Transcription
[Musique] Bonjour. Dans ce premier grand cours Sator de stratégie, nous allons comprendre d'où vient la stratégie et pourquoi elle est absolument fondamentale. La stratégie a plusieurs buts, mais qu'elle soit en interne ou en externe de l'entreprise, de l'association ou du corpus politique, elle cherche à répondre aux enjeux qui se développent tous les jours dans un environnement de plus en plus complexe et volatile.
Alors, la stratégie, évidemment, ne cherche pas à prévoir le futur, parce que cela n'est pas possible. Et là, je voudrais donner la parole à Antoine de Saint-Exupéry, qui a une phrase remarquable : "Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible." Voilà exactement l'objet de la stratégie : cela va être de définir un avenir et de le créer parce que je le veux, et de créer le chemin qui me permettra d'y conduire, moi-même, ou bien l'entreprise, ou bien l'association que je dirige.
Je voudrais d'abord vous féliciter, parce que vous prenez le temps de ce cours, et c'est fondamental. Un tas de responsables ne prennent pas le temps de la stratégie et pensent que régler les problèmes du quotidien est beaucoup plus important que de lever la tête, d'aller voir au loin et de penser. Eh bien, vous, vous avez fait le choix fondamental de prendre le recul nécessaire et de ne pas dire : "Désolé, je n'ai pas le temps, moi je vais régler les problèmes du moment." Non, ça ne marche pas. Si je ne règle que les problèmes du moment, alors je ne survivrai pas. Pour survivre demain, il faut régler les problèmes du moment, mais surtout prendre de la hauteur, penser et réfléchir.
C'est ce que nous ferons tout au long de ce cours Sator. Aujourd'hui, nous allons essayer de réfléchir aux origines de la stratégie, mais auparavant, je voudrais vous expliquer pourquoi je suis devenu un passionné de stratégie. Vous le savez, j'ai pratiqué la stratégie tout au long de ma carrière militaire, qui a été une longue carrière d'une quarantaine d'années. J'ai terminé ma carrière avec la mission passionnante et fondamentale de transformer nos meilleurs tacticiens en stratèges.
Toutes les armées du monde mettent deux ans. On prend les meilleurs tacticiens de l'armée de terre, de la marine, de l'armée de l'air, de la gendarmerie, des gens qui ont une quinzaine d'années d'expérience, et on leur dit : "C'est bien, vous étiez de bons techniciens, vous savez commander un sous-marin, vous savez poser une bombe au bon endroit, mais ça n'est pas le problème. Le problème, c'est que votre technique serve à produire un résultat stratégique, ce qui n'est pas la même chose."
Je suis historien militaire, je suis docteur en histoire, je regarde les batailles, j'observe la Première Guerre mondiale, et bien j'y vois une absence de stratégie. Entre le mois de septembre 1914 et le mois de mars 1918, il n'y a pas eu de stratégie. Nous avons eu, nous Français, mille morts tous les jours, et nous sommes restés sur la même ligne. Finalement, nous avons gagné cette guerre à partir du moment où le maréchal Foch a été nommé maréchal, a réussi à imposer une stratégie aux différents alliés et à conduire nos armées à la victoire.
Je regarde l'absence de stratégie. Quand vous êtes trop fort, vous ne faites pas de stratégie. Je regarde les Américains au Vietnam, je regarde les Américains en Afghanistan, je regarde les Américains en Irak. Autant ils ont été excellents stratégiquement pendant la Deuxième Guerre mondiale, parce qu'ils se sentaient faibles vis-à-vis des Allemands, autant leur surpuissance les a empêchés de gagner. Chaque fois, c'est le stratège qui gagne, et ce n'est pas celui qui fait l'effort, parce que la stratégie, elle est cela : elle est cet élément extraordinaire qui permet de transformer la force en puissance.
Si vous n'avez pas la stratégie, vous avez la force et vous perdez. Si vous vous préoccupez de stratégie, alors vous pouvez gagner. Cette stratégie est indispensable, car le dirigeant, quel qu'il soit, doit voir le futur, vouloir le futur pour y amener les femmes et les hommes qui lui sont confiés. Mais elle est encore plus indispensable dans la tempête. La réaction habituelle dans la tempête est de se préoccuper du présent. C'est bien, mais c'est insuffisant. Au contraire, le rôle du chef, dès que les problèmes du moment sont réglés, c'est de lever la tête et de donner une direction, et donc de faire de la stratégie.
Donc, moi, ce que je vous propose d'abord, c'est de prendre des exemples du sport, qui sont généralement parlants. En parlant de voile, je vous propose d'adopter ce que j'appelle la skipper ATT. D'abord, le skipper qui dirige un bateau a une première règle : il ne va pas se plaindre des vents et des courants. Il va régler ses voiles et régler son cap. C'est ça, la stratégie. En dirigeant, il va rencontrer le chaos, il va rencontrer des problèmes sans idée à lui. Ce qui est essentiel pour lui, c'est de ne pas se plaindre, mais d'avancer, de régler ses voiles et de régler son cap.
Puis, ce bateau va rentrer dans l'océan et il va rencontrer des vagues et des courants. Mais comment peut-il donner un sens aux circonstances qu'il va rencontrer ? Il ne peut le faire, et c'est fondamental, que s'il sait où il va. Sénèque le dit : "Il n'y a pas de bon port ni de bon vent pour celui qui n'a pas décidé du port à atteindre." Et ça, c'est à la base de l'attitude stratégique. Il ne peut y avoir de stratégie si je n'ai pas décidé du futur vers lequel je veux aller.
Alors, je quitte le présent, je quitte mon port et j'avance dans cet océan d'incertitude. Est-ce que je dois avoir un plan ? Non. Si j'ai un plan, je ne pourrai pas le suivre. Les vents vont tourner et mon plan va se briser contre les vagues et les circonstances immédiatement. Donc, je dois avoir un projet, l'idée même de plan stratégique n'est pas une très bonne idée. Je dois avoir un projet et bien comprendre que, dès le départ, je vais rentrer dans l'incertitude par construction, puisque la stratégie porte sur un futur qui n'est qu'incertitude.
Je vais donc avoir un projet stratégique que je vais faire évoluer, et je vais prendre mes décisions en fonction de mon futur. C'est la base même de l'attitude stratégique. Mais je vais la prendre aussi en fonction de mes compétiteurs. C'est le deuxième élément important. Quand je suis dans une course à la voile, je vais tenir compte des circonstances, je vais tenir compte du présent, de la météo telle qu'elle est, mais je vais prendre mes décisions en fonction du futur que je me suis donné et en fonction des compétiteurs qui sont autour de moi. Voilà les deux éléments essentiels de la stratégie : l'ambition que je me suis fixée et toutes ces volontés qui sont autour de moi et qui vont chercher à m'empêcher de gagner la course que j'ai décidé de courir.
Et puis, vous vous direz ça, eh bien, mais vous direz ça, c'est insuffisant, parce que vous êtes dirigeant. Au fond, ce qui compte, ce n'est pas que vous gagniez, c'est que votre organisation gagne. Donc, la stratégie est l'affaire des dirigeants, mais elle est autant l'affaire de l'équipage. C'est pour ça que nous verrons tout au long de ce grand cours Sator qu'il ne faut pas séparer la stratégie du leadership. Il faudra que tout l'équipage ait envie de gagner, sinon toutes vos qualités intellectuelles ou de stratège ne serviront évidemment à rien.
Alors, brièvement, je voudrais aller voir quelle a été l'histoire de la stratégie. D'abord, ne croyons pas que la stratégie est née dans les entreprises. La première fois où on parle de stratégie d'entreprise, c'est en 1965. C'est Igor Ansoff qui va porter ce terme de stratégie d'entreprise dans son grand livre. Avant, on ne fait pas de stratégie. L'entreprise n'entre en stratégie qu'au milieu des années 60, et elle y rentre pour un certain nombre de raisons. Mais la première des raisons, c'est qu'elle entre en compétition, parce qu'on n'est plus dans un marché de premier équipement, on est dans un marché où il faut se rééquiper. Donc, il faut que les dirigeants aient l'esprit d'examen, qu'ils aient l'esprit de concours, et donc qu'ils aient un esprit stratégique.
Notons qu'au milieu des années 60, on va véritablement rentrer en incertitude. On se rappelle des crises pétrolières de 73, en particulier. Les matières premières varient, l'horizon qui paraissait assez clair à la fin de la Deuxième Guerre mondiale s'assombrit. On ne sait pas où on est, et les entreprises vont ressentir ce besoin d'entrer en stratégie. On peut dire que la première graine de la stratégie a été posée par Adam Smith, grand économiste du 18e siècle, qui va imaginer la division du travail et qui va dire qu'il y a ceux qui travaillent et ceux qui pensent. À partir d'Adam Smith, on va avoir trois sources, non pas de stratégie, mais d'organisation de l'entreprise.
Et vous le savez, le premier à avoir véritablement réfléchi à l'entreprise, c'est l'ingénieur Taylor aux États-Unis, qui va théoriser cette séparation entre ceux qui pensent et ceux qui travaillent. Il va organiser la séparation entre le stratégique et l'opérationnel. On voit bien que la première réflexion sur l'entreprise est une réflexion qui n'est pas stratégique, mais qui est essentiellement organisationnelle. Elle va continuer avec cette différenciation de plus en plus importante entre l'ingénieur et l'artisan.
Le deuxième grand homme à réfléchir à l'entreprise, c'est le Français Fayol. Fayol s'est dit qu'on va améliorer l'organisation de Taylor et qu'on va non seulement séparer le haut, celui qui pense, de celui qui agit, mais on va séparer les métiers. On va donc arriver à prêter l'or, et après Fayol, à une segmentation de l'entreprise entre le haut et le bas, entre six métiers différents. Donc, l'entreprise est divisée en douze métiers.
Et puis, le dernier à apporter sa touche, c'est Ford, qui va véritablement mécaniser le travail en pensant que l'homme n'est qu'un facteur de production. Quand l'entreprise sort de la Deuxième Guerre mondiale, elle est très bien organisée, mais elle n'a pensé qu'à son organisation. Or, on va s'apercevoir assez vite que ce n'est pas la solution et que cette super organisation de l'entreprise l'amène en fait dans un cercle vicieux dont il va falloir sortir.
Et je l'ai dit, on en sortira progressivement à partir du milieu des années 60. À partir du milieu des années 60, vont apparaître des penseurs en stratégie, des penseurs de l'entreprise. Le premier sera Arthur Andersen, qui plus tard va fonder le très grand et le premier cabinet de conseil au monde, qui s'appelle le BCG. Il va inventer la courbe d'expérience en se disant : "Plus je produis, meilleur je suis." Voilà comment il faut fonctionner.
Alors, on voit bien que ce sont de très grosses entreprises qui se sont effondrées, et donc ce n'était pas la solution. Arthur Andersen va inventer sa grille, qui sera utilisée par les consultants stratégiques pendant de longues années, mais on voit que ce n'est pas encore assez. Ces porteurs, finalement, qui un peu plus tard vont véritablement faire rentrer l'entreprise en stratégie, en disant que la stratégie, au fond, ce n'est pas l'entreprise qui se regarde, c'est l'entreprise qui se regarde par rapport au monde.
Il va donc inventer ce concept des cinq forces. Peu importe les forces inventées par maintenant, mais ce qui compte, c'est de bien comprendre que la stratégie, ce n'est pas un regard vers soi-même, c'est un regard vers les autres. La stratégie, elle est un rapport au monde. La stratégie, elle est un rapport entre le choix et le non-soi.
Alors, à partir de ces idées-là, hélas, on va encore continuer à penser que la stratégie, c'est de la recette logique, qu'il suffit d'avoir les bonnes recettes pour gagner. Plus tard, un grand professeur de stratégie de Los Angeles va nous le dire : "Vous vous trompez complètement. Vous faites, vous utilisez des recettes, vous utilisez des méthodes et vous pensez que c'est de la stratégie." Vous confondez plan d'engagement des ressources et plan stratégique. Quand vous faites un plan d'engagement des ressources à long terme, vous pensez que c'est de la stratégie.
La stratégie, alors, qui va nous aider, c'est ceux qui vont comprendre que la stratégie et la gestion sont deux arts extrêmement importants, mais qui sont totalement différents, et que la gestion, basée sur des certitudes, n'est rien si elle n'est pas dirigée par la stratégie. La stratégie est de nature dialectique, elle est un rapport à l'autre, alors que la gestion, elle, est de nature géométrique. Il va donc falloir sortir de cette ambiguïté et bien comprendre qu'il y a un gouffre entre ce que nous appelions des plans stratégiques et la stratégie elle-même.
C'est le Canadien Mintzberg qui va avoir un apport intellectuel extrêmement important et qui va nous dire qu'il faut que vous reveniez au simple. Alors, on va y revenir, et je vais aller voir d'où vient la stratégie. Au fond, la stratégie a une vieille histoire, et elle a une histoire de 2500 ans. Ce qui m'a intéressé dans mes recherches, c'est de comprendre que la stratégie est née au même moment à deux endroits différents, au 5e siècle avant Jésus-Christ, d'une part en Chine classique et d'autre part en Grèce classique.
Elle est née en Chine. Nous sommes à l'époque dite des Royaumes combattants. On a quitté la période du printemps et des automnes, et le premier empire chinois a été déchiré entre les différents vassaux de l'Empire. Au lieu d'avoir un empire, on a ces royaumes que veulent les rois. Chacun des C3 veut devenir empereur. Là, on trouve le premier élément fondamental de la stratégie : la stratégie est volonté. Elle est volonté d'avenir. Chaque roi veut devenir empereur, c'est-à-dire conquérir l'intégralité de son marché. Quelle est la difficulté ? C'est qu'évidemment, chaque roi a en face de lui six autres rois, et donc il y a une opposition de volonté.
Cette opposition de volonté est le deuxième élément fondamental de la stratégie. Je fais la stratégie parce que je veux aller quelque part, mais parce qu'en face de moi, j'ai des volontés qui veulent m'empêcher de parvenir à mon ambition. Quel est le problème de ces rois ? C'est qu'évidemment, chacun a une armée, mais que chaque armée est exactement six fois inférieure en puissance, en force, que la somme des autres armées. Donc, le roi qui se serait amusé à attaquer tout droit, évidemment, se serait usé en affrontant la première armée et était sûr de perdre.
Là, on trouve un élément fondamental de la stratégie, qui est l'utilisation des ressources. Le problème du rendement. On vient de voir trois éléments essentiels de la stratégie : l'ambition qui crée le besoin de stratégie, les volontés adverses qui créent la nécessité de la stratégie, et le problème du rendement qui se trouve au cœur de toute stratégie. Cette stratégie va naître là, parce que c'est à ce moment-là que Sun Tzu écrit son livre qui s'appelle "L'Art de la guerre", que je vous conseille bien sûr, et qui est le premier écrit stratégique.
Ce qui est intéressant, c'est que de l'autre côté de la terre, en Grèce classique, on trouve là encore la naissance de la stratégie. Alors, pourquoi ? Parce que les deux grands acteurs de la mer Égée, du monde hellénique, c'est d'une part Athènes, qui dirige la Ligue de Délos et qui est dans une démarche de conquête, et face à lui, il y a Sparte, qui dirige la Ligue du Péloponnèse. On a deux ambitions qui sont contraires. La première ambition, c'est celle d'Athènes, qui veut absolument conquérir le Péloponnèse de manière à diriger, à contrôler l'ensemble du monde hellénique. De l'autre côté, on a Sparte, qui n'entend pas les choses de cette manière, qui ne veut pas être contrôlée par Athènes et qui veut, à l'inverse, étendre son hégémonie.
On trouve donc là, à nouveau, les deux éléments essentiels de la stratégie. Sparte et Athènes ont une ambition, un futur. Ce futur est différent, et ils sont dans un bras de fer, dans une opposition de volonté entre deux acteurs. On retrouve aussi le troisième élément, quel élément du rendement. Pourquoi ? Parce qu'Athènes est une puissance maritime, c'est une thalassocratie, et donc elle se rend bien compte que pour aller battre Sparte, il faudra se battre avec ses soldats, ses hoplites, mais qu'elle en a très peu. Donc, il faudra qu'elle veille à les utiliser au mieux. Quant à Sparte, elle se rend bien compte qu'elle ne battra pas Athènes que sur la mer. C'est ce qu'elle fera d'ailleurs, et qu'elle a peu de bateaux, c'est une puissance terrestre, et donc il va falloir qu'elle veille au mieux à l'utilisation de ses ressources.
On trouve donc là les mêmes éléments. Quand je suis en Grèce classique, il y a les volontés de chacun des stratèges, des oppositions de volonté, parce que leur vision du monde est différente, et d'autre part, un problème de rendement. Alors, pourquoi est-ce que je dis que la stratégie est née là ? Eh bien, parce que le terme même de stratégie est né à ce moment-là, à Athènes. La stratégie, ça veut dire "stratos" et "agein", ce qui veut dire l'armée que je pousse en avant. Aujourd'hui, le terme grec s'appelle toujours "stratégie".
Mais ce qui est intéressant, c'est que non seulement le terme apparaît là, mais apparaît là également la dimension systémique de la stratégie. Pourquoi ? Parce que cette guerre va durer 30 ans, et que très vite, les Grecs comprennent que le problème, au fond, n'est pas militaire, que le problème est autant diplomatique. Je dois trouver des alliés. Il est autant économique, je dois pouvoir tenir la durée pendant la durée de cette guerre, et il est aussi social, parce qu'il faudra que mes esclaves viennent combattre avec moi. Voilà donc cette dimension systémique.
Le problème de la stratégie, ce n'est pas le problème technique de mes armées, c'est le moyen, c'est la façon de conférer une efficacité à mon moyen technique. La stratégie, elle est systémique. Ce qui ne sait pas, ce sont les armées. C'est le rapport entre les armées et le monde. Si je suis chef d'entreprise, ce n'est pas l'objet que je crée, c'est l'adéquation entre l'objet et le monde. Est-ce que cet objet correspond à un besoin ?
Cette stratégie n'est donc en Chine, elle n'est en Grèce, et en Grèce, cela va donner la guerre du Péloponnèse. Donc, on vient de voir là les constituants communs de toute stratégie. Le premier, c'est la vision. Le stratège, c'est quelqu'un qui veut. Je veux aller quelque part, j'ai une ambition, où je veux amener l'organisation, l'entreprise, l'association, mon groupe politique, là où il est. Les hommes politiques ont des visions, ils veulent le pouvoir.
Le deuxième élément, dans le monde politique, évidemment, ça s'applique complètement. Il y a une confrontation de volonté. Nous sommes un certain nombre à vouloir habiter à l'Élysée, et donc il va falloir que je sois meilleur que l'autre. Il faudra que je fasse de la stratégie. Ensuite, que je sois chef d'entreprise, que je sois président d'une association, que je sois en politique, j'ai un problème de rendement, comme les Grecs et comme les Chinois. Pourquoi ? Parce que je n'ai jamais assez de moyens. Je n'ai jamais assez de capital financier, je n'ai jamais assez de ressources humaines, je n'ai jamais assez de temps. Donc, je devrai faire des choix.
C'est choisir, et c'est aussi renoncer pour que la valeur dont on dispose, qu'elle soit humaine, qu'elle soit financière, qu'elle soit temporelle, participe au mieux à la réalisation de mon ambition. On va retrouver ces éléments tout au long du cours : cette nécessité de l'ambition, cette nécessité de la confrontation des volontés, et le fait que cette confrontation des volontés va m'obliger à entrer en stratégie, et cette nécessité permanente de faire produire le meilleur à la valeur toujours trop réduite dont je dispose.
Donc, je vous donne une première définition de la stratégie. On en verra d'autres, parce qu'il y a finalement autant de définitions que de livres de stratégie. Moi, je vous en donne une, d'abord : la stratégie, c'est une action collective. Vous-même, vous pouvez avoir une stratégie, et tout ce qu'on va dire d'ailleurs s'applique parfaitement à l'être humain, mais là, on parle d'organisation politique, associative, d'entreprises, etc., ou militaires. Donc, c'est une action collective. Je suis responsable de femmes et d'hommes qui me sont confiés.
C'est une action qui est finalisée. Le stratège veut aller quelque part, et je répéterai 100 fois que si je ne sais pas où je vais, je ne peux pas faire de stratégie. Mon action est en milieu concurrentiel. C'est parce que j'ai des concurrents que je fais de la stratégie, et elle est sous contrainte de moyens, parce que je ne dispose pas de tous les moyens dont je voudrais disposer. Donc, une première définition de la stratégie est celle-là : la stratégie est une action collective finalisée en milieu concurrentiel sous contrainte de moyens.
Alors, de quoi va-t-on parler pendant ce cours ? De beaucoup de choses, bien sûr. Assez rapidement, nous allons faire la différence entre la stratégie et la technique. Je crois que c'est très important, parce que je dois, moi, dirigeant, avoir conscience du moment où je fais de la tactique et celui où je fais de la stratégie. Si je n'en ai pas conscience, eh bien, je vais faire de la tactique et je ne m'en sortirai pas. Donc, bien comprendre quelle est la différence est un acte stratégique fondamental.
Nous allons ensuite étudier ce que j'appelle l'univers stratégique. La stratégie ne se déploie pas dans un vide. La stratégie, elle se construit dans le réel et elle produit de l'efficacité dans le réel. Elle vit dans un monde qui est extrêmement complexe, et c'est cette complexité du monde, cette compréhension de cette complexité, qui va m'amener à adopter une attitude stratégique, à entrer en stratégie.
Nous allons analyser cette complexité dont vont découler les décisions stratégiques. On va ensuite approcher les éléments qui apparaissent véritablement sans trop la stratégie et qui, on l'a vu, ont été à la base de la naissance de la stratégie tant en Chine classique qu'en Grèce classique. La première chose, c'est ce que j'appelle le Nord stratégique. C'est la vision, c'est l'endroit où je veux aller. Il n'y a pas de stratégie pour celui qui ne sait pas où il veut aller. Il faut le répéter sans cesse.
Ensuite, nous travaillerons sur ce que je peux appeler l'altérité, les autres. Je dois réfléchir aux autres volontés indépendantes de mon espace stratégique qui vont chercher à m'empêcher de parvenir aux résultats. Puis, on traitera du rendement : comment résoudre ce problème du rendement ? Eh bien, je vous donnerai des outils qui vous permettront, en toute stratégie, d'aller décider ce que seront les grandes batailles que vous devrez conduire.
Nous apprendrons à raisonner stratégie. La stratégie, on s'en fait un monde. Ce n'est pas si compliqué que ça. L'important en stratégie, c'est de se poser les bonnes questions dans le bon ordre. Eh bien, ensemble, nous le ferons pour que quiconque puisse parvenir à raisonner stratégie. Pour vous aider à raisonner stratégie, nous allons réfléchir à ce qu'on peut appeler les grands principes de la stratégie. Quelles sont les grandes idées que je dois toujours avoir en tête quand j'ai un rôle de stratégie et que j'entends parvenir aux résultats que je me suis fixés ?
Mais je n'y arriverai aussi que si j'ai bien compris que ma décision stratégique ne peut pas être parfaite pour une bonne raison : c'est que faire de la stratégie, c'est décider pour le futur que je ne connais pas. Donc, quand j'entre en stratégie, j'entre évidemment en incertitude, et je dois l'admettre. Il n'y a pas de décision stratégique parfaite, et l'admettre, c'est déjà faire acte de stratégie. Je dois comprendre aussi que, dès lors que ma stratégie va rentrer dans le réel, elle va rentrer dans un monde qu'elle ne peut pas véritablement dominer.
C'est comme notre bateau tout à l'heure qui entre dans l'océan. Il ne peut pas dominer les vents et les courants, mais il doit jouer avec, en admettant que les vents le feront dériver. Mais si je comprends cette dérive-là, alors je n'en serai pas esclave et je finirai par la maîtriser. Et puis, bien sûr, je vous ai dit, et c'est fondamental, que je ne peux pas séparer la stratégie du leadership. Si je ne sais pas diriger les femmes et les hommes qui me sont confiés, je ne parviendrai jamais à mon résultat. Le leadership, le management, est un outil fondamental de la stratégie, et évidemment, nous en parlerons.
Alors, tout ça, on le fera pas de manière purement théorique. On fera un peu de théorie, bien sûr, mais nous utiliserons beaucoup d'exemples historiques tout au long de ce cours, des plus anciens aux plus récents. Parce que ce qui est intéressant, c'est que la stratégie, je l'ai dit, elle est une que ceux qui faisaient de la stratégie à ceux qui font la stratégie aujourd'hui, au fond, vont appliquer les mêmes principes adaptés à la réalité du moment.
Nous ferons un certain nombre d'exercices où là, on fera vraiment dans la pratique. On va se mettre dans la tête de grands stratèges pour essayer de comprendre comment eux-mêmes ont réfléchi leur action pour gagner. Nous allons rentrer dans la tête, par exemple, du plus grand stratège français du 20e siècle, qui est évidemment Charles de Gaulle, qui veut quelque chose qui s'appelle la France libre et qui va y conduire les femmes et les hommes qui lui feront confiance.
Napoléon, qui est le plus grand stratège militaire, et plus d'ailleurs que la terre, et Revel, qui est extraordinaire, qui trouve une Amérique très faible. Il a une armée de 300 000 hommes, il va finir par vaincre face à une armée qui en fait 5 millions. Donc, nous allons faire des exercices pour arriver à comprendre leur raisonnement. Tout au long de ce cours, j'essaierai de vous donner ma passion, ma passion pour la stratégie, qui est un art essentiel pour les dirigeants, ma passion d'avenir, ma passion des humains, parce que c'est par l'humain que j'arrive à gagner, et ma passion de l'essentiel, parce que la stratégie, c'est toujours arriver à percevoir ce qui est fondamental.