнес-ценность, и что они делают по-другому?" >> Итак, если вы посмотрите на случаи, которые мы представили в нашей книге, вы можете увидеть их из самых разных отраслей, будь то горнодобывающая промышленность, потребительский сектор, телекоммуникации, государственный сектор. И если вы действительно вдадитесь в детали, вы поймете, что это не обязательно связано с сектором, где, безусловно, структура прибыли и экономика сектора могут помочь с точки зрения общей экономической модели, но это действительно связано с конкретными командами и конкретными лидерами, которые решили переосмыслить свою компанию, а во многих случаях и свою отрасль. И поэтому статистически, если вы посмотрите на тысячи трансформаций, которые мы видим, нет корреляции с отраслью, а скорее с командой лидеров, которая решила отправиться в это путешествие. Грег Уолтерс на LinkedIn говорит: "Итак, человек не становится узким местом. Исторически человек всегда был узким местом каждого процесса. Отходим ли мы от этой человекоцентричной реальности?" >> Не совсем, потому что это возвращается к вопросу ответственности, и в конечном итоге человеческий опыт, человеческое суждение, человеческая воля, если хотите, становятся узким местом, и наша способность использовать эти инструменты как виртуального коллегу или дополнять наши повседневные операции удивительна, но в то же время мы несем ответственность за результаты. Давайте перейдем к Ясине С, которая говорит: "В розничном банкинге агентский ИИ имеет смысл во время онбординга и как финансовый помощник, мы можем расширить это до виртуального банкира. Может ли ИИ обнаруживать скрытые закономерности или неиспользованные возможности в данных о взаимоотношениях с клиентами банка? И в какой степени банки могут фактически делиться этими высокоценными данными клиентов с внешними поставщиками ИИ?" >> Это вопрос конфиденциальности, и вы буквально, некоторые из этих инструментов позволяют нам персонализировать в масштабе и действительно развивать клиентоориентированную организацию, где вы действительно не только фокусируетесь на определенных сегментах, но и можете увеличить сегмент до одного. Я думаю, большой вопрос, и он связан с предыдущим вопросом об узком месте, — это баланс между этим и этическими соображениями, потому что вы можете пойти туда, но точно так же, как я думаю, где ваш вопрос был связан с некоторыми этическими соображениями, которые мы можем или не можем применять, как только мы знаем человека и как только мы знаем нашего клиента, и поэтому, когда они думают о любой персонализации или любом инструменте, основанном на клиентах, даже для применения его нашей организацией, прежде чем делиться с каким-либо третьим лицом. Это возвращается к моему предыдущему комментарию о наличии взрослых в комнате и проведении очень серьезных обсуждений об этике персонализации и об этике понимания профиля потребителя, будь то розничный банкинг, будь то в других розничных или телекоммуникационных операциях. Это от Грейс Папус, и у вас могут быть слова на этот счет, или, возможно, нет. Что отличает McKinsey от конкурентов с точки зрения агентского ИИ? >> Наш секрет — это сочетание нескольких навыков, которые позволяют трансформации процветать. Понимание ключевых рычагов ценности помогает вам переосмыслить различные домены и использовать технологии в очень специфическом контексте. Способность управлять изменениями и убеждать людей в том, что новый способ работы может быть выгодным. >> Ваша книга "Rewired" говорит о трансформации организаций, а не об использовании ИИ как "дополнения". Так что же означает перепроектирование рабочего процесса вокруг ИИ, а не добавление ИИ к нему? И я попрошу вас теперь отвечать довольно кратко, просто потому, что у нас закончится время. >> Это действительно означает отступить и подумать, нужен ли этот процесс, позволяет ли технология делать что-то значительно быстрее, значительно дешевле, значительно лучше, и применять дизайн-мышление и креативность, как только вы поймете, каковы возможности с технологией. И только после этого, после того, как вы это сделаете, встраивая технологии в процесс и решая, какая технология подходит для достижения результата. Так что это действительно о креативности и дизайн-мышлении больше, чем о чем-либо еще. >> Каково ваше мнение об использовании аутсорсинга как пути к совершенству в области ИИ? >> Есть некоторые возможности, которые вы можете аутсорсить на данный момент. Однако совершенство в области ИИ является одним из конкурентных преимуществ любой организации. Это часть вашей ДНК. Это часть вашей бизнес-модели. И поэтому вы не можете передать свою основную компетенцию кому-то другому. И поэтому, хотя определенные возможности и навыки в определенный момент времени могут быть аутсорсированы, сама трансформация должна проводиться, принадлежать и возглавляться внутри компании. Поскольку агенты берут на себя рутинную работу, что происходит с ролью людей, и вы коснулись этого, но, возможно, расскажете подробнее. Это так важно. >> Люди должны ставить цели. Они должны вводить правильный контекст. Они должны понимать, идет ли работа, выполняемая технологией, в правильном направлении или ее следует корректировать. Человек должен добавлять экспертизу и, если что-то и происходит, обогащать результаты, полученные от машины, и обучать машину. Так что человек в цикле, и я знаю, что это звучит очень модно, становится еще более важным. >> Если агенты выполняют работу начального уровня. Что происходит с конвейерами сотрудников и разработкой карьерных путей? >> Мы видели это много раз в истории, например, если вы посмотрите на литературу, в какой-то момент мы писали, затем мы начали печатать, и вы знаете, оба являются прекрасными видами литературы, и то же самое происходит здесь. Так что, хотя новые сотрудники будут использовать новые инструменты, то, как вы обучаете новое поколение, становится таким же важным, как и сегодня. Они просто способны выполнять задачи по-другому. Но то, как они применяют суждение, то, как они учатся направлять машину, когда машина идет в неправильном направлении, то, как они определяют контекст или то, как они должны учиться определять конечные результаты, — это то, чему мы все еще должны учить будущие поколения, и они будут по крайней мере так же успешны, как и мы, но, вероятно, даже более успешны. Но как мы их учим, когда столько работы начального уровня выполняется машинами? Где люди учатся достаточно, чтобы стать экспертами? >> Если вы вернетесь к истории, что вы определяете как задачи начального уровня? Они просто развиваются. И если вы думаете об экономике знаний, эластичность проявляется, и вы получаете новые продукты, новые задачи, новое определение того, что такое задачи начального уровня, и как вы организуете свой поток, и поэтому ученичество становится еще более важным, чем раньше, но используя практически те же инструменты. Я недавно слышал, как кто-то сказал, что работы, которые наиболее подвержены риску, будут те, где люди сидят за компьютером весь день, что означает много профессионалов, включая разработчиков программного обеспечения. Если это правда, это меняет многие устоявшиеся предположения о профессиональной работе и карьерном развитии. Ваши мысли по этому поводу? >> Это просто будет по-другому. Если что-то и происходит, то экспертиза — это не количество данных, которое может поместиться где-то. Это действительно о суждении. Это об опыте. Это о способности привнести контекст и определить результаты и измерить прогресс в достижении этих результатов. Таким образом, просто характер экспертизы, который становится еще более ценным, еще более обширным, меняется. Экспертиза и суждение становятся важными навыками в этом мире людей, контролирующих машины, цифровые машины. >> Да. Но также и другая управленческая практика, которую мы обсуждали: определение целей, способность собирать команду, строить команду. Так что многие из вещей, которые очевидны сегодня, по-прежнему актуальны. Некоторые из них просто становятся более сложными, потому что внезапно у вас есть виртуальные коллеги, работающие с реальными людьми. >> И это займет время, чтобы пройти через систему, чтобы мы стали комфортными, потому что по мере расширения наличия виртуальных коллег будет просто тем, что мы делаем. >> Правильно. И вопрос в том, каких виртуальных коллег вы хотели бы иметь? Как вы обучаете виртуальных коллег? Но более важно, как вы гарантируете, что вы несете ответственность за результат и управляете риском соответствующим образом? >> Это еще один действительно интересный вопрос. Как вы обучаете виртуальных коллег, и это также развивается по мере улучшения технологий и LLM. >> Правильно. Но все начинается с нас самих, и я упомянул это. Первый шаг, прежде чем вы решите трансформировать предприятие, — это действительно начать использовать инструменты самостоятельно. Возможно, поиграть с инструментами, но затем, что более важно, применять их в своей повседневной жизни или в своей профессиональной жизни. Таким образом, как только вы освоите искусство возможного в отношении ограничений, вы сможете обучать цифровых коллег гораздо лучше, чем сегодня, потому что вы просто учитесь, и они учатся вашему стилю, учатся вашему тону голоса. Вы можете создать второй мозг, с которым вы взаимодействуете, который думает так, как вы думаете, и вы также можете попросить машину помочь вам найти недостатки в ваших основных предположениях, и, если что-то и происходит, это делает вас более человечным, но также создает большую прозрачность вокруг менее оптимальных управленческих практик. Лично я люблю тот факт, что я могу использовать ИИ, чтобы указать на недостатки в моем мышлении. Вы несколько раз подчеркивали роль генерального директора. >> Что такое реальное владение ИИ со стороны генерального директора, в отличие от простого разговора о нем? >> Номер один, я только что описал этот шаг. Вокруг действительно изучения языка, концепции и начала самостоятельного применения инструментов, и потому что вам нужно быть примером для всей поездки. Поэтому, прежде чем все присоединятся, вы должны свободно владеть технологиями, номер один. Номер два, как я уже сказал, это не просто вдохновение, постановка направления, что важно, создание видения, но это иногда ежедневно, иногда еженедельно, как часть вашей работы в качестве генерального директора, управление трансформацией и принятие решений о перераспределении ресурсов, о назначении, об изменениях в архитектуре, о решениях о продуктах данных. Так что это действительно практическое руководство во время трансформации, и рассматривайте это как один из ваших стратегических приоритетов, подобно многим другим, с которыми сталкивается каждый генеральный директор сегодня. >> Сколько технических знаний должен иметь генеральный директор, чтобы сделать то, что вы только что описали? >> Вы на самом деле идете и изучаете определенные технические концепции, и в некоторых случаях вам нужно углубиться. Но что более важно для генерального директора, так это действительно понять искусство возможного, по крайней мере концептуально, но затем быть достаточно глубоким в определенных технологических элементах, чтобы бросить вызов команде и понять, насколько реалистичны определенные предположения или какую поддержку ей нужно предоставить своей команде для успеха. >> Хорошо. И на этом у нас закончилось время. Александр Сукурвски возглавляет практику ИИ Quantum Black Mckenzie. Александр, большое спасибо, что уделили время, чтобы быть с нами. Я очень вам благодарен. >> Большое спасибо, что пригласили. >> И всем, кто смотрел, спасибо за ваши отличные вопросы. Прежде чем уйти, подпишитесь на рассылку CXO Talk. Проверьте cxotalk.com для наших предстоящих шоу. Мы хотим, чтобы вы присоединились к нам снова. И я надеюсь, у вас будет отличный день, все. Берегите себя.