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Ah, [Música] [Música]. Da parte digital, da parte do que podia ser a internet, que depois se materializou hoje, né, através de enormes plataformas de comércio eletrônico e de gestão de informação. A primeira coisa que acontece nesse momento é que os clientes coletivamente começam a ter uma voz muito forte. Eles percebem que, se juntando, seja através de um site de reclamações ou através de um instituto como Procon, por exemplo, eles começam a ter um poder que não tinham antes. O consumidor ficou mais exigente, passou a ter mais acesso à informação. Ao mesmo tempo, ficou mais fácil para uma nova marca se lançar, né, através das mídias sociais. Ele começou a ter uma possibilidade de acessar uma variedade enorme de mercado que antes não acessava. Tinha aquela quantidade de marcas; era aquilo que ele podia comprar no supermercado e pronto. A partir do momento que isso mudou, ele teve um protagonismo muito maior, e as empresas foram obrigadas a se adaptar. Isso coloca uma grande interrogação na cabeça das empresas e dos executivos na direção de: "Olha, será que tudo vai acabar nisso aí? Será que agora o consumidor vai só comprar online mesmo?"
Eu lembro das perguntas: "Será que é o fim do varejo tradicional?" A partir do momento que você começa a ter Facebook, Instagram, WhatsApp e, mais recentemente, TikTok, isso fez com que ficasse mais fácil você chegar no consumidor. Isso fez com que proliferassem várias coisas, porque as empresas começam a ficar literalmente na vitrine, muitas vezes por coisas boas que elas fizeram ou, algumas vezes, por problemas. Todo mundo quer que as coisas se tornem mais transparentes, mais visíveis, e a logística começa a ter que correr atrás disso.
Eu lembro bem que o Natal de 2011, em particular, foi um Natal muito ruim para o e-commerce brasileiro em termos de nível de serviço. Surgem os termos "black fraud", que começam a ter um pouco mais de problemas. A relação antiga que existia, onde o varejista comprava grandes volumes da indústria e colocava nas suas lojas com muita eficiência, né, veículos grandes, cargas completas, e o consumidor ia até a loja buscar o produto, agora essa dinâmica também é diferente. O consumidor quer receber esse produto em casa. Você teve uma evolução muito grande do consumidor que veio puxando toda a cadeia nesse processo, também de buscar redução de custo, as empresas terceirizando sua produção, às vezes fechando fábricas no Brasil, passando essas fábricas para a Ásia, principalmente para a China, atrás de produtos mais baratos.
A logística ficou muito complexa. Todas as indústrias que começaram a fazer logística integrada começaram a ter uma vantagem competitiva muito forte, porque começaram a entender esse ambiente mais rapidamente e a desenvolver malhas ou ambientes, ou se posicionar em termos de região, mercado, posicionamento de serviço e produto, de maneira saindo desse consumidor e desse ambiente e reconstruindo suas malhas, seu canal de distribuição, buscando ali a famosa experiência ao consumidor. Era uma busca incessante por eficiência, porque essa eficiência, no final, virava um diferencial competitivo, né? A indústria que conseguia produzir a um custo mais baixo ou tinha uma margem maior ou conseguia vender seus produtos com um preço menor e, portanto, ganhar mais espaço.
O consumidor passou a ficar mais exigente, acelerou o crescimento do e-commerce que tinha nascido lá em 99, 2000. Com o celular na palma da mão, conseguiu comparar preço de maneira mais fácil. O número de SKUs cresceu exponencialmente. Você vê indústrias e empresas que não operavam nessa linha começando a montar alguma vertical, algum braço de e-commerce. Se você pensar numa Ambev, antigamente você tinha Brahma, Skol, Antarctica, lá tinha 600 ml. Hoje, é uma empresa que tem milhares de marcas com mais do que milhares de SKUs e deve lançar novos produtos toda semana. Isso fez com que a logística da porta para a fábrica ficasse muito mais complexa.
Então, a gente vê um boom de automação, um boom de novas empresas de customização surgindo. A gente vê as empresas tentando se flexibilizar nesses ciclos. Já existia uma resistência, obviamente, no começo, em função de investimentos, já que esse mercado olha muito para o ativo operacional. Então, eu tenho dinheiro, eu compro caminhão, eu invisto 1 milhão em um caminhão, mas não invisto os 300 mil na tecnologia porque é caro. Eu não invisto R$ 1.000 em um treinamento porque é caro. Existe uma fragmentação enorme. Ao invés de falar de movimentação de grandes veículos, de pallets, de cargas consolidadas, agora você tem que falar de um fracionamento enorme, tem que entregar ponto a ponto. Isso traz novos desafios e traz desafios de continuar fazendo isso a um custo eficiente para não perder competitividade.
A gente teve uma vantagem no Brasil que foi poder olhar para fora, porque essa digitalização do varejo já acontecia em outros países, e a gente aprendeu muito com as experiências desenvolvidas. Tem uma coisa acontecendo fora do país que começa a aparecer em todas as mídias como notícias impressionantes: é um cara chamado Amazon e, depois, outro cara chamado Alibaba, fazendo coisas fenomenais, prometendo entregas em dois dias, naquele momento, entregas grátis para os Estados Unidos inteiro. E você começa a perguntar: "Putz, mas como é que esses caras estão fazendo isso?" Uma onda lá do frete grátis, né, que o e-commerce veio para poder acelerar a venda.
Então, isso tudo fez uma mudança muito grande da porta para trás das fábricas, né, fazendo com que ficasse muito mais complexo. A gente tem uma mudança de entendimento dos empresários, dos contratantes, né, de quem trabalha, de que eu preciso realmente ter mais conhecimento. Eu ficava com um pé no processo e um pé na tecnologia. Assumi uma área de desenvolvedor; eu sabia usar, mas não sabia desenvolver sistema, né? E aí tinha um arquiteto da minha equipe que eu falava assim para ele: "Cara, a gente precisa colocar isso no mobile, cara, a gente precisa colocar isso no celular." Ele falava: "Priscila, não dá, porque tinha quatro, cinco plataformas." A polarização foi ali em 2011, 2012, mais ou menos, quando acabaram todas e ficaram só as duas, né? Foi justamente quando eu saí da web. Falei: "Putz, agora vai bombar." E foi, né? Tipo, aí virou e facilitou muito.
Acho que tecnologia e inovação são um caminho sem volta. Eu acho que as empresas precisam estar se movendo em função disso, em termos de informação, em termos de capacidade, em termos de gerar informação para que possam estar mais próximas, focadas no consumidor final e conectando essas cadeias. Eu venho para o Mercado Livre, basicamente, no comecinho da rede logística. Eu cheguei para tocar uma das, né, uma vertical das operações que a gente tinha na época, que era uma vertical de crossdocking. Tinha três centros de distribuição. Eu lembro que, na entrevista, um dos entrevistadores falou assim: "Cara, você vai tocar uma operação de 80.000 encomendas por dia." E hoje a gente está superando a marca de milhões de encomendas diárias.
Eu acho que não existia uma preparação prévia para aquilo, e a velocidade com que a tecnologia imprimiu essa mudança, acho que pegou todo mundo muito de surpresa. É mais do que fazer logística, é mais do que otimizar, é mais do que trazer novas tecnologias, é mais do que garantir uma área superavitária e não mais deficitária. Tem um momento importante ali, 2013, 14, 15, em que parece que a logística está pouco parada, mas, no fundo, no fundo, você está se adaptando e entendendo que vai precisar fazer um movimento. Algumas empresas são um pouco mais rápidas, algumas são um pouco mais lentas. Foi um período onde houve muita tentativa e erro.
Ainda acho que existia uma certa dúvida de para onde seguir quando a gente colocava na ponta do lápis toda essa demanda que o mercado e os clientes estavam exigindo. A conta não fechava. Flexibilidade é fundamental. Quebrar essa estrutura de custo fixo, essa ideia de que você não pode conectar. Você deve conectar, você deve abrir, você deve estar aberto em termos de sinergia, de compartilhamento de tudo que há no mercado. Eu preciso me conectar. A logística precisou se conectar, o profissional de Supply precisou se conectar, as outras alavancas, a parceiros de negócio. Eu acho que isso foi fundamental para se antecipar a movimentos como esse.
E aí começa a nascer todo o conceito de planos integrados, de metodologia ágil, de revisão do modelo padrão, aquele PDCA padrão, vamos chamar assim, na solução de problemas. A gente se preparou muito para esse momento e começamos a nos conectar, essa proposta de valor a essa estratégia, aliada a outros players desse negócio também. Então, foram surgindo muitas tecnologias que, de um lado, eram muito boas para as empresas, né, porque você passava a ter softwares específicos que resolviam dores. De outro lado, era uma dor enorme, porque você tinha que lidar com, às vezes, 20, 30, 40 fornecedores diferentes para poder gerir essa complexidade toda da sua cadeia. Não é uma personalização só de comunicação, só de produto, só de lista de necessidade de compra, mas é da forma que ele gostaria de receber.
A indústria, de forma geral, começa a perceber que precisa colocar o cliente ou o usuário, né? A parcela do B2C começa a crescer muito, inclusive dentro de mercados que eram B2B. A gente vê a logística brasileira, em 2016, 17, 18, 19, pré-pandemia, já muito preocupada com nível de serviço, muito preocupada com cliente, muito preocupada em como você vai lidar com essa experiência do cliente. Essa alavanca conjunta de áreas importantes dentro da companhia é que fizeram o Supply se preparar para esse tipo de coisa. E eu não tenho dúvida nenhuma de que o céu não é o limite para isso.