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人工智能是一个庞大而模糊的事物，对许多不同的人来说，它可以意味着很多不同的事情。因此，为了让企业领导者真正采取有意义的行动，[音乐] 我们必须将其置于我们行业和我们[音乐]业务的背景下。那个宏大、大胆的目标，你们作为一个组织[音乐]以前从未实现过，因为你们没有能力，没有人才，而这些人可能[音乐]刚刚被释放出来。那个整合的学习循环，那是一个文化[音乐]决定。你们必须拥有心理安全感，才能如实呈现数据，而不是按照你们希望的方式呈现。认真对待。要有条理。随着人工智能原生组织的出现，我们将看到巨头倒下。[音乐] 好的，本周在 Guyia Talks 上，Melissa Reef。很高兴您能来。>> 非常高兴能来这里。谢谢您的邀请。>> 那么，我们开始吧。请介绍一下您的背景，然后我们可以探讨您的精彩著作以及您对企业人工智能的看法。>> 谢谢 Graeme。我喜欢说，我的人工智能之旅始于 1990 年代我在东京的一个工厂车间，当时我住在那里并研究丰田生产系统。这是我接触系统思维和将工作流程视为一个整体系统，以及接触丰田生产系统、精益制造和安灯线等事物的方式。从那时起，尽管我大部分职业生涯都在各种规模的组织中担任高管，但我始终贯穿始终的是审视系统、持续改进。当我加入一个名为 Scaled Agile 的组织时，一切都得到了整合。我与一群全球专家合作，他们都是敏捷工作方式、精益、DevOps 和变革管理以及在全球最大企业中扩展系统方面的专家。因此，当人工智能出现时，就像一个图钉落入到位，或者一个拼图碎片落入到位，我看到了未来展开，然后我花了 24 个月研究和验证，扩展了我所了解和喜爱的所有研究，比如 Clayton Christensen、Peter Sen 的研究，以及如何创建学习型组织。我还能够找出领导者在使用人工智能方面所做的事情，所有这些都汇集成了我的著作《超适应性》。因此，在书中，我们将涵盖许多主题。让我们从我们的大部分听众——企业领导者——开始。您目前对企业人工智能方法的对与错有什么看法？>> 嗯，我我几周前注意到了一些事情，那就是“意义构建”的概念，即在企业中采取有意义的行动之前，我们必须先深呼吸，理解人工智能。所以，人工智能是一个庞大而模糊的事物，对许多不同的人来说，它可以意味着很多不同的事情。因此，为了让企业领导者真正采取有意义的行动，我们必须将其置于我们行业、我们业务、我们用例的背景下。我感觉在人工智能方面存在巨大的行动压力，以至于几乎很难深呼吸，思考人工智能对我们的组织意味着什么？我们想通过它实现什么？然后我认为，一旦我们做到了这一点，我称之为“人工智能北极星”，那么在组织中激活它就会容易得多。>> 那么，让我来谈谈一个话题。为什么 20 世纪的模型会扼杀人工智能，您所说的模型是指什么？因为很多人会想到人工智能模型，但我猜您指的是商业模式。我喜欢将大多数组织描述为线性组织，我们有战略到执行，有概念到交付，当您想到这些组织时，会有很多交接和延迟，因为事物在层级结构中移动，事物在从概念到交付的过程中移动。而这种线性组织源于泰勒主义。泰勒主义，对于不熟悉这个名字的听众来说，指的是 John Winslow Taylor。他是管理理论的第一个鼻祖，早在 1910 年、1911 年。他的观点，他的世界观侧重于装配线，在那里你有管理阶层和劳动阶层。管理阶层的任务是将“最佳做事方式”传授给劳动阶层。虽然许多组织已经现代化了这种思维方式，但我感觉它仍然在我们组织中回响。然后，在此之上，您还有职能的孤立化，这 realmente 出现于二战之后。我们将有销售职能和营销职能。大多数组织仍然是这样组织的。当事物没有以人工智能的速度发展时，这还可以，但现在我们生活在一个变化如此迅速的世界里。在所有这些结构中，我称之为 20 世纪的运营模式，您将无法获得 21 世纪的结果。>> 这完全说得通。我的意思是，一切都可能发生变化。我注意到的一件事是，随着时间的推移，一切变化的速度正在急剧加速。所以，我的意思是，现在有了人工智能，狗都在到处乱跑，而有了人工智能，两年前、五年前的事情就像两个月前一样。五年前，一个固定的时间段可能相当于十年。变化和适应的轨迹实际上使许多职能相对冗余。播客上的一些人以前提到过，主题专家知道该做什么以及为什么这样做。然后，可以理解的是，还有一些工作要做。几乎所有的技术都在压缩工作，并将其从人类手中夺走，以便人类能够做得更好，这在很多方面是我们所看到的。但解决这些问题的能力，这些几乎是死胡同的问题，如果我们将其归因于投资回报率，那么您做出明智决定的速度越快，您扭转局面的速度就越快，您就越有效率，那么潜在的服务就越好，成本就越低，管理费用就降低了，产出就更好。我的意思是，这确实是企业的目标。因此，人工智能的采用及其发展速度，并非偶然。它符合商业原则。但随之而来的是巨大的后果，而这又是您在这里提到的另一个要素——人工智能集成成功的 70% 法则。请详细说明。>> 是的。您以领导者今天在做什么的观念开头，我看到很多领导者确实专注于技术。所以，Bain & Company 有一个很棒的幻灯片，他们展示了成功组织所做的事情。成功组织将 10% 的精力投入到算法上，20% 的精力投入到技术和基础设施上，70% 投入到人员上。我认为这非常重要，而且几乎是反直觉的，尤其是因为人工智能感觉就像是一场技术革命或启示，如果您愿意的话。而《超适应性》模型所做的是，我们谈到了线性组织。所以，如果您想到您当前的运营模式，也就是我们谈到的那种线性线性组织，以及我们想去的地方，那就是超适应状态。超适应状态是指能够近乎实时地感知和响应市场条件的状态。因此，问题就变成了如何从这里到那里？因为这是一种截然不同的运营方式，这种近乎实时地感知和响应的能力，需要一定程度的重新布线。所以，重新布线确实在某种程度上是技术，但主要是人员、流程和角色。我看到组织所做的是专注于技术，而不是将重点放在那些人员、流程和角色上。而模型开始做的是，它开始启动这些支持结构，以帮助进行这种重新布线，以便我们可以迭代和增量地进行，因为我们从过去的举措中知道，无论是业务流程再造还是数字化转型，它都不会在一夜之间发生，我们的人工智能安装也不会在一夜之间发生。因此，问题就变成了我们需要启动哪些支持系统来支持这种从我们当前的运营模式向这种 21 世纪工作方式的转变？>> 上周我们聊天时，我们讨论了一些想法，其中一个引起了我共鸣，那就是它在整个组织中看起来是什么样的？我认为您有一个非常有趣的关于如何思考组织的想法，其中包含教育的元素，并考虑到人工智能在各方面的采用，因为并非所有人工智能都相同。它具有不同的效用，不同的功能。但是，决策者、问题解决者如何为人工智能推动组织向前发展提供一个集中的视角，考虑到其形式、功能和目的，并且以一种非常支持的方式，能够渗透到所有这些特定领导者之下的更广泛的团队中？是的。当您想到个人电脑在 1990 年代的安装时，当我们几乎把这台强大的机器放在每个人的桌子上时，我们并没有仅仅把它放在那里说去玩吧或去玩得开心。那里有很多东西。我们所做的是开始建立 IT 服务台。我们创建了整个信息技术部门来支持我们正在安装的这项新技术。然而，在人工智能方面，我们只是购买许可证，然后做我称之为“人工智能挥手”的事情，说去玩吧或去玩得开心。我喜欢说人工智能易于使用，但不容易学习。就像有一些细微之处，您可以非常轻松地输入框中，您可以非常轻松地使用它，但真正了解其参数、其功能、它如何改进您的工作流程，这需要一些奉献精神。所以，我们在超适应模型中所做的事情，这是一个五阶段模型，它开始将您的组织从将人工智能注入工作流程一直提升到超适应级别的协调价值流，我们在基础阶段启动了这些我称之为支持结构，它开始看起来像人工智能委员会和人工智能负责人。我开始听到人们说“哦，我们有一个人工智能委员会”或“我们有一个人工智能负责人”。然后我问他们，您的委员会是什么样的？它是动态治理还是存在于您的互联网上的一套政策，没有人真正知道？您如何跟上这种变化速度？您有治理层级吗？所以，您可能有一个中央治理委员会，它建立了一般的指导方针，然后您可能需要职能人工智能委员会，它们真正地为他们业务领域解释这些指导方针。然后，我们有一支我称之为“一线守护者”的军队，他们回答日常问题。您甚至可能有一个自定义 GPT，有人可以与您的治理政策互动，并说，“嘿，我打算用我们的数据做这个。这是否被允许？”当您以这种方式思考人工智能委员会或人工智能治理时，它看起来与一个每季度开会一次以查看是否有任何变化的委员会完全不同。人工智能负责人也是如此。所以，您可能已经确定了您的人工智能负责人。您为这些人提供了什么样的项目支持？因为如果您任命某人为人工智能负责人，而您没有培训他们成为变革推动者，您没有向他们展示如何将他们的知识传播到整个组织，您只是任命了一个头衔，而没有让他们理解这意味着什么。而可重复的东西就可以扩展。因此，对于世界上最大的组织来说，将这一点变成一个项目方法至关重要，因为我们知道人工智能不会停滞不前。所以，我们必须定期赋能这些人工智能负责人。我们如何做到这一点？通过我称之为人工智能……抱歉，不是人工智能影响中心。它是人工智能激活中心。人工智能激活中心负责跟踪所有这些不同的人工智能能力，并开始分解学习。我喜欢举 Sora 2 的例子，但我们可以使用刚刚发布的 Claude 4.6。Claude 4.6 的新功能是什么？谁需要知道？人工智能激活中心的工作就是真正跟踪这一点，分解学习，将信息传递给人工智能负责人，然后由他们将其交给从业者。通过这种方式，我们开始创建我称之为“人工智能学习飞轮”，这是一种利用您已拥有的人员来不断更新组织中人工智能的方法，因为在很多方面，这是一种看待事物的方式。我的意思是，我给您一些背景信息，我的意思是，无论您做什么，您接受了什么教育，您在职业生涯中的任何特定角色、职能、热情、创造力、管理……或非常具体的效用，都有一个关于您为什么做您所做的事情的自然本能。我最近参加了很多管理会议，不同类型的人聚集在一起，我问他们，“您认为这应该如何运作？请解释一下您看到的情况。”他们都会解释几乎相同的事情，但用非常非常不同的语言。我的意思是，都是英语，但用不同的术语，他们对事物的理解不同，而且您所知道的以及您看待世界的方式存在普遍的偏见。现在，在如此新的技术革命或技术采用中，我们实际上正在谈论企业，我们正在谈论由所有遭受自身线性视角的人组成的非常大的结构。所以，每个人都会有他们自己的观点，但您如何让人们不再担心它是人工智能？我的意思是，您可以称之为机器学习。您可以回顾专家系统，无论是什么。我们知道它会发展，无论是 Claude 还是 ChatGPT 还是 Zoro，任何使用方式，然后说，“我试图实现什么？您能理解吗？我能与您以及许多其他人沟通，以便我们理解相同的事情，而不考虑技术？我们试图实现什么？有什么好处？有什么风险？尤其是在企业中，风险显然非常重要，我认为根据我的观察，这是企业中人们所挣扎的。当然，如果您处于高层，您会承受压力。如果您是上市公司，您可能在竞争压力和公众舆论方面承受压力。您不能落后。是的，落后有巨大的风险。您可能已经非常非常忙了。大多数高级管理职位都是如此。没有时间进行教育。您对人工智能的接触可能相对短暂，您对其的解读可能离现实有点远。没有对多样性的理解，再次，对不同类型人工智能的多样性，无论是大型语言模型，无论是视觉人工智能还是基于图的检索增强生成，所有这些都有其自身的风险。然后这又回到了您关于治理、关于道德、关于治理的说法。几乎所有这些事情都发挥着作用，但最终我们去工作，我们是一个商业结构的一部分，即使作为客户，您想实现什么？什么是好的？什么是坏的？有什么优点和缺点？这可能很简单，但分享彼此的观点并确保充分的沟通，以便我们能够理解，我们理解相同的事情。我的意思是，这听起来很简单，但这似乎是大多数商业领袖和高级管理人员面临的挑战，我认为这在您的书中得到了令人难以置信的清晰的沟通。>> 是的。我喜欢您刚才所说的，它听起来很简单，但我有一张图表，我们之前探讨过，其中涵盖了每个阶段发生的事情。我不知道确切的数字，但我认为有 12 个维度。一切都与您的组织结构、决策方式、角色的变化、需要进行的技能提升有关。它具有欺骗性的简单性。当您说话时，我想到了几个需要解决的不同角度。例如，我听到了对我们之前提到的“人工智能北极星”的需求。我喜欢引用 Moderna 的例子，他们说我们将在五年内通过人工智能推出 15 种新药。突然之间，我们不仅有了人工智能将为我们的业务做什么的号召，以跟上竞争、超越竞争，而且我们还有了重点，因为目前组织中人工智能的一个弊病是我称之为“随机人工智能行为”。所以，因为我们采取了“去玩人工智能”的方法，我们在组织中散布了人工智能的努力。我们有 10% 的人是超级用户。我们有很多人只是用它来发邮件。他们不太清楚该怎么做。然后我们有一小部分人正在抵制它。如果我们开始给人们那个“人工智能北极星”，那个号召，我们就会开始动员他们朝着一个有意义的、统一的方向前进。所以我认为这是领导者可以真正关注以帮助推动他们的组织在人工智能方面前进的一个方面。现在，与此相结合，您必须创建我称之为“人工智能哲学立场”。那么，除了这个目标之外，我们为什么使用人工智能？我们是否认为它会减少员工人数？我们是否认为它会帮助我们成长？我们是否认为我们可以通过人工智能创造卓越的客户体验？沟通这一点，不仅是目标，而且是目的，开始降低组织的血压。突然之间，我们对人工智能这个东西有了开放的耳朵和开放的心态。我认为人工智能领导者需要理解的另一件事是，基于过去将技术注入组织的情况，无论是工厂自动化还是 DevOps（软件交付管道的自动化），我们看到了两件事。我们看到的第一个是工作被分解为任务、流程、决策和人际互动。所以，当我们说工作正在消失时，这是误导性的，因为我们将工作视为整体。我们知道工作不是整体。我们知道人工智能可以取代一些任务、一些决策、一些流程。但我们也从工厂自动化中知道，世界上只有 1% 的工厂是完全自动化的。麦肯锡说，34% 的工厂任务是无法自动化的。所以，人工智能可以进来并大规模取代工作的这种想法有点误导。我认为，我认为将会发生的是，工作的拼图碎片将被抛向空中。人工智能将拿走其中一些拼图碎片。工作将重新组合成新的角色。同样，基于这段历史，我们知道人们通常从执行任务转变为构建、监控和维护执行任务的自动化。这是第三阶段组织重新布线的一部分。我们启动了一个我称之为“人工智能影响中心”的机构，以帮助组织从现有工作转向这些新角色，而不会完全扰乱组织。>> 我认为这与我们看到的本·利（Ben Le），前谷歌英国和欧洲首席执行官有关。他的风险投资组合是集体。我以前从未听说过投资组合职业的概念，但正如您刚才所说，当事物被抛向空中，拼图碎片重新组合时，投资组合职业的概念，我们在生活中拥有如此多的专业知识，我们的专业知识，如果我们关注解决问题，并且随着新技术的引入，也带来了新的后果和新问题，这意味着我们需要问题解决者。我们正在遇到我们以前从未遇到过的问题，而人类在专业领域的价值。嗯，企业应该关注他们真正想要什么，回到您关于非常线性的结构的观点。您雇佣一个人，您全职雇佣他，他为您工作几十年，就是这样。那么，如果周围的世界在变化，而一个人在这里有价值，在那里有价值，在那里有价值，而您有价值想要给予，为什么不采用一种结构化的拼图方法呢？实际上，我们可以让很多人来解决伟大的问题，他们非常擅长以更灵活、更流动的演变方式解决这些个体问题。因此，组织，结构发生了变化。它以不同的方式考虑人力资源，而不是一种有限的思维方式。而对于个人来说，这意味着存在以前不存在的巨大机会。随着这两种思维方式，无论是雇主还是雇员，都随着人工智能采用的流动性和快速速度而发生根本性变化。人工智能的概念将夺走您的工作。人工智能可以是一个巨大的工作创造者。它只是重新构建了我们头脑中它的样子。而且，如果您可以分配并且不再局限于一个特定的角色或职能，那么在任何特定事物上花费的每小时价值可能会更高。>> 是的。我认为您说对了，我们正从职业阶梯走向职业网络和投资组合。所以，再次，问题是如何重新布线您的组织才能从这里到那里？因为拆除层级结构并非易事。即使是这些词，我敢肯定有一些听众听到“拆除层级结构”这个词会感到有点紧张。因为这意味着，也许我们不再通过管理区域以及根据我们管理的人数和我们管理的预算来衡量我们的价值和权力，而是根据不同的指标或不同的结果来衡量。所以，我们必须在过渡方面非常、非常有条理。在书中，我主张从小规模开始尝试价值流，这样您就可以看到它们在您的组织中如何发挥作用。您可以在小范围内了解这种从层级结构到围绕价值组织起来的转变是什么样的。我有时会以银行为例，而不是拥有销售职能、营销职能和客户服务职能，而是围绕有特定金融需求的应届毕业生和大学应届毕业生进行组织，并将所有专注于这项努力的人都纳入价值流。这是一种非常不同的方法。现在，您仍然会有领导者监督该价值流，但这可能是价值流领导力，而不是职能领导力，这是一个相当大的转变。此外，还有那些创建您提到的投资组合职业的人。所以，也许那个人会在应届毕业生金融价值流中工作几年，然后他们会进入高净值个人价值流。也许然后他们会转移到一个我称之为“创新圈”的地方，这是我们有一个内部风险投资公司资助我们组织中有趣项目的概念。也许他们会在稳定层工作，负责维持运营和我们运行业务所需的基础设施。所以，您会看到，随着我们以这种方式重新布线，业务看起来会大不相同，我认为世界已经准备好了。当我们看看特别是年轻一代，他们没有“职业阶梯”的期望，我遇到了很多人，他们有兴趣建立一个投资组合职业，他们想从零工经济过渡到更稳定一些的东西，但仍然允许他们不断追求智力上有趣和刺激的问题。>> 这让我思考，我们如何以一种许多……因为我们有三种不同的受众：人工智能研究人员、商业领袖和企业以及风险投资家。我正在思考，如果我们有一个养老基金或投资组合，我们可以从中理解一些东西。它非常像一个投资组合，您想要一个体面的平衡。所以，也许您有 X% 的非常可靠、几乎有保证的低收益债券，但您永远不会赔钱。您有另一部分是良好的增长，并且可能特别与不同的行业相关。您有高风险，然后您有赌博。但是赌博元素可能是“我有一个想法”。我准备好失去所有这些。假设您投入 10% 的时间，这取决于您的风险承受能力。所以，同样，这是专业人士会理解的语言。您的投资组合的每个部分都有不同的风险承受能力，潜在的回报可能是个人回报，可能是您所做的，就像您写书一样，最终它可能很棒，即使它在商业上不成功，您也享受了其中的每一刻。可能是写音乐。可能是攻读学位，学习新东西。但您总是有那种面向未来的投资。然后您有非常稳定的基础。这取决于个人。如果您分配了投资的不同部分，但您就是投资。我认为这是人们可能忽略的一点。最宝贵的一件事是，一个人可以在职业和个人关系上与他人建立联系，并且您可以信任他们，并且您可以进行头脑风暴。我记得我曾谈过我父亲的职业，他在广告业工作。您有一个文案和一个艺术总监。您总是让他们成对出现。有时他很老派，所以也许他们在午餐时间或上午 10 点去酒吧，他们只是喝啤酒，想出主意，然后他们会去散步，获得灵感，他们会看到人们是什么样的，他们会互相碰撞想法，您可以成对出现。您可以为不同的想法建立不同的关系。我正在战略性地思考这个问题，让我们聊聊吧。人工智能可以做很棒的事情，但有时，一些眼神交流，讲述您做某事的故事，什么做得好，什么做得不好？因为信息周围的所有东西都具有人类独有的内在价值。因此，增强的人工智能和人类的方法具有如此大的价值，如果我们能够构建我们思考它的方式。是的，那里有一个真正的突破。在美国，我们刚看了超级碗，也就是美国橄榄球的冠军赛。我总是想到那些花费巨资的超级碗广告，30 秒就要花很多钱。我看到了很多人工智能的注入。有很多公司在做广告，但很多广告中都注入了人工智能。当我想到用人工智能创造的场景时，那些用其他技术会成本高昂的场景。所以，人工智能是构思的真正突破。它允许我们探索我称之为“邻近能力”。所以，我本身不一定是作家，但在人工智能作为开发编辑的支持下，它能够将我 133 页的大纲变得有意义。有一句俗语说，人工智能将改变谁能做什么。当我听到您说话时，我听到的就是那个宏大、大胆的目标，您作为一个组织以前无法实现，因为您没有能力。您没有那些可能刚刚被释放出来的人才。当您描述那种高风险、稳定和低风险的投资组合时，我们无法用我们现有的系统以协调一致的方式维持它，因为 20 世纪的运营模式擅长标准化。它不擅长同时运行多个系统。但是，当我们拥有人工智能来解锁动态预算时，我们就摆脱了那个脑海中出现的词——地狱。我们摆脱了年度预算的困境，你知道，我们变得地域化，我们创建了那些我们知道在下一年六月就毫无意义的预算。我们开始解锁那些没有人工智能就无法做到的多种运营方式。当您想到那些价值流和投资组合职业时，您会想到动态人员配置。在当今世界，这似乎几乎是不可能的。我的意思是，联合利华做得相当好，他们有一个名为 Flex 的人工智能系统，您可以输入您作为人类的目的，它会为您匹配组织内的机会。我相信未来我们会看到类似的东西，我们知道我们的目的。我们知道我们雇佣了优秀的人才。我们知道他们带来了令人难以置信的技能。正如您所提到的解决问题，并且我们能够将他们匹配到真正推动组织前进的举措，而无需每次都去找人力资源部并重写他们的工作描述和职业发展以及所有阻碍我们前进的事情。还有一个演变，尤其是在企业层面，将您刚才描述的内容，但更像是您一开始在日本提到的那种大规模智能的概念，不是人工智能基础上的智能，因为人工智能元素是人类一对一的互动，而规模更大，更像是您一开始在日本提到的那种大规模智能的概念，即信息和信息的可访问性，全球范围内的信息流动性可以流动，并且可以创建上下文。因此，在流动的组织结构中的个体几乎可以实时地了解周围环境的状况，并做出以前的决策，尤其是对于我曾与美国许多大型企业合作过的企业来说，这些信息并没有流动。所以，做出决策的能力，要么您没有参与公司内部发生的许多信息，要么您有一些责任，要么就是没有意识到。我们开始通过互联网看到这一点，但它仍然是孤立的。但是这种小小的解锁能力，它就是您在对话一开始就提到的。如果，正如您在书中描述的那样，您可以重塑和重新想象您对组织的看法，并且您了解那里有什么，这些能力可能是什么，在您拥有的人员以及您的目标和目的的背景下。这可能是历史上第一次有可能解锁令人难以置信的……潜在利润、潜在的享受、灵活性、人们的生活质量、结果、产出、我们互动的方式，所有这一切都可能变得更好。而这取决于个人的选择，做出主动的决定去参与、去理解、去学习、去想象和采用能够真正改变企业的思维方式，因为这将会发生，一些组织会做到。不一定是那些我们被告知是大型人工智能公司的公司。可能是那些不是人工智能公司，但真正解锁了企业如何蓬勃发展以及个人如何以一种富有成效、合乎道德且有利可图的方式蓬勃发展的公司。只是我漫无边际的想法。>> 不，这都很棒，它也激发了我很多想法。当您谈论数字转型时，我所想到的就是数字转型。我知道这是一个被用滥的词，但当您回到 2008 年 Airbnb 出现、Uber 出现的时候，那种新来者和后来者可以威胁到巨头的感觉。我们正处于同样的境地，那些从一开始就是人工智能原生的组织，它们不必与遗留基础设施作斗争，不必与它们的结构方式作斗争，它们可以从一开始就变得灵活。它们从一开始就问自己，我们如何将人工智能融入我们做的每一个决定？它们从一开始就创建了人工智能学习飞轮。我们其余的人必须非常有条理地处理这个问题，因为它不会自己发生。我听您描述的是整合学习循环，这是人工智能原生组织拥有的五项持久能力之一。当您想到一开始，当您只是将人工智能注入您现有的流程时，这是一个为流程增加价值的好机会。我们如何使用人工智能来分析绩效，嵌入持续改进，以便当您达到第五阶段的协调价值流时，您已经将这些整合学习循环嵌入到流程中？人工智能正在以持续的方式持续优化流程、数据、您正在做的事情、您正在处理的事情。但是那个整合学习循环，那是一个文化决定。您必须拥有心理安全感，才能如实呈现数据，而不是按照您希望的方式呈现。所以，我非常清楚地听到了您关于组织和创造这种惊人智能的能力。对于任何参与此通话并收听的领导者，请认真对待。要有条理。随着人工智能原生组织的出现，我们将看到巨头倒下。>> 我们多年来一次又一次地看到这种情况。我的意思是，柯达公司浮现在脑海中。我的意思是，这些公司的故事以及它们如何结束，以及这些公司一路走来。这真的是一种缺乏行动和无法打破常规的思维。这通常是原因。还有人们所处的位置的性质。通常，您在 16、17 岁时没有生活经验。您工作的时间不够长，无法达到某个点。所以，我们在音乐中看到了这一点。我知道我的年龄，每个人都会知道他们的年龄。您会记得您年轻时、青少年时期、大学时期的音乐。我们在精神上几乎被锁定在生命中的某些时刻，关于美妙音乐听起来有多美妙，关于伟大的电影是什么。我们被锁定在某些领域。所以，时间的自然进程规定，拥有真正决策权、大多数大型组织预算持有者的人通常会更年长，而最适应和最灵活的人是那些非常年轻的人。但他们不拥有权力、控制权，他们也没有如何操纵事物的经验。他们可能错过了十年、二十年、三十年的经验，负责许多许多人类，因为如果您对一个大型组织中的许多人负责，这不是可以开玩笑的事情。他们是人类。有很多压力。有很多事情需要考虑，超出了工作头衔的范围，这可能被忽略了，这就是为什么，您知道，您会发现一些公司做出的决定可能对人们不太好。其他人会从中吸取教训，而您无法拥有一个可持续一个世纪的企业，如果您不照顾您的人民。通常，您会获得声誉，人员流动率会太高，最终您需要吸引合适的人才。我认为是飞利浦公司，我可能错了，人们可以核实一下，为他们的一些关键员工支付比市场价高出 10% 或 15% 的工资。人们知道，嗯，您在那里会得到更多。您在那里会受到更好的对待。他们重视那里的人。并且[清嗓子]因此获得了大量的创新和成功。另一方面，我知道在英国，几年前我们曾出现过汽油短缺的情况，加油站的汽油短缺，这是由两家公司造成的。一家提供超市加油站，另一家提供高速公路加油站。所以，送货卡车从石油仓库出发，将它们运送出去。提供油罐车和从仓库到超市加油站的司机的公司，他们的员工薪酬很高。另一家公司则根本不善待他们的员工。他们意识到，在英国脱欧之后，他们实际上可以回到欧洲其他国家，获得更好的报酬，受到更好的对待，或者为另一家照顾人们的公司工作。后果发生了，在几个月前就已经显而易见了。这家特定公司招聘司机的广告数量越来越多，越来越多，越来越多。然后，我们基本上没有司机了，他们无法履行加油的义务，谣言四起，加油站没有足够的燃料。这造成了巨大的需求和恐慌，人们认为我们有燃料短缺。根本没有燃料短缺。一切都很好，只是没有到达正确的地方。这直接是管理层如何选择对待员工的后果，事情以一种可预测的方式展开。然后它迫使了一个后果和一个实际事件，而这个事件本可以避免。它没有反映真相。但实际上，汽油价格上涨了。加油站空了。如果每个人都去那些空的加油站，他们都去了超市的加油站。所以，您现在有了两倍的需求，它们都空了。所以，实际上，您最终因为一个并非危机的事情而造成了一场真正的危机。本可以避免的危机。归根结底是一个简单的决定。>> 是的。我的意思是，我从您讲的两个故事中听到的，音乐故事和汽油故事，都是文化跟随金钱。我的意思是，如果您想改变您组织的文化，以便高层决策者更加灵活，请看看他们是如何获得激励的。看看那个预算流程。是年度的吗？是地域性的吗？是按职能划分的吗？现在，尤其是在人工智能的解锁下，有哪些方法可以开始改变金钱在您组织中的流动方式，如何分配给个人，如何支付和奖励个人？是按季度基于股票吗？是混合的吗？是否与您的人工智能北极星保持一致？如何调整您在组织中分配资金的方式以创造更多的流动性？我将再次提到人工智能的能力，因为在过去，我们没有人力进行动态预算。我们没有人力每周跟踪员工绩效。我们没有能力做这些事情，而现在我们可以通过人工智能来做，这提高了所有事情的质量，包括资金在组织中的分配方式。我几乎要说，我敢肯定，我对此非常有信心，尽管我不能保证，但如果您改变了您组织中资金的流动方式，您就会开始看到人们互动方式的重大变化。>> 而这本身，我们已经讨论了企业业务和商业的许多不同组成部分，以及它如何与人工智能互动。我的意思是，您刚刚描述了一个非常非常重要的观点，人们不会认为这是一个与人工智能相关的问题，但它绝对是。当您改变这种思维方式，并思考，那么，我们如何补偿人们？我们如何激励人们去做什么？我们如何取得成果？我们想做什么？我们如何看待人们在组织中的位置？这又回到了零工工作或投资组合的观点。拥有这种灵活性，然后说，我们本想雇佣三个人，但我们只有一个人能负担得起预算，然后我们有点失望，一个人做不了另外两个人的工作。或者我们超支了预算，现在我们有了两个人，他们可能取得了更好的结果，但一个人得到了更少，或者他们都得到了更少。这些都是常规的商业问题，但它不再是常规的了，一切都变了，而且还在变化。所以，突然之间，桌子上有了所有这些选择。同样，这再次突显了重新构建您对一切的思考方式是多么重要。即使是说以前不可能拥有这些数据这种简单的事情。嗯，现在可以了。那么，您如何看待它？您如何使用它？>> 是的，这就是人工智能素养如此关键的地方。人工智能素养不是看视频。人工智能素养是理解此刻人工智能能做什么，不能做什么，并且有机制来不断更新组织，以便您可以跟上人工智能的步伐，因为我们知道人工智能不会停滞不前。今天的人工智能与一年后、五年后、十年后的人工智能将大不相同。所以，您作为一个组织需要投资于基础设施和支持系统，这些系统将随着人工智能的进步不断使您的组织保持最新。也许会减少员工人数，也许会增加能力。我们谈到了动态预算。也许这需要更多的人员。也许不需要。我不知道。但如果您不朝这个方向思考，我猜您将被另一个朝这个方向思考的竞争对手击败。>> 这就引出了您书中的另一个话题，我认为这是一个非常重要且深刻的话题，很多人可能都能感同身受。克服阻力。所以，与其使用基于恐惧的强制措施，不如让领导者通过同伴主导的倡议来推动采用，以建立热情。我认为您早些时候已经提到了这一点，但重点是克服阻力。我认为这是一个非常有趣的点。您能详细说明一下吗？>> 当然。在我们录制节目之前的通话中，我们谈到了有多少领导者觉得他们不得不诉诸“大棒”，因为我们之前谈到的两极分化，我们有 10% 的超级用户。我们有中间这部分人在参与。我们有那些抵制者。我不知道该怎么办，除了拿出大棒开始恐吓您，因为人工智能周围存在恐惧。我不会鼓励这样做。我认为鉴于我们当前的气候，这是一种相当有毒的方法。而事实证明成功的是更多的同伴主导的倡议。所以，我们谈到了普华永道的公司，他们创造了他们称之为“提示派对”。听起来很有趣。听起来会有披萨。听起来会在周五下午举行。而他们获得的突破是，他们是团队合作的。突然之间，您就有了那 10% 的超级用户，在一个非常安全的环境中与其他人分享他们的技巧。第二件事您可以做的是开始非常、非常有条理地对待您的人工智能负责人。那些是您 10% 的超级用户。我们需要有条理，并向他们展示如何成为变革推动者。向他们展示如何在其同伴网络中创造安全感，以便他们可以展示用例并提高人工智能素养。我认为我们需要……我们需要非常非常注意容量。容量是一个非常简单的事情，但很少有人采取有条理的方法来管理容量，我们需要腾出时间。我称之为
喜欢你们的 AI 能力小时，它每周都安排在日程表上。它变成了一种习惯。现在，突然之间，你们已经从“即时学习”或“特定时间点学习”的模式，将所有人从他们正在做的事情中抽离出来，让他们坐在教室里接受将在三个月或六个月内过时的培训，转变为建立一种习惯和培养能力，每周他们都能学到新东西，并且有空间去学习新东西。你们拥有 AI 领导者和 AI 激活中心，他们正在将这些学习内容传递给他们，这样你们就能有意识地让你们的组织保持最新状态。这很有道理。我的意思是，我认为这应该被积极鼓励。我的意思是，思考，沟通，这让我想起我年轻的时候，我是一个有点疯狂的人，一天 24 小时都在工作。睡眠是愚蠢的人才会做的事情。你必须努力工作，努力工作。还记得第一次有人对我说：“有时候，你能做的最棒、最有效率的事情就是坐十分钟，看看窗外。”这似乎是完全陌生的。现在我明白了，那是为了平静下来，思考，想象，让想法沉淀下来，这种简单的小方法。我的意思是，这似乎就是你们所描述的，你们可以进行对话，思考你们试图解决的问题是什么，以及我们如何想象，我们如何思考，我们如何评估我们所拥有的，并且将其作为你们运作方式的内置部分，这似乎并不像应该的那样普遍。>> 是的。这就是“慢下来以加速”的概念。我们都熟悉 J 型曲线，但我很少看到领导者允许 J 型曲线存在，他们没有向华尔街设定这种期望，即我们确实有一个 AI 计划，我们知道我们要去哪里，这不会一夜之间发生，你们可能会在加速之前看到一个下滑，但不要担心，我们正在投资，我们知道我们在做什么，我觉得这是一种更有效的心态。我们做同样的事情。我不知道你是否是水手，但我驾驶小型 Hobie 双体船，情况也是如此。你不能顶风前进。你必须偏离风向才能加速并真正地加速。这确实是这本书的根本，你可能需要稍微放慢速度，建立这些结构，然后你就会腾飞。>> 嗯，这是平静的，不是吗？平静的领导力，战略性的，经过深思熟虑的，并且也在解决问题。它降低了风险。它是经过计算的，并且是经过深思熟虑的。这引出了我们将要讨论的关于这本书的最后一个要点，即人工智能和三重底线。所以，嗯，我将让你来解释，因为你比我更了解。所以，在这次讨论中，我们已经多次谈到 AI 的解锁。AI 能为我们的组织解锁什么？我用“能力越大，责任越大”来总结这本书。AI，可能加剧气候变化的 AI，也可以解决气候变化。可能导致贫富差距的 AI，也可以帮助解决贫富差距。作为领导者，我们需要非常清楚我们正在使用的这种新能力，要非常合乎道德地、有意识地使用它。三重底线是，到目前为止，仅仅优化利润就已经是一个障碍。但有了这些新能力，有了感知、响应和反应的能力，我们可以将其扩展到所谓的“三重底线”，这不仅仅是利润，还有人和地球，并真正思考我们对人的影响，我们对地球的影响，并利用这些 AI 能力来改善我们地球的底线，我们人民的底线，以及利润的底线。>> 因为最终，如果我们说得直白一点，没有人民就没有利润。因为人民是客户。即使你们可以一切都自动化，如果最终没有一个人，就没有价值，而人民显然是这一切的一部分。所以，最终没有人民就没有利润，没有人民就没有地球。我的意思是，这似乎非常简单的理性思考，但有时当你看到摆在你面前的东西，你确实评估它，并经过深思熟虑，你就能得出简单的结论，这些结论构成了决策的基础，并建立在坚实的基础上。所以我同意。>> 多么棒的对话。>> 很有趣。就是这样。这是思考和想象的机会，我毫不怀疑人们会从中获得很棒的想法。他们会从中学习，我预计他们会非常喜欢阅读《Hyper Adaptive》。那么，告诉我它在哪里，我们可以在哪里买到它。>> 非常感谢。这本书是《Hyper Adaptive Rewiring the Enterprise to Become AI Native》。它概述了超适应模型和我们讨论过的许多内容，但当然，我们在一个小时内能涵盖的内容是有限的。你可以在亚马逊英国找到它，目前我认为只有 Kindle 版本可以预订，但如果你预订了，它就会解锁模型的视觉效果和你需要开始的其他信息。>> 我马上就去。梅丽莎，这真是一次绝对的愉悦，我们将在下面的描述中留下这本书的链接，是的，我希望很快能再次与你交谈。>> 非常感谢你的邀请。太好了。谢谢。