Transcription
Добро пожаловать всем. Приятно видеть эту очень глобальную группу, присоединившуюся к нам со всех уголков мира и в любое время суток. Э-э, мы очень рады быть с вами. Эм, и мне доставляет удовольствие представить нашего сегодняшнего докладчика, профессора Джона Стермана. Профессор Стерман является профессором менеджмента имени Дж. У. Форестера здесь, в MIT Sloan, и профессором в Институте систем данных и общества MIT. Он также является директором инициативы MIT Sloan по устойчивому развитию. Работа профессора Стермана сосредоточена на улучшении принятия решений в сложных системах, охватывающих корпоративную стратегию, устойчивое развитие, государственную политику и изменение климата. Мы затронем некоторые из этих областей сегодня. Он широко известен как пионер в области управленческих летных симуляторов — инструментов, которые сейчас используются по всему миру, чтобы помочь лидерам лучше понять, как реальные системы ведут себя со временем. И мы также увидим их на сегодняшнем вебинаре. Профессор Стерман является автором отмеченной наградами книги «Динамика бизнеса», одного из самых влиятельных текстов в системном мышлении, а также он является директором факультета нашей давней программы повышения квалификации руководителей под тем же названием, «Динамика бизнеса», о которой мы узнаем больше в конце сессии. Пожалуйста, присоединяйтесь ко мне в приветствии профессора Джона Стермана. Джон, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня.
>> О, отлично. Спасибо, Молли. Спасибо, Шарлотта. Эм, и добро пожаловать всем. Рад быть со всеми вами и со всего мира. Удивительно. Итак, э-э, позвольте мне рассказать, что мы будем делать сегодня. Э-э, очень быстро я просто постараюсь дать небольшое введение о том, почему необходимо системное мышление, а затем мы рассмотрим пару примеров использования некоторых различных инструментов. Не все из них. У нас нет времени на все это. Эм, и э-э, мы ответим на ваши вопросы, а в конце, если позволит время, э-э, немного поговорим о том, как эти инструменты в системной динамике успешно использовались в широком круге организаций. Главное здесь — пожалуйста, пишите свои вопросы и комментарии в чат. Не стесняйтесь. Э-э, вы также можете задавать вопросы через раздел «Вопросы и ответы». Э-э, но используйте чат, и э-э, наша э-э, замечательная команда здесь будет следить за этим. Я тоже их вижу, и мы постараемся сделать это максимально ориентированным на вас.
Итак, первый вопрос: почему нам нужно системное мышление? Ну, в последнее время оно стало очень популярным. Все говорят о том, что нам нужно стать системными мыслителями. Системное мышление — это ключевая способность для успеха. И почему? Хотя часто люди говорят: ну, послушайте, мы живем в этом чрезвычайно сложном мире, и вы не можете сделать только одно, и все связано со всем остальным. Все это правда, но это не очень полезно. Итак, что нам нужно сделать, это выйти за рамки лозунгов о том, что все связано со всем остальным, к операционно полезным инструментам, которые вы даже с э-э, скажем, однонедельным курсом для руководителей, таким как тот, который мы предлагаем в июне этого года, можете фактически начать использовать и развивать свои способности, чтобы изменить ситуацию. Так почему же тогда необходимо системное мышление? Ну, я думаю, вы все, вероятно, сталкивались с феноменом, который мы называем сопротивлением политике. Сопротивление политике — это не та идея, что у вас есть отличная идея, и вы не смогли ее реализовать. Это более тонко. Это идея о том, что у вас есть насущная проблема. Вам нужно найти решения. И вы проводите все исследования. Вы консультируетесь со всеми экспертами. Вы делаете все, что вам нужно. И вы приходите к тому, что вы и все ваши советники считаете потрясающим решением, которое будет работать, и вы действительно его реализуете. Но затем оно либо не работает, либо, что более распространено и коварно, оно работает в краткосрочной перспективе здесь, но проблема возвращается немного позже там. Это идея сопротивления политике. Это чрезвычайно распространено и чрезвычайно обескураживает.
Позвольте мне привести пару примеров. Итак, почти каждый крупный город в мире страдает от ужасных проблем с дорожным движением. Что мы делаем, когда ужасные пробки? Ну, вы все знаете ответ. Мы строим больше дорог. Что происходит потом? Ну, в краткосрочной перспективе вы сделали вождение намного более привлекательным. Поэтому люди ездят намного больше, не пользуются общественным транспортом, ездят больше в час пик и даже переезжают дальше от центра города, где может быть их работа, э-э, чтобы иметь возможность купить дом за меньшие деньги, а затем они оказываются в ловушке. Итак, что мы часто видим: вы строите больше дорог, а пробки не только не улучшаются, они часто могут стать хуже.
Еще один пример, э-э, для тех из вас, кто находится в Соединенных Штатах, вы будете знакомы с этим. Если нет, то система здравоохранения Соединенных Штатов является самой дорогой в мире. Измеряйте как хотите. Э-э, стоимость на человека в год, доля ВВП. Это около 18% крупнейшего ВВП мира. И несмотря на десятилетия усилий по сдерживанию затрат и замедлению роста цен, ничего из этого на самом деле не работает. Это яркий пример сопротивления политике на протяжении как минимум 70 лет.
Слияния и поглощения. Многие слияния и поглощения терпят неудачу, особенно уничтожая стоимость для приобретающей фирмы. Таким образом, слияния продвигаются как способ достижения экономии затрат за счет устранения дублирующих операций бэк-офиса. У нас будут синергии в нашей рыночной позиции, э-э, и нашей продуктовой линейке и т. д. Но часто они в конечном итоге уничтожают стоимость для приобретающей фирмы.
Многие из вас, вероятно, участвовали в программах улучшения процессов, будь то «шесть сигм», реинжиниринг или, если вернуться назад, всеобщее управление качеством. Существует широкий спектр таких программ. Эм, и инструменты работают. Многие организации добились успеха, но гораздо больше обнаруживают, что их попытки реализовать успешную программу улучшения процессов потерпели неудачу. И это порождает цинизм по отношению к следующей, которая появится, и усложняет достижение успеха.
Большинство из вас, если вы работаете в коммерческой организации, НПО, правительстве, э-э, или любой другой организации, вероятно, участвуете в проектах, управлении проектами, будь то разработка нового продукта, программное обеспечение, строительство, что бы это ни было. И обычно проекты опаздывают, дороги и неправильны, то есть не соответствуют требованиям заказчика. Это очень, очень короткий список. И я уверен, что вы легко можете дополнить его своим личным опытом.
Так почему это происходит? Ну, дело не только в том, что мир сложен. Дело в том, что существует несоответствие между ментальными моделями, которые мы используем для поиска решений сложных проблем, и сложностью реального мира. Одна из таких ментальных моделей — это то, что я называю ментальной моделью с разомкнутым циклом. Так что просто задайте себе следующий вопрос. Сколько раз в проекте или любой деятельности в вашей организации вы видели подобную диаграмму? Вот как будет развиваться наш проект. Мы определим проблему, соберем данные, оценим наши альтернативы, выберем оптимальный вариант, а затем реализуем его. Проблема решена. Я полагаю, многие из вас видели подобную диаграмму в различных обличьях. Ну, не знаю, как вы, но ни один проект, который я когда-либо делал, от сопредседательства в проекте по разработке нового здания для Школы менеджмента Слоуна до составления и покупки списка продуктов, никогда не шел таким образом.
Вместо этого, по мере прохождения процесса, э-э, мы обнаруживаем, что на самом деле не знали, в чем заключалась настоящая проблема, и нам приходится возвращаться. Э-э, мы получаем данные, обнаруживаем, что ключевые данные недоступны или что мы смотрели не на то, нам приходится возвращаться и так далее. Происходит постоянная итерация, плановая и внеплановая, когда мы обнаруживаем проблемы, приходится выполнять переработку, и нам приходится возвращаться. Поэтому, хотя это особенно популярно и распространено в организациях всех типов, мир так не работает.
Вместо этого, это мир обратной связи. Вот в чем идея. Вы принимаете решения. Ваши решения меняют мир различными способами, и это создает новую информацию, которая обусловливает ваши следующие решения в бесконечном цикле обратной связи. Итак, рисунок Шер здесь великолепен, и это отличная метафора для одной из основных идей системного мышления. Но позвольте мне сделать это немного точнее. Итак, вот что мы называем причинно-следственной диаграммой. И отображение проблем вашей системы, как мы увидим через минуту, в эту структуру является очень мощным инструментом, помогающим развивать ваше системное мышление и избегать сопротивления политике.
Итак, как это работает? Ну, у меня есть цели. Может быть, э-э, в моей компании мы хотим увеличить долю рынка, и э-э, и тогда есть фактическая доля рынка, фактическое состояние системы прямо здесь. И что мне нужно сделать, так это принять решения, которые помогут продвинуть систему к моей цели. Так что я мог бы, эм, я мог бы снизить цены. Я мог бы нанять больше и лучших продавцов. Я мог бы больше рекламировать. Я мог бы попытаться купить долю рынка через слияние или поглощение, э-э, и разработать лучшие продукты. Я мог бы сделать много чего. Так в чем проблема? Ну, позвольте мне привести пример. Я велосипедист, ездящий на работу. Я живу примерно в 12 милях, что составляет 17-18 км от кампуса. И когда я еду на велосипеде на работу, мне нужно использовать эту идею обратной связи, чтобы делать это безопасно. В любой момент мне нужно знать прямо сейчас, в какую сторону повернуть руль? Повернуть их немного влево или немного вправо? Я не могу этого сделать. Я не могу знать, в какую сторону их повернуть, если у меня нет обратной связи. Итак, вот небольшая картинка, как я еду по велосипедной дорожке, которую использую каждое утро. И я знаю, что должен держаться справа. Это моя цель. Но слишком далеко влево, я наеду на тех людей. Слишком далеко вправо, я врежусь в дерево. Итак, мне нужна постоянная обратная связь, чтобы знать, где я нахожусь относительно цели. Оставаться на своей стороне дорожки. И если я этого не сделаю, у меня будут серьезные проблемы. Я не могу знать, что такое хорошее решение, если у меня нет этой обратной связи, сообщающей мне, где я нахожусь относительно моей цели.
Теперь послушайте, если э-э езда э-э, если если управление вашей компанией, вашей организацией было бы таким же простым, как езда на велосипеде, нам не понадобилось бы системное мышление, но это не так по ряду причин. И главная причина в том, что мы встроены в более сложные системы. Так что думайте об этой диаграмме как о вашей ментальной модели того, как устроен мир. И это не неправильно. Это просто неполно. Итак, вы будете принимать решения, которые, как вы искренне верите, приблизят мир к вашей цели. Я собираюсь снизить эти цены, нанять лучших продавцов, разработать новые продукты, э-э, больше рекламировать и т. д. Все эти вещи по отдельности должны помочь мне увеличить долю рынка для моей компании. Но подождите минутку, есть все другие последствия моих решений. Итак, вы не можете сделать только одно. Вы принимаете решения. Некоторые из них сделают то, на что вы надеялись, но другие вызовут так называемые побочные эффекты. Теперь, в реальности нет такого понятия, как побочный эффект. Нет такого понятия. Люди постоянно говорят об этом, но такого понятия нет. Есть просто эффекты. Вы принимаете решения, и ваши решения имеют множественные эффекты. Те, что сработали хорошо для вас, которые вы планировали, да, это был мой план с самого начала. Я фантастический менеджер. Дайте мне повышение. И все остальное, особенно то, что возвращается и подрывает ваши цели. О, это был побочный эффект. Это была не моя вина. Это пришло оттуда. Когда люди говорят: «О, это был побочный эффект. Это было непредвиденное последствие. Никто не мог этого предвидеть». Они пытаются убедить вас, что они потрясающие менеджеры, лидеры, но на самом деле они сообщают вам, насколько узка и неадекватна ментальная модель, которую они используют для принятия этих решений.
Теперь, конечно, все еще хуже, потому что вы не единственный игрок в деловой среде. У вас есть ваши сотрудники, ваши клиенты, финансовые рынки, ваши поставщики, люди в сообществах, в которых вы работаете, и у всех у них есть свои цели. Но поскольку мы все живем в одном мире, когда вы приближаете состояние системы к своим целям, вы почти наверняка отдаляете его от их целей. И они не будут просто сидеть сложа руки. Они предпримут свои собственные действия и попытаются вернуть систему обратно. Конечно, у них также есть ограниченные ментальные модели, что означает, что их действия будут генерировать непреднамеренные так называемые побочные эффекты. И теперь у нас очень сложная система. И даже цели являются частью системы. Подумайте о продавце, у которого есть квоты. Вы слишком хорошо справляетесь, ваша квота вырастет. И могут быть временные задержки в любой из этих причинно-следственных связей. Это теперь слишком сложно для людей, чтобы просто разобраться без помощи инструментов системного мышления. И результатом являются непредвиденные последствия. И это древняя идея. Вот пример, восходящий к сэру Томасу Мору 500 лет назад в его шедевре «Утопия», где он сказал, что это произойдет, как при осложнении болезни, когда, применяя средство к одной язве, вы провоцируете другую, и то, что устраняет один плохой симптом, производит другие. Идеальное описание сопротивления политике 500-летней давности.
Итак, давайте рассмотрим пример, и я возьму его из здравоохранения. Те из вас, кто в Соединенных Штатах, сталкиваются с этим, и те из вас, кто в странах со своими национальными э-э системами здравоохранения, вероятно, сталкиваются с чем-то подобным. Итак, чтобы попытаться бороться с ростом затрат, люди работали над тем, как избежать чрезмерного использования дорогих тестов, лекарств и процедур. И есть три основных способа, как это делается в США. Один из основных способов называется предварительным одобрением, которое требует от клиницистов, вашего врача, получить предварительное одобрение от плательщика, компании медицинского страхования, э-э, чтобы иметь возможность проводить любые тесты или многие тесты. И назначать многие лекарства и процедуры, которые, по их мнению, как вашего врача, вам нужны. Это предварительное одобрение. Списки предпочтительных лекарств аналогичны. В нем говорится, что клиницисты не могут просто назначать то, что они считают наиболее подходящим лекарством для вас. Они должны использовать дженерики или более дешевые альтернативы, которые могут быть не идеальными заменителями из списка лекарств, одобренных плательщиком. Это, эм, разработано, чтобы не давать врачам назначать дорогие вещи, когда что-то другое, по мнению плательщика, сработало бы так же хорошо. И ступенчатая терапия аналогична. В нем говорится, что врачи должны начинать лечение с более дешевого заменителя из утвержденного списка и переключать вас на лекарство, которое они считают наиболее подходящим, только если это первоначальное лечение не удается. И обычно для эскалации им нужно получить предварительное одобрение. Так что, надеюсь, это понятно. Многие из вас лично сталкивались с этим, и, возможно, ваш врач даже говорил: «Вот что, по моему мнению, вам нужно». Но затем процесс предварительного одобрения привел к отказу.
Итак, это работает? Ну, это предполагаемая стоимость предварительного разрешения в Соединенных Штатах. Сейчас это 35 по состоянию на 2024 год. 35 миллиардов в год только на административные расходы. Это 11 000 на клинициста, на врача, если хотите, в год. И это стоит около 20-30 за запрос на предварительное разрешение. Эм, так что это было бы хорошо, если бы на самом деле это сократило расходы на здравоохранение еще больше, но на самом деле это не так. И это не только неправда, мы получаем прямо противоположное. И мы знаем это уже более 30 лет. Итак, вот исследование 1996 года, 30 лет назад. Вывод заключался в том, что ограничение лекарств, которые могут быть назначены с предварительного одобрения, списки предпочтительных лекарств или формуляры и т. д., что предназначено для предотвращения ненужного использования дорогих лекарств, на самом деле имеет непреднамеренный эффект повышения медицинских расходов. Теперь, это не просто одно изолированное исследование. Совершенно новое исследование, вышедшее ранее в этом году, представляло собой э-э мета-обзор 25 различных оценочных исследований, и оно пришло к выводу, что в дополнение к задержкам в получении помощи, требования авторизации были связаны с обострением заболеваний, то есть людям становилось хуже, предотвратимыми госпитализациями, длительными пребываниями в больнице и более низкими показателями выживаемости без болезней. Это медицинский жаргон, означающий, что больше людей умерло в результате предварительного одобрения. Так как это может произойти? У нас очень умные люди управляют нашей системой здравоохранения. Они искренне хотят, чтобы вы поправились, когда вам нужна помощь. Э-э, так как же мы можем на самом деле произвести э-э результат, которого никто не хочет?
Итак, давайте используем эту диаграмматическую технику причинно-следственного картирования, чтобы разобраться в этом. Итак, вот моя идея о том, как э-э предварительное одобрение, списки предпочтительных лекарств и ступенчатая терапия могут выйти за рамки того, где они действительно полезны. Итак, вот что у вас есть — это план медицинского страхования. У него есть доход. У него есть общие затраты. И разница между ними создает давление для сокращения затрат. Итак, если, например, общие затраты растут, доход не изменился, скажем так. Это означает, что на менеджеров оказывается большее давление, чтобы сократить расходы. Одна из вещей, которые они делают, делали и продолжают делать, — это исключают еще больше лекарств из формуляра. Они э-э ужесточают требования к ступенчатой терапии и включают больше лекарств, тестов и процедур э-э в список того, что требует предварительного одобрения. Цель этого — удержать клиницистов, удержать вашего врача от назначения того, что вам на самом деле не нужно, или назначения того, где есть более дешевый, довольно близкий заменитель. Э-э, это должно снизить себестоимость лекарств и процедур, и это снизит общие затраты на лекарства и процедуры, и это снизит общие затраты. Фантастика. Это то, что мы называем балансирующей петлей обратной связи. Это петля обратной связи, которая помогает контролировать затраты, и это мотивация для всех трех этих э-э политик: предварительного одобрения, списков предпочтительных лекарств и ступенчатой терапии.
Итак, вопрос в том, что это не вся система. Думайте об этом как об айсберге. Это та часть, которую видят менеджеры медицинских планов. Это то, что над ватерлинией. А что под ватерлинией? Ну, это то, что я хочу, чтобы вы мне сказали. Так что используйте чат и просто быстро напишите любые непреднамеренные так называемые побочные эффекты, которые могут возникнуть в результате использования предварительного одобрения. Так что, давайте. Что произойдет? Предварительное одобрение означает, что пройдет некоторое время, прежде чем вы сможете получить то, что вам нужно, если вообще сможете это получить. Список предпочтительных лекарств означает, что вы не получаете именно то, что, по мнению врача, может быть лучшим для вас, и так далее. Так что да, э-э, и некоторые из вас могут быть поставщиками, то есть в здравоохранении как врач или медсестра-практик, а некоторые из вас могут быть на стороне плательщика, то есть вы работаете в страховой компании. Так что да, здесь есть несколько фантастических идей. Дополнительные визиты к врачу, административные расходы растут, человек умирает в ожидании. Надеюсь, это не происходит очень часто, но данные показывают, что иногда это случается. Эм, э-э, и э-э, о, судебные разбирательства. Кто-то упомянул судебные разбирательства. Интересно. Э-э, персонал не заботится и отказывает по уважительной причине без уважительной причины. Вау. Э-э, это звучит так, будто кто-то это пережил. Больше времени на бумажную работу вместо ухода за пациентами. Это фантастические идеи. Продолжайте. Здесь много всего. Позвольте мне показать вам лишь несколько, потому что у нас здесь ограниченное время. Э-э, как это может работать.
Итак, эм, что же здесь под ватерлинией? Ну, одна вещь, и многие из вас указали на это, — это то, что уместность и своевременность ухода снизится. Так что подумайте, как это работает. Затраты растут, давление на сокращение затрат. Мы ужесточаем эти требования. Требуется больше предварительного одобрения. Здесь это действительно имеет предполагаемый эффект снижения удельной стоимости лекарств и так далее. Но затем, поскольку не все получают помощь достаточно быстро или правильную помощь, своевременность и уместность помощи снижаются, результаты лечения ухудшаются. Люди дольше болеют, некоторые ухудшаются и т. д. Ну, это означает, что им придется снова идти к врачу. Э-э, и это приведет к увеличению общих затрат. И когда они снова пойдут к врачу, им понадобятся дополнительные анализы, дополнительные методы лечения и дополнительные процедуры. Это увеличивает общую стоимость лекарств и процедур. Таким образом, удельная стоимость снизилась, но общее количество увеличилось. Все это еще больше увеличивает общие затраты. Теперь вы видите, как это подрывает предполагаемый эффект, но это хуже, потому что общая стоимость просто выросла еще больше по причинам, которые обычно не воспринимаются. И поэтому давление на сокращение затрат еще больше возрастает. И реакция такова: ну, нам нужно больше того, что, как мы знаем, работает. Ну, то, что, по нашему мнению, работает, это предварительное одобрение, списки предпочтительных лекарств и ступенчатая терапия. Итак, мы еще больше ужесточим эти требования. Уместность и своевременность помощи снижаются еще больше. Людям становится хуже. Больше визитов к врачу, больше анализов и лечения, более высокие затраты, и так мы ходим по кругу в порочном круге, усиливающейся петле обратной связи.
Ну, что еще? Ну, у вас здесь были и другие фантастические идеи. Позвольте мне показать вам пару, о которых я подумал, э-э, и многие из вас упомянули это. Итак, общие затраты растут, мы все ужесточаем, качество и уместность помощи снижаются, людям становится хуже. Врачи затем могут подать апелляцию. Врачи могут обратиться к плательщику, страховой компании, и сказать: «Моему пациенту действительно нужно это лекарство, эта процедура». И они могут выиграть. Часто они этого не делают. Но каков бы ни был результат, это увеличивает административные расходы. Это увеличивает общие затраты. Есть еще один порочный круг. Кроме того, и некоторые из вас упомянули это, люди, чье здоровье ухудшается, будут чаще попадать в отделение неотложной помощи. Некоторые из них будут госпитализированы чаще. Некоторые из них будут вынуждены быть повторно госпитализированы после первоначального э-э небольшого улучшения. Все это еще больше увеличивает затраты, еще один порочный круг. Э-э, и у вас может быть больше судебных разбирательств, больше исков о врачебной халатности, и кто-то, по крайней мере один человек, фактически упомянул это в чате. То же самое. Это создает еще один порочный круг, увеличивающий затраты.
Теперь, одна из особенностей системного мышления заключается в том, что вы всегда хотите оспаривать границы вашей модели. Итак, вот доход. И до сих пор доход просто существует. Это просто происходит. Это почти никогда не бывает правдой. Что есть что-то, что просто случается с вами, но что бы вы ни делали, это не влияет на это. Так что, возможно, вы можете подумать, как то, что происходит под ватерлинией здесь, будет влиять на доход. Вот одна идея. Итак, уход и результаты лечения ухудшаются. Люди недовольны, и они могут сменить планы медицинского страхования. И если Ой. Если это ошибка, количество подписчиков должно уменьшиться, а затем доход уменьшится. Это еще один порочный круг, который подорвет финансовое положение плана медицинского страхования. Э-э, так это действительно происходит? Конечно, да. Это то, что четко показывают данные. И разбираются ли в этом планы медицинского страхования? Ну, прошло по крайней мере 40 или 50 лет с тех пор, как были внедрены формуляры, предварительное одобрение и так далее. И некоторые планы медицинского страхования, которые лучше разбираются в системном мышлении, фактически отказались от них. Но многие только сейчас осознают, что им нужно отказаться от предварительного одобрения и так далее. Вот два недавних примера. Э-э, Blue Cross Blue Shield, один из крупнейших э-э плательщиков в Соединенных Штатах, э-э, объявил в марте, что они сокращают предварительную авторизацию. И вы можете понять, почему. Их аргумент заключается в том, что это э-э слишком дорого, и это облегчит административную нагрузку и ускорит доступ к доказательной медицине, и это будет лучше для пациентов и для них. Э-э, United Healthcare также объявила только что э-э в мае этого месяца, что эм, они сокращают требования к предварительной авторизации на существенную сумму. Эм, так что они как бы опоздали на вечеринку, но многие другие планы медицинского страхования лучше разбираются в системном мышлении, лучше видели, что находится под ватерлинией, и уже сокращают эти три практики. Э-э, не до нуля, но э-э, значительно ослабляя их. Таким образом, врачи обладают знаниями, они всегда обладали этими знаниями, э-э, но затем могут применить эти знания, чтобы получить то, что вам действительно нужно, чтобы восстановиться наиболее эффективным способом.
Итак, это один пример. Позвольте мне сейчас уделить несколько минут и поговорить о э-э совершенно другом примере. Я упомянул управление проектами, эм, и э-э, как проекты обычно не очень хорошо работают. Но давайте узнаем, что вы все думаете. Итак, вы знаете, всего через несколько секунд мы запустим опрос. И э-э, вот что спросит вас опрос. Проекты в моей организации выполняются в срок, в рамках бюджета, обеспечивают высокое качество и радуют наших клиентов. И ваша задача — выбрать один из этих вариантов. Э-э, относительно этого утверждения: всегда происходит в моей организации, обычно происходит, иногда происходит, редко происходит, никогда не происходит, или без комментариев. Мы все еще находимся в активном судебном разбирательстве. Так что, давайте. Давайте запустим этот опрос. И все, пожалуйста, выберите вариант, который наиболее близок к опыту вашей организации в отношении проектов, любого рода проектов: программного обеспечения, административных изменений, разработки новых продуктов, строительных проектов, что бы это ни было. Так что дайте вам секунду. О, не пишите это в чат. Поместите это в опрос, друзья. Э-э, у меня есть «обычно», у меня есть «редко», но эм, давайте ответим на опрос. И Молли, Шарлотта, когда вы посчитаете, что достаточно большая часть всех ответила, опубликуйте результаты.
Хорошо, похоже, «иногда» и «редко», что не очень хорошо, являются самыми популярными ответами. И почти никто не говорит «всегда», и э-э, довольно много говорят «никогда». И у нас был один «без комментариев». Хорошо, так что это довольно интересно. Иногда, редко, по нашему опыту, это, возможно, э-э, даже немного оптимистично. Итак, как мы помогаем людям научиться лучше управлять проектами? Ну, лекции не работают. Одна из вещей, которые мы знаем из многолетних исследований по изменению политики и коммуникации, это, ну, позвольте мне выразиться так. Исследования показывают, что демонстрация людям исследований не работает. Если я скажу вам, что нужно делать, вы этого не сделаете. Это не изменит вашего мнения. И те из вас, кто является родителями и имеет детей, которые э-э являются или были подростками, вы это очень хорошо знаете. Вы не можете им ничего сказать. Конечно, это было правдой с нашими детьми. Эм, так что способ, которым мы пытаемся добиться этого, чтобы развить ваши навыки системного мышления, — это использовать управленческие летные симуляторы. Поместите вас в систему в смоделированной среде, где вы можете без затрат пробовать любые стратегии, которые вам нравятся. Если вы обанкротитесь в управленческом летном симуляторе, на самом деле ничего не произойдет. Если вы преуспеете, ну, тогда вы можете попробовать поэкспериментировать и посмотреть, насколько надежна ваша хорошая стратегия. Летные симуляторы, э-э, аналогия действительно очень хорошая. Вы не захотите садиться на любой коммерческий рейс, если эти пилоты не прошли значительную подготовку на симуляторе, чтобы они знали, что делать в случае чрезвычайной ситуации, не говоря: «О, я никогда не сталкивался с этим раньше. Что мне теперь делать?» Потому что на это не будет времени.
Итак, давайте попробуем это. Эм, я очень быстро покажу вам один из наших симуляторов здесь, э-э, по управлению проектами. Я сделаю это очень быстро. Я присвою себе идентификатор экрана. Э-э, и мы начнем симуляцию. Теперь, когда вы начнете симуляцию, и мы будем делать это на реальном занятии, вы можете управлять строительным проектом, аппаратным проектом, программным проектом. Вы также можете, если вы, эм, э-э, получите аккредитацию в качестве инструктора, настроить пользовательские проекты. Давайте сделаем О, я не знаю. Давайте сегодня сделаем аппаратный проект. Итак, я не буду это читать. У вас нет времени читать это. Это не так важно для нашей демонстрации прямо сейчас, но есть описание обстановки, и вы играете роль менеджера проекта для проекта нового потребительского электронного продукта, такого как эта VR-гарнитура здесь. Мы собираемся ввести название для нашего проекта. Мы назовем его, эм, «Убить конкуренцию». А затем мы начнем. Теперь, это довольно сложно и весьма реалистично, тщательно основано на многих, многих десятилетиях исследований системной динамики в области проектов, как проактивных, так и судебных контекстов. Эм, так что не беспокойтесь обо всех деталях здесь. Э-э, но здесь гораздо больше информации, чем вам на самом деле может понадобиться для управления вашим проектом. В этом проекте две фазы. Реальные проекты, конечно, сложнее, но у нас есть две фазы. У нас есть высокоуровневый дизайн синим цветом здесь, э-э, запланированный сейчас на 24 недели. А затем есть детальный дизайн. Э-э, итак, высокоуровневый дизайн — это встреча с заказчиком. Каковы требования заказчика? Каковы э-э некоторые из основных ограничений по размеру, весу, энергопотреблению, э-э рассеиванию тепла, что бы это ни было. Эм, а затем эти высокоуровневые решения по архитектуре продукта, э-э, чертежи, если хотите, передаются детальным дизайнерам, которые должны кодировать пользовательские чипы, которые должны э-э производить пластиковые детали и формы для них для э-э литья под давлением и т. д., и производить э-э рабочий прототип продукта, который проходит все тесты безопасности и другие тесты и может быть передан в производство.
Итак, вы можете все это изменить. Одно, что я здесь сделаю, это скажу, как это обычно бывает, э-э, давайте на самом деле перекроем. Мы начнем детальное проектирование до того, как будет завершено, эм, высокоуровневое проектирование. Это очень распространено. Э-э, а затем, э-э, что еще мы будем делать? Ну, здесь у нас есть некоторое планирование проекта, э-э, помощь, небольшая таблица, которая говорит нам, что, ну, есть 72 000 задач. Теперь, задача здесь означает то, что один опытный работник может сделать за один человеко-час усилий. Итак, нам понадобится 72 000 человеко-часов усилий для выполнения фазы А, детального проектирования, и 33 600 для выполнения э-э, извините, высокоуровневого проектирования и детального проектирования здесь. Учитывая текущий график, э-э, и производительность, э-э, это означает, что нам понадобится, эм, 75 человек на начальном этапе, и это то, что у меня здесь есть. Э-э, но, вы знаете, бюджеты ограничены. Мне нужно уложиться в бюджет. Итак, я изменю это на 70. Эм, и прямо сейчас в B никого нет, потому что это еще не началось. У вас есть другие решения, которые вы можете принять. Вы можете, например, э-э, отреагировать, когда отдел маркетинга придет к вам и скажет: эй, наш конкурент запускает новую функцию, о которой мы не думали, нам нужно добавить это в объем проекта. Так что маркетинг предложит вам решить, будете ли вы это делать на самом деле или нет. Вы также могли бы сократить объем проекта. Некоторые функции, которые вы можете решить, являются излишествами, которые вам на самом деле не нужны, чтобы уложиться в сроки и, эм, и э-э, бюджет. И вы также можете сказать людям ускорить работу, перекрывая задачи, которые на самом деле должны быть выполнены в определенной последовательности. Кроме того, вы можете применить то, что мы называем управленческим давлением для прогресса и качества. Прямо сейчас они нейтральны, но вы могли бы решить, знаете ли, давайте немного постучим по столу и скажем людям, что им нужно работать усерднее. Или давайте скажем им: мне все равно, чего это стоит. Убедитесь, что вы делаете это правильно. Хорошо. Ну, это очень быстрое введение. Здесь много деталей, но э-э, давайте начнем. И поскольку это всего лишь демонстрация, я продвинусь э-э на одну неделю, чтобы начать. А теперь давайте посмотрим на панель управления.
Где мы? Ну, мы только начинаем высокоуровневое проектирование. И позвольте мне продвинуться более чем на одну неделю здесь, просто для экономии времени. Э-э, так что давайте продвинемся на четыре недели. И люди работают. Все идет отлично. Все хорошо. Производительность высокая. Рабочая неделя терпимая. Все отлично. Маркетинг уже говорит нам, что нам нужно сделать почти на 2% больше работы, чтобы соответствовать планам конкурентов. Давайте продвинемся еще немного. Все по-прежнему выглядит отлично. Больше новых проектов. Хорошо, давайте сделаем это. Давайте примем весь объем. Э-э, и это, по оценкам, увеличит нашу окончательную долю рынка, когда этот продукт будет выпущен, на 3,6%. Фантастика. Эм, хорошо, дела идут отлично. Мы фактически выполнили часть работы. Гораздо больше было сделано изначально, но ждет тестирования. Эм, и дела идут хорошо. Итак, давайте просто продолжим. О, теперь нам нужно нанять для B. Ну, что нам здесь нужно? Нам нужно около 28 человек для детального проектирования, но мы не получаем столько или не собираемся нанимать столько, потому что мы пытаемся контролировать затраты, и э-э, и давайте двигаться вперед. Ой-ой. Смотрите, мы получили несколько писем. Э-э, так что QA говорит: «Эй, мы отлично работаем в нашей команде. Э-э, мы можем получить награду за лучшее качество». А затем вы можете ответить или нет. Я отвечу: «Да, это фантастика». Э-э, что за другое письмо? Давайте, эм, вернемся сюда. Мы отлично справляемся. У нас сплоченная и сплоченная команда. Эй, спасибо. Это потрясающе, HR. Мы это ценим. Э-э, теперь давайте вернемся сюда и продвинемся еще немного. И мы начинаем работу по детальному проектированию, но посмотрите, что происходит. Эм, рабочая неделя теперь составляет до 60 часов. Мы фактически находимся в конце запланированной фазы высокоуровневого проектирования. Это должно было быть сделано к этому времени, но это не так. Мы отстаем. Итак, я собираюсь применить некоторое управленческое давление. Вам, ребята, нужно работать усерднее, и качество действительно важно. Качество — это главное, не забывайте. Итак, делайте это правильно, но доведите до конца. Итак, э-э, и мы уже дошли до 61 часа в фазе детального проектирования. Давайте продолжим. О, у нас есть новые письма. Э-э, так что э-э инженеры сообщили нам, что предварительный обзор дизайна прошел не очень хорошо. Высшее руководство недовольно. Слишком много дефектов в дизайне, требующих переработки. Так что, пожалуйста, исправьте это. И теперь вы решаете, как вы будете отвечать. Я внесу изменения, чтобы вернуться в график, или эй, руководители никогда не бывают довольны. Я уверен, что вы все в инженерии справитесь с любой переработкой. Так что вы можете решать, и вам не обязательно быть честным в этом. Вы можете сказать: «Эй, мы внесем изменения и э-э, и мы отправим это». Но мы не обязаны это делать. Эм, вот о новом продукте, э-э, о функциях, которые мы уже э-э приняли. А затем здесь, э-э, мы очень обеспокоены объемом переработки. Это QA говорит нам, э-э, так что я собираюсь предпринять шаги для исправления, но на самом деле я просто возмущен вашим вмешательством. Эм, слишком много жалоб на долгие часы работы. HR говорит нам. Так что, э-э, я буду держать это под контролем, но знаете что? Мы должны закончить работу. Итак, давайте посмотрим, что еще здесь происходит. Итак, мы, э-э, вы знаете, у нас еще довольно много недель, чтобы закончить это дело. Мы на 29-й неделе. У нас есть до 48-й. Давайте продолжим. Рабочая неделя, э-э, действительно высокая. Мы закончили высокоуровневое проектирование. Это отлично, но мы сильно отстаем по детальному проектированию. И если мы пойдем сюда, вместо 28 человек, э-э, которые, как мы думали, нам нужны, теперь нам нужен 51. Ну, я не собираюсь нанимать 51, но давайте, давайте, давайте увеличим рабочую силу здесь. Э-э, мы дойдем до 45 и давайте пройдем еще несколько недель. Это нам помогает? Ну, эм, дела обстоят не очень хорошо. Рабочая неделя теперь еще выше. В среднем 78-часовая рабочая неделя. Люди выгорают. Вероятно, об этом говорят наши электронные письма. Срочные конкуренты. О, есть новые, новые э-э функции, которые они хотят. Обзор дизайна все еще идет не очень хорошо. Я не отвечаю на свои электронные письма. Я слишком занят управлением этим проектом. Итак, эм, как сейчас обстоят дела? Я думаю, возможно, нам нужно еще больше людей. Э-э, о, теперь нам нужно 166 человек для детального проектирования. Ну, я дойду до 120. Эм, но э-э, это все. Я не могу, я не могу. И вы знаете, и еще больше давления для прогресса здесь. И мы продвинемся еще немного. Как у нас дела? Э-э, ну, давайте посмотрим на панель управления. Мы только примерно наполовину закончили, эм, детальное проектирование, и мы почти у крайнего срока. Ну, давайте продолжим. Э-э, я не добавил новые функции, которые хочет маркетинг, кроме самого начала. Знаете, возможно, нам следует сократить объем проекта. Давайте, давайте попробуем это сделать. Давайте сократим объем проекта на э-э, возможно, 50% несущественных функций. Ой. О, нет. Не могу этого сделать. Оно не позволит мне. Хорошо. Нужно сохранить все эти навороты. Всем нужно перекрывать работу. Делайте это не по порядку, если необходимо, но просто доведите до конца. И э-э, теперь, как у нас дела? Ну, мы у крайнего срока. Эм, мы пропустили крайний срок, и ой, мы э-э, это э-э сообщение от генерального директора. Э-э, как прошел наш проект? Ну, мы вышли за рамки бюджета. Мы потратили слишком много времени, и качество нашего продукта ужасно. Целью было менее 1% дефектов, э-э, что мы могли бы покрыть гарантией. Это 25%. Это продукт, который потерпит неудачу, терпит неудачу на рынке, и чистая приведенная стоимость наших убытков составляет около 50 миллионов долларов. Э-э, так что это довольно ужасный проект.
Теперь, то, как эти вещи работают, заключается в том, что у вас было бы больше времени, чтобы сделать это, и вы, вероятно, работали бы с одним или двумя партнерами, чтобы подумать о вашей стратегии, а затем вы могли бы попробовать ее и посмотреть, что произойдет, а затем сыграть снова. Вы можете вернуться и начать игру снова и посмотреть, сможете ли вы придумать лучшую стратегию. То, что вы только что видели здесь, на самом деле довольно распространено, и э-э, значительное количество исследований показывает, что такой исход типичен и часто приводит к результатам, которые намного, намного хуже того, что вы даже видели здесь. Включая очень часто споры между подрядчиками и заказчиками, между подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками, которые часто перерастают в судебные иски. И, ну, я был экспертом-свидетелем в полудюжине таких э-э судебных процессов или арбитражей по неудавшимся проектам. И юристы — единственные, кто действительно выигрывает. В конечном итоге, системная динамика широко использовалась для, эм, улучшения управления проектами, включая широкое использование таких симуляторов. Итак, давайте, эм, вернемся и поговорим на секунду э-э о том, эм, как использовалась системная динамика. Это были два очень быстрых примера. Эм, и э-э, позвольте мне просто показать вам пару, это очень небольшое подмножество некоторых успешных применений в основном в деловом мире э-э этих инструментов, и оно охватывает все виды отраслей: э-э высокие технологии, автомобилестроение, разработка лекарств, строительство, химическая промышленность, управление проектами в любой отрасли, которую вы можете себе представить, здравоохранение, множество, множество примеров. Один из моих любимых — это э-э выпускник Школы Слоуна, который использовал свою динамику для разработки э-э формальной имитационной модели и, если хотите, небольшого летного симулятора, чтобы помочь клиницистам первой линии улучшить э-э уход, который получали пациенты с почечным диализом, в частности, для лечения анемии, которая является очень распространенным последствием диализа. Сэкономил миллионы долларов и множество жизней, а также множество примеров в энергетической политике и изменении климата, общественном здравоохранении и многих других областях. Эм, в программе исполнительного курса, который мы проводим, мы посвящаем последний день э-э презентациям от людей из бизнеса и других секторов, которые фактически успешно использовали эти инструменты. Не для того, чтобы хвастаться, а чтобы поговорить о реальных проблемах, возникающих при внедрении. Как вы на самом деле делаете это в организациях, где люди очень, очень заняты и не имеют докторской степени MIT по системной динамике? Итак, это быстрый обзор с двумя различными примерами того, как работает системное мышление. Всего пара инструментов, как они используются, и эм, я думаю, это отличный момент, чтобы передать слово для вопросов. Итак, вопросы, комментарии, вызовы, что у вас есть? Я думаю, Молли будет отбирать вопросы. Это верно?
>> Да. Отлично. Эм, если у вас есть вопросы, пожалуйста, задавайте их в разделе «Вопросы и ответы». Эм, он должен появиться внизу вашего экрана Zoom. И у нас уже есть несколько, Джон. Э-э, один конкретно о симуляторе. Предоставляет ли симулятор обратную связь в виде рекомендаций о том, какие решения были неоптимальными? Эм, и это от Криса Сэнфорда.
>> Да, это отличный вопрос. И, эм, наша философия, э-э, как я уже упоминал, заключается в том, что говорить людям ответ, говорить людям, вы знаете, вот оптимальная стратегия, вот что вы сделали, не работает. Ментальные модели, которые люди имеют о сложных системах, включая проекты, но и многие другие, очень, очень мощны, и они часто сильно подкрепляются нашим повседневным опытом. Вы знаете, просто вернитесь к случаю предварительного одобрения в здравоохранении: в краткосрочной перспективе ужесточение правил того, что требует предварительного одобрения, работает. И поэтому вы получаете очень мощную обратную связь, что это была хорошая идея, которая помогла. Непредвиденные последствия, они проходят через систему часто с большими задержками и кажутся вещами, которые произошли и не были связаны с первоначальным решением, например, требовать больше процедур для получения предварительного одобрения или э-э больше лекарств, исключенных из списка предпочтительных лекарств. И поэтому люди не получают хорошей обратной связи. И что это делает, так это приводит к тому, что их ментальная модель, которая является вредной, сильно укрепляется. И э-э, и вы знаете, если приходит эксперт или симулятор и говорит, что это лучше. Люди просто, это слишком большой диссонанс. Большинство людей просто скажут, что это неправильно. Ваша модель неверна. И послушайте, друзья, все модели неверны. Некоторые модели полезны. Как сказал Джордж Бокс, известный статистик: «Но все модели неверны. Они не являются реальной системой». Итак, очень легко для того, чья интуиция говорит, что то, что ему только что сказали, лучшее, не может быть правдой. Им очень легко сказать: «Я не думаю, что это неправильно». И я знаю, что это неправильно, и ваша модель слишком проста. Ваша модель слишком проста. Ваша модель слишком сложна. Это черный ящик, который я не понимаю. Или вы не знаете мою организацию так, как я. Итак, э-э, наша философия такова: вы не можете говорить людям, они должны учиться, делая это в безопасном пространстве, которое предоставляет симулятор. И это включает оспаривание допущений симулятора. Во многих симуляторах вы можете изменять допущения. Эм, наш симулятор климатической политики под названием En-ROADS, разработанный совместно с Climate Interactive, является отличным примером. Существует большая неопределенность в отношении экономики, энергетической системы и климата. И поэтому вы можете изменять допущения. Они основаны на лучших рецензируемых данных, и мы считаем, что можем защищать эти допущения как основанные на лучших научных знаниях, но мы можем ошибаться, и вы можете в это не верить. Таким образом, вы можете изменять допущения и смотреть, как это влияет на то, что мы можем сделать, чтобы попытаться уменьшить вред от изменения климата. Что еще? Молли.
Э-э, Джон, у нас есть еще один вопрос конкретно по симулятору. Это от Марка Пиллерина. Как симулятор учитывает внешние факторы, влияющие извне замкнутой системы корпорации или централизованной организационной среды? Например, эм, шоки предложения, затраты на энергию, изменения в регулировании, события типа «черного лебедя». >> Да. >> Есть ли у симулятора режим непрерывности бизнеса?
>> Фантастический вопрос. Итак, этот, который я только что так быстро продемонстрировал, э-э, этого не делает. Это сделало бы его еще сложнее. Я имею в виду, и во многих наших симуляторах мы включаем сюрпризы, иногда позитивные, чаще негативные, такие как, о, Ормузский пролив закрыт, и поэтому ваша цепочка поставок полностью нарушена, и о, цены на продукты питания вырастут, потому что удобрения менее доступны и становятся дороже, поэтому урожайность сельскохозяйственных культур снизится. Эм, мы включаем их во многие симуляторы. Конечно, никто не может предсказать точную форму, которую примет событие типа «черного лебедя» или негативный сюрприз. Э-э, но вы можете смоделировать многие из них. И на самом деле, это очень важное использование симуляторов в конкретном контексте. Вы знаете, вернемся к авиасимулятору. Когда пилот учится на авиасимуляторе, э-э, вы знаете, вы не просто симулируете, о, вы знаете, стандартный рутинный полет из Бостона в Чикаго, где ничего особенного не происходит. Что происходит, так это то, что люди в диспетчерской, э-э, вы знаете, на полпути полета, они собираются дать этим пилотам чрезвычайную ситуацию, с которой им придется иметь дело. Отказ двигателя, взрывная декомпрессия, эм, приборы в кабине гаснут, э-э, столкновение с птицей, верно? Вы все помните чудо на Гудзоне. Ну, Салли Салленбергер, фантастический, удивительный пилот, э-э, с большим опытом, включая большой опыт работы на симуляторах. На самом деле, он был сертифицированным инструктором по симуляторам. И после того удивительного успешного приводнения на реку без жертв, э-э, один из его комментариев был: «Ну, вы знаете, я не, я никогда не сталкивался со столкновением с птицей, которое вывело из строя оба двигателя, но мы много, много раз практиковали это на симуляторе». Итак, это одно из основных применений, эм, этих управленческих летных симуляторов.
>> По >> Да. Эм, конкретный вопрос от Дэниела Шнайдера. Есть ли различия в применении этого в долгосрочных, краткосрочных или сверхкраткосрочных ситуациях? Например, торговля.
>> Да. Эм, также отличный вопрос. Итак, симуляторы разрабатываются для удовлетворения конкретной потребности, и э-э, временные рамки для них варьируются. Иногда, как и в случае с нашим симулятором климатической политики, временные рамки заключаются в том, как мы защищаем себя от наихудших последствий изменения климата, которые обрушиваются на нас в рамках текущей политики, эм, между сегодняшним днем и концом века, потому что это временной масштаб, в котором разворачиваются эти динамики. На самом деле, это занимает еще больше времени. Другие очень краткосрочно ориентированы. Эм, я не знаю ни одного общедоступного симулятора, который помог бы трейдерам на товарной бирже, скажем, пытающимся справиться с беспорядками на нефтяном рынке, например. Э-э, но я знаю, что э-э были применения системной динамики в высокочастотных областях такого рода. Так что все зависит от проблемы, которую вы пытаетесь решить. Нет никаких внутренних ограничений на э-э временные рамки.
Э-э, Джон Стив Хайнен выводит нас за рамки симуляторов. Итак, помимо симуляторов, вы предлагаете организациям при разработке своих планов выявлять допущения и другие факторы, которые могут повлиять на их базовое планирование, и как они могут изменить или повлиять на эти планы?
Да, абсолютно. Э-э, фантастический вопрос. Не каждый проект, э-э, требует, э-э, разработки формальной имитационной модели или авиасимулятора. Много ценности может быть и было получено благодаря, э-э, качественному использованию инструментов системного мышления, таких как инструмент картирования, который я проиллюстрировал примером с предварительным одобрением. И часто это приносит много пользы людям, и двумя способами. Один способ — это содержательный пример. Люди получают более глубокое понимание того, что происходит. И для этого вам нужен то, что мы называем процессом группового моделирования, где вы расширяете, возможно, расширяете количество и разнообразие людей, которые вовлекаются в процесс. Э-э, здесь говорится: вы хотите, чтобы система была в комнате. Вы хотите иметь всех ключевых людей, всех действующих лиц из всех важных подсистем, многие из которых, возможно, даже не являются частью вашей организации. Некоторые из них могут быть вашими традиционными противниками. Э-э, знаете, потребительские группы, которые протестуют, что ваши продукты не производятся устойчивым образом или с, э-э, с прожиточным минимумом для, э-э, людей, находящихся далеко в вашей цепочке поставок. Вы хотите, чтобы эти люди были в комнате, чтобы коллективно они были гораздо более способны выявить так называемые побочные эффекты, которые приводят к упорному провалу некоторых инициатив, которые вы пытались в прошлом. Эти качественные инструменты чрезвычайно ценны. Э-э, я не думаю, что у нас есть время, но у меня есть несколько историй из моего личного опыта работы, э-э, с организациями, э-э, именно по этому вопросу. Э-э, итак, это своего рода прямое воздействие. Косвенное или мета-воздействие качественных инструментов заключается в том, что люди развивают свои способности к системному мышлению, включая их способность, если они над этим работают. И это часто требует коучинга, чтобы, э-э, слушать, э-э, слушать других, прежде чем делать выводы. Э-э, работать в сотрудничестве, э-э, сосредоточиться на действиях, э-э, вместо того, чтобы говорить: "Ну, я эксперт по такому-то и такому-то", занимая более скромную личную позицию, и, знаете, это нелегко сделать, это нелегко для преподавателя, знаете, когда вы находитесь в классе, это социальная обстановка, которая как бы ставит меня буквально на пьедестал, откуда я могу видеть всех, и я должен быть экспертом. Это ужасно. Я не эксперт. Я здесь, чтобы помочь вам учиться. Э-э, я, знаете, мы, мы должны отойти от того, что одна известная статья по образовательной практике назвала, мы должны отойти от "мудреца на сцене", а вместо этого роль фасилитатора, а ваша роль — быть гидом сбоку, чтобы стимулировать обучение для группы. Для других людей. Это важная способность системного мышления, и у нас есть методы, чтобы помочь людям развить их. Молли, у нас есть время для большего или нам нужно завершать? >> Возможно, еще один вопрос. Э-э, я хочу >> короткий ответ. Что у вас есть? >> Хорошо, отлично. Э-э, так, это от Эрика Кешелла. Эрик, спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если представление одних только данных недостаточно, чтобы убедить людей измениться, как имитационное моделирование меняет ментальные модели, которые, как правило, укоренились в статус-кво? О, боже, это фантастический вопрос. Я не думаю, что есть действительно короткий ответ. Я скажу, что данные важны. Крайне важно иметь данные, количественные данные всех видов, но также и качественные данные. Вам нужно ходить. Вам нужно идти, как мы говорим, увидеть и оценить. Вам нужно быть там, в поле. Так что это не просто цифры. Э-э, но необходимо, но недостаточно. Вам также нужны другие процессы, на которые я намекал. Я не думаю, что у меня есть время, чтобы привести пример, к сожалению, но их много. И это некоторые из тем и вопросов, которые мы обсуждаем в наших программах. >> Извините, если это неудовлетворительно, но >> хорошо. Да. >> Что дальше? >> Э-э, я думаю, мы, э-э, готовы к заключительным слайдам, и мы можем рассказать больше о курсе. Хорошо. Давайте сделаем это. Спасибо. Э-э, как мы упоминали, профессор Стурман является деканом нашего многолетней программы "Динамика бизнеса". Это 5-дневная очная программа в MIT, где вы углубляетесь во все эти темы, множество симуляций, э-э, с группой коллег-руководителей со всего мира. Так что представьте себе, что вы проводите целую неделю в кампусе с Джоном. Это действительно прекрасно. Э-э, наша следующая "Динамика бизнеса" э-э, пройдет через несколько недель. Это будет с 8 по 12 июня в кампусе. У нас еще есть места. Так что, если вы заинтересованы в присоединении к нам, пожалуйста, отсканируйте QR-код, чтобы узнать больше о курсе. Э-э, мы также планируем нашу "Динамику бизнеса" на следующий год. Это будет июнь 2027 года. Пожалуйста, проверьте сайт курса в ближайшие дни, и мы разместим эти даты. Если у вас есть какие-либо вопросы о курсе, э-э, на странице есть контактная информация. Мы очень рады с вами поговорить. Э-э, еще раз спасибо за то, что присоединились к нам, Джон. Большое спасибо за сегодняшнюю лекцию. >> Это удовольствие. Спасибо всем за участие.