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大家好，这里是最佳拍档。
二零二五年，中国无人物流车赛道迎来了前所未有的高光时刻。新石器完成自动驾驶领域最大规模的私募融资，九识智能拿到了中国邮政近10亿元的投资，白犀牛也顺利完成数亿元的新一轮融资。这三家企业纷纷筹备上市，争抢无人物流车第一股的头衔。
资本狂欢的背后，是整个行业历经多年蛰伏后的触底反弹。跑马圈地的序幕正式拉开。
但就在这场热闹的赛道角逐中，阿里——这个曾经手握技术、资金，和场景三重优势，并且作为最早入局无人车领域的科技巨头，本应是这场盛宴的主角，如今却传出菜鸟无人车或许将卖给九识智能的消息。
这个曾经的领跑者，为何落到卖身的境地呢？这场持续八年的自动驾驶追梦之旅，究竟是如何从高开高走，到黯然落幕的呢？
今天，我们就来聊一聊阿里无人车的阵痛史，看看从战略摇摆、团队博弈到整合困局，是如何一步步的瓦解掉一个巨头的野心。
二零一五年，在那个技术探索的蛮荒时代，自动驾驶还停留在少数人的想象之中。当硅谷的深度学习浪潮尚未全面席卷国内，大多数玩家都将目光聚焦在乘用车领域，认为只有Robotaxi，才是自动驾驶的终极形态。
但是在阿里内部，有一个人，已经敏锐地察觉到了物流场景的巨大潜力。他就是陈俊波。这位浙江大学计算机系的博士，二零零九年校招进入阿里，成为阿里云的第一批成员，见证了阿里云从零到一的成长。
二零一五年，陈俊波遭遇到了职业瓶颈期。新技术带来的收益增量，逐渐缩小。他开始思考人工智能与物理世界结合的更多可能。硅谷创投教父彼得・蒂尔提出的飞行汽车的理念，让他豁然开朗。他认为物流机器人，或许就是人工智能落地的最佳载体。
最初，陈俊波想过自主创业。但是转念一想，阿里内部浓厚的技术氛围和开放的创新环境，或许能为这个早期探索，提供更好的土壤。于是他开始在阿里内部兜售自己的想法，认为自动驾驶的最佳应用场景，不在乘用车，而在物流领域。
当时的菜鸟总裁童文红和CTO王文彬，一眼看中了这个项目的潜力，全力支持陈俊波留在阿里内部创业。就这样，陈俊波顺利转岗到菜鸟，成为无人驾驶物流车项目的负责人。而这个项目，也成为了后来菜鸟ET物流实验室的雏形。
二零一六年，在陈俊波的主导下，第一款名为“菜鸟小G”的无人驾驶物流机器人，正式亮相。这款机器人有三个格口，能够自主规划路线，避障，甚至上下楼梯。它就是菜鸟的第一代末端配送机器人，也为后来大名鼎鼎的“小蛮驴”，埋下了伏笔。
在二零一六到二零一七年间，无人车项目还只是陈俊波和少数核心成员，凭借兴趣推进的边缘业务，没有明确的KPI，也没有大规模的资源倾斜。但是得益于当时阿里处于发展巅峰期的宽松环境，这群技术信徒得以不受束缚地探索。他们相信，技术可以改变物流行业的格局，而低速无人物流车，终将成为L4自动驾驶量产的突破口。
与此同时，阿里内部的另一条自动驾驶战线，也在悄然布局。二零一七年，阿里宣布成立达摩院，计划三年内投资1000亿元。这里汇聚了全球顶尖的科学家，探索前沿科技。作为阿里集团CTO的张建峰，花名行癫，成为达摩院的首任院长。
在他的推动下，由阿里副总裁、AI-Labs首席科学家王刚带头，达摩院组建了专门的自动驾驶实验室。技术路线锁定为L4全自动驾驶。王刚的履历堪称传奇。本科毕业于哈尔滨工业大学，博士就读美国伊利诺伊大学香槟分校，是人工智能领域顶级学者李飞飞的第一批学生。博士毕业后，他在南洋理工大学担任终身教授。
二零一七年三月加入阿里。入职后便临危受命，解决了天猫精灵研发中的核心难题，成功推动了初代产品在双十一前量产，出货量迅速突破百万单。凭借这份亮眼的成绩，王刚在阿里内部站稳了脚跟，也获得了推动新项目的话语权。
当他主动请缨进军自动驾驶时，尽管行癫最初有些犹豫，毕竟自动驾驶如何与阿里的业务形成闭环，还是个未知数。但是在AI-Labs负责人浅雪的支持和达摩院的战略布局下，这个项目最终得以落地。
达摩院自动驾驶实验室的起点很高。他们选择的方向是无人乘用车，目标是啃下大众出行场景这块硬骨头。为了搭建团队，王刚找到了自己的哈工大校友张硕。张硕是美国康涅狄格大学的电子工程博士，曾经主导过无人驾驶黑鹰直升机的环境感知系统研发，还在美国早期无人出租车公司NuTonomy担任过感知部门的负责人，拥有极其丰富的自动驾驶经验。
当时，张硕还在高德负责自动驾驶高精地图业务。尽管工龄没有达到阿里转岗规定，但是在王刚的力邀下，他还是顺利加入，成为达摩院自动驾驶实验室的核心成员，负责地图和定位部门。
至此，阿里内部形成了自动驾驶双线并行的格局。菜鸟ET物流实验室，聚焦低速无人物流车，深耕末端配送场景。达摩院自动驾驶实验室，主攻Robotaxi，瞄准大众出行市场。两支团队，两种技术路线。
看似井水不犯河水，但是随着行业浪潮的推进，冲突与博弈已经在所难免。
二零一七年，自动驾驶行业迎来了爆发式增长。英特尔以153亿美元收购Mobileye，百度发布Apollo计划，腾讯入股特斯拉，小马智行、Momenta等初创公司，纷纷获得巨额融资。资本市场的热情被彻底点燃。
在这样的背景下，阿里也加快了自动驾驶的布局。二零一八年，菜鸟正式引入张春晖，牵头成立无人车事业部，将无人车业务纳入正式的发展体系。张春晖可不是等闲之辈。他二零一零年加入阿里，是王坚主导的YunOS事业部的核心成员，从零到一参与了YunOS的研发推广，先后担任事业部总经理、OS事业群总裁，在操作系统和智能汽车领域，有着深厚的积累。
那时候张春晖刚刚经历了YunOS并入阿里云的人事调整，本想借机退休，却被领导挽留了下来，接管菜鸟ET物流实验室。作为空降的负责人，张春晖面临着不小的挑战。团队初期不被信任，预算有限。但是他有着清晰的战略规划。
他深知，当时无人物流车规模化的最大障碍，就是成本。光一颗激光雷达售价就10万元，这让很多企业望而却步。于是，他决定大脑自研，眼睛外包。自己团队攻克自动驾驶算法，而硬件则通过投资外部供应商来降低成本。
经过调研，菜鸟投资部联合张春晖，最终选择了激光雷达公司速腾聚创，参与了超过3亿元的战略融资。而菜鸟无人车也成为了速腾聚创早期最大的客户，采购占比接近八成。
张春晖为菜鸟无人车规划了三步走的战略，分别是无人物流小车、无人轻卡，和无人重卡。在菜鸟大脑的协调下，实现分拣、路径规划、配送全环节的自动化。为此，菜鸟还发起了“驼峰计划”，联合一汽解放、北航无人机、芯片公司GTI等多家企业，打造覆盖整车、传感器、芯片，以及场景的全产业链生态。
在高速物流领域，他们提出了“公路高铁”的概念。头车采用无人驾驶技术，后续车辆通过无线网络协同，组成车队行驶，大幅提升运输效率。
当时的团队士气高涨。菜鸟总裁万霖甚至公开表示，无人物流车要在二零一八年底，实现全面商用。张春晖也信心满满地预测，三年内量产10万台不成问题。
但是命运的转折，往往来得猝不及防。
二零一八年底，达摩院自动驾驶实验室的战略方向发生了调整。经过市场调研，王刚团队发现，尽管乘用车市场广阔，但是阿里在这个领域并无明显优势，以Tier 1的身份切入难度极大。而低速无人车市场虽然规模较小，却能与阿里的业务生态形成协同，风险更低，也更易落地。
于是达摩院自动驾驶实验室，也将重心转向了园区低速无人车，与菜鸟ET物流实验室形成了直接竞争。两个团队，做着完全相同的事情，资源浪费已成必然。
作为集团CTO和达摩院院长，行癫自然不愿看到内部消耗。而菜鸟CEO万霖也一直希望，将机器人研发这类的高成本业务，剥离出菜鸟。在两人的共同推动下，阿里集团做出了团队合并的决定。
二零一九年九月开始，菜鸟ET物流实验室的算法团队，率先并入达摩院自动驾驶实验室，向王刚汇报。到二零二零年四月，剩余的100多人全部划入，两支团队正式合并，组成了一支300人左右的自动驾驶新团队。
可惜，这场合并对于很多人来说，变成了一场噩梦。当时，菜鸟无人车已经在云栖小镇和同济大学，实现了常态化运营。团队成员对这个项目有着深厚的感情。运营负责人谷祖林，甚至在管理层会议上拍桌子反对。
当得知这是集团的最终决定时，这位经历过多次创业与职场起伏的老兵，忍不住流下了失望的眼泪。谷祖林的经历颇为传奇。他大二退学创业做ERP软件，失败后加入雅虎，再进入阿里云成为YunOS的早期成员，后来又跟着李开复创业，卖掉公司之后闯荡硅谷。二零一五年回到杭州，在张春晖的邀请下重返阿里。他本是张建峰心中组建自动驾驶团队的备选人选，但是他认为自己更擅长做产品，而自动驾驶需要的是科学家。最终选择加入菜鸟，与陈俊波搭档，一个负责产品，一个负责技术。
合并之后，谷祖林心灰意冷，最终选择离职，加入了新能源汽车的创业浪潮。而作为菜鸟无人车事业部的牵头人，张春晖也在合并后失去了位置。他本想再次离职，但是逍遥子极力挽留，安排他担任自己的助理。二零二零年，阿里完成了对斑马网络与AliOS的战略重组，张春晖被任命为斑马网络的联席CEO。这已经是他在阿里的第三站，从YunOS到菜鸟，再到斑马。这位技术老兵的职场轨迹，也折射出阿里内部业务调整的频繁与动荡。
团队合并之后，王刚成为了阿里自动驾驶的绝对核心，双线汇报给行癫和万霖。合并后的团队实力不俗。除了陈俊波负责算法，张硕负责地图和定位，还有卿泉负责感知和规控，沈继中负责硬件。后续加入的郭振宇负责业务和产品。
当时，阿里无人车的进展在行业内处于领先地位。二零一九年就已经能实现50至60辆车的远程控制，远超同期大部分团队，并且很早就达成了常态化运营。在无人配送领域，运营数据的积累至关重要，数据越多，算法的迭代速度就越快。这是当时的阿里最大的优势。
二零二零年云栖大会上，达摩院自动驾驶实验室发布了第一款无人物流车“小蛮驴”。这款车继承了菜鸟小G的技术积累，一经推出就成为了阿里内部的热门产品。到二零二一年初，“小蛮驴”的配送订单突破100万单。王刚更是放出豪言，三年后“小蛮驴”车队规模将达到一万辆。
凭借天猫精灵和小蛮驴这两款从零到一的爆款产品，王刚被擢升为P11，陈俊波也从P9晋升为P10。整个团队迎来了短暂的高光时刻。
但是好景不长，一场突如其来的投资，彻底打乱了团队的节奏。
二零二一年九月，阿里领投了L4自动驾驶公司元戎启行3亿美元的B轮融资，其中阿里独自出资超过两亿美元。这个决定，让达摩院自动驾驶团队的成员们，陷入了巨大的困惑与不满。当时团队的预算，已经因为阿里云商业化的压力被大幅压缩，达摩院被要求自负盈亏，还背负着10亿的KPI。而集团却把数倍于内部团队的资金，投给了外部公司。
当时“小蛮驴”发展正处于关键期，二零二一年计划部署1000台车，但是因为预算不足没能实现。团队成员们普遍认为，如果这两亿美元能投入到内部，“小蛮驴”的发展或许会是另一番景象。毕竟当时他们已经是国内规模最大的无人配送团队，双十一期间就有300台车投入运营，订单量突破100万单。其他竞争对手，都是跟随阿里的脚步才进入这个赛道。
对比美团每年5至10亿元的持续投入，达摩院自动驾驶团队一年不到3至6亿元的预算，显得相形见绌。
更让内部成员寒心的是，集团投资元戎启行的核心原因，是希望在Robotaxi领域做风险对冲。此前集团一直要求内部团队，既要做物流车，也要布局乘用车。但是当团队刚刚对Robotaxi进行预研时，集团就决定要投资外部公司。
王刚曾经极力劝说集团将资金投入内部团队，但是逍遥子最终还是选择了分散风险。这个决定，直接导致了核心成员的批量出走，其中就包括地图和定位负责人张硕。张硕在阿里的贡献不可替代。他带领着团队，将“小蛮驴”的平均接管里程大幅提升，解决了校园场景下高精定位的稳定性问题，还把定位成本，从万元级压缩到了千元级，为“小蛮驴”的规模化奠定了基础。他的离开，对团队无疑是一个沉重的打击。
在得知集团投资元戎启行的那个晚上，一群核心成员聚在一起喝了场闷酒。他们不明白，自己多年的付出为何得不到认可，只感受到了深深的不被重视。
雪上加霜的是，阿里集团内部对达摩院的发展方向，也产生了严重的分歧。二零二一年，在杭州阿里云EFC园区召开的一次P9会议上，逍遥子与行癫就达摩院的定位爆发了激烈争吵。逍遥子认为，达摩院应该聚焦基础科研，多发论文，解决中国科技卡脖子的问题。而行癫则坚持，达摩院应该以应用研究为主，更好地服务阿里的核心业务。
王刚站在了行癫这边。他认为达摩院的布局太分散，十几个实验室各自为战，每个实验室只有几个人，想要和全球高校竞争基础科研，胜算几乎是微乎其微。这场分歧，最终以行癫隐身，逍遥子掌权而告终。达摩院进入了2.0时代，但也从此失去了明确的发展方向。许多当初被达摩院以探索前沿科技的愿景，吸引而来的科学家，见此情景也心灰意冷，陆续选择了离开。
而自动驾驶团队与菜鸟的合作，也逐渐出现了裂痕。技术归属达摩院，场景掌握在菜鸟手中。双方在落地推进上的配合，变得越来越不顺畅。
二零二二年年初，王刚在高校市场增长见顶，开放路段商用遥遥无期的双重压力下，宣布离职，进入机器人领域创业，专注于清洁机器人。王刚的离开，让自动驾驶团队陷入了群龙无首的境地。
集团曾经考虑从陈俊波和郭振宇中，提拔一人担任一号位。但是两人的风格差异巨大，矛盾不断。陈俊波是技术出身，性格沉稳务实，擅长单点技术突破。郭振宇则更为外向激进，注重业务扩张，认为做事情应该从社会、政治、经济的结构出发，而非单纯的技术视角。根深蒂固的思维差异，让两人无法形成有效的配合，谁也不愿意服从对方。集团曾一度计划任命郭振宇，但是因为担心引发内部的反对，最终不了了之。
向心力的缺失，让团队开始分兵而战。陈俊波带领一支队伍，开始攻坚无人重卡“大蛮驴”，试图攻克城际干线物流的开放道路难题。郭振宇则带领另一支队伍，优化“小蛮驴”，深耕校园等封闭场景，推动末端配送的商业化。
二零二二年八月，陈俊波在一次交流会上，正式提出了“大蛮驴”项目。逍遥子对此表现出了极大的兴趣，当场承诺三年内投入100亿元来支持。对于当时的阿里来说，“小蛮驴”的增长已经见顶，急需一个新的故事来支撑自动驾驶业务，而无人重卡恰好成为了这个新的突破口。
在逍遥子的支持下，自动驾驶实验室开启了大规模扩招，一年内，团队规模从200人扩大到了300人。但是就在“大蛮驴”项目刚拿到路测牌照，准备上路收集数据时，二零二二年底，陈俊波突然宣布离职。关于他离开的原因，外界众说纷纭，最主流的猜测是源于内部的政治斗争。但是无论真相如何，陈俊波的出走，彻底击垮了这支本就动荡的团队。
两个月后，自动驾驶实验室正式解散，剩余的人员全部归入菜鸟体系。而投资巨大的“大蛮驴”项目，也随着创始人的离开而夭折。
为了挽留陈俊波，逍遥子曾经专门召开过一场全员会议。会上逍遥子真情流露的对陈俊波说：“我一年给你五个亿做大蛮驴，我信守我的承诺，你今天要走，你的承诺呢？”但是最终陈俊波还是选择了离开，与曾经的老搭档谷祖林重逢，共同创立了有鹿机器人公司，延续他们未完成的物流机器人梦想。
陈俊波的离开，意味着阿里的自动驾驶梦，彻底破碎。
二零二二年秋天，达摩院曾试图将“小蛮驴”卖给菜鸟，但被拒绝。郭振宇两次提议将团队独立运营，都因为高层反对而失败。
二零二三年三月，阿里启动了“1+6+N”的组织变革。达摩院对资源配置和业务效率的要求，变得更加严格。行癫最终决定，将自动驾驶业务完全剥离出达摩院。经过一番周折，菜鸟最终同意了收留这支团队。达摩院以0对价，将自动驾驶实验室的股权转让给菜鸟。“小蛮驴”业务和部分人员正式回归菜鸟。郭振宇则选择留在大模型实验室，后来受ChatGPT的启发，离职创业做Agent。
至此，阿里无人车的八年征程，以始于菜鸟，终于菜鸟的闭环落下帷幕。从二零一五年陈俊波的最初构想，到二零一八年双线并行的格局，再到二零二零年的团队合并，二零二二年的分崩离析，最终二零二三年回归菜鸟。这场充满野心的科技探索，终究没能逃过战略摇摆、组织内耗与人才流失的三重魔咒。
回望阿里无人车的阵痛史，能看到太多科技巨头创新业务的通病。在战略上，阿里始终没有明确的方向。从物流车到乘用车，再到重卡，反复摇摆，错过了最佳的发展窗口期。在组织上，内部赛马机制导致资源浪费，团队合并，引发核心人才流失，权责划分不清，让落地推进举步维艰。在人才上，阿里虽然汇聚了张春晖、陈俊波、王刚、张硕等一批行业的顶尖人才，但是频繁的业务调整和战略变动，让这些技术信徒难以施展抱负，最终纷纷离场。
二零二五年，当九识智能、新石器们冲刺IPO的钟声响起，阿里却只能以一个旁观者的身份，看着曾经的赛道机遇，被他人所紧握。这场失败，不仅是阿里的遗憾，也为所有科技企业敲响了警钟。创新从来不是资金和人才的简单堆砌，更需要清晰的战略定位、稳定的组织架构，以及对核心人才的尊重与坚守。
阿里无人车的故事虽然落幕了，但是中国自动驾驶的浪潮还在继续。感谢收看本期视频，下期再见。