Конференция B2B E-COMMERCE | ПОЛНАЯ ВЕРСИЯ

[музыка]

Меня зовут Владимир Барковский, я аккаунт-директор компании КТ. Это такой интегратор, но я об этом расскажу чуть позже. Рад вас всех приветствовать на нашей конференции BB, которую мы проводим в этом году.

Вот сегодня, 18 июля, и собрали мы вас, в общем-то, подготовить для вас очень много интересного контента. То есть, с одной стороны, это будут исследования, которые мы проводили вместе с коллегами. И, в общем-то, первая часть наша докладная, и мы потом плавно перейдём в круглый стол, в который мы позвали экспертов области, причём области с какими-то релевантными реализованными кейсами, связанными с развитием YouTube-портала и, в общем-то, компаниями отрасли веками, которые, собственно, эти кейсы реализовывали.

Собственно, давайте начнём. У вас у всех есть бумажный буклет. Мы подведём, скажем так, в нашем первом рассказе итоги логически того исследования, которое мы проводили, и посвящено автоматизации работы с B2B-клиентами в наших российских компаниях.

Проведение исследования часа компания, то есть это консалтинговое агентство, и с нами сегодня Сергей Худовеков, это управляющий партнёр этой компании. Проводили исследование в этом году, то есть оно свеженькое, проводили его с апреля по май, опросили 91 компанию и, в общем и целом, постарались подобрать компании таким образом, чтобы они были интересны именно с точки зрения той же самой отраслевой привязки.

Ещё был критерий, мы посчитали, что это важно, то есть смотрели ещё в том числе данные по обороту. Все компании с оборотом, превышающим 1 миллиард рублей, для того чтобы, скажем так, подчеркнуть, ну, скажем так, те релевантные отличия, которые отличают степень цифровизации той или иной компании. Мы поделили их на три условные группы и назвали их начинающие, компании, которые частично используют бизнес-процессы по ведению B2B-бизнеса в онлайн, и те, которые этим вопросом ещё не задавались.

Если говорить о преобладании той или иной группы, то одно другое нету, но, в общем-то, об этом аспекте расскажем чуть позже. Мы выделили три-четыре основных тенденции, которые сквозили через всё исследование. Эти тенденции, они, в общем-то, говорящие: это про дистрибуцию, оптовую торговлю, цифровизацию.

Третья тенденция — то, что незрелость бизнес-процессов является, в том числе, одним из препятствий на пути внедрения этих решений в компании. Четвёртая такая сквозная тенденция — то, что потенциал функционала B2B-платформ не используется полностью.

Давайте мы разберём уже, я попрошу подключить Сергея, то есть разберём тенденции одна за другой, свои из бизнес-аналитики и неких технологических особенностей. Сергей, я думаю, уже расскажет про бизнес-контекст, а я подключусь, рассказывая о технологическом контексте.

Да, да, коллеги, добрый день. У вас есть ещё раз анонсированная версия, сможете тоже скачать. Кроме того, если у кого-то есть, сегодня мы будем говорить про ключевые общие тенденции.

Если говорить про сквозные тенденции, то да, первый из них, который мы увидели, — это то, что компании, которые занимаются оптовыми продажами, дистрибуцией, в целом преуспевают больше, чем компании-производители. Это продиктовано прежде всего тем, что они оказываются ближе к конечному клиенту.

Да, и там, где у нас есть конечный клиент, там и цифровизация происходит быстрее, и больше процессов завязано на клиентоцентричность. Это всё требует более скоростных изменений. При этом мы видим, и довольно часто, и в наших проектах, и во взаимодействии с нашими партнёрами замечаем, что конкуренция за доступ к контактам конечных потребителей растёт.

С одной стороны, производители всё чаще смотрят на то, чтобы убрать из цепочки дистрибьютора и в этой связи смотрят в сторону автоматизации B2B-продаж, выхода на электронные каналы продаж. А с другой стороны, дистрибьюторы тоже стоят на месте и смотрят в сторону нахождения партнёров, либо локальных, либо на стороне зарубежных, для того чтобы производить собственный продукт, либо в формате ом, либо в формате вокруг этого.

Как следствие, мы видим, что в части роста дистрибьюции действительно происходит быстрее, но мы исходим из того, что производители всё активнее будут идти в сторону автоматизации и цифровизации продаж, чтобы, собственно, в этом взаимодействии с дистрибьюторами, когда-то полюбовно, когда-то конкурентно, не проиграть.

Я добавлю со своей стороны, что та часть, которая помечена как некий технологический контекст, она в том числе имеет под собой какие-то конкретные инсайты, каких-то конкретных проектов, которые мы внедряли.

В частности, бизнес говорит о том, что, ну, и показывает своей моделью, что, например, торговым организациям проще принимать изменения. То есть, например, они в этом плане отличаются от производителей. Цикл принятия решений, он на самом деле за счёт, ну, скажем так, меньшей бюрократии проходит быстрее.

Например, какое-то новое решение, тот же самый B2B-портал, появляется в торговых компаниях относительно производственных, ну, в общем целом, как бы быстрее. В этом контексте можно посмотреть с другой стороны, что производители, как раз-таки, одним из факторов, который сдерживает развитие B2B, это в том числе история про, ну, скажем так, некое долгое выстраивание взаимоотношений между отделами.

Например, какой-то условно говоря, продажа, логистика и, например, какая-то, ну, там, своя база. То есть именно сложнее организовать все работы всех служб таким образом, чтобы они работали как единое целое и несли под собой как некую ценность.

Внедрение какого-то нового продукта.

Если говорить про вторую тенденцию, то здесь некое удивление. При том, что мы как-то внутри уже привыкли считать, что слово цифровизация, как следствие автоматизация, будь то продаж, будь то других процессов, становится таким ругательным словом.

И причём в языцах, то есть про цифровизацию и до ковида, и ещё раньше, очень много говорили. Тем не менее, на рынке B2B до сих пор есть история про то, что многие игроки рынка говорят, что вот для них это хорошо сработало, а у нас точно не сработает.

Вот это, конечно, мешает цифровизации. При том, что в нашем опыте уже были проекты по выстраиванию B2B-продаж абсолютно практически любых вещей, от станков до рогатого скота. Почти каждый наш новый запрос касается истории, что вот наш бизнес абсолютно уникален, вот у нас это точно не сработает.

С одной стороны, это связано с восприятием бизнеса себя как абсолютно уникального, и в этой связи какая-то отдельная история связана с консерватизмом. Вторая важная тенденция, которую мы видим, — это то, что многие игроки рынка в прогнозировании эффектов, которые они могут получить от автоматизации продаж, не учитывают естественные жизненные циклы продукта.

То есть какой-то продукт сейчас реализуется в основном за счёт отдельных и очень долгих циклов продаж, вот является индивидуальным, но не учитывается тот факт, что через несколько лет продукт станет более обыденным. То, что мы называем коммодити.

И там естественным образом необходимо будет продажи автоматизировать, либо потому, что клиент этого уже будет ожидать, он будет ожидать, что у него есть какая-то онлайн-платформа, где он сможет эту историю для себя заказывать, либо для того, чтобы снижать издержки на коммерческую службу, переставая предлагать там уникальный индивидуальный сервис и предлагая какие-то более автоматизированные решения.

Я добавлю, скажем так, опять же из технологического контекста, что часто бизнес говорит о том, что решение, в том числе, не имеет перспектив как к появлению, так и к развитию по причине, ну, скажем так, высоких затрат на даже на MVP-версию.

Также есть мнение, которое, в принципе, наверное, каждому из вас знакомо. То есть если у вас есть какие-то функциональные заказчики, которые отвечают за то или иное направление, например, за продажи, очень часто есть такое противодействие внедрению изменений в той или иной компании.

Это может быть, ну, не знаю, там, условно говоря, где-то совсем не представлено, где-то представлено там, ну, прямо очень сильно, но тем не менее это является, ну, скажем так, эта проблема никуда как таковая не уходит.

Давайте перейдём к третьей. Да, отдельная история, постоянно про неё говорим, и вот исследование тоже показало важность этой тенденции — это невозможность, а где-то сильное замедление внедрения автоматизации в виду незрелости бизнес-процессов.

Здесь, с одной стороны, вот мы всегда об этом говорим, и продолжает быть актуальной проблематика автоматизации хаоса, когда компания пытается некие платформы автоматические, там, будь то CRM-система, будь то более сложные решения, прикладывать к хаотичным процессам и получать из этого результат.

С другой стороны, мы видим неготовность сотрудников использовать весь даже внедряемый функционал, поэтому она работает скорее как записная книжка, и то не по всем дням недели. Все туда заложенные функциональности, будь то интегратор, будь то руководители бизнеса, оказываются неактуальными.

Мы здесь исходим из того, что любое изменение и цифровизация коммерческой службы, здесь не исключение, должны проходить через определённые стадии. Мы их выделяем шесть и стараемся эту историю доносить.

Да, то есть важно сначала определить финансовую модель и планы. Вот, в связи с этим, второе, необходимо определить логики и тактики клиентских взаимоотношений. После этого описать, причём довольно подробно.

Вот у нас бывают проекты с коллегами Ифа совместные, где вот описание процессов — такая долгая и важная часть. После этого определить роли людей, которые будут исполнять эти процессы, и затем ещё подготовиться в той части, которая касается необходимых компетенций, обучения, адаптации сотрудников, использования платформы.

И только после этого переходить к внедрению решений. На пренебрежение вот этих вот важных этапов и попытка приложить как вот лопух к больному месту автоматизации приводит к разочарованию.

Собственно, наше исследование эту историю раз посветило. Да, ну со стороны именно технологического, опять же, контента, именно каких-то конкретных внедрений, хотелось бы добавить про то, что мы говорим о текущих бизнес-процессах и именно взаимодействии с новой, условно говоря, предположим, появляется какое-то новое коммерческое подразделение.

То есть история, например, про недостающий опыт и кадровую базу — это именно сотрудники, те организации, которые там замечательно классно научились продавать оффлайн, то есть при наличии, вернее, при отсутствии компетенции продаж онлайн, испытывают трудности.

Кто-то пытается идти, ну, например, по пути взращивания собственных кадров, кто-то принимает какую-то готовую экспертизу, но тем не менее это один из факторов, который, в общем-то, вот через исследование проходило.

Ну и наконец, да, четвёртая тенденция — это то, что компании многие говорили о том, что даже внедрив те или иные автоматизации в области B2B-продаж, не получили те эффекты, которые хотели бы получить.

А главное, не использовали те функциональности, которые на сегодняшний день предлагают интеграторы и конкретные платформы. Вот мы в своей практике видим, что задача автоматизации лежит не столько и не только в области новых каналов продаж, не только в области оптимизации работы сотрудников, сколько в более широких бизнес-экспертизах.

Один из проектов, в рамках которого внедрение B2B-платформы позволило сократить затраты на выход в новые регионы за счёт того, что можно было заранее отправлять контентные материалы потенциальным партнёрам B2B, за счёт того, что можно было заранее на них выстраивать вплоть до индивидуальной программы лояльности, программы мотивации.

И за счёт этого серьёзно сократить издержки на территориальный sales force. Да, и только эти инициативы, только расчёт этих эффектов уже позволил покрыть все затраты на автоматизацию.

Вот, но многие компании смотрят исключительно узко на эту проблематику. Ну, я от себя добавлю, опять же, то есть часть, ну, скажем так, вот почему, собственно, не используют, потому что в ряде случаев это есть некое наследование тех политик, которые существуют в компании.

Например, та самая учётная система, в которой есть условно говоря модуль ценообразования и получение там нескольких типов цен в зависимости от контрагентов, эти, например, в том или ином виде, там, как тип C, например, выгружается сразу в B2B-платформу и используется как есть.

Хотя, например, B2B-платформа сама зачастую имеет модуль собственного ценообразования, его можно использовать. При этом часто ещё не используют метрики, то есть метрики, которые та самая платформа может предложить даже на старте, будучи в недрах нам как какой-то готовый продукт.

При этом эти метрики, очень часто, скажем так, набор базовых метрик, он может быть основой для создания собственных, уже применимых какой-то конкретной компании. Но из-за того, что бизнес, ну, скажем так, и, опять же, тот персонал, который занимается тем или иным решением и занимается им в компании, не всегда знает о этих возможностях.

В этом плане, ну, скажем так, если вести проактивно работу, а по, скажем так, по обогащению того персонала знаниями от тех возможностей, которые продукты несут, в общем-то, это в том числе может благотворно влиять на развитие портала именно в компании.

Отдельно, помимо того, что мы отметили тенденции, помимо того, что отметили тенденции, мы ещё в исследовании отдельно спрашивали участников, те, которые внедрили решение, смотрели, что совпало с их ожиданиями, что не совпало.

Да, то есть смотрели ожидания реальности. Здесь тоже отдельно выделили такие вот пять ключевых вещей. Я про них в формате трейлера к исследованию расскажу вкратце.

Вот более подробно сможете почитать. Первая тенденция связана с тем, что компании говорят о том, что получили довольно хорошие эффекты с точки зрения сокращения времени поставки. При этом это был неожиданный для них эффект, то есть они не ожидали, что это будет, но получили.

Это как раз совпадает с нашими внутренними наблюдениями в части наших клиентов, поскольку растут для клиентов показатели on time in full поставки в окно необходимые ставки. И как следствие, B2B-платформа начинает восприниматься как вспомогательный инструмент для сопровождения актуальности вовремя клиенту поставки.

Второе, мы здесь видим, что серьёзно растёт ценность клиентского менеджера, который не только человек, который набивает смету и потом передаёт её в отправку. Он становится для клиента тем человеком, который помогает собирать заказы, рекомендует какие-то товары и так далее.

B2B-решения здесь тоже оказываются довольно полезны. Вторая большая тенденция — это то, что компании предполагали, что внедрив там CRM-систему, B2B-платформы и так далее, они выводят время текущих менеджеров.

Вот это ожидание совершенно не совпало с реальностью. Говорят о том, что нет, не высвобождают. Это тоже постфактум.

Ну и опять же, проводя дополнительное интервью, достаточно логично, потому что всё больше усложняются сами процессы продаж. Компании внедряют скоринг, компании внедряют сегментации, возникают дополнительные задачи, связанные с планированием производства и продаж.

Вот поэтому на самом деле, как правило, компетенции сотрудников увеличиваются, и на них нагрузка растёт. Вот, но время свободного не высвобождается. Действительно, это так.

Третье — это то, что компании возлагали довольно большие надежды, что B2B-платформа и выход на собственные e-com площадки позволит лучше управлять коммерческими политиками при взаимодействии с своими субпартнёрами.

Вот это тоже не оправдало. По сути, мы видим, что только крупнейшие дистрибьюторы за счёт, а где-то бренда, за счёт выстроенных процессов логистики, за счёт выстроенных сервисных политик удерживают маржинальность своих сделок и удерживают те коммерческие политики, которые для них актуальны.

Да, поэтому здесь помимо автоматизации необходимо смотреть и инвестировать в области такого B2B-маркетинга, смотреть в сторону поддержания SLA, service level agreements, развития собственного сервиса для того, чтобы, собственно, коммерческие политики удерживать.

Четвёртое, что компании увидели, что нас отдельно порадовало, что получили хорошие эффекты в части улучшения сервиса, который они оказывают для своих клиентов, прежде всего за счёт цифровизации.

Да, если до внедрения платформы собирали NPS и просто радовались или грустили от того, что он растёт или падает, то теперь компании получили возможность связать параметры клиентской удовлетворённости с одной стороны с параметрами оказания услуги, скорость поставки, поставка вовремя, насколько мы можем там какой-то товар придержать из своего склада, отправить и так далее.

Что позволило нам оценить, во что из этих участков бизнес-процессов стоит больше инвестировать. С другой стороны, многие компании начинают считать взаимозависимость между, собственно, текущими показателями лояльности, того самого NPS или CS, с потенциалом до продаж, роста LTV, повторных покупок и заключения более долгосрочных контрактов.

Поэтому здесь тоже компании хорошие эффекты видят. Ну и наконец, пятое, компании говорят о том, что когда они внедрили новое решение в области e-com, вот это нельзя воспринимать как, по сути, новый канал продаж.

Да, действительно, мы видим, что те организации, которые активно инвестировали в автоматизацию B2B-продаж, рассматривают это как систематизацию и улучшение взаимодействия с текущей базой, а не выход на новые рынки.

Да, то есть мы лучше взаимодействуем с текущими. Вот, а для того чтобы работать с новыми, мы видим, что гораздо более актуальным становится разработка стратегий продаж разных продуктов или бандлов продуктов с учётом их жизненного цикла.

Вот это вот такие ключевые, ещё разрывы, мы их назвали разрывы между тем, что компании ожидали и тем, что компании получили. Вот это те ключевые выводы из исследования, которые мы увидели.

Повторюсь, вот в брошюре вы сможете посмотреть на них подробнее. Там, кроме того, есть дополнительные материалы и ссылки.

А теперь, наверное, можно оставить наши контакты и перейти к докладам. Здесь, наверное, как никогда, кстати, оказываются актуальны слова классика. Вы наверняка их слышали: автоматизировать хаос — всё равно что автоматизировать свинью. Визгу много, проку мало.

Практика показывает, что нормальные, как бы эффективные результаты автоматизации возникают там, где сплетаются, по сути, наверное, четыре набора экспертиз. Это процессная экспертиза, да, то есть бизнес-процессы, понимание того, что вообще уже пора автоматизировать, как это делать, да, и как оно бывает.

Это практика, собственно, проектирования сервисов, их сборки и аналитики. Вот я буду говорить, как бы про первую часть, наверное, почему, как мне кажется, это важно.

Я думаю, что многие из вас могли когда-нибудь в теории, в жизни попадать в такую довольно интересную ситуацию. Рассказываю реальный кейс, ну, не с коллегами из факта связан.

Но значит, производственно-торговая компания с Дальнего Востока решила, что пора навести порядок коммерческой деятельности и внедрить цифровые экосистемы продаж. Естественно, создала ено за CRM.

Прим CRM я прим, чуть позже сейчас расскажу, при каких обстоятельствах, зачем такая импозантная CRM. Вам они говорят: вы знаете, нашей компании CRM не только и не столько используют, сколько показывают друзьям владельца, когда они посещают мероприятия какие-то корпоративные.

Ну, хорошо. И компания обратилась к интегратору, закупила эту, говори, ну, интегрируйте, говорю, ну, скажите, с интегрируем, вот. Мы думали, как бы более-менее в курсе, говорю, откуда.

Вот, и потом, значит, закуплено, деньги уплачены, надо как-то вывозить. И вот коллеги там случайно на нас наткнулись, говорят, можете как поженить с интегратором, потому что не находим общий язык, ни у кого нет чёткого представления о том, как она точно должна работать.

Когда речь заходит вообще о создании цифровых идей, связанных в конечном счёте, хотя путями, как бы разными, к не приходят, но связана она, конечно, с управлением маржинальностью цепочки товародвижения.

Да, кто-то стремится нанести непоправимый урон своим бывшим партнёрам, злейшим вид дистрибьюторов, да, и попытаться организовать конечные продажи, потому что-то маржинальную продукцию, да, с какой-то глубокой функционализацией продукции, глубокого передела.

Да, внезапно выясняет, что это не так легко работает. Кто-то наивно верит, что если внезапно создать цифровую экосистему продаж, то можно будет сэкономить на менеджерах по работе с клиентами, потому что некоторые клиенты по каким-то невероятным причинам начнут использовать систему цифровизации для того, чтобы всё делать в онлайне.

Кто проходил через такое наивное заблуждение? Угу. Да, ну вы знаете, чем это заканчивается. Клиент звонит менеджеру, говорит: дружище, ну, как бы всё понимаю, да, как бы там владельцы молодцы, конечно, цифровая трансформация, вот она же цирковая трансформация, да, успешно прошла, но ради Бога, помоги разобраться, что делалось.

Да, не хочу так, вот, да, спасай, помогай. Ну и вы, кстати, на результатах исследования видели, да, что вот этот вот мотив типа: мы сейчас разгоним тут наши общие центры обслуживания, разгоним там какие-нибудь другие структуры, центры единого сервиса, да, и всё это дело как-то вот подмени полностью цифровизации, она не очень работает сама по себе.

Да, но для чего на самом деле, конечно, цифровая экосистема работает хорошо? Она хорошо работает действительно для того, чтобы либо выстроить оконечный канал продаж и завладеть клиентскими отношениями, либо для того, чтобы обогатить данные, ну, либо для того, чтобы развить и стать на рынке, во многом, пионерами.

Да, в части, скажем, нишевых более, что в России практика есть. Да, пускай может не такая залихватская, обычно, как с Китаем, размахивающего, не всегда провозглашает бизнес целью цифровой экосистемы является борьба за маржинальность.

Так вот, наша практика показывает, что хорошо, когда автоматизируют не абы какой процесс продаж, а то, что мы на нашем птичьем языке называем процесс экспертных продаж.

Ну давайте немножко о нём. Да, давайте для начала о том, а зачем экспертные продажи вообще нам в жизни нужны. Да, а потом об основных классах процессов, которые, как мы считаем, подлежат в первую очередь автоматизации.

Дело в том, что любая B2B-компания, неважно, что вы, кстати, продаёте. Я так посмотрел на список участников, у всех у вас очень разнообразные классы продуктов и сервисов. Да, но по сути своей, что бы вы ни делали, вы для своих клиентов можете выступать в одной из четырёх ипостасей, в одной из четырёх ролей.

Да, мы их условно именуем. Первое — это продавец компонентов, ну, в духе там, не знаю, метизы. Есть метизы, есть отгружать. Да, есть второй концепт — это собиратели комплектов метиза.

Есть метизы, и не только метизы, ещё метизов 580 видов, и к ним ещё можно много чего пристегнуть. Да, и это собиратели комплектов. Если к продавцам компонентов приходят чаще всего за ценой, предполагается, что на эффекте масштаба продавцы компонентов способны частью своих выгод от эффекта масштаба делиться.

Да, неважно, является производственной компанией или дистрибьюторской, или производственно-торгующей, она не так важна. То к собирателям комплектов с очевидностью приходят за широким ассортиментом. Да, и предполагается, что можно в одном месте всё купить.

Третья роль — это роль так называемых интеграторов. Да, кто такие интеграторы? Да, это те, кто говорят: вы знаете, вообще-то то, что мы продаём, ну, вот условные метизы, сталь, пенополистирол, не знаю, что хотите, да, это вообще-то, извиняюсь, надо как бы разобраться, насколько это вам вообще подходит.

А давайте наши инженеры к вам приедут. А давайте у вас какая-то омологация пройдёт, да, на конкретной производственной линии. А давайте мы подберём для вас лучшее решение, каким-то образом занд сам товар.

Возможно, даже отгрузить не очень дорого, но сверху продавцы готовых решений, да, интеграторы, маржу обычно защищают как раз вот этой вот плохо промеренной добавленной интеллектуальной стоимостью, торгуя тем, что мы называем интеллектуальный клей.

А продавцы готовых решений, они придумали другую игрушку. Они говорят: мы продаём системы сложные, да, ну или не очень сложные, вот, но системы. Да, поскольку систему довольно тяжело, ать, бого знает, сиким.

Баста, системные свойства, ну и вроде как вот продавцы готовых решений. Ну а фактически мы предполагаем, что есть другой цвет. Есть эффекты, которые цифровизация экосистем продаж создаёт для этих ролей.

Продавцы отличаются, можно сказать, что для продавцов компонентов и собирателей комплектов основные эффекты — это как раз эффекты операционные. Ну, то есть можно себе предполагать, что некий участник рынка, который решает запустить, причём вряд ли свой собственный, а скорее такой типа отраслевой маркетплейс, просто возглавить процесс, да, сможет это делать с точки зрения операционных расходов существенно эффективнее, чем те, кто цифровые системы продаж не используют.

Но, конечно, действительный эффект с точки зрения роста маржинальности обычно получают те, кто роут не процессы продавца компонентов и собирателя комплектов, продав готовых решений.

Поэтому здесь сегодня перед вами простая концептуальная схема, описывающая основные шаги процесса, которые, на наш взгляд, необходимо создать, описать, осмыслить, внедрить, а в перспективе автоматизировать с точки зрения цифровой системы продаж, для того чтобы всё работало хорошо.

Значит, давайте попробуем поразку из лето. Давайте с простого. Нам, так называемого, кому знаком термин MAN? Для кого это абсолютно ничто, типа впервые слышим?

Ну, окей, очень хорошо. Значит, давайте очень коротенько. MAN, к сожалению, к большому, на русский язык адекватного перевода не имеет. Чаще всего его переводят такой довольно разухабистой фразой. Полный смысл MAN — это комплекс технологий мероприятий, построенных на том, что, в первую очередь, мы как бы снайперской винтовкой, у нас должны в компании существовать для того, чтобы с этими товарищами можно было завязать диалог.

На самом деле понимание того, ради чего вообще нужен маркетинг и многие другие этапы укладывается ещё в одну очень важную концептуальную схему. А кто поднимите, пожалуйста, руки, коллеги, у нас сегодня представляют коммерческие службы, не IT-службы, а коммерческие службы? Замечательно.

Большинство из вас слож индустриальные тематики. И, возможно, ком может быть внутри ваших отделов, может быть совместно со службами, отвечающими за укомплектование штата, разворачивается некая такая, свою рода дискуссия.

Да, вот повторюсь, может быть, вы сейчас себя узнаете. Кого нам лучше в компанию нанимать в качестве менеджеров по продажам? Условно говоря, технарей, ну, то есть представите инженерного профиля, которых мы как-то научим связывать слова в предложение, чтобы кто-то мог, кроме таких же, как они, разобраться, что они говорят?

Или есть на рынке вот такая идея универсальный B2B боец, который как бы там чёрту лысому что угодно продаст? Да, мы его сейчас как-то подготовим по вопросам того, что мы делаем. Да, сегодня пенополистирол, завтра метизы, послезавтра, не знаю, там, сопутствующий природный газ.

Да, он как-то будет ходить и собой украшать происходящее. У кого в компаниях шли такие дискуссии когда-нибудь? Кого бы нам нанимать?

Само яво сния этот вопрос поставлен методически совершенно некорректно. Да, потому что в моей картине мира, я думаю, если вы сами в сделках участвуете, вы знаете, ключевой проблемой высокомаржинальной сделки.

То есть если вопрос в том, как отгружать объёмы, тут ещё можно дискутировать. Да, у меня даже есть моя позиция, но я не буду её озвучивать, вот, не предмет.

Но если речь заходит об удержании маржинальности, то здесь всё становится существенно более интересно. Потому что, как вы, возможно, замечали, ключевая проблема не в том, является ли наш технарь хорошо спрягающимся там, где вопрос переговорный выходит на экономический уровень или на уровень стратегии.

Да, то есть там, где нужно договариваться, например, о развитии аккаунта, там, где нужно увязывать логику наших поставок с стратегией предприятия. И вот там, к сожалению, оба этих гражданина, да, этих персонажей нам так, конечно, начинают ломаться.

Это одна из технологий, позволяющих, по большому счёту, научиться собирать про компанию сведения стратегического характера. И при условии, что эти сведения переданы в нормально подготовленного продавца, менее использовать для того, чтобы завязать, собственно, диалог.

Да, это как бы раз. Я сейчас потом подробно немножко на глубину залезу. Пока давайте по этапам пройдёмся.

Ну, кстати, знакомая для кого-нибудь проблема легко найти и того и другого, а вот такого, как бы, фиг найдёшь. У вас вот девушка отрицательно кивает головой, у вас прямо все такие прям. А, ну да, ну тут зависит, видите, конечно, от объёма клиентского портфеля. Тут же, как бы, проблема, как правило, в том, что руководитель та совсем не набегает.

Но действительно, в зависимости от объёмов портфеля, соглашусь, соглашусь, эту задачу можно решать. Более того, я вас прекрасно понимаю, например, как представитель консалтинговой компании, да, где все продажи, конечно, партнёрские.

Да, там другая проблема. Да, там проблема в том, кто потом приходит после партнёров. Вот, да, и почему потом люди бывают удивляются, да, куда делись, куда делись те, кто нам продавал.

Да, но как бы в промышленных компаниях, промышленных компаниях, да, не так остро стоит вопрос, но в компаниях, видите, вопрос другой. Да, от определённого объёма клиентского портфеля, как бы ко всем не наедешь, ну либо умрёшь молодым. Да, тоже альтернативка так себе.

Значит, а вторая группа процессов — это процессы присела и предпродажной скоринга. Да, я, конечно, как методолог, да, я себя во многом к методологам причисляю, отношусь к людям, которые ходят направо-налево и раздают всем главный секрет продаж.

Да, все говорят, что это как главный секрет строительства чугунных мостов. Да, то есть это по интеллектуальной силе примерно такое же заявление. Но действительно, вот если бы у нас с вами сегодня, ну, моё выступление конкретно не длилось 30 минут, а вам на радость, удовольствие всего минуту, да, и вам не нужно было бы терпеть меня аж полчаса, и вы мне сказали: слушайте, Илья, расскажите что-нибудь вообще самое главное.

Да, я бы без труда вам самое главное сказал. Это то, что нам необходимо, всё. Умма, все шх клиентов. Для многих это, кстати, становится удивительным открытием, да.

Ну, опять же, у вас здесь уровень зрелости разный. Возможно, кого-то это не удивит, да. Но даже в очень зрелых компаниях, вот недавно в Сибуре, вы не поверите, меня спросили, говорят: слушайте, Илья, а вот как быстро начать продавать существенно больше и дороже?

Говорит, есть секрет. Я говорю, вы знаете, есть. Они же так удивились, то что обычно, когда спрашивают, есть секрет, я говорю, вы знаете, нет. Да, а я говорю, знаете, есть. Они говорят: ничего себе, какой.

Я говорю, возможно, будет звучать очень, но главное правильно отнестись к этому тезису. Главный секрет — как можно больше времени продавать тем, кто купит, и как можно меньше времени тем, кто не купит.

Это действительно главный секрет. Да, просто звучит как бы, ну, типа, спасибо, капитан. А практика на самом деле у этого вполне себе конкретная.

Дело в том, что одна из главных, на мой взгляд, задач цифровой экосистемы продаж — это дать нам возможность грамотно спланировать, к кому пойти, кому пора, кто с большей вероятностью готов, где мы встретим меньшее сопротивление, кто, исходя из своих экономических параметров, специфики бизнес-модели и так далее.

Обно говоря, не подсортировка. В своей части буду немножко детальнее рассказывать о неких математических моделях, которые мы для этого используем.

А я вам в формате разброса камушков по кустам укажу на такую штуку, она называется скоринг по Шима. Есть такой дяденька Стивен Шифман, возможно, кому-то доводилось читать его работы. Если вдруг нет, очень советую.

Это, наверное, один из самых глубоких методологов именно в части больших B2B-продаж. Да, и он в своё время указал на очень простую на самом деле идею. Говорит, очень часто усилия, особенно в условиях ограниченности ресурса в отделе продаж, распределяются исходя из ожидаемой стоимости сделки, ну или там пафосно клиента.

Это, кстати, неплохо, если пафосно. Да, я думаю, что вы сами так вот обратившись внутрь себя и своих компаний точно знаете, что в недрах ваших организаций есть клиенты, ценность которых не бог весь какая великая, но в силу каких-то, по не самым рациональным обстоятельствам, обнимая, уе им чрезмерен.

Ну, либо они очень настойчивы, ну, знаете, этих клиентов, да, которые лучше не появлялись никогда. Да, которые типа машинка ещё даже не на горизонте, да, там нагрузки ещё 2 часа.

Вот такие, знаете, нервные товарищи, да, вот, ну, бывают просто такие, как бы, которые много санса создают. Да, вот всё время ши обратил внимание на то, что, конечно, для нас огромную важность помимо ои сделки стает сделки.

Да, и, собственно, ввёл для клиентов разметки вероятности 0,25, 0,50, 0,75, 0,90 и 1,00%. Да, и, собственно, распределение sales-усилий предложил выстраивать, собственно, от формулы ожидаемая экономическая ценность сделки и вероятность сделки.

Ну и, на мой взгляд, повторюсь, одна из главных задач цифровой системы продаж — научиться такие вероятности на основании математических моделей обсчитывать и внутрь транзакций подставлять.

Да, потому что, повторюсь, когда у нас либо менеджеры очень не равнозначны по компетенциям и нужно выбирать, кого куда отправлять, или менеджеров ограниченное количество, или есть мой любимый тоже тип клиентов, знаете, таких, да, они ко где-нибудь на отшибе обитают, отбор осуществляют не очень много, но любят позвонить, сказать, что-то с мини, мой вопрос, кстати, Переса на руководителя.

Обычно они требуют руководителя. Да, вот такого рода скоринг позволяет нам в районе старта продаж к этому вопросу подойти и начать так отсеивать. Мы вот коллеги показывали коды всем желающим, кому это интересно, просто пришлём потом материал, там детально описаны критерии.

Почём эти критерии? Вот, опять-таки, с 14 лет занимаемся методологиями в части показывают хорошо, то есть в процентах на 80 проектов эти критерии являются существенным сильным предиктором скорости торгового цикла. Да, и как следствие конверсии.

Да, и в абсолютных процентах, и с точки зрения скорости наступления конверсии. Да, и одно дело, когда мы эти параметры считаем на ручках, можно, да, другое дело, что поскольку одна из задач цифровых систем продаж — это по сути переход к продажам маленьким клиентам.

А у кого, кстати, коллеги, развитие цифровых каналов продаж было в первую очередь завязано на решение задачи по сбыту большому количеству малых контрагентов? Ага, тех, кого раньше ваша стрип-сеть в том виде обслуживала. Да, и вот поскольку там уже требуются другие подходы, там теория очередей и так далее, тому подобное не работает, такой классический подход больших продаж.

Да, то здесь как раз вопросы автоматизации скоринга оказываются очень-очень важными. Третья большая идея — это так называемый, кому термин знаком? ВС. Чаще из года в год сталкиваюсь с тем, что термин знаком всё больше и больше.

Значит, а по-русски, если есть любители голландского футбола, вам на радость, да, соответственно, это так называемая полная стоимость владения. Давайте немножко о ней.

Это всё вы не увидите сегодня, узнаете, а вот это узнало в том, что вообще в основе высокомаржинальных B2B-продаж, как правило, хотелось бы, чтобы лежала, не всегда лежит, но хотелось бы, чтобы лежала примерно следующая концепция.

Если на рынке продаваемый нами продукт стоит 5 рублей, то абсолютно любой контрагент, который что-то приобретает за 5 рублей, отдаёт себе отчёт в том, что он пятью рублями не отделается. К этим пяти рублям придётся добавить затраты на эксплуатацию, хранение, переобучение сотрудников.

Ну, там зависит от того, что вы продаёте. И мы предполагаем, что дополнительный кост вокруг вот этой истории составит для клиента ещё 5 рублей.

Гаражники демпингуют и безответственные люди, да, они обычно как делают? Они говорят 4 рубля. Вот этих неприятных пять, а у нас есть сверхсекретные технологии от автоботов и десептиконов из космоса, она нам позволила сделать четыре.

Да, вы смотрите, Господи, из чего? Да, а когда клиент, особенно если он, ну, всё-таки как-то минимально адекватен реальности, говорит: слушайте, ну, а есть же вот, ну, там, вопросы ввода в эксплуатацию, вопрос монтажа, вопрос соответствия ГОСТ, вопрос ещё чего-нибудь.

Да, вот такие граждане, они чего делают? Они стараются этот вопрос всячески заблюрить. Они говорят: да, Господь с вами, Господи, ну там пенопласт и пенопласт.

Ну, как бы вы, а вот нам, конечно, хотелось, чтобы наши с вами менеджеры немножко иначе выстраивали, согласитесь, логику, чтобы они умели следующим образом построить диалог.

Слушайте, у всех пять, а вот этих за амбаром четыре, а у нас шесть. Но это такие шесть, что остальные косты владения на круг три. Да, и того, как бы, да, нам-то вы, как бы, вроде как на 20% бо за начинает сводиться, пока ещё не связанны с технологией, к тому, из чего для клиента состоят вот эти вот 5 рублей его представления.

Здесь нам на помощь приходит вот такая вот моделька. Кому она знакома? Ну вот и познакомились. О, прекрасно.

Откуда она вам знакома? Вы смотрели мои видео? О, господи, соболезную вам. Так вот, чудесно выглядите для человека, который терл.

Хорошо, так вот, есть вот такая моделька, да, соответственно, в которой собрано много-много-много разных компонентов полной стоимости владения.

Ну, просто чтобы вы начали как-то к этому относиться. Давайте попробую разъяснить, да. Ну, например, давайте вот, вот, вот, вот, вот, вот, вот, например, про упрощение процесса.

Есть у нас такой клиент, компания Гори, какая, ладно, не так важно, там из Х компаний выбор, вот. Дальше сами отгадайте. И вот они говорят: слушайте, нам бы, ну, после событий Д вго года, они говорят, нам бы как-то вернуться на российские рынки, а то мы исторически на российские рынки грузили разнообразное, вот, а на запад грузили великолепное.

Теперь хотелось бы великолепно и в Россию погрузить. Они говорят: и, конечно же, нас очень интересуют маркетплейсы. Ну, а как иначе, конечно же, все инструменты по инструментам.

Да, фанера требует очень определённых условий по влажности. Львиная доля нашего ассортимента не подразумевает наличие сухих складов, не требовательно к этому. Нам, понимаете, чтобы вашу фанеру начать продавать, нам требуется существенное переоборудование.

Надо ли нам это? Ну, и в компании надо отдать им должность отдел, который эту историю довольно быстро взял на вооружение, взял свою модельку и пол, соответственно, ливать технологические инновации и дополнительную функционализацию в продукт.

Но это сложная история, скажете вы. Да, это тут целый R&D отдел способен доработать продукт. Ну давайте из простого.

Да, соответственно, вот ещё одни поставщики стройматериалов сунулись к одному региональному, но растущему DIY-ритейлу. Это компания Агава Мегастрой. Есть, кстати, кто-нибудь, отгружает в условно Агава? Вообще есть кто-нибудь в DIY, грузит как в канал?

Можно руку поднять? ЕС? Тот груз как она? Никто не грузит в канал? Ничего себе. Вот, Александр, груз канал. Ой, очень хорошо.

Но тать. Говорят, мы стремительно растём, стратегия нашей экспансии на фоне того, что мейр под названием Ро Арлен совместно всех подъедает, это идти в города 100 минус, ну, 100000 минус.

Соответственно, нам нужен тот, и мы готовы переплачивать тому, кто на себя самостоятельно заберёт всю последнюю милю до маленьких городов.

А у Коле как раз неплохой логический пар. По-моему, обязательно проводили мы своё время оценку модели продажи как раз для упомянутого Сибура, и клиенты Сибура озвучили самую пищу мысль, которую я слышал в своей жизни.

Они говорят: вы знаете, у нас есть госконтракты, нам нужна гарантия с точки зрения качества материала и цветности. Поэтому если Сибур, то есть они не то чтобы отжимают скидкой в обмен на формулу на X лет вперёд, они готовы доплачивать за готовность заключить с ними формулу на X лет вперёд.

По сути своей, вот это всё, вот это всё, это ведь что такое? Да, давайте на это посмотрим с технологической точки зрения. Это же на самом деле, ну, так-то поля карточки клиента, поля карточки клиента.

Да, ну, мне часто говорят: слушайте, у нас так ВМ 8000 полей, так ещё и вот эти вот, да, но на самом деле, как бы, множество полей не означает, что они очень полезны.

А вот эти поля полезны точно. Да, и по большому счёту, если в процессе продаж наши менеджеры способны идентифицировать компонент полной стоимости владения, это же, конечно, существенный задел на будущее с точки зрения организации высокомаржинальных транзакций.

Да, я всегда привожу в пример компанию ТБМ. Есть кто-нибудь, кто знает компанию ТБМ? Прекрасно, есть те, кто знает компанию М. Хорошо, вы просто руку стали поднимать.

Да, сегодня тяжёлый день, согласен, да, ещё погода такая. Вот у компании ТБМ, чтобы вы понимали, это не шутка, 113 полей в карточке клиента. То есть мы снимем своё время, вот это вот ещё как бы разде компози на субформаты, нюансы под разные каналы, под типы клиентов и так далее, да, и это, конечно, вызывает уважение с точки зрения основательного подхода.

Это как бы повтор, не просто там, ну, скажем так, по таканой истории в формате: мы будем собирать все данные, которые есть. Это сборка тех данных, которые действительно пригодны и действительно полезны.

История четвёртая — коммерческие предложения. Я тут на самом деле не буду разглагольствовать о том, что отличает хороший от плохого коммерческого. Да, нет, наверное, зада, но как показывает практика, очень многие с Рем отслеживанием эффективности коммерческих предложений.

Ну, то есть там кто-то научился, кто-то не научился на всякий случай. Да, значит, на наш взгляд, одна из ключевых задач ровой системы продаж — это превратить вопросы переданного коммерческого, неважно, является ли это просто листом в формате там сем сено, нижайше благодарим и просим ознакомиться, или является терим смто Кост поде продаж.

Да, но вот очень важный вопрос — это вопрос отслеживания двух вещей. Да, это по сути своей, собственно, смотрения коммерческого, открыли, не открыли, что смотрели, на что уделяли внимание и так далее.

И второе, возможно, вас использует такого рода технологии, это отслеживание внутри корпоративного, внутри корпоративной передачи коммерческого. Да, вот есть такие волшебные модули, кто-то сталкивался, когда получивший ваше коммерческое, особенно в том случае, если сделка структурирована по нескольким ЛПМ, ЛВМ, если она коммерческая, дальше по цепочке передаёт.

Да, система фактически тащит данные о том, кому это коммерческое передано, email, номер телефона, ник, Telegram и так далее. Да, это позволяет достаточно быстро начать собирать хорошие сконсолидированные о всех участниках сделки на стороне заказчика.

Да, и, соответственно, позволяет нам более грамотно, более качественно подойти, собственно, к вопросу отслеживания эффективности наших коммерческих историй. Пятая — это история про переговоры. Это немножко сложная история, она, наверное, не для всех подходит, поэтому я бы тут даже, а есть коллеги, кто-нибудь, насколько я помню, по списку, никого у нас из фармы нет?

А есть фарме работал? Есть, работали в фарме? Очень хорошо. Вот фарме, вы, возможно, знаете, практикуется такой подход, он называется страшным словом. Кому знакома эта аббревиатура? Логично, фарме работа удивительно.

Да, это то, что менеджеров фарме, да, по большому счёту, что это такое? Да, дело в том, что фарме, как вы знаете, нужно объяснять, например, врачу, почему нужно то и иное лекарство начать выписывать.

Да, но в принципе, если вы сейчас включите достаточный уровень фантазии, то вы без труда подходы п маркетинга перенесёте на ваши рынки, на ваши предметные поля. Просто в кого-то это очень хорошо попадает, в кого-то может быть не очень хорошо попадает.

Яде сза воно ности того, что вы продаёте, легко себе представить CLM, например, в сегменте станков и оборудования, сложно, допустим, в случае с сырьём, особенно низкопредельным сырьём.

Ну а в чём идея CLM? Вы приходите на встречу, у вас с собой есть презентация на ноутбуке, ли на планшете, ли ещё ли на чём-нибудь, ли. Да, и вы начинаете проводить переговорный процесс. Внутрь презентации встроены вопросы, которые вы задаёте вашему Виви.

Ну как делают фарме? Скажите, пожалуйста, когда у вашего пациента невероятное заболевание, какое-нибудь, вы что выписываете? Ну, конечно, Дибазол. Да, вы говорите, ну класс, отметили невероятное заболевание Дибазол.

А почему Дибазол? Ну, потому что это, во-первых, толчёный мел, во-вторых, плацебо, в-третьих, рекомендации Всемирной организации здоровья. Разметили, нажимаете, видачу, оттягивает из пред настроек информацию о сравнении вашего препарата и Дибазола.

А второе, что тоже немаловажно, презентация пишет встречу, в том числе по длительности. Ну а с появлением, соответственно, в нашем с вами вооружении возможных этих голосовых анализаторов, ещё и позволяет потом голосовать, были ли допущены в переговорном процессе существенные ошибки, отклонения.

Ну вот, чтобы вы понимали, в большой фарме нами часто данные CL используются для оптимизации времени встреч. Допустим, мы видим, что никакие встречи, шедшие меньше, там, не знаю, 28 минут, не заканчиваются сделки никогда.

Встречи, идущие дольше 6 часов, не заканчиваются никаким существенным приростом ни по чеку, ни по конверсии. Ну, предположим, да, то есть качество визита не возрастает, качество переговорного процесса не возрастает.

Вот такое тоже бывает, но, конечно, главный эффект — это эффект, в первую очередь, именно по тем параметрам, которые важны. Хорошо применять в совокупности вот с этим вот, что для вас важно, говорит.

Ну, для нас, например, важна наличие складская программа. Вы говорите, а где берёте? Он говорит, у Рогов и копыт. Гори, ну класс, и пошли презентовать Рогов и копыт.

Среди них, так у нас, среди них, так у них попадание в окно поста для, не знаю, они минимальный объём заказывай партии, да, вот такой держат, у нас MQ гибкий, да, интервально вниз и вверх существенно выше.

Да, вот и пошло-поехало. Да, существенно упрощает даже не очень квалифицированному продавцу. А вы, наверное, замечали, что происходит естественная эрозия генофонда в районе менеджеров по продажам.

Да, с каждым годом продавцы ВС менее и менее охово. Это же базовое правило, вы знаете, все лучшие линты работали с нами в прошлом, все лучшие сотрудники уволились год назад. Да, причём это каждый год так замечательно.

Вот, вот такого рода решения позволяют некоторым образом эти проблемы скомпенсировать. И наконец, есть недаром мною объединённая в одну группу история 67, про неё Георгий будет подробнее рассказывать, опять с точки зрения модели.

Но я не так упомяну. Вся пост-продажная работа, при этом с оговорками, это автоматизация клиентского сервиса. Вотре очень специфично, очень сильно за от вашего будет интересно.

Прим статью почитать, как мы, а здесь же сегодня, кстати, кто-то Северстали, сказали, шикарно, здра обслуживания. Потом поделимся, вот не сверхсекретный часть, кото нам разрешено публиковать.

А у меня, кстати, вопрос, просто 4 года не общ, госпо Шалина, работает у вас в компании? Да, суперски. Значит, а теперь вернёмся к шестому седьмому пункту.

Се пункт — это пост-продажное обслуживание с позиции организации взаимодействия с действующими клиентами. Сст чех вопро, это к кому из действующих клиентов ходить, что ему предлагать и как бы нам так с ним выстроить коммерческие взаимодействия, чтобы не было мучительно больно.

А второе — как конкретно делать? Вот кому ходить, что предлагать и так далее. Об этом Георгий ра про Прогресс есть нель видов сегментации клиентов, которые позволяют нам научиться прогнозировать, в кого из клиентов мы не догружатель зрелость взаимодействия с действующим клиентом и получать за счёт того, что аккаунт проходит с нашим ключевым клиентом некоторые эти прогрессы, подтверждение готовности клиента улучшить своё платёжное поведение, платить регулярно, больше, меньше дебитор отдать нам новый какой-нибудь свой объект, да, или существенно расширить долю в кошельке.

Таких прогрессов человечество насчитало, ну и мы вместе с ним около 20. Георгий поговорит о самых эффективных, но опять же, в ЧМ история, когда мы говорим только о аккаунтах масштабах энтерпрайз-сегмента, это, конечно, будет делаться на руках.

Как только мы начинаем говорить о взаимодействии с теми, кого мы ещё вчера считали малышами, а сегодня для удержания целевого уровня маржинальности нам нужно совершать с ними какие-то шаги, что акционеры требуют роста, а ро это по сути ключевого портфеля уже достижим едва ли.

Вот тут уже нам тоже на помощь оказывается должна прийти автоматизация. Разработка и проектирование любой цифровой экосистемы продаж, на наш взгляд, должна опираться на ответ на первый фундаментальный вопрос: нам это надо, чтобы операционные косты снизить или чтобы маржинальность повысить?

Что операционные косты упадут, не всегда, ещё с этим эффектом сталкиваются. Но почему это действительно важный вопрос? Потому что ответ на этот вопрос влечёт за собой два разных процесса продаж, которые предстоит автоматизировать.

Выбирая ответ на этот вопрос, мы выбираем, какой процесс продаж нам нужен. И если наш ответ — рост маржинальности, да, то прежде чем ударять в автоматизацию, возможно, было бы полезно сначала проработать процессную логику, по крайней мере, по этим вопросам.

Дальше, ну благо, вот мы в своё время с коллегами из фак встречались, но совместно обычно мы разрабатываем методологию, коллеги из фак перекладывают методологию в реальные функциональные модули внутри IT-контура.

Да, и получается, собственно, нечто хорошее. Да, и по сути своей, главная мысль, да, повторяюсь, и главная идея, которую я бы сегодня хотел в своей части донести, именно в этом и состоит.

Без методологии, к сожалению, любое IT остаётся очень дорогой игрушкой. И, как сказал Сергей, записной книжкой на стероидах. С понедельника по четверг будем писать блокнот, по пятницам, если тебе козёл надо, будем фиксировать, как ты велел, как я обещал.

Есть материалы, которые мы с удовольствием вам отдадим. Вот это ти всё, что вы не узнали, но это вам и не надо. Есть мой номер телефона, мало ли вдруг есть, я в Telegram, там реально можно писать.

Если в течение, я м, это не потому, что я вас ненавижу, что нажали черте, я сразу отслеживаю. Есть мой Telegram-канал, если то о ЧМ, я говорил, имеет для вас какой-то смысл содержательный, там много такого от меня.

Вам большое спасибо за внимание. Спасибо большое, хорошего дня.

Всем добрый день, коллеги. Меня зовут Сергей, я руковожу коммерческим блоком в компании Факт. И сегодня хотел побеседовать с вами на тему важности, ну или не важности, как раз-таки автоматизации коммерции в B2B-секторе.

Буквально пару слов. Мы, собственно, интегратор, занимаемся заказной разработкой, как вот уже Илья любезно говорил, много сотрудничаем как раз-таки с коллегами, когда забираем на себя всю техническую часть, непосредственно интеграционную, а коллег подключаем как методолога в проектах.

Занимаемся во многом, это наше ключевое направление, как раз-таки автоматизации B2B-коммерции. То есть внедряем, разрабатываем различные B2B e-commerce системы и работаем в основном с крупным бизнесом.

Ну вот есть такая маркетинговая метрика, что на сегодня каждая десятая компания из российского списка Forbes является нашим клиентом. Собственно, если чуть-чуть возвращаться к тем цифрам, которые в начале показывали коллеги по итогам исследования, то становится очевидно, что цифровая интеграция в сегменте B2B электронной коммерции находится в фазе роста.

Но тем не менее, достаточно большой сегмент рынка пока ещё не запустил у себя e-com B2B e-com и тем самым оставляет достаточно широкие возможности для дальнейшей цифровизации. Порядка там плюс-минус процентов имеют на сегодняшний день из опрошенных нами респондентов зрелое e-решение в B2B-сегменте.

Ещё примерно такое же количество представляет свою продукцию онлайн, но при этом не имеет, как правило, каких-либо функциональных сервисов, позволяющих автоматизировать непосредственно срена. 15% респондентов обозначили, что в горизонте порядка 2 лет они как раз-таки собираются решать вопрос реализации B2B-портала.

Вот мы собрали на слайд некую такую витрину клиентов, логотипов клиентов, распределённых по отраслям тех компаний, которые уже имеют зрелый B2B. Эта информация из публичного доступа, часть этих клиентов являются нашими клиентами непосредственно.

Из интересного, что мы подметили в выборке, участвовало порядка 7, если не ошибаюсь, проектов в принципе, и мы подметили, что порядка 80% этих проектов были реализованы с использованием платформы 1С.

Морфа, оте во-вторых, позволяет в принципе обеспечить такие классические вещи, как безопасность, отказоустойчивость, устойчивость к нагрузкам. Ну и в целом позволяет масштабировать решение, внедряя его, в том числе, итерационно, не иметь зависимость от интегратора, а обладать.

Отж результаты исследования и обратившись к тем компаниям, у которых на сегодняшний день пока нет B2B-коммерции, мы решили, скажем так, понять, да, почему, почему так происходит и разделили ответы этих компаний на несколько групп.

Вот порядка 40% на самом деле компаний, которые возражали, что B2B им не нужен, говорили о том, что у них достаточно сложный продукт, который невозможно продавать через онлайн-канал.

Ну и здесь на самом деле можно поспорить, конечно, и в принципе есть достаточно много кейсов действительно сложными продуктами в промышленном секторе, в металлургии, в агрохимической сфере, где у коллег крайне сложные продукты, крайне сложные процессы сбыта.

Но при этом действительно много уже публичных кейсов, как задача решается, как возможно автоматизировать уже и через B2B-портал организовать процессы сбыта.

Ну и парочка ещё групп компаний, которые отвечали о том, что, собственно, без, точнее, онлайн-канал размывает, скажем так, индивидуальный подход к клиентам и делает задним индивидуальное ценообразование для B2B-клиентов.

Ну и с этим, опять же, можно поспорить. Опять же, в контексте индивидуального ценообразования здесь, на наш взгляд, в принципе, нет никакого противоречия.

И мы считаем, что это достаточно ключевой фактор в ходе автоматизации B2B-коммерции — организовать коммерческие политики, структурировать их и, как следствие, автоматизировать, представив как раз-таки в том числе вот очень персонализированное индивидуальное ценообразование для B2B-пользователей.

У нас был кейс, когда вот Илья чуть позже тоже будет о нём рассказывать, был кейс, когда для крупной строительной компании, производителя строительных материалов, итоговая матрица цен, которая получилась в B2B-портале, была 100 миллионов записей.

Потому что это де-факто было там, по сути, декартово произведение количества SQ и количества B2B-клиентов. Ну и здесь мы вынесли некоторые, как раз-таки, факторы, которые, на наш взгляд, могут стать, ну, определённым триггером для запуска B2B-портала и понимания того, что задача с индивидуальным подходом, она, ну, действительно может решаться.

Собственно, мы видим, что во многом B2B-клиентов, у B2B-пользователей идёт, ну, определённое смещение потребительских предпочтений из B2C-сегмента, когда эти же люди в обычной жизни, условно говоря, да, пользуются какими-то B2C-сервисами и привыкают, в том числе, клиентскому сервису, привыкают к определённым поведенческим моделям, которые хотят видеть.

И уже сотрудничая с поставщиком, непосредственно в ходе взаимоотношений уже в B2B-сегменте. А мы, в том числе, понимаем и есть хорошие кейсы, что возможно индивидуальное взаимоотношение с клиентами, с B2B-клиентами выстроить в том числе в контексте обучения их тем или иным уже инструментом B2B e-commerce, работе в личном кабинете контрагента.

Да, и так далее. И есть хорошие кейсы, когда для компании Леон и для компании Технониколь мы реализовывали так называемые дополнительные инструменты для менеджеров, которые приезжали, в том числе, там, к ключевым B2B-клиентам, к дистрибьюторам и, используя уже интерфейсы вот личного кабинета, обучали их на месте, рассказывали, показывали о том, насколько упрощается процесс, когда там можно фактически не [музыка] и продолжение коммуникации с клиентом, некий там индивидуальный сервис для ключевых B2B-клиентов, когда, допустим, звоня своему менеджеру, организовать уже там оформление того или иного заказа.

Но при этом менеджер работает непосредственно с личным кабинетом в B2B-портале, формирует этот заказ, и клиент видит уже после диалога, там, допустим, с, да, находясь, допустим, где-то в полях, на производственной площадке, либо где-то ещё.

Может после уже авторизоваться и в едином окне видеть всю информацию по этому заказу и дальше следить за его движением. Ну и так или иначе возникают периоды у компаний-поставщиков, когда могут быть либо пиковые нагрузки, могут быть сезон отпусков, и обеспечить одинаково хороший клиентский сервис для всех B2B-клиентов становится непросто.

И в этот момент, опять же, помогает автоматизация, помогает B2B-портал сгладить эти периоды и улучшить клиентский сервис. Ну и в том числе, опять же, дополнительные инструменты, которые дополнительные сервисы в B2B-портале, напрямую могут быть непосредственно с процессом оформления заказа, но тем не менее могут помочь увеличивать средний чек.

Привнести, в том числе, из B2C-сегмента какие-то инструменты кроела. Ну и тем самым может быть даже увеличить средний чек заказа. Порядка 17% респондентов говорили о том, что продавать через онлайн-канал и заменить традиционный канал продаж невозможно.

И здесь, в принципе, мы с этим даже готовы согласиться. Почему? Потому что онлайн-канал, как таковой, B2B-портал, очень редко используют на замену традиционного канала продаж и зачастую используют непосредственно как дополнительный канал, который может, прежде всего, улучшить клиентский сервис, упростить взаимодействие с дистрибьюторами, с B2B-клиентами, сделать это взаимодействие более прозрачным, ускорить где-то процесс непосредственно оформления заказов дистрибьюторами и так далее.

И в этом смысле, ну, собственно, противоречия нет как такового. При этом B2B-портал даёт ряд ещё и дополнительных преимуществ, когда, в отличие от традиционного канала, снижаются риски потери клиентов, снижаются риски утечки клиентской базы, когда, не дай Бог, увольняется менеджер, с ним клиенты не уходят, они остаются.

Ну, собственно, вся информация по их заказам остаётся в B-портале в актуальном состоянии. Есть такое понятие, такой риже роне, когда, допустим, у компании достаточно сложная товарная матрица, состоящая там из большого количества позиций, когда это не сотни, а тысячи или сотни тысяч.

И в этом смысле поддерживать такую товарную матрицу без определённых инструментов автоматизации становится, ну, практически невозможно в актуальном состоянии. Ну и как следствие, как ки сдерживается за отсутствия инструментов автоматизации относительно близости к B2B-клиентам через онлайн-каналы.

Мы тоже замечаем, что проявляются возможности использовать те или иные дополнительные маркетинговые инструменты, проверять гипотезы и расширять, в том числе, какие-то процессы взаимодействия, может быть, в том числе и за рамками непосредственно сбыта продукции.

Ну и относительно вот новых форматов торговли тоже интересные кейсы. Не так давно, как не так давно, уже пару лет назад запустили для ММК B2B-портал.

Ну, точнее, даже он корпоративный маркетплейс называется, потому что продаётся металлопродукция всей группы компаний ММК, не только одного предприятия. И коллеги стали, в том числе, через данную площадку продавать неликвиды по аукционным механизмам.

То, собственно, запускать аукционы и размещать лоты на продажу неликвидов. Вот через традиционные каналы такого инструмента у них не было, такой механики не было запущено. Благодаря появившемся порталу такой инструмент возник.

Про тех клиентов, те компании, которые уже запустили у себя B2B e-commerce, то тоже есть определённая интересная статистика по проблемам, с которыми они сталкивались в ходе реализации проектов. И опять же, порядка трети компаний говорили о проблемах, связанных со зрелостью текущих бизнес-процессов, когда в ходе непосредственно проекта возникали некие разрывы между тем, что надо сделать и тем, что есть сейчас.

Вот здесь мы вынесли, как раз-таки, на слайд некоторые типовые истории. А очень много, как раз-таки, коллеги и упоминали, и мы сами по нашему опыту видим, связано с унификацией непосредственно справочника, на квату или торгового каталога, когда, несмотря на наличие учётных систем и информации по товарным позициям в этих учётных системах, её недостаточно для представления уже качественного представления для B2B-клиентов.

И в этом смысле данная задача хорошо, на самом деле, решается в ходе предпроектного обследования, в том числе вот с участием коллег из контин агентства Paper PL, решается в том числе и нами уже непосредственно в ходе проектирования системы для того, чтобы определить ту архитектуру, структуру данных, которая необходима и должна быть реализована в том числе на [музыка] бкдет клиентом.

А вопросы со сложным ценообразованием сегодня уже тоже упоминали. И здесь важно действительно структурировать те коммерческие политики, на основании которых формируется ценообразование для B2B-клиентов, делать их прозрачными, понятными и возможными для дальнейшей алгоритмизации.

Ну, то есть вот здесь, опять же, методологически эта задача решается, после чего её можно уже переложить в IT-контур и реализовать ту структуру данных, которая позволит делать крайне сложное и зачастую крайне персонализированное ценообразование для каждого из B2B-клиентов.

Ну и безусловно, готовность в целом к интеграции учётных систем, тех корпоративных систем, с которыми необходимо организовать потоки данных B2B-портала, это, конечно, тоже крайне нужная важная задача.

И здесь мы тоже на себя полностью готовы принимать удар в этом случае и в ходе предпроектного обследования, и в дальнейшем проектировании уже совместно с IT-специалистами на стороне заказчика формировать соглашение об интеграции, формировать маппинг атрибутов и понимать, как будут организованы уже потоки данных, возможности, есть у корпоративных систем, как их использовать так, чтобы в дальнейшем проект уже внедрения был эффективным.

А ещё одна часть коллег отмечала как раз-таки историю со специфическими продуктами. И здесь можно выделить ряд кейсов, допустим, также в строительной тематике, когда формируются так называемые строительные системы, и посредством уже мастеров подбора, калькуляторов и конфигуратора есть возможность укомплектовать заказ нужными позициями.

Ну, то есть сделать это таким простым путём работы по каталогу крайне сложно, а вот уже используя дополнительные инструменты конфигурирования, эта задача решается лучше. Когда мы внедряли тему коллег из ММК, мы также столкнулись с ситуацией, когда нет как такового плоского каталога металлопродукции, ввиду того, что позиции формируются исходя из динамического набора огромного количества характеристик.

И эта задача, она также решалась нами уже непосредственно дополнительными инструментами и дополнительными конфигураторами для формирования конечной позиции и дальнейшего уже проведения сквозного процесса ценообразования с участием системы.

Ну и, допустим, когда формируются сложные заказы, состоящие из разных типов продуктов, либо продуктов, которые можно отгружать сугубо на заказ и со складов, то есть возможность уже эти сложные заказы на отдельные отгрузки для того, чтобы и упростить обработку этих заказов, сами процессы обработки и упростить логистику.

И это тоже зачастую используется как инструмент в B2B-портале. Ну и часть клиентов всё-таки также отметила, что после внедрения столкнулась со сложностями с привлечением B2B-клиентов к использованию данного

Там появляется выплывать. Оцените качество нашего клиентского сервиса. Вот сделать правильный регрессионный анализ с его реальной эффективностью, то есть насколько лояльность или удовлетворённость клиентов в конкретных точках контакта, например, в Личном кабинете или во взаимодействии с водителем, экспедитором, или во взаимодействии с менеджером, или взаимодействии с карточкой товара, влияют на его финансовые результаты, то есть на его LTV.

По сути, как бы понять, а есть ли у нас, допустим, факторы или точки контакта, которые являются предикторами оттока. То есть что клиенту может так не понравиться, что он больше у нас ничего не будет покупать. И как раз Тати центром сбора этой информации, вот этим центром, по сути, нем единым окном действительно может выступить наш B2B ком.

Но для этого, с одной стороны, надо правильно оцифровать точки контакта, понять, где что спрашивать, и то же самое выстроить такую мощную аналитическую систему, чтобы как раз-таки эта история действительно работала.

Ну и последняя история — это история про ОВ. Вот, наверное, без малого больше половины наших клиентов, когда мы заходим на проект и беседуем с клиентами, говорят нам, что важно ОВ, то есть попадание в окно поставки или максимально быстрая доставка.

То есть тоже классная история, и по-хорошему, если вы понимаете, кому важен ОВ, а кому важна доставка в формате "всё сгорело, нужно вчера", вот. И то же самое, если вы правильно этих клиентов для себя размечаете и правильно выстраиваете свои логистические процессы, то та же самая модель закупа на том же самом ю коме и модель вообще взаимодействия с самым комом, и модель лояльности к вам тоже будет разной.

Тактики взаимодействия с этими клиентами тоже будут разными. Поэтому, разумеется, это всё совсем большое количество субстратов, на которых ваш ком в том числе должен ориентироваться.

Теперь, если резюмировать то, о чём сегодня говорили, вот, наверное, хотелось бы сказать следующее: что действительно e-commerce площадки могут стать классным инструментом, с одной стороны, чтобы удерживать клиентскую базу, с другой стороны, чтобы достигать наших финансовых показателей, с третьей стороны, в целом, чтобы больше узнать про клиента и сделать работу с ним более системной.

Это действительно так, но по большому счёту у вас не начнёт эффективно работать, вот, или будет работать не в полной мере. То есть он будет, но все будут немного недовольны, если вы для себя не решите на самом деле четыре класса задач.

Первое — научиться правильно сегментировать своих клиентов, то есть научиться правильно работать с клиентской базой, понять, что является предикторами эффективности. Это рассчитать и, в идеале, пробросить эти данные из Одис в Бирик, из Одис, там, не знаю, в личный кабинет клиента, вот, чтобы понимали, что это за лиен.

Второе — себестоимость коммерческой политики. Однозначно сказать, за что мы вознаграждаем, за что мы даём бонусы, за что мы идём в совместный маркетинг, чтобы тоже клиенту это правильно показывать через интерфейс платформы.

Третье — понять, а что мы должны про клиента узнавать, как мы должны с клиентом дружить. Какая информация от клиента нам нужна, чтобы правильно научиться ему продавать и понять, как бы, а как тут строится наш с вами e-commerce.

И последняя история — научиться правильно собирать метрики обратной связи, метрики удовлетворённости, чтобы тоже видеть эффективную аналитику как между пакт транзакциями и лояльностью, так и в целом удовлетворённость точками контакта.

Вот именно поэтому, если всё это есть, это компендиум знаний, вы для себя собрали, вот, то у вас, по сути, ваш e-commerce будет работать эффективно и приносить желаемый результат.

В завершении, по традиции, точнее, даже повторно поделюсь нашими контактами. Вот, по любым вопросам, если вас заинтересовали наши аналитические подходы, можно будет написать в наш чат-бот и там получить полезные материалы. Можно написать в Telegram Илье, вот, можно, если вас очень заинтересовала проблематика сегментации, написать в Telegram мне.

Да, я пока начну представлюсь. В продолжении Владимира, да, Комиссара Лья, руководитель отдела проектной разработки компании Факт. Такой заключительный доклад первой части.

Да, в продолжении коллег рассмотрим конкретные кейсы, примеры лидеров рынка по внедрению, да, работ внедрения B2B порталов. А на слайде представлены, собственно говоря, логотипы тех компаний, да, то есть это не все, это часть компаний, с которыми мы, как компания Факт, взаимодействовали, сотрудничали, развивали, да, запускали B2B порталы.

В верхней части выделены как раз те кейсы, на которых мы остановимся сегодня подробнее. Да, и рассмотрим те функциональные особенности на примере проектов по внедрению B2B порталов.

Здесь хотелось бы небольшую ремарку оставить. Как видно, исходя опять же, да, из слайдов и пометок относительно количества лет развития тех или иных проектов, что автоматизация, да, B2B торговли, как правило, процесс довольно трудоёмкий.

Да, и внедрением какого-то одного решения, скорее, не заканчивается некая комплексная работа, которая подразумевает тесное сотрудничество на продолжении определённого количества времени. А остановимся более подробно, да, таким центральным кейсом.

Сегодня у нас будет кейс для компании МК, да, и вне разработки и внедрения, собственно говоря, B2B в рамках этого производства. Ну, в двух словах, да, для тех, кто, может быть, кто-то не в курсе, ММК — это Магнитогорский металлургический комбинат, входит в число крупнейших мировых производителей стали, является лидером предприятий чёрной металлургии России.

С коллегами мы сотрудничаем с 2020 года, за это время, да, вот как раз мы реализовали ряд порталов для B2B клиентов. На самом деле, не только B2B, в том числе B2C — это мобильное приложение, которое, скажем так, является неким дополнением, да, и это внедрение CRM системой.

Ну и, собственно говоря, даже удалось заработать ряд престижных наград. Значит, цели вообще этого проекта, они представлены на слайде. Я здесь от себя хотел бы сакцентировать внимание, наверное, на такой более глобальной цели, которая стояла, да, перед нами совместно с коллегами из ММК.

Она заключается в создании, проектировании, создании нового канала продаж. Да, то есть до момента запуска данного продукта, а продукцию, да, компании ММК в онлайне приобрести было нельзя. Более того, данный проект позволил, скажем так, расширить свою сегментацию, да, и в том числе запустить B2C продажи, чего в принципе до этого возможно не было.

Значит, к основным задачам, да, здесь выделю следующие. Значит, так как проект глобальный, цели масштабные, амбициозные, есть своя, понятное дело, предметная область с довольно большой спецификой, да, то здесь очень большое внимание уделялось задачам, связанным с проработкой этой специфики.

Да, с проработкой сценариев, с проведением предпроектного обследования, а для того чтобы учесть все нюансы предметной области, все нюансы того, как клиенты покупают, как, собственно говоря, это делать в онлайне, а проработать и в дальнейшем уже переложить на конкретные функции, да, и, собственно говоря, ряд дополнительных подзадач в виде создания каталога, да, опять же с учётом всех специфик, в виде создания личных кабинетов, которые отвечали потребностям как B2C пользователей, так и B2B.

Собственно говоря, перед нами стояли. Ну и, понятное дело, в конечном итоге, да, отображение всего этого дела в удобных, понятных и простых интерфейсах. Значит, далее, да, мы сосредоточимся на ряде конкретных функциональных направлений, которым я расскажу чуть более подробно.

И начнём с каталога. Да, соответственно, здесь, как уже упоминал Сергей, да, собственно говоря, ММК и этот сервис, этот портал является неким корпоративным маркетплейсом, да, в рамках которого представлена продукция не только, да, одного предприятия, но и трёх.

Да, то есть это ПАО ММК, это ММК Метис и это Торговый дом ММК. Соответственно, основной, наверное, задачей, ключевой, которая является сквозной, наиболее такой сложной, глобальной, а как раз-таки было проработать, да, совместно с коллегами из ММК вот это вот объединение, да, каталога продукции из разных мест, с разных, по сути, учётных систем, да, для отображения в едином месте.

Вот для чего был там проработан целый ряд интеграционных сервисов, да, и интеграции непосредственно с конкретным слоем, да, для того чтобы эти данные единообразным образом отображались, были доступны для приобретения на портале.

Значит, была определённая особенность, связанная с тем, каким образом формировать название этой продукции на стороне сайта. Да, у коллег есть, ну, как бы структура данных, которая существует и присутствует в их учётных системах, она отличается от конечного вида, который отображается на сайте.

Поэтому на стороне портала есть ряд правил, да, которые целая такая матрица правил, на базе которой формируется название продукции, исходя из там сопоставления категорий и прочих-прочих других правил. То есть это такая история, которая формируется, по сути, на лету при выгрузке продукции из интеграционного слоя.

А как уже упоминали, да, то есть безусловно, это ценообразование, которое, ну, без персонализации, которого на самом деле довольно сложно представить какой-либо B2B портал. Здесь без этого, естественно, тоже не обошлось, особенно учитывая возможность, да, в том числе приобретения продукции B2C клиентами.

Ну и, собственно говоря, да, то есть ценообразование, оно персональное, оно зависит от статуса клиента, от категории клиента. Ну и, понятное дело, есть дополнительные условия, которые применяются в зависимости, к примеру, от объёма и размера заказа, при этом предоставляются дополнительные скидки и дополнительные индивидуальные условия.

Ну и ещё одно подтверждение того, что, собственно говоря, есть определённая специфика продукции продажи металлургии, да, это там приобретение в разных единицах товара, да, отображение, пересчёт для того, чтобы можно было удобным образом для конечного пользователя покупку произвести.

Личный кабинет, да, то есть, как я же упомянул, а с этим порталом, ну, как бы основной упор, конечно, делается на B2B, но есть в том числе и B2C сегмент. А в общем и целом, да, то есть понятное дело, в зависимости от роли, а-а, от типа, точнее, пользователя функционал он корректируется, отличается.

Вот, если говорить более предметно, то, к примеру, есть довольно интересная функция, связанная с сертификатами качества, да, которые отображаются в разрезе продукции либо целой партии продукции, да, и возможно для, скажем так, ознакомления, скачивания, изучения, да, на стороне портала.

Это аукционы. На самом деле, это довольно такой объёмный, можно сказать, отдельный подпространств, да, то есть есть возможность, а по сути, всем трём предприятиям, которые представлены с точки зрения своей продукции на портале, а заводить различного рода лоты, да, с описанием, с возможностью там установления определённой цены, а с сроком, да, а, собственно говоря, конечным клиентам в этом аукционе участвовать и, собственно говоря, да, там приобретать продукцию по условиям, там, ну, может быть, где-то чуть лучше, а рыночных.

А это холдинговая структура, да, то есть это история, которая подразумевает возможность работы, а B2B пользователя, да, в случае, если он является представителем нескольких юридических лиц, нескольких контрагентов, из-под разных контрагентов и в зависимости от этого наблюдать разные отображения продукции, там, разные условия, разные корзины, разные заказы, да, и делать это всё удобно в рамках единого окна, по сути, мне, а без необходимости каждый раз там логиниться заново и иметь кучу разрозненных аккаунтов.

А безусловно, это приобретение продукции, да, которая реализуется посредством оформления и доставки заказа. Это дополнительные сценарии приобретения, быстрого приобретения продукции, да, несколькими способами, да, то есть это через быстрый заказ, который позволяет там по заранее определённому файлу произвести загрузку и, собственно говоря, массово добавить продукцию в корзину.

Это, ну, скажем так, более, наверное, распространённый, более B2C-ная история. Это там приобретение продукции через покупку в один клик. Важный аспект, да, то есть объёмным количеством разных торговых компаний для того, чтобы в момент оформления заказа знать стоимость, сроки этой доставки в зависимости от объёма, в зависимости от дальности, в общем-то, от всех необходимых для этого параметров.

Это дополнительные, ну, как это, просто способы оплаты, которые включают в себя как оплаты по счёту, да, так и дополнительные сервисы, опять же, интегрированные для того, чтобы можно было в онлайне заказ оплачивать.

Наверное, такая тоже довольно интересная функция — это кредит для бизнеса. На самом деле, пилотный был проект как и для Сбербанка, так и для ММК, да, то есть вот в контексте этого проекта это, наверное, был такой первый опыт обкатки данного сервиса, который, в принципе, показал довольно, ну, оказался востребованным, да, и, собственно говоря, позволяет через МК Маркет произвести приобретение продукции в кредит.

В дополнение этому, да, то есть было реализовано мобильное приложение. Вот оно является, скажем так, закрывает потребность омниканальности, доступности к этому сервису посредством разных, скажем так, интерфейсов, да, и, в общем-то, повторяет функциональность Маркета, но при этом является вот таким дополнительным источником взаимодействия пользователя с порталом для тех, кто, собственно говоря, привык, да, использовать в своей работе мобильные телефоны, мобильные приложения, делать это удобно буквально на лету.

А если говорить о результатах, да, данного кейса, то, в общем-то, основные результаты представлены на слайде. Я лишь хотел подсветить здесь, наверное, ключевые цифры, да, то есть за время работы ММК Маркета было реализовано более 78 000 тонн продукции, да, порядка 99 000 пользователей зарегистрировалось, около 1000 являются посетителями ежедневными, и, собственно говоря, прирост, вот этот вот дополнительный отдельный канал продаж составляет порядка 30%, что, на наш взгляд, и, собственно говоря, по мнению, в том числе, коллег из К является неплохим подтверждением, да, того, что цели, которые были и ставились, и задачи, которые были поставлены на старте проекта, достигнуты.

Но, как я уже говорил, да, то есть на этом, как правило, проект не заканчивается, да, то есть и, собственно говоря, мы с коллегами из постоянно продукт развиваем, добавляем какую-то новую функциональность и в целом [музыка] масштабируемые CRM.

Да, и плюс есть ещё ряд дополнительных активностей, которые находятся в проработке. Так, а перед тем, как мы продолжим рассматривать дальнейшие кейсы, я чуть-чуть остановлюсь на вот таком слайде, который раскрывает, да, по нашему мнению, ряд обязательных составляющих и направлений, которые должен B2B портал закрывать.

Да, то есть в первую очередь это маркетинг, это всё, что связано с обучением, с информационной поддержкой для партнёров, с материалами обучающими и так далее. Это, безусловно, сама по себе торговля, да, то есть это возможность приобретения продукции в онлайне, заказа её, там, различного рода мониторинга и так далее.

Это учёт, планирование, да, то есть здесь речь больше идёт именно про документооборот, про контроль остатков, движения, собственно говоря, по складам. И четвёртая составляющая — это омниканальность, да, то есть это вот как раз-таки возможность взаимодействия с продуктом не только через одно какое-то, да, там, один какой-то интерфейс, один какой-то продукт, а через несколько.

Сквозное важно. Значит, дальнейшие кейсы, они будут показаны, рассказанные мной, вот как раз-таки в контексте ряда из вот этих вот направлений для того, чтобы подсветить возможные, да, реализации функциональной, которые были нами реализованы для закрытия ряда вот тех тезисов, которые на слайде представлены.

Значит, и начнём с кейса компании Уралхим. Инспекция складов хранения называется этот кейс. А, тоже довольно такое масштабное, масштабная подсистема, которая была реализована, позволяющая, собственно говоря, автоматизировать процесс проведения инспекции складов, которые, в общем-то, в ведении находятся у партнёров, ну, в общем-то, собственностью партнёров компании ХМ.

А для того, чтобы убедиться в добросовестности хранения этой продукции, убедиться в соответствии там планируемых остатков и фактических остатков продукции, да, и, собственно говоря, тем самым обеспечить определённую планку уровня качества предоставляемого сервисом.

А сценарий здесь такой, что есть склады, а есть склады, и, собственно говоря, есть ответственные за эти склады в контексте компании ХМ, называются Хранители. Есть сюрвейер — это, собственно говоря, те, кто непосредственно проводит инспекцию по этим складам.

А в рамках портала был реализован с отдельный, по сути, личный кабинет для каждой из ролей, а в контексте которой можно было сюрвей назначать конкретные инспекции, назначать конкретных инспекторов, а данные для сопоставления, да, и проверки тех вещей, которые необходимо было провести в рамках складов, подтягивались из учётной системы и отображались в виде чек-листа инспектора.

Собственно говоря, инспектор шёл, проверял по конкретным кейсам, по конкретным чек-листам, сверяя факт с планом, отмечал в случае наличия каких-то расхождений либо нарушений. А всё это дело автоматически трансформировалось в задачи для Хранителей, да, для устранения этих замечаний, отображалось точно также в личном кабинете.

Ну и, собственно говоря, был определённый цикл обработки каждой из инспекций, статусов этих инспекций, до тех пор, пока, собственно говоря, все замечания устранены не были.

А это кейс компании Киберсталь, да, для которой мы реализовали e-commerce портал. Да, тоже, вот, соответственно, здесь из интересного можно отметить возможность оформления заказа продукции и конфигурирование, да, этого заказа с учётом различных дополнительных услуг, которые в рамках интерфейса портала можно было добавить сразу на лету, да, то есть они могли меняться в зависимости от продукции, где-то там это резка или ещё какие-то дополнительные вещи, от которых зависела конечная стоимость, и, собственно говоря, оформлять заказ уже вместе с этими дополнительными услугами.

Ну и, понятное дело, да, то есть это возможность заказывать продукцию как из под наличия, так и под заказ в единой, в общем-то, в единой сущности. Это компания Технониколь, да, про неё уже отчасти сегодня тоже упоминал Сергей. Это опять же к вопросу ценообразования, да, в рамках которого вот на портале там порядка 100 миллионов записей, да, цен, да, в зависимости от, э, там, договорных условий между компанией и контрагентами.

И, в общем-то, по сути, там, ну, получается так, что на одну позицию, там, на один товар в каталоге может быть на самом деле гигантское количество различных комбинаций. И, понятное дело, что она отображается только для конкретного конечного пользователя, соответствующего условиям договора.

Это калькуляторы для расчёта продукции, а и как бы тема довольно профильная для подобного рода компаний, которая позволяет, а в зависимости от объектов, в зависимости от каких-то предпочтений, да, в конечном итоге, ну и параметров, которые пользователь задаёт, получить информацию о том, сколько какой продукции необходимо для того, чтобы, собственно говоря, да, тот или иной объект реализовать.

Ну и, в общем-то, это документооборот, финансы, да, это история про отображение, значит, документов и каких-то данных, связанных с финансовыми взаимоотношениями между компаниями в рамках портала, да, то есть это может быть дебиторская задолженность, где-то может быть информация по кредиторской задолженности, да, то есть это некие лимиты относительно приобретения той или иной продукции.

Это портал для компании, да, здесь из таких отличительных особенностей, интересных вещей, которые хотелось бы подсветить, это, собственно говоря, визуализация, да, информации по продажам в виде дашбордов, да, то есть логика такая, что есть некий менеджер компании, да, который задаёт определённый план продаж, собственно говоря, факт на базе реализованных отгрузок.

И, в общем-то, пользователь всегда может посмотреть, зайти и увидеть, собственно говоря, определённую статистику и, в общем-то, сделать выводы относительно того, как план соотносится с фактом. А это, собственно говоря, да, тот же самый документооборот в виде отображения данных и документов, которые по большей части выгружаются из учётных систем клиента.

Это B2B интернет-магазин для компании Вальта. Значит, здесь такой, наверное, интересной отличительной особенностью является история, связанная с обучением, да, то есть у коллег есть своя Академия, а они очень трепетно и внимательно относятся к тому, чтобы, собственно говоря, партнёры, да, которые взаимодействуют с компанией Вальта, умели, знали и, в общем-то, могли корректным образом всё это делать.

Поэтому у них есть ряд курсов, вот, и, в общем-то, есть возможность эти курсы не только проходить на стороне портала, но и, в общем-то, конструировать, да, исходя из того, что им нужно, какую цель они перед собой ставят.

Ну и опять же, это омниканальность в контексте того, что, в общем-то, площадка является единым окном отображения данных не только по заказам, совершённым в онлайне, но и в том числе заказам, совершённым в оффлайне.

Ну и компания, и, в общем-то, здесь, наверное, такой особенностью интересной было оформление заказа, да, с учётом того, что это всё-таки продукция химическая, да, и мы совместно с коллегами прорабатывали, вот именно то, как правильно её оформлять, как правильно её приобретать с учётом, там, чтобы не нарушить никакое законодательство.

И, собственно говоря, там за счёт определённых интерфейсных элементов и интерфейсных отличий, собственно говоря, это всё дело поддержали. А на этом у меня всё. Я повторю этот слайд, связанный с QR-кодом, где есть информация про кейсы, исследования, результаты.

В общем-то, коллеги, пользуйтесь, это действительно большой пул информации, который может помочь, и я уверен, будет интересно вам для изучения. [музыка]