Transcription
Ну что, друзья, всем привет! Мы здесь снова, обучаемся менеджменту. Сегодня будем прокачивать наши менеджерские скилы.
Сегодня у нас офигенная тема, которая помогает делать время провождения в компании гораздо более эффективным. Мы сегодня разбираем, как проводить эффективные и быстрые совещания координации, чтобы не было вот этих посиделок на 4 часа, где там половина людей мечтает, когда это всё нафиг закончится. Другая половина сидит в телефоне, и только спикер что-то там говорит, и непонятно, кому он что говорит.
Плюс мы разберёмся о том, как делать так, чтобы ваши сотрудники, ваши подчинённые не теряли ответственность, потому что в первую очередь вы сами, как руководитель, забираете с них ответственность. Мы сегодня поговорим о том, как сделать так, чтобы ребята, которые под вами, кайфово работали и были ответственны внутри компании.
Может быть много разных типов координаций, совещаний и так далее. Сегодня мы будем разбирать именно координацию между руководителем и сотрудником, его подчинённым, потому что, понятное дело, что в компании есть координации всех руководителей, координации между департаментами, рабочие группы, разные мероприятия для обучения. Вот всё это мы сегодня разбирать не будем, а наш главный фокус - уделить и разобраться в вопросе между руководителем и подчинённым, потому что там происходит крайне много неэффективности, если вы проводите совещание неправильно, и как делать правильно.
Давайте разбираться. Ключевая задача таких координаций - это добиться выполнения плана, как еженедельных, так и ежедневных. Я считаю, что максимально эффективный подход к координации - это раз в неделю, когда делается план на неделю, раз в неделю он проверяется, и так, чтобы вся компания жила недельным спринтом.
Я знаю, что многие координации проводят хаотично: вот не знаю, пришла новая мысль в голову, и они тут же начинают координировать, потом на месяц забивают, потом через 3 дня начинают совещаться, потом снова уходят из этого режима. Кто-то начинает каждый день долбить, да, и у всего этого может быть какая-то причинно-следственная связь, но базово считаю, что нормально раз в неделю координировать.
Понятное дело, что если сотрудник новый, либо какой-то процесс запускается новый, то там ежедневные координации могут иметь место быть. Но, опять же, я предпочитаю, чтобы вы всё-таки ушли на еженедельные координации. Но, опять же, если это необходимо, если там процесс новый, либо там много проблем, ежедневные координации тоже будут проходить.
Мы разбираем сегодня форму и структуру координации, которая подходит как для еженедельной координации, так и для ежедневной. Просто период координации и период планирования и отчёта будет просто немножко другой.
Если вы в компании хотите, там не знаю, двухнедельными спринтами жить, первое, я вам очень не рекомендую это делать. Ну и, конечно же, вы можете просто адаптировать двухнедельные спринты, ничего не мешает. Единственное, что скорость и реакция у вас будет сильно хуже, нежели с еженедельными спринтами.
И всё же, начинается наша координация с приветствия, то есть мы должны с сотрудниками синхронизироваться. То есть не сразу так: "Вась, давай к делу, сразу всё смотрим, там, задачки и так далее." Не так мы делаем. Мы сначала общаемся с человеком, притом как дела. В идеальной картине мира, ну с ним по-человечески пообщаться. Таким образом вы, как руководитель, будете узнавать сотрудников, узнавать какие-то проблемы. У вас будут отношения более качественные, развиваться, и вы, опять же, про большинство новых ситуаций и сложностей будете узнавать гораздо раньше, нежели они будут происходить, потому что не забывайте этот момент. Для начала нужно просто поздороваться и наладить обычные человеческие взаимоотношения.
Вторым этапом мы проверяем метрику, точнее её значение, и смотрим на отклонение. Что такое метрика? Это, конечно, отдельная большая тема, но в двух словах – это показатель, который измеряет ключевое производство продукта, который производит сотрудник. Если очень кратко и в примерах, то, например, у продавца главная метрика, ну скорее всего, будет выручка, либо прибыль. Понятное дело, что там есть ещё какие-то вспомогательные показатели: сколько он там сделал звонков, сколько сделал там презентаций, сколько там качественных предложений выставил и так далее.
Ну, это тоже можно брать в метрики, но главное понимать, что является самым-самым важным. У маркетолога, например, это могут быть целевые лиды и стоимость целевого лида. Понятное дело, что в маркетинге есть миллиарды других показателей: это ROI, это конверсия, это количество лендингов, которые они сделали, количество баннеров и так далее. Нам всё это не очень интересно.
Ключевая задача руководителя - определить, сузить фокус внимания сотрудника на одном-двух ключевых показателях, которые, собственно увеличивают производство продукта. Так вот, мы смотрим на эту метрику. Удобнее всего, конечно, смотреть в виде графика, например, в Платрум там рисуются прекрасные графики. Сразу видно: если вверх – оно зелёненькое, если вниз – оно красненькое. И сразу можно здесь задавать вопрос. Если вверх, мы задаём вопрос: "Что случилось? Почему вверх? Что можно сделать, чтобы теперь всегда так происходило?" И здесь уже, на самом деле, мы уже много информации получаем.
Если вниз, мы спрашиваем, как они эту ситуацию отработали и как сделать так, чтобы никогда в жизни больше этой ситуации не происходило. Вот уже даже на проверке метрики мы можем столько информации получить. Наша координация уже, ну чуть ли не можно её не заканчивать, потому что, если правильно мы пообщались на основе метрик, то много уже всего получили.
Опять же, если метрика в нужном нам диапазоне, либо она выше ожидаемого значения, не забывайте похвалить человека. Не поскупитесь этим словом, скажите, что это классно, скажите, что это здорово, похвалите его, потому что он, скорее всего, там приложил усилия. Но, опять же, да, я понимаю, что вам придётся внедрить эти метрики, определить ключевой показатель и выбрать из тысячи показателей, которые они сейчас замеряют, там один или два ключевых. Но вот здесь и рождается эффективность, здесь и рождается направление внимания сотрудника на том показателе, который вам очень нужен.
Я, конечно, постараюсь записать более развёрнутую лекцию по поводу того, что такое метрика и как она работает, но база, я думаю, стала понятна.
Следующим этапом мы проверяем результаты предыдущего плана. Как это должно происходить в идеальной картине мира? Руководитель в тишине читает результат. Спойлер: он должен быть написан человеком до вашей координации. То есть у него должен быть список задач, напротив каждой задачи должен быть, в принципе, написан результат, какой получился по итогу этой задачи – выполнено, не выполнено. Если выполнено, предложены какие-то артефакты, какая-то ссылка или картинка или что-то ещё, которое показывает выполнение этой задачи, чтобы, опять же, руководитель не задавал тысячу разных вопросов.
Если не выполнено, то должна быть причина почему, и она должна быть, естественно, весомой. И здесь у нас начинается возврат к сотруднику. Во-первых, он готовится до вашей координации. Вы не превращаете координацию в дискуссию и выпытываете, что произошло на неделе. Вы не превращаете эту координацию в планирование следующей недели, спойлер: и план на следующую неделю он должен сам подготовить.
Вот здесь задача руководителя - главное проверить адекватность тех задач, которые были выполнены, проверить, насколько они качественно были выполнены, устраивает ли этот результат руководителя. Он должен также давать обратную связь, например: "Ну тут непонятно, смотри, тут как бы ты написал какую-то фигню, приложи скриншот или прикрепи там какую-то ссылку, чтобы я это сразу проверил".
Если сотрудник начинает выдавать какую-то интересную безумную историю о том, как там что происходило, ты говоришь: "Слушай, это всё очень интересно, но сейчас, если время останется, ты мне всё расскажешь. То сейчас как бы, ну я хочу видеть этот отчёт без дополнительных дискуссий".
Именно там у нас сливается много внимания, поэтому очень холодно смотрим на результаты.
Опять же, сделано – и сделано классно. Не забываем хвалить и поощрять сотрудника вниманием минимум. Да, если задача без результата, там нет, и причина какая-то, даёте оценку, объективно-необъективно, вообще она была не выполнена.
И здесь сразу вы можете заметить ещё такую штуку, что сотрудник может добавить в результаты недели много задач, которые не были в плане, но они прилетели. И ваша задача тоже здесь разобраться, а что было причиной? Почему, например, эти задачи не спланировали? Почему человек их взял? То есть они действительно были срочные, какие-то супер важные? Разобраться в причинах, почему это возникло, задать уточняющие вопросы: "Слушай, дружище, а почему тебе Вася пришёл с задачей? Почему ты её взял? Почему ты посчитал, что эта задача гораздо важнее там той, которая вот у нас была в плане?"
И тут опять же смотрим на некую адекватность, насколько человек адекватно реагирует, как он может обосновать, или он просто там ушами хлопает и говорит: "Ну вот так вот получилось". Часто бывает ситуация, когда сотрудник делает план, он делает половину плана простых задач и понятных ему, сложные и непонятные он их игнорирует, откладывает, но при этом делает ещё дополнительно какой-то довесок, чтобы забить своё оставшееся время. И вот он такой думает, что он красавчик.
Важно здесь руководителю создать процесс, чтобы задачи, которые прилетали, они также были вписаны в этот план.
Как итог, и давать обратную связь, насколько это было адекватно либо неадекватно и вводить какие-то, может быть, правила о том, что "Слушай, ты не имеешь права добавлять задачи, которые были, но не согласованы. Если ты хочешь добавить какую-то задачу, которая не была согласована в плане, ты должен её подтвердить".
Здесь важно обратить внимание, что сотрудник приходит с подготовленным планом. В смысле, с подготовленным результатом. Он заранее это всё описывает не при вас. Он рассказывает длинные истории, а тут должно быть всё уже написано.
В идеальной картине руководитель должен прочитать пометок, вот этих всех ссылок и так далее. Вот этой артефакты должно быть достаточно для того, чтобы руководитель не задавал уточняющих вопросов. И если это происходит в тишине, то это один из признаков хорошей подготовки сотрудника.
Четвёртым шагом мы должны проверить план, который сотрудник написал на следующую неделю. Да, не удивляйтесь, вы должны проверить план, который он уже принёс. Возможно, для каких-то компаний это будет, типа, "Что, непонятно, как он будет сам себе планировать?" Мы сейчас разберёмся с этим, но важный момент: если сотрудник не приходит с планом, если он не приходит с результатом проделанной работы, вы должны его отправить дорабатывать свою часть.
Вы, как руководитель, не должны быть нянькой и за ним всё доделывать. Он должен сделать свою, условно, домашнюю работу, подведя итог и спланировав свою деятельность будущую. Как сотрудник, собственно, планирует деятельность, так он упирается на ту цель, на тот ориентир, который задан в виде продукта, его функции, который измеряет метрика.
То есть очевидно, что продавец должен планировать свою деятельность исходя из своего желаемого результата в виде выручки, который он хочет получить. Маркетолог должен планировать свою деятельность исходя из тех целевых лидов с нужной стоимостью, которые он хочет получить. Поэтому у маркетолога появляется план задач: какие каналы он хочет протестировать, сколько там объявлений сделать, какие гипотезы проверить, какие лендинги ему надо сделать, какие бы тесты провести, и он это всё вписывает в план.
План – это, условно, 10-20 задач. Не надо там писать микро-миро вот этот процесс, то есть это, десять – это тоже вполне себе нормально, где он рассказывает, что он будет делать, какой хочет получить в итоге результат.
Задача руководителя в данном случае - оценить реалистичность этого плана, посмотреть над приоритетами задач. Я предпочитаю, чтобы вверху плана были максимально приоритетные задачи, чтобы условно, когда я проверял предыдущий план, я смотрел сверху вниз, и условно верхние задачи должны быть 100% выполнены.
Ну, по крайней мере, может быть, они по каким-то причинам не будут выполнены, но с ними точно было много работы, а нижняя задача подразумевает, что они менее приоритетные. И в целом вот там может быть какая-то там результат, что, например, он несколько задач не сделал, взял какие-то другие задачи, которые там были более срочные. Они возникли в течение недели, и он их, там, с моего согласования, например, взял в работу и переделал.
Получив такой план, вы должны оценить реалистичность, приоритетность, предусмотреть какие-то возможные потенциальные проблемы, с которыми можно столкнуться, и сразу наперёд сказать: "Смотри, вот ты здесь планируешь сделать страницу такую-то, а я слышал, что в другом департаменте подобную страницу делали, или они нашли какую-то технологию, которая страницу генерирует, там, типа, за 2 секунды, например, они там успешные, какую-то не сеть используют для генерации стран." Возможно, это актуально, обратись к ним.
То есть вот таким образом должен руководитель м коммуникации с сотрудником, обсуждая план, задача к утему здесь быть таким коучем, который рассказывает, помогает составить этот план. Но в идеальной картине мира всё равно он этот план должен формироваться сотрудником.
Так или иначе, со временем. Что здесь ещё очень важно: у каждой задачи мы ещё можем добавить время, которое сотрудник планирует потратить на эту задачу. И опять же, руководитель может проверить: например, вот тут такая задача – написать письмо, и у него запланировано 6 часов. Он спрашивает: "Слушай, а почему 6 часов? Что там не так с этим письмом? Вроде письмо писать там, ну, полчаса максимум. Почему ты ставишь 6 часов?"
И он может сказать: "Да там такая сложная ситуация". И тут, тель может что-то сделать. Так, смотри, что-то придумываешь. "Обычное письмо больше часа нельзя тратить. А если за час не справишься, обращайся ко мне".
Ну, в смысле, мы как-то вместе это решим. Но больше часа на это письмо тратить нельзя. Либо он скажет: "Слушай, да нет, вообще ты всё не так понял. Тут у нас задача гораздо проще, вот тут у нас есть шаблоны, тут у нас, не знаю, есть макеты. Всё гораздо проще, ни в коем случае на эту задачу 6 часов не тратить".
Либо наоборот увидит, что человек спланировал на письмо один час, а там столько подводных камней, ируль про это знает. Он должен сказать ему: "Слушай, не за час ты точно не справишься, как ты эту проблему решишь? Как ты эту задачу решишь? Как ты вот с этим справишься?"
Если сотрудник, конечно, отвечает такой: "А всё, да, ты красавчик, я про это не знал." Такой, иркуте, сам такой образовался. Либо сотрудник корректирует время.
Ещё можно добавлять некий результат задачи. Зачем это? Иногда приходится внедрять, например, когда вы проверяете предыдущий план, и сотрудник писал: "Сделать, не знаю, такой-то отчёт". На выходе, проче, задачу сделал. А результат вы ожидали другой.
То есть вы думали, какой-то будет красивый отчёт с графиками, с диаграммами, какими-то, не знаю, какая-то файл. Там что-то всё будет классно, а он принёс там три предложения, написал: "Такой-то классный, такой-то не классный, такой-то средненький". Вы не такой-то результат ждали.
Если у вас много таких рассинхронизаций, то вы добавляете, чтобы ВП сотрудник писал ожидаемый результат, и даже на описании такого результата вы уже можете очень сильно простить множество проблем. Если я понимаю, что ю человек плохо планирует, и он постоянно всё не успевает, то я, конечно, сразу начинаю вводить, чтобы он часы вводил по каждой задаче, чтобы я мог оценить: где там проблема возникает.
Да, если у нас постоянно идёт рассинхрон по ожидаемому результату, я, конечно, прошу его, чтобы он в плане писал. Пока задаче результат, и таким образом проблемы гораздо быстрее решаются.
Итого, наш план задач – это название задачи, это результат, который ожидается от задачи, планируемое время и потом фактическое время. Но всё, кроме первого пункта, это опционально, в зависимости от того, какой у вас сотрудник, насколько он ответственный, насколько он опытный, и есть у вас синхронизация с ним или нет.
Итак, мы потратили, наверное, 15-20 минут на то, чтобы посмотреть результаты, очень сильно пообщаться, приоритеты разобрать. То, скорее всего, вы там потратили минут 20, потому что, если сотрудник готовится заранее, это колоссальным образом меняет количество потраченного времени.
А мне приходится спорить, переубеждать, как-то там что-то ему доказывать. Он сам уже себе там и поспорил, собой доказал приоритеты, проработал, и со временем. Чем дольше вы будете держаться такого ритма и такого плана координации, тем меньше у вас будет уходить на это время.
Следующий, очень важный, очень важный пункт - это пятый. Да, следующий компонент нашей успешной эффективной координации: сотрудник вам задаёт вопросы. Вы спросите: "А как так?" В смысле: "Что он дальше не задавал?"
Нет, в целом я придерживаюсь такого правила, что сотрудник должен выписывать все вопросы несрочные на координацию. И да, бывают какие-то вопросы, они могут неделю ждать, потому что они несрочные. И спойлер: 99% вопросов, которые вам задаются, они нифига не срочные. Они задаются просто по привычке, просто потому что сотруднику в падлу включить голову, погуглить, зайти в вашу документацию и так далее.
Поэтому здесь происходит феноменальное избавление от операционки. Как только вы внедряете этот принцип, что вводите ограничения на вопросы к себе, что только вопросы должны быть срочными, чтобы вам их задать, в течение, там, периода которого вы координируетесь. Если, условно, ваша координация ежедневная, значит, в течение дня вы с сотрудником, в принципе, не общаетесь.
Прикиньте, опять же, я имею в виду, отвечая на его вопросы. Если, понятное дело, вы включены в какой-то операционный цикл, понятно, вы там общаетесь по операционному циклу, но с точки зрения ответов на вопросы вам по-хорошему надо уходить от этого в течение дня или недели. Не общаться, а отвечать только на супер срочные вопросы, которых крайне-крайне мало.
Что это даст? Во-первых, сотрудник начнёт включать голову, он начнёт гуглить, он начнёт искать в документации, он начнёт обретать некую вот эту ответственность. Он начнёт думать, развиваться, улучшаться, тем, что вы отвечаете на каждый вопрос в моменте. Вы тем самым, ну как бы, кастрируете сотруднику, вы его отрезаете, потому что он, ну, знает, что, да, что зачем думать головой? Вот руководитель, я же просто ему задам вопрос и всё.
И я понимаю, возможно, вы не верите в то, что они вам не будут задавать вопросы, и вы не верите, что это возможно. Но, на моём опыте, там, сотен руководителей, которые это внедряли, так это обычно и работает. Понятное дело, что когда внедряешь, сотрудник не очень понимает, что срочно, что такое несрочное, и поэтому он задаёт вопрос, и вы можете задать уточняющий вопрос ему: "Почему этот вопрос должен быть ответ именно сейчас?"
Аше коци инто. И вы, во-первых, начнёте понимать, возможно, у вас не описаны какие-то процессы, какие-то правила, не созданы какие-то коммуникационные линии, не налажены. И вы как раз начнёте, как руководитель, делать хорошее дело для своего департамента, для своего отдела, для своего направления, начнёте развивать отдел, формировать правила, бизнес-процессы, автоматизацию и так далее.
Вы будете понимать, что нужно делать. А на координации человек приходит, задаёт все вопросы, которые накопились, и вы сходу отвечаете на все эти вопросы. Они пачкой задаются, и вы гораздо меньше времени теряете. А обычно, естественно, происходило по-другому. Вам задавали миллиард вопросов, вы постоянно выходили из своих рабочих циклов, никогда не могли нормально на чём сосредоточиться. Постоянно были вот таким вот мальчиком с пальчиком, который везде там дырки затыкай.
Мы это убираем, и это очень сильно эффективно, и сотрудники растут, и вы не отвлекаетесь везде. Плюс, шестым пунктом, сотрудник сообщает о всех проблемах, которые были в отделе, дополнительно. То есть если это в плане никуда не попало, он должен сообщить о всех проблемах, он должен сообщить о потенциальных проблемах, которые, возможно, возникнут в будущем.
И здесь важно воспитывать эту культуру, потому что, ну, в менеджменте, да, и особенно в России, в частности, есть такая культура, что руководителю, ну, лежу, а сообщают только хорошие новости, льстят, проблемы замалчивают. И важно воспитать культуру, чтобы вам сотрудники рассказывали проблемы, как они с ними справили, как они их будут решать, чтобы был такой элемент открытости в этом.
Поэтому прямо шестым пунктом вы должны, прямо-прямо в координацию, эту структуру координации, прямо вынести: какие были проблемы, какие могут возникнуть, и он должен говорить: "Да нет, слушай, никаких проблем не было, всё штатно. А проблем тоже в будущем тоже не вижу".
Если вдруг вы от какого-то чара, какого-то другого руководителя знали о каких-то проблемах, вы, естественно, должны ему сказать: "Слушай, а мне сообщали, что там вот Вася начудил таких-то вещей. Ты считаешь, что это не проблема?"
Не-не, это не проблема, человек должен бы ответить вам. И вы должны скорректировать: "Смотри, дружище, я считаю, что это проблема. Я хочу от тебя узнавать про эти проблемы, а не каких-то чарах или других руководителей. Поэтому ты должен мне это всё дело сообщать обязательно".
Таким образом это тоже в будущем уберёт безумное количество операционки и проблем, которые вы будете решать, как руководитель. Если вы будете воспитывать такую культуру, а не поощрять то, что там вам бесконечно льстят.
И седьмой пункт - это вопросы от руководителя к сотруднику. Соответственно, например, если вы знали про какого-то Петю, который что-то там накосячил, да, вам сотрудник не сказал про это, то вы там, в том числе в рамках недели, записали там, если уже вам рассказали про эту проблему, там вычёркиваете, не задаёте этот вопрос. Но здесь важно, чтобы вы сохраняли вот эту симметричность.
Если вы не позволяете сотруднику к вам приходить с элементарными вопросами, то и вы не требуете ответов в течение вот этого периода, когда человек работает. Вы также записываете все вопросы и задаёте их в координацию. Я тоже знаю, что многие руководители считают, что: "Я же босс, я же тут как бы, ну вот как бы не-не, я же как бы вот могу приходить и задавать там тупые вопросы. Я же, мне прямо сейчас же надо, я же очень важный человек".
Вот вы тоже должны очень чётко осознавать, насколько вопрос, который вы хотите задать, насколько он срочный, и сами себе ответить на вопрос, почему это не может подождать координации.
Понятное дело, что ситуации бывают разные. Э вы, например, если вам нужно, чтобы координации человек подготовился, приготовил какой-то там отчёт, какой-то там ответ, то вы напишите человеку: "Слушай, координации, пожалуйста, подготовь какой-то такие-то данные, надо с тобой их обсудить, там, не знаю, приоритеты разобрать".
И это будет, да, действительно, той неочередной задачей, которая изменит приоритет его согласованного плана. И он должен, конечно, эту задачу добавить в планы, и вы должны увидеть, что вы, на самом деле, вот то, что вы поставили, такую задачу неочередную, вы там не получили выполненные какие-то задач, которые были до этого в плане.
Вы должны осознавать эту проблему, что, когда вы сотрудника отвлекаетесь, вы его отвлекаете. О'кей.
Ну вот таких вот семь шагов. Вот так вот выглядит, в принципе, хорошая координация. А важно, что сотрудник к ним сам готовится. Важно, что вы не общаетесь в течение периода по несрочным вопросам, если это не предполагается в рамках какого-то бизнес-процесса, там, обучения, там, не знаю, или там, суфия какого-то, ну, в общем, какого-то другого процесса.
Вы не коммуницируете в течение этого периода. Понятное дело, что проще всего внедрять сначала с ежедневных таких координаций по такому же принципе, плана. Мало того, эти координации и особенно ежедневные, их неплохо переводить вообще как бы не в формате созвона, а в формате либо какого-то текстового, либо там текст+voice. Мы такое тоже используем, это достаточно удобно, сокращает количество времени и как бы ускоряет работу всей компании.
Пожалуйста, можно так тоже делать, но всё-таки недельные координации, в первое время уж точно делайте тет-а-тет, общайтесь, коммуницируйте с сотрудниками, чтобы вам они тоже доверяли, и вы доверяли им.
Оптимально координацию проводить в одно и то же время или заранее договариваться о конкретном времени, чтобы не то, что там: "У меня есть 5 минут, давай, типа, сейчас созвонимся". Не делайте так. Вы вытаскиваете сотрудника из его операционного цикла, вы разрываете ему внимание, он будет отвлекаться. Не все сотрудники могут вам отказать в этом. Они будут: "Ну, босс зовёт, это важно, значит, моя задача неважная".
Не будьте таким вот, ну, вот таким плохим человеком, плохим таким руководителем. Придерживайтесь какого-то расписания. Если вы замечаете, что вопросы и проблемы возникают одни и те же от периода к периоду, то вам надо подумать, что процесс, скорее всего, не оптимальный, вам нужно подумать о том, как процесс изменить, улучшить, доработать, автоматизировать, снизить ли что-то с ним.
Это точно что-то делать, если эта проблема возникает вновь и вновь. Это плохой признак. И вот в рамках таких координаций вы это хорошо будете видеть.
Ну и, конечно же, друзья, не забывайте давать оценку, не забывайте хвалить сотрудника, не забывайте говорить обратную связь конструктивную. Если вам результат, который человек сделал, не нравится, не надо копить это в себе, а потом взрываться и увольнять одним днём. Нет, вы должны регулярно человеку сообщать, как бы довольны вы им или недовольны.
Опять же, есть очень много разных форм, как это делать правильно. Сейчас всё, мы тут в этот ролик всё не вместим. Но это важно делать. Особенно не забывайте хвалить, потому что всё-таки многие руководители ругать не забывают, а похвалить забывают.
Не забывайте хвалить своих сотрудников. Будьте классным, рук справедливым, требовательным и добрым. Если вы будете придерживаться этих правил и проводить координацию таким образом, то это будет эффективно, это будет быстро, и это будет очень круто двигать вашу компанию, ваш отдел вперёд.
Ну что, друзья, на этом заканчиваем. Не забывайте подписаться на этот канал, там лайк, колокольчик. Вы все сами всё это знаете. Не забывайте это сделать, чтобы не пропустить новые ролики по менеджменту, по систематизации. В этом канале будет много чего интересного.
До встречи в следующем ролике!