Transcription
2009 là mình bắt đầu khởi nghiệp lần đầu tiên với số vốn là bao nhiêu ạ? 300 triệu. Không có ở đâu mà người dân lại giữ nhiều tiền đến thế. Cả ngành rạp chiếu phim của Việt Nam thì vẫn đâu đấy khá là gần với con số gần 20% occupancy.
Có cái điểm gì anh quan sát thấy ở các người trẻ khởi nghiệp nói chung không? Không phải là điểm yếu nha, mà là điểm mù. Câu hỏi này rất là hay, chắc bởi vì cho mình một chút thời gian để suy nghĩ.
Có một cái ví dụ như em luôn thắc mắc là tại sao người ta đi xem phim, người ta chỉ thích ăn bỏng ngô mà không phải ăn cái khác. Nếu mà phải nói một cách nô na mà không có disclose những thứ quá confidential của beta.
Xin chào quý vị khán giả của Viet Success. Tôi là Mai Trang, là host của Business Inside. Vì sao lại là thời gian này? Cái mối quan hệ được đẩy đo mới và thứ hai là để cùng tìm hiểu về những góc nhìn có thể chỉ họ mới biết và đâu đó có thể giúp cho các doanh nghiệp đột phá trong việc kinh doanh của họ.
Họ sẽ chia sẻ những câu chuyện gì cho chúng ta? Trong câu chuyện ngày hôm nay, thì chúng tôi muốn quý vị hãy cùng gặp gỡ với một shark rất mới của Shark Tank mùa mới, mùa thứ Sáu, Shark Quang Minh.
Xin được giới thiệu đầy đủ, anh Bùi Quang Minh hiện nay đang là founder và chairman của Beta Group và cũng là chủ nhân của ca khúc "Việt Nam ơi", đúng không ạ? Anh đã rất quen thuộc với cái tên Minh Beta. Xin được chào anh Minh Beta đến với Business Insights.
Xin chào Mai Trang và rất là vui có mặt ở đây ngày hôm nay với chương trình. Mấy lần trước đến với bên mình thì host là Nam, ngày hôm nay là lần đầu tiên được ngồi cùng với một host nữ rất là xinh đẹp, thì cũng có cảm hứng hơn không ạ? Một tí thật đấy ạ.
Không biết là cái e này nó sẽ như thế nào nhưng mà ok, thường là phải ngồi trước một shark thì em mới là người cảm thấy run. Phải hỏi ngay về cái hành trình mới này của anh Minh.
Ừ, anh thấy sao khi bây giờ đã trở thành Shark? Shark Minh, cái tên này có xa lạ với anh không? Ừ, vẫn còn hơi xa lạ. Tại vì khi mà nhận lời của chương trình tham gia thì mình nghĩ là cơ duyên nó tới và nó rất là phù hợp với những cái bước đường mà mình tính toán và mình muốn đi, cũng như là những cái giá trị mà mình cảm thấy đã sẵn sàng để bắt đầu tham gia vào.
Nhưng mà khi họp báo xong một cái và cái gọi là cái làn sóng truyền thông nó ồ tới, tự nhiên mình cảm thấy là wow, rất là nhiều cái attention, rất là nhiều cái sự chú ý. Bắt đầu cảm thấy một chút áp lực và tự nhiên mọi người cứ hay gọi mình là Shark Minh.
Tự nhiên mình cũng cảm thấy hơi lạ lùng, hơi ngại một tí nhưng mà dần dần thì cũng quen. Có lẽ là bất cứ một cái hành trình mới nào cũng vậy, nó cũng bắt chúng ta phải thích ứng dần dần với nó.
Nhưng mà anh sẽ thoải mái với cái tên nào hơn? Mình thôi, nhưng mà mỗi cái tình huống, mỗi cái trường hợp người ta sẽ gọi mình theo một cách và đó là một cái giống như một cái chiếc áo mà người ta cho mình hoặc là mình mặc lên để nó phù hợp với hoàn cảnh, với cái câu chuyện mình đang muốn kể.
Cái chuyện đấy nó rất là bình thường. Tại vì mỗi chúng ta thì là một cái con người riêng lẻ, nhưng mà trong từng cái tình huống, trong từng cái bối cảnh, trong từng cái vai trò, chúng ta lại có những cái áo khác nhau để mặc lên.
Có thể là cái áo này nó hợp, cái áo kia nó đẹp và cái áo đó nó lại có một cái màu sắc lạ lùng một tí. Thế câu chuyện cái áo thì em mới chợt nhớ tới là anh Minh không phải là người thích dùng đồ hiệu mà anh hay thích ăn mặc là bởi vì nó có câu chuyện, đúng không?
Thế lần này cái câu chuyện của cái áo mang tên Shark Tank đi. Không, không phải cái áo này, cái áo mang tên Shark Tank thì em muốn hỏi là cái câu chuyện mà anh muốn kể ở đây sẽ là câu chuyện gì? Anh mong chờ điều gì? Tìm kiếm gì ở Shark Tank?
Ừ, khi mà chương trình mời mình làm shark á, thì mình cũng thực ra là cũng suy nghĩ khá là nhiều là mình đã sẵn sàng chưa, mình có muốn làm cái việc đó hay không và những cái gọi là hàm ý đằng sau một cái chương trình như vậy nó sẽ mang lại cho mình và doanh nghiệp của mình là như thế nào.
Thì tất cả những cái sự cân nhắc đó đã được suy tính khá là kỹ và cuối cùng thì mình nhận lời. Tại vì mình nhớ lại cái hành trình của bản thân mình khởi nghiệp từ những cái lúc mà trong tay chưa có gì và gây dựng nên từng cái doanh nghiệp một.
Trải qua rất là nhiều những cái khó khăn, những cái thất bại và cũng có những cái thành công nhất định trên cái trạng đường mình đi. Mình cảm thấy là tất cả những cái trải nghiệm đó nó là những cái bài học rất là quý giá đối với mình và tổ chức.
Sẽ thật là tuyệt nếu mình có thể được chia sẻ cái điều đó với những bạn trẻ khác cũng đang gọi là dò dẫm trên cái con đường khởi nghiệp. Ừ, và những cái giá trị đó mình tin là sẽ rất là đáng giá với những bạn đó và với bản thân mình nữa.
Đây cũng là một cơ hội để cho mình nhìn lại cái cách tổ chức của mình và có thể tiếp cận với những cái thông tin mới trên thị trường, những cái cách làm mới, những cách nghĩ mới, những bạn trẻ dám nghĩ dám làm và có những cái mô hình kinh doanh có thể từ đâu đó mình sẽ học hỏi được nhiều.
Mình thì cũng khá là tự tin về những cái kiến thức cũng như là những cái trải nghiệm của mình được va vấp trên thị trường, cũng như là đã được học tập từ nước ngoài hay là những cái đối tác mà mình được tiếp cận trong cái thời gian kinh doanh của mình.
Đấy là những cái giá trị mà mình sẽ cố gắng hết sức để có thể giúp các bạn trẻ với một cái vision không quá khác với Beta Group, đó là mang những cái tinh hoa ở thế giới về Việt Nam để giúp phát triển từng con người một, phát triển tổ chức, phát triển xã hội.
Đồng thời dần dần cũng sẽ muốn mang được những cái cách làm, cách nghĩ của Việt Nam ra nước ngoài nữa. Chia sẻ và cho đi thì là một phần rất lớn của các shark khi mà tham gia Shark Tank.
Nhưng mà em quan tâm đến một yếu tố khác, đấy là shark nào vào đây thì cũng muốn tìm kiếm những cơ hội đầu tư, những cá con phù hợp với mình, đúng không ạ? Để có thể đồng hành cùng với mình.
Thế thì những cái tiêu chí mà anh đặt ra cho những bạn trẻ hoặc là cho những cái startup để anh đầu tư sẽ là gì? Mình thì mình nghĩ là đó là những tiêu chí khá là giống với bản thân con người mình. Có nghĩa là khi mà làm một cái mô hình kinh doanh hay là đầu tư, bất cứ một cái điều gì á, thì mình và cộng sự của mình sẽ luôn nghĩ đến những cái giá trị nó có thể mang lại cho những người xung quanh, cho tổ chức và cho cộng đồng.
Mình tìm những cái điều đó ở những bạn founder trẻ. Làm sao để các bạn ấy có những cái giá trị tương đồng với mình. Đương nhiên là những cái startup mà có thể gọi là integrate vào cái hệ thống của Beta Group, có nghĩa là kết hợp với những cái mà Beta Group đang làm, tận dụng được những cái nguồn lực của Beta Group đang có và những cái mô hình kinh doanh mình đang có từ nhóm khách hàng mình đang có để tạo ra giá trị cho cả hai bên.
Mình thì mình không nghĩ là mình là cá mập và họ là cá con, thì nghe nó hơi giống kiểu ăn thịt nhau, thì không phải là như vậy. Mà mình nghĩ giống như là mình giúp cho họ nuôi dưỡng những cái ý tưởng của họ để phát triển hơn và tạo ra những giá trị cộng hưởng cho cả hai bên.
Từ đó chúng ta sẽ cùng nhau tận hưởng cái thành quả đó và đi xa hơn, dài hơn trên con đường kinh doanh của mỗi người. Ừ, à, vậy quay trở lại với cái hành trình khởi nghiệp của anh Minh.
Ừ, đến bây giờ là bao nhiêu năm gì ạ? Mọi người trên báo thì hay nói là 9 năm, nhưng thực ra là dài hơn như thế. Tại vì là mình khởi nghiệp trước đó rồi và đã exit thành công cái startup đầu tiên là cái chuỗi bánh ngọt Doco Donut. Uống nước đã ăn bánh là phải có nước.
Sau đó thì bắt đầu đi học MBA, rồi quay trở lại thì cái hành trình 9 năm, 10 năm mọi người hay nói đó là của Beta Group, nhưng mà cái kinh nghiệm, cái trải nghiệm thì nó đã được tích lũy từ trước đó rồi. Tức là từ lúc làm Doco Donut, đúng rồi. Năm đó là năm bao nhiêu nhở?
Ôi giời, bây giờ tự nhiên nhớ lại thấy quãng đường xa thế. 2009 là mình bắt đầu khởi nghiệp lần đầu tiên với số vốn là bao nhiêu ạ? 300 triệu.
300 triệu. Lúc đó anh dùng số vốn 300 triệu như thế nào? Mình mở một cửa hàng rất là bé ở trên mặt đường Hàng Bông. À, mình nhớ lúc đấy nó chỉ khoảng 3 mét mặt tiền và sâu vào được đâu đấy khoảng 5 mét thôi.
Nó rất là bé, nó chỉ có 15 mét. Cái số vốn đấy tại thời điểm đó thì đủ để setup một cái cửa hàng, nhưng mà nhìn rất là đẹp, đẹp nhá, rất là xinh.
Mình từ lúc đấy là đã bắt đầu rất là thích cái gọi là design rồi, thiết kế rồi, làm sao để tạo ra cho nó một cái câu chuyện khác biệt và màu sắc, rồi cách để co, rồi cái câu chuyện kể về cái thương hiệu đấy hay là cái món bánh đó đã tạo được rất là nhiều những cái hiệu ứng tốt trên truyền thông.
Rất là nhiều người đến, tận ngày hôm nay vẫn cứ nghĩ là mình franchise cái đó ở đâu về, chứ không phải là mình tự tạo nó ra. Ra là đi học mô hình bên Singapore, đúng không? Đúng, đúng.
Mình học gọi là học lóm, nhặt nhạnh mỗi nơi một chút theo cái cách người ta làm và mình học những cái sự chuyên nghiệp bài bản trong từng cái chi tiết một, từ cái cách thiết kế cái logo cho đến là cái tagline, rồi cái câu chuyện của cái món ăn này, rồi cái nét đặc biệt của cái phương thức chế biến.
Nói chung rất là nhiều thứ và mình kể câu chuyện đó. Rồi từ câu chuyện đó mình bắt đầu mình tạo nên những cái thiết kế phù hợp với cửa hàng.
Ví dụ về sau mình nhớ có một cái cửa hàng ở địa điểm số hai ở trên đường Giảng Võ là mình còn có một cái chi tiết thiết kế là một cái hộp bánh bình thường, là cái hộp bánh donut. Nó đã rất là xinh rồi.
Thế là mình làm nguyên cả một cái hộp thế như thế ở trên trần, nó treo xuống và nó tạo ra một cái cảm giác rất là lạ, 3D. 3D. Hồi đấy là mọi người chưa bao giờ có cái cách thiết kế như thế với những cái mô hình kinh doanh ấy.
Thì tự nhiên là mình làm như vậy, tự nhiên nó tạo được cho cái cửa hàng của mình một cái điểm nhấn rất là nổi bật trên thị trường.
Lại một chút ở cái đoạn này. Đấy là lúc nãy anh nói rằng là cửa hàng đầu tiên 300 triệu nhưng mà đã chọn ngay ở phố Hàng Bông, gọi là thuê đắt đỏ nhất Hà Nội, đúng không ạ? Đó, vì sao l th ạ?
Hồi đó mình nhớ là tiền thuê mặt bằng hình như đâu đấy một tháng cũng phải khoảng 1000 đô á. Ừ, thế vì sao mà lại chọn ngay ở giữa cái nơi đắt đỏ như vậy? Tại vì mình cần traffic kinh doanh.
Người ta bảo là location, location, location, đúng không? Mình cần traffic, mình cần cái sự hiện diện nó rất là rõ ràng. Nếu mà cái cửa hàng đầu tiên mà mình lại chọn ở một cái địa điểm nó hơi khuất hoặc là vì mình sợ tiền thuê mặt bằng nó cao, mình lại kiểu nép nép nó vào đâu đấy, thì cái khả năng để push cái sản phẩm và cái thương hiệu và cái câu chuyện của mình ra với thị trường nó rất là khó khăn.
Nhưng nó lại là bài toán ngược lại với Beta, bởi vì Beta lại không chọn ở những cái địa điểm trung tâm như vậy mà Beta lại là ở những cái Beta Cinema, lại là ở những cái nơi mà khá là vùng ven, đúng không ạ?
Cái nơi đầu tiên có gì đối lập không? Thật ra là địa điểm của Beta Cinema lại vẫn ở trung tâm, nhưng mà là trung tâm ở nơi mà nhóm khách hàng của Beta tập trung, chứ không phải là trung tâm của Hà Nội hay trung tâm của thành phố Hồ Chí Minh như kiểu là viên quan Đồng Khởi hay Sài Gòn Center.
Thì đấy là trung tâm của cả thành phố, nhưng mà cái nhóm đối tượng khách hàng mà Beta Cinema tập trung vào thì là nhóm khách hàng trung cấp, là những bạn học sinh sinh viên, là những bạn mới ra trường, còn trẻ đi làm.
Thì Mai Trang có thể hình dung là các bạn ấy sẽ ở những cái khu vực dân cư đông đúc. Ví dụ như ở Hà Nội thì là khu Mỹ Đình, Thanh Xuân. Ở trong thành phố Hồ Chí Minh này thì mình ở Gò Vấp chẳng hạn.
Thì đó là nơi mà cái nhóm khách hàng tập trung nhất của Beta, họ sinh hoạt và họ sống ở đó. Đó là cái câu chuyện mà em đang tò mò là vì sao anh lại chọn tập khách hàng của mình là tập các bạn học sinh sinh viên, tập khách hàng trung cấp và thu nhập trung bình. Tại sao lại chọn nhóm này?
Tại vì đó là một cái cơ hội bỏ ngỏ. Khi mà mình quay về Việt Nam và tìm cơ hội kinh doanh cho mình, bản thân mình rất là thích cái ngành truyền thông, những cái thứ liên quan đến media, đến giải trí.
Khi mà nghiên cứu rất là nhiều những cái mô hình khác nhau thì rạp chiếu phim nó là một cái mô hình mình cảm thấy rất là hấp dẫn. Tại vì thực ra là nó không quá khác với những gì mình đã từng làm.
Mình đã từng set up một cái chuỗi cửa hàng bánh Doco Donut, thì nó cũng rất là nhiều những cái kỹ năng đang tương đồng với cái việc set up một cái rạp chiếu phim. Đương nhiên là một cái rạp chiếu phim thì nó sẽ phức tạp hơn về mặt kỹ thuật.
Đấy là lý do mà mình sẽ phải tìm những người cộng sự họ hiểu sâu về kỹ thuật của cái việc đó. Nhưng mà tất cả những cái bước đường để làm các công việc đấy thì nó khá là giống.
Nó giống như mình đã có một cái bài tập trước đấy rồi. Mình nghiên cứu xem là ok, nếu mà mình quan tâm và cái thị trường rạp chiếu phim lúc đó nó còn rất là nhiều khoảng trống.
Tại vì Việt Nam mình đi sau rất là nhiều những nước khác về thị trường rạp chiếu phim. Thế thì cái gọi là cái ngách mình có thể tập trung vào là gì? Thì một cái bài toán nó rất là rõ ràng.
Lời giải là lúc đó trên thị trường thì tất cả những cái chuỗi rạp chiếu phim khác, họ đang tập trung vào nhóm khách hàng cao cấp ở những địa điểm giống như vừa nãy Mai Trang nói là trung tâm của các thành phố lớn.
Thế thì nếu mà mình cạnh tranh với họ thì mình không có một cái lợi thế gì riêng biệt cả. Tất cả những gì họ làm, mình muốn làm được như họ thì mình sẽ phải mất rất nhiều năm hoặc là mình phải có một số vốn nhiều hơn thì mới cạnh tranh được với họ.
Vậy thì mình phải tìm một cái con đường khác. Con đường khác đó chính là tập trung vào nhóm khách hàng trung cấp, những người đang chưa được phục vụ một cách sâu sắc bởi những cái chuỗi đó.
Mình tìm hiểu nhu cầu của họ, mình xem là họ ở đâu, họ cần gì trong tất cả những cái sản phẩm dịch vụ đó. Cái gì là cái mà họ value nhiều là cái bắt buộc mình phải giữ được cho họ.
Ví dụ như là chất lượng âm thanh và hình ảnh là cái mà Beta giữ không khác gì so với tất cả những cái chuỗi rạp chiếu phim gọi là premium ở trên thị trường.
Máy chiếu, thậm chí là nhà rạp Gò Vấp bây giờ máy chiếu của Beta là 100% là máy chiếu laser, là loại xịn nhất trên thị trường rồi. Âm thanh cũng là Dolby 5.1.
Tất cả những cái chuẩn cao nhất của âm thanh và hình ảnh, đấy là cái mà họ value thì mình phải giữ. Còn những cái thứ ví dụ như là địa điểm thuê mặt bằng, họ đâu cần phải đến Vincom Đồng Khởi để xem phim đâu.
Họ hoàn toàn có thể đến một cái mô nhỏ nhỏ ở Gò Vấp để xem phim và họ rất hài lòng với việc đó. Thậm chí còn được đỗ xe máy ngay bên cạnh và sau đấy là đi ngay vào rạp chiếu phim, chứ không cần phải kiểu leo linh tinh lên kiểu qua bao nhiêu tầng lầu.
Thì tất cả những cái thứ đó là những cái mà mình cần phải design lại một cái mô hình kinh doanh để cho nó phù hợp nhất với nhóm khách hàng mà mình nhắm tới.
Thời điểm mà Beta Cinema bắt đầu cho đến bây giờ thì hình như là cái phân khúc của rạp chiếu phim nó cũng chưa có gì thay đổi mấy. Hình như vẫn sẽ là những cái phân khúc cao cấp như vậy.
Còn ví dụ như ở Hà Nội sẽ là rạp chiếu phim quốc gia, đúng không ạ? Là cái nơi mà dành cho các bạn học sinh sinh viên đến nhiều. Còn lại thì tức là như anh Minh nói là cái tập khách hàng, cái nhu cầu vẫn còn có rất lớn mà họ chưa có cái nơi để họ được đến xem phim, phục vụ cho nhóm đối tượng là học sinh sinh viên hay là có thu nhập trung bình như vậy thì có cái gì khó?
Ừ, mình thì mình chẳng thấy khó gì. Tại vì có vẻ có vẻ là cũng khá là may mắn. Tại vì là cái chặng đường của Beta Cinema trải qua từ cái thời điểm đầu đến giờ thì cũng khá là suôn sẻ.
Đương nhiên là có những cái vấp nhỏ nhỏ như kiểu là một số địa điểm mình đặt sai hay là thuê mặt bằng ở cái chỗ mà chủ tòa nhà họ không duy trì được cái traffic tốt cho cái khu vực đấy chẳng hạn thì mình phải điều chỉnh lại.
Nhưng mà về cơ bản thì mình thấy không khó. Tại vì là đó là nhóm khách hàng có lẽ là đã bị bỏ lỡ từ nhiều năm nay, họ rất là khát khao một cái dịch vụ tốt và được chăm sóc kỹ và có những cái cơ sở vật chất phù hợp với họ, nhưng mà cái mức giá phù hợp.
Thì mình có cảm giác là Beta đã giải quyết được cái bài toán đấy khá là triệt để. Sau đấy thì có một số những cái chuỗi hay là những cái mô hình khác họ cũng làm giống như mình, nhưng mà mình thực ra mình không buồn phiền gì với cái chuyện đấy.
Tại vì thị trường mà, nó là cái câu chuyện rất là tất lẽ dĩ ngẫu. Mình làm được cái điều gì đó thì sẽ có những người họ thấy à, cái đấy hay và họ muốn làm. Có thể họ làm ở những cái địa phương khác, những cái địa điểm khác hoặc là thậm chí là cạnh tranh trực tiếp với mình.
Nhưng mà mình tin là cái câu chuyện cạnh tranh nó là cái điều cần thiết cho tất cả mọi người tham gia vào cuộc chơi. Mình phải có sự cạnh tranh thì mình mới cố gắng nhiều hơn để mình tiếp tục tìm ra những cái còn tốt hơn nữa và phát triển bản thân mình, phát triển tổ chức.
Cũng là một cái check để tất cả mọi người trong tổ chức hiểu là thị trường nó luôn vận động, chúng ta không thể nào đứng y một chỗ được.
Thì quay trở lại câu hỏi của Mai Trang, thì mình không thấy khó mà mình chỉ đơn giản là đó là công việc hàng ngày mình làm thôi. Cần giải quyết cái gì thì xử lý cái đó.
Không thấy khó là bởi vì mình thấy cái tập này nó quen thuộc với mình. May mắn hay là bởi vì anh Minh và đội ngũ của mình đã có một cái quá trình R&D rất là kỹ, nghiên cứu rất kỹ để mà khi tung cái mô hình này ra là nó đã có cái phần tỷ lệ thắng ở trong tay rồi.
Nó không phải là một cái quá trình R&D theo kiểu bài bản chuyên nghiệp hay là đầu tư quá nhiều từ đầu, mà nó là một cái quá trình vừa làm vừa nghe phản hồi của thị trường.
Từ cái feedback đó mình lại điều chỉnh tiếp và thay đổi. Ví dụ như là cái location đầu tiên, cái địa điểm đầu tiên của bên mình là ở rạp Thái Nguyên.
Thì cái địa điểm đấy nó khá là bé và nó ở một cái thị trường mà hoàn toàn không có đối thủ. Tại vì lúc đấy ở Thái Nguyên là chưa có bất cứ một cái chuỗi rạp chiếu phim nào ngoài cái địa điểm đầu tiên của mình mở ra.
Thì về cơ bản thì tất cả những cái assumption, những cái mặc định của mình về thị trường nó được test tại cái điểm đó. Có những cái thứ nó đúng, có những cái thứ nó sai.
Ví dụ như là ừ, về mặt design chẳng hạn, thì ban đầu mình sẽ có một vài những cái cửa hàng trà sữa hay là cà phê bé bé ở trong cái sảnh của cái rạp chiếu phim đầu tiên đấy.
Nhưng mà cái assumption này nó sai. Sau một thời gian thì mình thấy là à, mọi người đến xem phim chủ yếu là sẽ mua coca thôi, chứ còn cái chuyện mà có một cái quầy cà phê hay trà sữa nhỏ nhỏ bé bé ở đấy thì nó không sinh ra lợi nhuận đủ nhiều.
Tại vì những cái thương hiệu mà tự mình tạo ra như vậy nó chưa tạo được sức hút lớn. Thành ra là nếu mà xét về hiệu quả kinh tế, cuối cùng thì nó không quá là hiệu quả so với cái việc là mình dùng những cái mặt bằng đấy làm những việc khác.
Thì những cái điểm sau bên mình không làm nữa. Và thậm chí có những cái test như kiểu là bên mình cũng đã từng mở những cái quầy food fair theo kiểu là một loạt những cái cửa hàng đồ ăn ở trong rạp.
Cũng nghĩ là làm sao để có thể tích hợp được cái nhu cầu đi xem phim và ăn uống của mọi người trong cùng một chỗ. Nhưng mà về sau thì cũng có những cái nó không work, thì mình bỏ đi thôi.
Tức là người ta chỉ đến xem phim và tận hưởng cái việc xem phim thôi, chứ cái nhu cầu khác của họ thì ít hơn. Hay sao? Đến thời điểm này nhá, mình vẫn nghĩ là có thể sẽ vẫn có cái nhu cầu đấy cho việc ăn uống, nhưng mà cái execution của team của mình nó chưa được tốt lắm cho cái phần F&B đấy.
Chứ không phải là người ta không có nhu cầu. Nhưng mà đấy, nó again, nó lại vẫn là một cái assumption.
Cho nên trả lời câu hỏi của Mai Trang là như thế nào thì đấy chính là Andy, là làm thử vào sai đúng. Thế nhưng mà cái việc thử nó phải ở trong một cái khoảng vừa phải để nếu mà mình sai thì mình còn chỉnh được.
Có nghĩa là từng cái sự kiểm nghiệm, những cái testing nó phù hợp với từng giai đoạn, với quy mô và cái bài toán mình đặt ra để test nó cũng phải chính xác với cái thời điểm đấy ở trên thị trường.
Thế bây giờ có một thử thách với anh Minh là đã làm Beta Cinemas rất nhiều năm, cái độ hiểu khách hàng đi xem phim của anh Minh đến đâu? Có một cái ví dụ như em luôn thắc mắc là tại sao người ta đi xem phim, người ta chỉ thích ăn bỏng ngô mà không phải ăn cái khác. Anh có trả lời được không?
Không trả lời được đâu, nhưng mà đó là vấn đề về văn hóa rồi. Tại vì giống như kiểu chúng ta có một cái ý niệm như vậy ở trong đầu từ quá nhiều năm, từ cái việc là đi cinema, cái mùi thơm nó là như vậy, cái cảm giác là ngồi nhìn lên một cái màn hình lớn và cái tay của mình nó phải ăn một cái gì đấy, nó đủ đơn giản, đúng không?
Chúng ta không thể ăn cái gì mà nó phức tạp quá, xong phải ngồi cắt, không phải nhìn, đúng không? Đúng, không phải nhìn.
Rõ ràng là cái hành động này nó rất là tự nhiên. Mình ngồi, mình dán mắt lên màn hình và trong cái tay mình có một cái bỏng ngô và nó rất là thơm và mình cứ bốc, mình ăn thôi.
Cái tay của mình nó còn phải rảnh, mình có thể sẽ làm nhiều việc khác nữa ngoài cái việc mình cầm tay bạn bên cạnh này. Đấy là em nói nhá, ví dụ vậy ha.
Anh lại bấm điện thoại như ok, đi xem phim ai lại bấm điện thoại. Rất là thú vị ở một cái điểm là đó, ví dụ như có những cái văn hóa không nói thành lời ở rạp chiếu phim, nó thành một thứ mà khó mà thay đổi.
Ví dụ như thời điểm dịch thì nhiều người cũng challenge lại cái suy nghĩ rằng là à, liệu sau cái thời điểm dịch thì mọi người có đi xem phim nữa không hay là người ta sẽ xem phim tại nhà khi mà Netflix đã lên ngôi rồi, rất nhiều các nền tảng khác.
Nhưng mà qua cái quan sát của anh thì anh thấy là dường như nó sẽ không dừng lại, đúng không? Bản thân mình trong cái giai đoạn dịch COVID cũng bị hoang mang bởi cái câu hỏi về cái assumption đấy.
Cũng trải qua rất là nhiều đêm mất ngủ vì nghĩ là thôi chết rồi, chắc là tương lai của ngành rạp chắc không có ngày mai. Quá bình thường đấy.
Mọi người cứ hay nói về kiểu Netflix hay là những cái VOD platforms này kia, bây giờ lại còn dịch COVID như thế này nữa. Nhưng mà đấy, mình không phải là một cái người có thể phán đoán được mọi thứ chính xác.
Cuối cùng vẫn phải để cho thực tế nó trả lời và thực tế đến ngày hôm nay là chuỗi rạp chiếu phim bên ta đông gấp đôi trước thời điểm dịch xảy ra.
Anh có lý giải được là điều gì khiến họ đến rạp nhiều hơn như vậy không? Ừ, thì có một vài lý do, Mai Trang ạ. Đầu tiên là về mặt số liệu nhá, là doanh số của Beta Cinema gấp đôi thời điểm 2019, là cái năm mà hoàn toàn chưa có dịch nhá, không phải là cái năm có dịch đâu.
Cái năm trước dịch, một cái năm full year rất là tốt của cinema trước dịch thì Beta Cinema tăng gấp đôi doanh số, mặc dù là chỉ mở thêm có một cái rạp chiếu phim, chứ không phải là mở thêm nhiều nhá.
Tại vì dịch cũng mất hơi nhiều tiền, mới chưa được nhanh, mất hai năm dịch, tốn nhiều tiền, đốt rất nhiều tiền, rất là đau thương. Nếu mà lý giải thì mình nghĩ như thế này.
Cái thứ nhất là cái nhu cầu ra rạp xem phim, đặc biệt ở một cái đất nước như Việt Nam còn đang phát triển và cái độ phủ của rạp chiếu phim nó chưa nhiều, nó vẫn là một cái nhu cầu rất là thiết yếu.
Nó là một cái nhu cầu ngoài cái việc là xem phim, nó còn là socialize, networking, gặp gỡ bạn bè. Thực sự là nếu mà chúng ta cứ nghĩ xem, nếu mà ra khỏi nhà để đi ăn, đi chơi thì làm được cái gì ngoài cái việc là đi ăn và xem phim.
Nó là những cái hình thức giải trí rẻ, dễ tiếp cận và nó dễ tạo thành trào lưu của cả xã hội. Mọi người cũng nghĩ xem là kể cả cái việc là chúng ta có thể nấu ăn ở nhà, nhưng mà cái việc đi ra ngoài ăn tiệm nó vẫn là một nh khác.
Không phải vì chúng ta có thể nấu ăn ở nhà và chúng ta không cần ra tiệm để ăn nữa thì phim ảnh nó cũng là như vậy.
Beta Cinema thì lại có một cái lợi thế so với cả thị trường. Nói chung là mình ở phân khúc affordable, thành ra là cái sự chi tiêu nó không quá đắt đỏ.
Thậm chí mình nghĩ cũng có một phần, một nhóm khách hàng họ move down market. Ừ, khi mà tình hình kinh tế khó khăn hơn là cái lợi cho mình.
Thì đấy lại là cái lợi của Beta Cinema. Họ siết giảm chi tiêu hơn. Cái lý do thứ ba nữa mình nghĩ là thời điểm mà kinh tế hay cuộc sống càng căng thẳng, thì cái nhu cầu đi giải trí nó lại càng tăng lên.
Tại vì là điện ảnh nó là cái gì? Nó là một cái giấc mơ để mọi người gọi là thả mình vào đó để trong một cái giây phút có thể tạm quên đi những cái áp lực của cuộc sống.
Thì nó là những cái giấc mơ đẹp đẽ như vậy. Thì đương nhiên trong những cái thời điểm kinh tế khó khăn, nên cuộc sống phức tạp hay là nhiều áp lực thì Beta... Đúng.
Anh cũng vừa mới đưa em vào một giấc mơ như thế khi mà mình nhớ lại cái cảm xúc khi mà mình đi xem những bộ phim và mình thực sự là được quên đi thực tại.
Thế nhưng mà thực tại của những cái nhà làm kinh doanh thì có lẽ thể hiện bằng con số nhiều hơn. Ví dụ như trong một cái số mà anh cũng từng chia sẻ ở trên Viet Success, quý vị khán giả hoàn toàn có thể xem lại cái tập mà anh Minh đã chia sẻ trên Viet Success.
Em có nhớ một cái con số là cái tỷ lệ mà ở full cái phòng chiếu của mình chỉ cần là 10%. Thôi thì Beta Cinema đã được gọi là ở cái điểm hòa vốn, bắt đầu có lãi rồi.
Vì sao lại có thể như thế được? Ừ, vì là cái điểm hòa vốn của bên mình á thì nó được tính thực ra là mọi người cứ nghĩ là 10% nó thấp ấy, thực ra không phải, nó không thấp đâu.
Tại vì là cái 10% đấy được tính là trên 6 show một ngày. À, trên 6 show một ngày. Nhưng mà cái chỉ số gọi là occupancy rate của cinema industry thì họ tính theo cái kiểu như vậy.
Thế còn nếu mà tính như kiểu là hotel, thì thực ra là nó là chỉ một ngày chỉ có một show thôi. Dạ. Thành ra nếu mà tương đương thì có thể coi như đấy là 60% occupancy.
Nhưng mà 10% thì không khó để đạt được. Như hiện tại thì cả ngành rạp chiếu phim của Việt Nam thì vẫn đâu đấy khá là gần với con số gần 20% occupancy của cả industry.
Thành ra là với cái cơ cấu chi phí và tính toán của bên mình thì khá là an toàn. Cái mô hình của bên mình khá là an toàn.
Cái doanh thu chính nó có đến từ việc bán vé không ạ? Hay là nó đến từ các cái dịch vụ đi kèm, F&B, bỏng ngô, rồi nước? Doanh số nếu mà tính về tổng doanh thu thì ngành rạp chiếu phim thì bán vé nó vẫn chiếm đa số.
Nhưng mà cái tỷ trọng lợi nhuận thì nó lại đến từ việc bán concession, bỏng ngô, nước và các cái thứ đi kèm. Như bây giờ Beta có triển khai thêm về merchandise, bán thêm kiểu các cái đồ lưu niệm, quà tặng.
Thì cái phần đó nó chiếm tỷ trọng lợi nhuận khá là nhiều. Nếu mà phải nói một cách nô na mà không có disclose những thứ quá confidential của Beta thì đâu đấy nó khoảng 50-50.
Có nghĩa là một nửa sẽ đến lợi nhuận từ việc bán vé xem phim và một nửa sẽ đến từ những cái thứ gọi là revenue đi kèm.
Đấy, không có ở đâu mà người dân lại giữ nhiều tiền đến thế. Cái việc mà khách hàng có trung thành với thương hiệu hay không ấ thì mọi người rất hay nói về vấn đề này kiểu brand loyalty.
End of the day thì chả có cái gì gọi là brand loyalty. Bất cứ một cái ngành hàng hay là cái nền công nghiệp, cái gì có một điều làm Beta Cinemas này hay là A Plus.
Nếu như nó không phải là tech platform thì phải đầu tư khá là nhiều, nó là heavy asset. Cái việc nặng vốn đấy, nó có phải là một bất lợi với mình không?
Với cái mô hình của Beta Cinemas thì lợi thế chính hiệu nó có nằm ở việc là mình chọn được những cái mặt bằng với chi phí tốt và với một cái điều dài hạn không? Hay nó còn nằm ở một cái lợi thế nào khác nữa mà nếu như cái đó thay đổi á thì nó có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mô hình kinh doanh, ảnh hưởng mạnh mẽ đến mô hình kinh doanh của Beta Cinemas?
Ừ, đương nhiên là cái việc mà có một cái mặt bằng phù hợp và cái giá thuê phù hợp thì nó là một cái yếu tố khiến cho cái mô hình kinh doanh và cái địa điểm kinh doanh thành công.
Nhưng mà mình thì mình nghĩ là để một cái mô hình kinh doanh thành công thì nó sẽ là cái sự tổng hòa của tất cả các yếu tố, kể cả cái chuyện là thương hiệu này, rồi cơ cấu chi phí.
Ngoài cái chuyện mặt bằng, nó còn là những cái yếu tố khác của cơ cấu chi phí nữa. Thế còn cái việc mà mình có lo lắng là liệu là cái yếu tố đó nó có thể biến mất và nó gây ra sự gãy đổ trong mô hình kinh doanh hay không thì mình không lo.
Tại vì cuối cùng thì đó, nó là một cái quy luật, nó là một cái quy luật rất là logic của thị trường thôi. Sẽ luôn có những mặt bằng rẻ hơn, những mặt bằng khác.
Ở trung tâm thì lúc nào nó cũng sẽ mắc hơn. Thế còn những cái nhóm đối tượng khách hàng của mình thì họ sẽ luôn ở những cái khu vực có thể là chi phí sinh hoạt thấp hơn, thì tự nhiên là cái mặt bằng ở đấy nó sẽ thấp hơn.
Ngoài ra cái mô hình của mình nó còn được cấu thành bởi cái việc là mặt bằng của mình có những yêu cầu kỹ thuật, nó không gắt gao quá, cho nên bên mình rất là flexible trong chuyện chọn mặt bằng.
Thậm chí là như cái rạp của bên mình ở ngoài Hà Nội, ở Mỹ Đình thì nó còn nằm ở trong tầng hầm của một tòa chung cư, nhưng mà nó luôn ở trong top 5 những rạp chiếu phim đông nhất của cả nước.
Ừ, và có những tháng mặc dù là rạp Quốc Gia nó có đến mười mấy phòng chiếu thì cái rạp đấy nó còn vượt cả Quốc Gia về số lượng vé. Có nghĩa là cái sự flexibility của mô hình của mình nó rất là cao.
Mình không cần phải ở trong một cái shopping mall quá làm mắt. Điều này có vẻ như cũng thể hiện một điều là cái tập khách hàng là học sinh sinh viên của mình, họ không quá quan tâm đến là địa điểm ở đâu mà họ quan tâm đến cái mức chi phí có hợp lý với họ hay không.
Nhưng có một điều mà em quan sát thấy ở cái nhóm học sinh sinh viên này, có thể là họ cũng là những cái người mà cái này cũng không chắc là có đúng hay không, anh Minh có thể giúp em ha, là cái độ trung thành của họ có thể sẽ không cao với thương hiệu.
Tức là ngay khi mà có một thương hiệu khác có mức giá tốt hơn, họ sẽ chuyển ngay. Mình chứng kiến cái điều đó với các ngành hàng như F&B, trà sữa, ngay lập tức là cạnh tranh kinh khủng kiếp.
Cứ cái nào mới là sẽ theo cái đó, chứ còn cái độ trung thành với thương hiệu nó sẽ thấp hơn. Đây có phải là một điều mà mình phải cân nhắc không?
Mình thì mình nghĩ là khách hàng của Beta Cinema hay bất cứ một mô hình nào cũng vậy. Để trả lời cái ý trước là không phải là họ chỉ quan tâm đến chuyện giá đâu, Mai Trang, mà họ quan tâm đến nhiều thứ khác.
Kể cả vấn đề về accessibility chẳng hạn, nó cũng là một cái yếu tố mà họ quan tâm. Ví dụ khách hàng của mình, họ là những người đi xe máy nhiều, chứ họ ít khi đi ô tô.
Thì họ quan tâm đến cái việc là họ đến nơi và họ park một cái, thì từ cái địa điểm đó đến cái rạp chiếu phim của mình nó rất là nhanh và gọn và tiện.
Thì đấy là một cái yếu tố có thể coi là lợi thế của cái việc là mình nằm ở những cái địa điểm như vậy, chứ nó không hoàn toàn là vấn đề bất lợi.
Còn cái việc mà khách hàng có trung thành với thương hiệu hay không ấy thì mọi người rất hay nói về vấn đề này kiểu brand loyalty. End of the day thì chả có cái gì gọi là brand loyalty.
Bất cứ một cái ngành hàng hay là cái nền công nghiệp, cái gì tốt, tô dùng. Khách hàng họ sẽ luôn gọi là chọn cái thứ tiện nhất, hợp lý nhất, rẻ nhất, hấp dẫn nhất đối với họ tại thời điểm đó.
Cái việc của mình khi mà run một cái business là mình sẽ phải luôn hoàn thiện hơn cái mô hình của mình để tiếp tục giữ chân được họ bằng chiêu này hay chiêu khác.
Có thể là cái sự đầu tư của mình và mô hình nó phải đủ tốt rồi, tính toán để hiểu sâu khách hàng để chọn lựa những cái gọi là cái gì đầu tư và cái gì không đầu tư để cho nó fit nhất với cái nhu cầu của họ.
Hay là những cái yếu tố như kiểu là có điểm loyalty để mà họ đã dùng rồi thì họ sẽ muốn tiếp tục dùng để tăng cái điểm đấy ở trong hệ thống.
Từ đấy có thể đổi ra những cái việc này việc kia. Thì tất cả những cái chiêu đấy nó đều là việc của người làm kinh doanh cả. Chứ còn khách hàng thì họ again, họ sẽ luôn chọn những cái thứ tốt nhất, phù hợp nhất với họ.
Nếu mà chúng ta kinh doanh F&B chẳng hạn, thì rõ ràng là nếu mà làm trà sữa, thì cái việc mà khách hàng họ switch từ cái nhãn trà sữa này sang nhãn trà sữa khác, nó là cái chuyện hiển nhiên.
Tại vì họ muốn thay đổi khẩu vị, họ muốn thử cái mới hay là có một cái brand nào đấy mới ra, nó có một cái hương vị lạ lùng khác mà họ muốn try. Hay là đang fashion, thì cái chuyện đấy nó quá bình thường.
Chắc chắn là chuyện đấy sẽ xảy ra. Nhưng mà với ngành rạp phim thì nó sẽ đỡ hơn. Tại vì là cái sự đầu tư của một cái rạp chiếu phim nó không thể nhanh như là một cái quán trà sữa được.
Từ cái quy mô vốn cho đến cái quy mô của địa điểm kinh doanh, rồi tất cả những cái yếu tố cấu thành nó phức tạp hơn. Một đứa con khác nữa của Beta Group là A Plus, dường như là cũng có một chút overlap như anh nói về tập khách hàng cũng là nhóm học sinh sinh viên, thu nhập cũng là trung bình ha.
Có một câu hỏi đầu tiên em thắc mắc là trời, nếu mà như một cái căn phòng lý tưởng, anh từng chia sẻ 5 triệu, đúng không ạ? Có đầy đủ các cái thiết bị tiện nghi ở trong căn phòng, rồi lại còn có cả giặt là, dọn phòng các thứ nữa. 5 triệu mà cho hai bạn ở như vậy, rồi thì mình có lãi không?
Mình có lãi, nhưng mà cái mô hình đầu tiên của A Plus khởi xướng là ở Hoàng Cầu ấy, thì có tất cả những thứ như Mai Trang nói. Nhưng mà đến giờ thì nó khác rồi nhá.
Có nghĩa là cái sự gọi là uyển chuyển và thích ứng với thị trường và lắng nghe thị trường để điều chỉnh ấy, nó xảy ra liên tục. Bây giờ cả cái hệ thống, cái thời điểm mà Minh bắt đầu chia sẻ về A Plus với chương trình mình á, là mới có đâu một hai địa điểm với vài chục phòng thôi.
Nhưng mà đến bây giờ thì nó đã lên đến con số vài trăm phòng rồi và cái lượng khách hàng của A Plus hiện tại phục vụ thì cũng lên đến con số cả ngàn.
Thì trong cái hệ thống đấy thì không phải phòng nào cũng có cái dịch vụ giống như Mai Trang nói là có dịch vụ giặt là. Tại vì cuối cùng sau một thời gian phục vụ thì mình thấy là không phải bạn nào cũng có cái nhu cầu đó.
A Plus có thể làm cũng chưa phải là quá tốt cái việc đấy. Thế mình lại phải co lại để mình tập trung vào những cái việc mình làm tốt thôi.
A Plus có lãi và thậm chí là lãi rất là tốt. Cái payback của một cái rạp chiếu phim có thể nó lên đến khoảng 3 năm, nhưng mà một cái địa điểm của A Plus đầu tư thì payback chỉ khoảng 1 năm rưỡi thôi, đã hoàn vốn xong rồi.
Thực ra thì mọi người có thể ngạc nhiên chứ thực ra cái ngành này trên thị trường từ trước đến giờ mọi người kiếm tiền rất là tốt. Những cái công ty không gọi là công ty, những cái bạn mà hoạt động cách rất là đơn lẻ thôi, họ cũng đã hoạt động ở trong cái ngành này nhiều năm và kiếm được rất là nhiều tiền.
Ừ, nhưng mà thường là họ cũng sẽ chỉ làm được khoảng 10-20 địa điểm là căng, là hết khả năng để có thể tiếp tục vận hành hay là tổ chức, hoặc là cái nguồn vốn nó cạn hay như nào đấy.
Hoặc là thậm chí là giàu quá, tôi không làm ngành nữa, đi làm ngành khác, đi mua nhà ở đâu đấy không biết. Nhưng mà thường là các bạn sẽ hoạt động theo kiểu giấy.
Thì bản thân cái ngành nó tốt và kiếm tiền được trên cái ngành này cũng không phải là quá khó. Thì cái khó của A Plus chỉ đơn giản là làm sao để có thể tổ chức được một cái hệ thống để có thể vận hành được nhiều địa điểm một cách bài bản, chuyên nghiệp và từ đó phát triển rộng hơn nữa thôi.
Chứ cái ngành này nó không khó kiếm tiền đến thế. Nếu như so với cái mục tiêu ban đầu khi mà anh đặt ra với A Plus, tạo thành một cái hệ sinh thái có thể giúp cho các bạn rất nhiều thứ, vừa là trong một cái nơi ở tốt mà lại vừa giúp cho các bạn trong cái đường học hành nữa, thì đến bây giờ nó có đạt được như là anh mong đợi không?
Nếu mà trả lời câu hỏi này thì có lẽ là phải đi lại cái quá trình phát triển của A Plus. Tại vì khi mà mình khởi xướng A Plus ban đầu, thì mình envision nó là một cái tech platform, một cái nền tảng công nghệ giống kiểu Airbnb ấy.
Thế nhưng mà nó gặp đúng cái đợt sóng của thị trường về cái chuyện là funding cho tech startup, nó bị drive up một cách nghiêm trọng. Cái này chắc chắn là Mai Trang có biết về thị trường vốn toàn cầu cho các cái tech startup là nó bị cạn.
Thành ra là bên mình phải divert đi theo hướng khác, không có xây nó giống như một cái tech platform nữa mà mình đi theo cái mô hình truyền thống hơn.
Có nghĩa là lại phải câu chuyện là ok, bỏ tiền ra đầu tư, xong refurbish nó, cải tạo các phòng và xong cho thuê lại. Hơn cái payback giống như mình vừa mình nói là 1 năm rưỡi, là một cái payback fantastic, quá tốt.
Nhưng mà nó không giống cái hình dung ban đầu là một cái tech platform. Thì nó lại quay lại cái câu chuyện của mình về việc là làm kinh doanh thì phải thích ứng với thị trường.
Tại vì cả nền kinh tế thế giới lẫn Việt Nam sau COVID đều trải qua rất là nhiều cái sự trao đảo. Những gì đã từng đúng trong một vài năm trước đến giờ nó hoàn toàn là không đúng nữa.
Cái câu chuyện mà ngày xưa chỉ cần một cái idea thôi, đi gọi vốn được 1-2 triệu đô, nó qua rồi. Đã từng có chuyện đấy xảy ra, đã từng.
Bản thân A Plus cũng là một cái startup benefit được từ cái việc đó, cũng chỉ có một cái idea và một cái location đầu tiên ở Hoàng Cầu mà bên mình raise được rất là nhiều tiền cho nó.
Nhưng mà đùng một cái, mọi thứ nó xoay chuyển. Nhà đầu tư bảo là bây giờ không thể nào mà raise tiền cho những cái vòng tiếp theo với cái vision như thế nữa. Mọi thứ quá TP.
Cộng thêm cái câu chuyện của một cái doanh nghiệp, cũng về proptech ở trên thị trường, mình không tiện nêu tên, nhưng nó là một cái doanh nghiệp đã từng raise được mấy chục triệu đô trên thị trường và sau đấy là bơm sạch tiền và không tiếp tục sống được nữa.
Tại vì mọi thứ nó thay đổi, thì bản thân cái điều đó nó cũng impact lên cái câu chuyện của A Plus. Tại vì cái gọi là cái công ty lớn nhất ở trong ngành mà đã có một cái gọi là một cái sự sụp đổ như vậy thì rất là khó.
Bắt buộc mình phải xoay chuyển. Thì back to the point, là kẻ thức thời, là Trang Tuấn Kiệt, phải rất là thích ứng với thị trường.
Đến giờ thì A Plus đã xoay chuyển kịp thời và có lợi nhuận và sống khỏe. Thì đấy là một cái điều tự hào.
Cho nên là Mai Trang hỏi mình về cái câu hỏi là nó có giống những gì mình kỳ vọng không, thì cũng chả biết trả lời thế nào. Nhưng mà một câu trả lời rất là dài như thế thì Mai Trang cũng hiểu được câu chuyện kẻ thức thời là Trang Tuấn Kiệt, đúng không ạ?
Có một điều là Beta Cinemas này hay là A Plus, nếu như nó không phải là tech platform thì phải đầu tư khá là nhiều, nó là heavy asset.
Cái việc nặng vốn đấy, nó có phải là một bất lợi với mình không? Các cái mô hình của Beta Cinemas và A Plus á, thì nếu mà xét về thời điểm hiện tại thì nó mang cái hàm ý về heavy asset khá là nhiều.
Tại vì mình phải bỏ vốn một cái rạp chiếu phim, phải bỏ vốn ở đâu đấy khoảng 20-30 tỷ trở lên thì mới có được một địa điểm. Như A Plus thì đương nhiên là nó ít hơn như thế, nhưng mà cũng cần phải đầu tư một khoản tiền thì mới cải tạo được cái tòa nhà đấy để có thể cho thuê.
Thực ra nó không có cái gì trên đời gọi là được hết mà mất hết cả. Nó chỉ đơn giản, nó là cái sự lựa chọn.
Thế thì những cái mô hình của A Plus hay là của Beta Cinemas thì đầu tư nhiều ban đầu, nhưng mà được cái là cái nguồn dòng tiền nó sẽ rất là ổn định và nó có lãi, nó đều đặn và nó nuôi sống được cái địa điểm đấy, cũng như là nuôi sống được cả tổ chức.
Thế còn những cái mô hình mà nếu mà thuần về tech chẳng hạn, thì có thể là cứ đốt tiền không biết đến bao giờ mới có lãi để hy vọng một cái tương lai rất là xa.
Đương nhiên là nhiều doanh nghiệp sẽ tìm cách để đến được cái thời điểm profitability đấy, nhưng về cơ bản thì đa số các cái tech startup sẽ phải mất nhiều thời gian hơn và đốt tiền lâu hơn để đến được cái điểm đó.
Thì mình nghĩ cuối cùng là nó là cái sự phù hợp thôi. Ừ, nó là sự phù hợp với thị trường, với cái gọi là cái risk profile của người founders xem là bạn muốn take risk đến mức độ nào.
Thời điểm cực kỳ quan trọng, nếu mà cái lúc mà các cái quỹ đầu tư họ vẫn sẵn sàng để họ đầu tư và họ nuôi những cái công mô hình đấy một cách dài hạn thì ok, cứ tiếp tục raise tiền để làm.
Thời điểm hiện tại với những gì mà mình tự suy xét đối với bản thân và với Beta Group và với thị trường thì những gì Beta và Beta Cinemas và A Plus đang làm, nó là phù hợp.
Có thể nói là các công ty đấy nó không phải là quá lớn ở trên thị trường, nhưng mà nó cũng là một cái nguồn tài chính rất là ổn định và đều đặn để mình có thể duy trì phát triển và làm được nhiều cái plan tiếp theo.
Nhưng nếu như bây giờ đặt vai trò là shark, là người đi đầu tư, thì anh sẽ muốn tìm kiếm những cái mô hình nó light asset hay là nó heavier asset hay là vì hay là yếu tố nào không?
Phải cái đó, cái mà gọi là có cái những cái yếu tố về tech hay là những cái về platform ấy thì nó lại có một cái hay là nó có cái sức bật rất là nhanh. Một khi đã giải quyết được bài toán xong thì đấy là cái upside của nó, đúng không?
Nó kiểu nó bùng rất là nhanh một khi đấy. Tại vì không cần asset nặng. Mà thành ra nếu mà mình với vai trò một người shark thì mình cũng sẽ hơi tham một tí.
Có nghĩa là sẽ vẫn thích những cái mô hình mà sinh ra lợi nhuận được luôn và ngay với những cái địa điểm hay là những cái asset mới đầu tư.
Nhưng mà đồng thời mình cũng sẽ muốn tìm những cái mà có cái lời giải cho cái việc là có upside long term về sau. Ờ, thậm chí đối với A Plus thì cũng là như vậy.
A Plus tuy là những cái địa điểm bây giờ đang kinh doanh thì nó theo cái hướng là phải đầu tư asset, nhưng mà A Plus vẫn tiếp tục nuôi những cái mô hình để từ đó có thể tạo ra được cái boom mạnh, chỉ dùng tech giống như cái foundation để enable cái con đường đấy thôi.
Chứ không phải là một công ty tech thuần túy. Nhưng mà nô na là Mai Trang có thể hình dung là mình cũng đang xây dựng những cái nền tảng để có thể thu hút nguồn vốn đầu tư của thị trường để cùng với mình đầu tư những cái location tiếp theo.
Đấy, cái đấy là cái em đang muốn hỏi tiếp theo đây này. Hay là cái mô hình CP Beta Cinemas này rồi A Plus cũng franchise, đúng không ạ? Bây giờ đang tìm kiếm những đối tác để franchise.
Em có nhớ anh có từng nhắc là cái mô hình franchise sạp chiếu phim nó khá là lạ ha, nó hiếm. Là vì sao nó hiếm?
Cái lý do mà nó hiếm ấ là vì mình nghĩ là cái sự tổ chức của nền kinh tế ở các nước khác trên thế giới nó rất là khác với Việt Nam. Mình không có ở đâu mà người dân lại giữ nhiều tiền đến thế.
Vàng nữa, thệ và vàng và tài sản. Có nghĩa là cái sự phân bổ về tài sản và cái cách mà nền kinh tế vận hành của Việt Nam nó rất là đặc thù.
Nếu mà mình nhìn một cái nước như ở Mỹ đi chẳng hạn, thì về cơ bản đại đa số mọi người dân họ đều có, khi còn tài sản âm, rất nhiều người là tài sản âm và nợ tín dụng rồi đi làm.
Mặc dù lương như thế rồi tiêu như thế rồi mua nhà rồi trả mortgage, nhưng mà xét ra họ không có asset để họ làm. Nhưng mà ở Việt Nam thì rất là khác.
Mình đi loanh quanh ở các cái tỉnh, các cái địa phương thì những cái người mà có trong tay kiểu một vài chục tỷ, nó cũng nhiều lắm. Đương nhiên không phải ai cũng vậy, nhưng mà cái số lượng người như vậy và họ muốn đầu tư và họ có cái máu gọi là entrepreneur, có nghĩa là có cái tính muốn làm chủ, muốn làm khởi nghiệp, nó rất là nhiều.
Làm doanh chủ, ha, làm doanh chủ. Thế nhưng mà cái mà họ thiếu thì có lẽ là một cái sự thấu hiểu và am tường về thị trường, về cách làm, về cách tổ chức hay là một cái mô hình đã được thử nghiệm và kiểm nghiệm trên thị trường.
Thì cái đấy là cái Beta có thể được để có thể kết hợp với những nhà đầu tư đó để tạo dựng những mô hình kinh doanh thành công. Ví dụ như là cái rạp ở Tân Nguyên, ở Bình Dương, bên mình kết hợp với chủ đầu tư ở đó để mở franchise thì rất là hiệu quả, mở ra một cái đông nghịt luôn và payback cũng loanh quanh 3 năm là đã thu hồi vốn xong và họ tạo ra lợi nhuận rất là tối.
Thì đấy là lý do mà mình nói về cái câu chuyện là đúng là những cái mô hình của Beta Cinema và A Plus thì nó là heavy asset, nhưng mà những cái heavy asset đấy sẽ là nền tảng để mình có thể làm được những cái mô hình tiếp theo để không cần heavy asset nữa mà vẫn phát triển được.
Như vậy có nghĩa là nó có một cái sweet spot ở thị trường Việt Nam này để mà mình làm được franchise cho cái mô hình Beta Cinemas, nó rất là hợp lý.
Đúng thế, thì khi mà làm franchise ở Việt Nam với cả cái mô hình rạp chiếu phim và mô hình nhà ở như A Plus, anh có gặp vấn đề gì trong quá trình đó không?
Cái bài toán thách thức nhất của franchise là gì? Là tìm được những người đầu tư phù hợp. Phù hợp ở đây nó rất là nhiều yếu tố khác nhau.
Ngoài cái chuyện là họ có tiền này, họ có kiến thức phù hợp này, họ phải là những người mà mình cũng tôn trọng và mình tin tưởng được để có thể cùng nhau đi một quãng đường khá là dài.
Tại vì một cái vòng đời của mô hình đầu tư rạp chiếu phim Beta Cinema nó có thể lên đến 10-15 năm hoặc nhiều hơn. Thành ra là nếu mà chúng ta không cùng nhau chung một cái vision, một cái tầm nhìn thì sẽ khó để có thể cùng nhau làm.
Thời điểm đầu thì bên mình cũng nghĩ là cái nhóm đối tượng khách hàng cá nhân sẽ nhiều, nhưng mà đến giờ thì cái nhóm khách hàng mà cá nhân cũng vẫn có, nhưng mà những cái doanh nghiệp tầm trung họ đến với Beta Cinema khá là nhiều.
Họ muốn mở rộng ra một cái lĩnh vực đầu tư mới hoặc là họ muốn cái tòa nhà hay là cái trung tâm của họ có một cái rạp chiếu phim và có cái hiệu quả kinh doanh tốt, nhưng mà họ lại không có cái expertise để đầu tư và vận hành.
Thì đó là cái nhóm khách hàng có thể nói là hoàn hảo đối với Beta. Tại vì đôi bên cùng có lợi và cái quãng đường đi nó sẽ rất là ổn định cùng với nhau.
Thế còn với A Plus thì sao ạ? Khó sẽ sao với A Plus thì đến bây giờ thì đang tập trung nhiều hơn vào cái sàn đầu tư và cùng nhau để đầu tư vào những cái địa điểm A Plus Home hoặc là A Plus Choice.
Thì bên mình chưa có làm nhượng quyền theo cái hình thức giống như Beta Cinema. Tại vì cái câu trả lời cho A Plus thì nó lại khác một chút so với cái bên Beta Cinema.
Khác ở chỗ nào? Khác ở chỗ là Beta Cinema thì nó là một cái gói nhượng quyền, nó rất là specific, cụ thể như vậy và nó dễ để cho mọi người hình dung.
Những người mà đến với Beta Cinema để làm nhượng quyền, để mà bỏ ra một cái số tiền ít nhất là khoảng 10 tỷ, đấy là một cái địa điểm.
Thì cái cách nghĩ, cách làm của họ khác. Và họ, giống như mình nói đấy, rất là nhiều người là những cái doanh nghiệp tầm trung.
Thế còn đầu tư A Plus Home á, thì thực ra bên mình cũng có offer ra thị trường thử để làm franchise A Plus, nhưng mà Mai Trang cứ hình dung là nếu mà cái nhóm khách hàng đấy, họ là những người có một vài tỷ để đầu tư, thì để mà giải thích cho họ hiểu cũng như là để mà hai bên gặp được nhau với rất là nhiều những cái chi tiết phức tạp, giống như bạn cũng vừa mới nói về chuyện là làm franchise, nó nhiều cái chi tiết.
Thì cái con đường đấy đến thời điểm hiện nay nó chưa dễ dàng cho Beta, cho Sorry, cho A Plus. Thế nhưng mà cái sàn để mà cùng đầu tư vào các địa điểm của A Plus thì nó lại dễ được giải thích hơn.
Đấy là lý do mà A Plus sẽ chọn cái đường đó để đi trước. Tại vì như này này, khi mà chúng ta làm kinh doanh ấy, thì sẽ luôn có nhiều option và nhiều con đường để chúng ta đi.
Thực ra phân tích ra thì cái nào cũng có cái lợi, cái hại cả. Nhưng mà cuối cùng ấy thì chúng ta sẽ chọn cái con đường mà nó thích hợp nhất.
Tại vì nguồn lực của chúng ta nó có giới hạn, chúng ta không thể nào chúng ta chọn một lúc là đi tất cả các thứ được và vừa làm cái này, vừa làm cái kia thì nó không thực tế.
Ừ, những cái thất bại nó là một phần cuộc chơi, rất đơn giản thế thôi. Nhưng mà không phải là dễ để mà có thể thực sự làm hòa được với cái điều đấy.
Nếu mà cái intuition của mình, gọi là cái trực giác của mình, nó bảo mình là cái mô hình đấy hay là cái con đường đi đấy nó sai, thì chịu vàt lắm.
Nghe nó có cái điểm gì anh quan sát thấy ở các người trẻ khởi nghiệp nói chung không? Không phải là điểm yếu nha, mà là điểm mù.
Câu hỏi này rất là hay, chắc phải cho mình một chút thời gian để suy nghĩ. Với các cái mô hình mà anh Minh đưa về Việt Nam này, ví dụ như là mình học hỏi, sau đó mình mang về Việt Nam, mình xây dựng.
Phải chăng là em đang hình dung là ngay từ bản chất những cái ý tưởng cho đến mô hình, nó đã vừa vặn với cái thị trường của Việt Nam? Mình có cái công thức nào đó để mà mình tạo ra được một cái mô hình kinh doanh tốt và hiệu quả.
Đến bây giờ thì nhìn lại, thì chúng ta cứ hay nhìn vào những thứ còn lại và được thôi. Không, em muốn hỏi cái mất đ. Bây giờ kể cái mất đi thì khán giả mới thấy công tâm.
Thứ mất thì cũng mất rất nhiều chứ, rất là nhiều những cái dự án hỏng này hay là làm loay hoay xong rồi mở ra nó không thành công thì lại phải đóng lại.
Những cái sự đau đớn đấy là những cái vết thương vẫn còn lại mà đâu có thể đâu không phải là quên được ngay. Đấy là những lĩnh vực như thế nào ạ?
Thậm chí ngay cả trong cái mô hình rạp chiếu phim thôi, mình cũng đấy, mở những cái địa điểm đầu tiên, mình thử mô hình này, mô hình kia, nó đều là tiền cảm nhá, tiền công sức, niềm tin của tổ chức, con người ra đi.
Tất cả những cái đấy nó đều là những cái vết thương, nó cứ cào vào lòng mình, nó làm mình mạnh mẽ hơn, trưởng thành hơn. Hoặc là cũng hơi đau, nhưng mà rồi cũng phải đứng dậy đi tiếp.
Anh đùa vậy thôi, nhưng mà để mà đạt được những cái thành tựu hay là những cái thứ nó còn ở lại ấy, mình cũng phải trả ra rất là nhiều, không đơn giản.
Giống như mình nghĩ là cứ mang một cái mô hình ở nước ngoài, nó có cái gì đấy hay về Việt Nam, cái là thành công luôn đâu. Hay là mình có thể nói đến những cái mô hình như là Crimson, Học viện Đào tạo Kinh doanh, mình partner với cả Harvard Business Publishing, mang cái tài liệu và cái phương pháp case method về Việt Nam.
Nghe thì rất là kiểu perfect, mọi thứ easy, đúng không? Nhưng mà thực ra không phải thế, cũng phải có rất là nhiều những cái sự thử nghiệm.
Có những cái chi phí marketing đã bỏ ra rất nhiều nhưng mà không thu lại được gì. Ừ, nó cũng là tiền mất đi.
Thế thì đối với cả bức tranh lớn của Beta Group ấy, thì những cái sự thử nghiệm đấy nó xứng đáng và nó cần thiết. Nhưng mà đôi khi tâm lý của con người, mình vẫn bị loanh quanh luẩn quẩn ở trong những cái mất nhiều.
Ừ, và một trong những kỹ năng của mình dần dần phải học được qua thời gian là luôn phải nhìn thấy cái bức tranh đại cục để mình hiểu là từng cái test, từng cái mô hình, từng cái thời điểm mình đang kiểm nghiệm cái gì và mình có chấp nhận cái sự mất mát nó hay không để mình có thể tiếp tục.
Hay là thậm chí, xin lỗi, cái đoạn này mình hơi lan man tí. Tại vì hơi emotion, nghĩ về sự mất mát, đấy bao giờ là dễ dàng.
Cái nào là mất đau đớn nhất? Bên mình đã từng làm ngành F&B, mở chuỗi nhà hàng và dù có COVID hay không thì cuối cùng cái chuỗi đấy nó cũng không thành công và bên mình cũng mất rất nhiều tiền cho cái việc đó.
Thực sự mà nói thì mình nghĩ là thời điểm đó mình là cái người làm trực tiếp và mình mạnh về chiến lược, về mô hình, về gọi là quản trị chung.
Chứ còn nếu mà nói thẳng về ngành F&B thì bản thân mình không phải là người quá phù hợp, không đam mê. Nói đến thế không đam mê nó đến thế.
Thế tại sao lại làm ạ? Vì tham tiền. Nghĩ là nó ngon. Thực ra là những cái mô hình mà mình idealize ra và strategize ra, thì nó cũng không sai đâu.
Đến giờ nhìn lại, những cái mô hình đấy vẫn rất là chính xác với thị trường, nhưng mà cái execution nó không đủ tốt. Ừ, thì execution không đủ tốt là vì có thể là bản thân mình là cái người làm trực tiếp.
Tại vì thời điểm đấy thực ra cũng không có lực để mà đi thuê người giỏi, mà cũng chỉ có mình và các anh em ở trong tổ chức gọi là vừa học vừa làm.
Thì mình không đủ giỏi, không đủ kinh nghiệm và lại không fit và lại không đủ đam mê với cái ngành đấy để mà làm. Bây giờ làm có thể sẽ khác.
Tại vì có thể là mình sẽ tuyển được cái người phù hợp, họ là cái người đam mê, mình là cái người giúp cho họ về chiến lược, về đường đi hay là nguồn vốn hay gì đó, thì nó sẽ khác.
Đấy, thì đấy là những cái đau thương, mất mát mà lâu lâu nhiều khi ban ngày thì không nghĩ đến, nhưng mà nhiều kh 3:00 sáng, không 3:00 sáng thì ngủ dậy tự nhiên lại có cái dòng suy nghĩ đấy nó chạy trong đầu.
Cái đấy mới là cái lúc thăng thẳng không tránh được. Hóa ra là anh Minh không phải lúc nào cũng nhìn mọi thứ một cách nhẹ nhàng mà những cái nỗi đau đó có thể chỉ có một mình mình hiểu được.
Đó cũng là một cái góc nhìn khi mà em thấy là sự xuất hiện của anh ở hầu hết các cái trang truyền thông mà em biết, ha, đều mang một màu sắc rất là tích cực và khiến cho mọi thứ dường như cảm thấy là khởi nghiệp và màu hồng.
Này, không bao nhiêu năm mà vẫn tươi vui và tràn đầy năng lượng như thế này thì mình cứ làm đi. Nhưng có vẻ là Black ping.
Ấy, nói qua một chút về Crimson, Crimson Business Institute, một cái cách chia sẻ kiến thức khá là mới mẻ ở Việt Nam, đúng không ạ? Mang một cái chương trình nói về case studies của Harvard về với Việt Nam.
Cái cách chia sẻ đó và cách tiếp nhận những kiến thức theo dạng case study đó, nó có phù hợp với môi trường Việt Nam của mình không? Ban đầu thì cũng có nhiều cái sự lạ lẫm của các bạn học viên khi tham gia vào chương trình.
Có nhiều điều các bạn ấy chưa quen hoặc là cái sự kỳ vọng của học viên nó khác với những gì các bạn ấy gọi là thường thường gặp. Tại vì cái phương pháp case study nó bắt buộc mọi người phải cực kỳ chủ động và đào sâu suy nghĩ.
Thậm chí trước khi lên lớp, cơ phải nghiên cứu thông tin và phải tự chuẩn bị cho mình rất là nhiều thì cái buổi học nó mới chất lượng tương xứng với những gì các bạn chuẩn bị.
Thì cái sự vỡ ngỡ ban đầu đấy nó khá là nhiều và thường xuyên và phải mất một thời gian các bạn mới dần dần bắt được cái nhịp.
Đến sau khi mà đã bắt được cái nhịp đấy thì các bạn lại rất là enjoy và rất là thích. Đến tận ngày hôm nay thì mình vẫn còn rất là nhiều những người học trò rất là kiểu thân thiết và respect và gọi là appreciate, tôn trọng cái trải nghiệm với Crimson.
Thì đấy cũng là một cái điều mình cảm thấy được động viên rất là nhiều. Nhưng mà again, nó lại là câu chuyện về xoay chuyển tình thế và làm sao để có thể điều chỉnh mô hình và đưa ra những cái sự thay đổi phù hợp tùy lúc, tùy chỗ để điều chỉnh cái mô hình để cho nó thích ứng với thị trường.
Thì bản thân Crimson bây giờ cũng đang phải trải qua cái giai đoạn đó. Thời điểm trước thì bên mình triển khai những khóa học online và các cái khóa gọi là mini MBA khoảng 3 tháng cho các bạn học online.
Nhưng mà đến thời điểm này thì bên mình đang muốn triển khai thêm một cái mô hình là offline học ở bên ngoài và làm sao để có thể cấp được bằng thạc sĩ cho các bạn.
Tại vì đấy cũng là một cái nhu cầu của những người đi học, họ cần có một cái chương trình dài hơi hơn, đi sâu hơn và có bằng cấp để giúp cho họ tiến xa hơn trên con đường sự nghiệp.
Thì đó là những cái mà Crimson đang muốn triển khai thêm để có thể thích ứng với thị trường, phù hợp với nhu cầu của các bạn.
Và thậm chí cũng là những cái đề bài. Tại vì là học lâu hơn thì các bạn ấy sẽ dễ để thích ứng với cái phương pháp và cách nghĩ, cách học đấy hơn.
Chứ còn ngắn quá thì các bạn vừa quen cái đi chương trình đã hết mất rồi. Theo em hiểu là những cái case studies ở Crimson sẽ được mua bản quyền từ Harvard, đúng không ạ?
Được mua license từ Harvard, sau đó là áp dụng vào cái môi trường của Việt Nam. Tức là cái case study nó sẽ là ở môi trường của Mỹ hay là các cái case study đó là của Việt Nam?
Đa số là ở gọi là thị trường kinh doanh quốc tế. Ừ, những cái doanh nghiệp quốc tế, nhưng bên mình cũng sẽ cố gắng để chọn những cái case study mà các bạn đã biết.
Ví dụ như case study về Starbucks, thì tuy là nó không phải là về Starbucks Việt Nam, nhưng các bạn cũng biết là à, nó là Starbucks, nó là như thế nào.
Thì chúng ta học về cái case study đấy thì nó sẽ dễ được cho các bạn hình dung hơn. Cũng có một số case study về Việt Nam như là VinSchool hay là Marou Chocolate ấy, nhưng mà đa phần vẫn là international business.
Tại vì cái nguồn học liệu họ develop cho nền kinh tế toàn cầu và các case study thì là của các doanh nghiệp trên toàn cầu. Chứ còn nếu mà chỉ chọn các công ty của Việt Nam thì số lượng không có đủ và nó cũng không đủ cái tính đa dạng để design ra một cái curriculum đủ tốt.
Đấy có phải là cái mà anh học được lớn nhất từ Harvard không? Cá nhân anh á, khi mà anh trải nghiệm cái chương trình thạc sĩ ở Harvard rồi ở rất nhiều các quốc gia khác, thì có cái điểm gì ở trong tư duy, trong cách suy nghĩ và cách ra quyết định của các cái nền kinh tế hàng đầu thế giới như vậy, nó đã ảnh hưởng được đến anh?
Cái phương pháp case study nó cho mình một cái thói quen của người lãnh đạo, đó là make decision. Ừ, và chịu trách nhiệm về nó.
Có nghĩa là phải đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về nó. Cụ thể hơn được không ạ? Bởi vì lãnh đạo mà, nói thì nghe nó rất đơn giản, nhưng mà thực ra vào việc mới thấy đấy là cái cốt lõi của vai trò của người lãnh đạo.
Make decision. Khi mà mình không đủ thông tin hoặc là thông tin của mình nó không hoàn hảo, tại vì cũng không bao giờ chúng ta có đủ thông tin và thông tin nó hoàn hảo được như chúng ta muốn.
Nhưng mà là người lãnh đạo thì đấy là vai trò, là chúng ta phải make a call, phải quyết định, phải move the team đi về phía trước.
Biết tất cả những cái thông tin đó nó không hoàn hảo mà vẫn phải đủ cái dũng khí để tiến lên. Thì đấy là cái habit của một người leader mà mình đã được học.
Đồng thời nó cũng có những cái giá trị khác. Ví dụ như là mình sẽ biết cách để respect và lắng nghe những cái người cộng sự của mình ở trong team.
Tại vì mình hiểu là mình là người leader không có nghĩa là mình luôn biết tất cả mọi thứ hay là mình có những cái thông tin hoàn hảo hay là mình cần phải gọi là no, gọi là phải là cái người gather được đầy đủ mọi thông tin.
Mà team của mình họ sẽ có những cái angle riêng, góc nhìn riêng và họ sẽ fit được cho mình rất là nhiều thứ.
Đôi khi á, mình lắng nghe họ và mình phải đủ cái humility, có nghĩa là cái sự khiêm cung để đừng để cái tôi của mình nó lấn át cái quyết định của mình để đưa ra một cái quyết định nó tốt nhất cho cả tổ chức, cho cả team.
Thì đấy là cái habit mà mình được học và được train. Nói thì nó rất là đơn giản, nhưng mà được rèn luyện qua một quãng thời gian để cho nó thành cái phản xạ, nó mới là cái điều quan trọng.
Thế trước đấy thì các founders và các tạm gọi là doanh chủ đi, họ đang có cái hit of leadership như thế nào? Mình nghĩ là cái lý do quan trọng nhất khiến cho mọi người không đưa ra được những cái decision, những cái quyết định phù hợp, rất rất là nhiều khi là nó đến từ cái tôi của mọi người.
Ừ, đến từ cái tôi, là mình hoặc là mình hiểu sai về vai trò của một người lãnh đạo. Đôi khi là chúng ta sẽ hiểu sai theo cái kiểu là nếu mà chúng ta là leader thì chúng ta sẽ luôn phải giỏi nhất, phải có thông tin tốt nhất và phải lấn át được mọi người.
Và quyết định là phải đúng, và quyết định phải đúng. Nếu mà sai có nghĩa là chúng ta sẽ bị kiểu xấu hổ hay là bị kiểu cảm giác là mình không có đủ khả năng để làm người lãnh đạo.
Nhưng mà không phải vậy. Kể cả quyết định sai, nhưng mà chúng ta biết tại sao chúng ta lại quyết định sai và cái thông tin tại thời điểm đó nó fit cho chúng ta, nó bị khác hay nó bị sai, thì chúng ta mới đưa ra cái quyết định đấy để chúng ta lên học từ chính cái cái cái mistake, cái lỗi của mình.
Và từ đó, những cái bước tiếp theo mình có thể có những cái quyết định đúng hơn. Thì đó là hành trình của một người lãnh đạo.
Cái việc học, và đặc biệt là trong thời đại bây giờ thì gần như là học xong lại phải thay đổi, học lại liên tục và học mới liên tục.
Thế thì ở vai trò là một người lãnh đạo như anh ha, anh có cái cách thức là làm như thế nào để mình quản trị được sự thay đổi ở trong tổ chức của mình và với những cái biến động của thời đại hiện nay không?
Nó phải đến từ chính bản thân mình. Bản thân mình phải sẵn sàng với những cái sự thay đổi.
Cái phương pháp của mình chỉ đơn giản thôi là mình sẽ phải luôn tìm cách để hạ cái tôi của mình xuống. Tại vì cái tôi của mình, nó là một cái bẫy rất là nguy hiểm.
Tại vì cứ mỗi khi mà mình không để ý, một cái là nó sẽ tìm cách để nó khiến cho mình tin là mình giỏi hay là mình xịn hay là mình đã biết nhiều thứ quá rồi.
Nó sẽ ngăn chặn cái khả năng học tập và phát triển của bản thân mình.
Là cứ làm tội những cái gì tốt. Đương nhiên mình cũng hay nói chuyện với team của mình là nếu mà bây giờ chỉ là một thứ thôi, nhưng mà sau khoảng 3 năm, n năm nữa mà các em làm sao để doanh số của Bet Group nó tăng lên gấp năm, gấp mười lần thì em cũng chả cần phải làm theo cái ngành gì khác. It's ok.
Nhưng mà nếu mà không làm được cái điều đấy với một ngành thì mình phải có những cái bài toán lớn hơn. Tại vì cái mục tiêu cuối cùng của Bet Group là tạo nên cái sự ảnh hưởng đến xã hội mà một trong những cái thước đo của sự ảnh hưởng đó nó có thể đến từ lợi nhuận, từ doanh số, từ cái số lượng nhân sự mà chúng ta tuyển dụng được và phát triển được cùng với chúng ta. Thì đấy là những cái KPI của anh và mọi người phải support anh để chúng ta cùng nhau đạt được cái điều đấy.
Ừ, anh có nhìn thấy là có một cái yếu tố gì đấy, nó có thể gọi là một cái yếu tố đáng sợ đi, nó có thể thay đổi cái sự ổn định mà hiện tại bây giờ Bet Group đang có không? Là mình sẽ già đi. Mình là mình thế này, là mình cũng hơi sợ là nếu mà mình già đi thì liệu là mình có trở nên khô cằn hơn, có thể là cái suy nghĩ của mình nó sẽ trở nên cứng lại và không có những cái sự đột phá, những cái sự sáng tạo, những cái sự dám làm nữa hay không.
Và liệu những cái điều đó thì nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức? Thì đấy là cái điều mà mình suy nghĩ về đó. Ừ, và bước này mới chỉ đến thế thôi. Chỉ bắt đầu có những cái nhân nheo suy nghĩ như vậy thôi là nếu mà bây giờ mình già đi và mình cứ bị cứng lại với những suy nghĩ của mình như thế thì liệu là tổ chức của mình nó sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?
Ừ, lơ mơ mà nghĩ thì có thể là mình sẽ phải tìm cách để trao quyền nhiều hơn nữa cho những người cộng sự trẻ hơn. Khoan, nó có khả năng để họ kiểu thay đổi và có những cái làn gió tươi mới cho tổ chức. Nói qua nói lại, hóa ra là các cái biến cố bên ngoài nó vẫn không đáng sợ bằng cái chính con người của mình.
Tại vì như này, Mai Trang, những cái biến cố bên ngoài thì nó sẽ không bao giờ hết. Yes, nó sẽ không bao giờ hết. Gọi là cái đấy là cái lẽ đương nhiên của mọi thứ. Covid thì nó là một cái thứ nó rất là extreme, nhưng kể cả không có Covid thì kinh tế biến động rồi, Mỹ ký với Việt Nam một cái partnership, cái đấy thì tốt đúng không?
Cái gọi là cái hợp tác chiến lược cấp độ một đấy thì cái đấy quá tốt. À, nhưng mà kinh tế nó đang đi xuống rồi, sự chi tiêu được siết giảm lại, rồi lạm phát nơi này nơi kia, tất cả những cái thứ đấy nó không bao giờ ngừng đâu. Và thậm chí có khi là cái sự thay đổi của thế giới nó còn càng ngày nó càng nhanh hơn.
Ý tại vì có một cái thứ mà mình rất là tin, đấy chính là cái accelerating change of technology. Công nghệ nó thay đổi càng ngày càng nhanh. Yes. Nếu mà ngày xưa phải mất đến cả trăm năm thì mới thay đổi được một cái bước vọt về công nghệ, có điện hay là có cái gì đấy khác hoàn toàn để thay đổi thì bây giờ chỉ cần 10 năm, 20 năm, cuộc sống nó đã thay đổi quá khác.
Và cái tốc độ đấy chắc chắn là càng ngày nó sẽ càng nhanh hơn. Tại vì mình accumulate những cái thứ đấy lại mà mình kiểu mình dồn, mình tích lũy những thứ đấy lại và nó sẽ được tích lũy để có những cái biến chuyển còn nhanh hơn nữa trong thời gian tới. Có khi 5 năm nữa anh em mình có khi lại thấy cuộc sống nó khác hẳn rồi và là những câu chuyện hoàn toàn khác.
Thì hơi thô một chút, đúng rồi, hơi dông dài một chút, nhưng mà thế giới nó thay đổi, nó càng ngày càng nhanh và nó sẽ không bao giờ ngừng lại. Vậy thì cái điều mà chúng ta có thể gọi là manage được để đương đầu với những sự thay đổi đấy, nó chính là bản thân mình thôi. Mình có sẵn sàng với những điều đó hay không?
Mình có cảm thấy excited về những cái thứ thay đổi mới đấy hay không? Mình có coi những cái thứ đó nó là cơ hội hay không? Thì nó là ở bên trong mình. Còn nếu mà bên trong mình cảm thấy sợ hãi hay là tìm cách để co cụm lại thì mình sẽ không gọi là hòa nhập được với cái môi trường để mình có thể make the most out of it.
Đấy là cách anh nghĩ anh đang suy nghĩ. Tại vì nãy con nói với Mai Trang về cái chuyện là lâu lâu 3:00 sáng tỉnh dậy tự nhiên trong đầu mình nó có những cái suy nghĩ, nó lo lắng hay là nó băn khoăn, nó buồn phiền. Thì thực ra là trong những năm gần đây là nó cải thiện rất nhiều rồi. Tại vì sau Covid ấy, là cái thời điểm mà anh bắt đầu anh tập thiền này, anh bắt đầu anh lắng nghe cái tiếng nói bên trong của mình nhiều hơn và anh bắt đầu có những cái thay đổi về cách sống, cách nghĩ, cách làm for the better, tốt hơn.
Và những cái gọi là những cái anxiety, những cái lo lắng đấy nó giảm đi cực kỳ nhiều và đến giờ thì gần như là không còn nữa. Lâu lâu nó happen một chút thôi, nhưng cái chuyện này nó là cái chuyện rất là bình thường của mỗi người. Thì ý anh đang muốn nói với Mai Trang là những cái sự thay đổi từ bên trong của mình, nó thực sự là nó tạo nên những cái sự thay đổi ở bên ngoài.
Nếu mà ngày xưa mình đã từng nghĩ về công việc hay là nghĩ về những cái áp lực của việc kinh doanh, nó rất là căng thẳng và nó là cái trách nhiệm ấy, thì những cái ngày này mình đã bắt đầu có được một cái sự tận hưởng với nó. Mình đã bắt đầu có được một cái sự gọi là hạnh phúc từ bên trong để mà mình sống mỗi ngày giống như là mình được chơi một cái game rất là thú vị.
Và những cái khó khăn, những cái thách thức hay những cái sự thay đổi bên ngoài đấy, chẳng qua nó chỉ là những cái gọi là những cái factors của cái game nó được bày ra để cho mình nhìn cho thôi. Ờ, và đấy là một cái điều rất là tuyệt vời. Khi mà mình có được cái tâm thế như vậy thì tự nhiên là mình thấy cái công việc nó cũng tốt lên nhiều lắm.
Ừ, mối quan hệ của mình với các anh chị em trong tổ chức này rồi cái sự tận hưởng của mình với từng cái việc mình xử lý, nó tốt lên thì tự nhiên là kết quả nó cũng tốt lên. Nhưng mà mình cũng không biết là có phải là do cái tâm thế của mình nó tốt lên mà mình thấy nó tốt lên hay không, hay là nó tốt lên thật.
Nhưng mà kết quả kinh doanh thì cũng improve rất là nhiều. Như như như mình vừa mới nói đấy, là doanh số của Beta gấp đôi so với thời điểm trước dịch. Thì đấy là một cái thành tích không hề nhỏ của cả tổ chức. Tại vì trong ngành công nghiệp, trong industry của cinema, không phải là doanh nghiệp nào cũng đạt được cái thành tựu như vậy mà chỉ có Beta Cinema đạt được cái thành tựu như vậy thôi.
Hay là đương nhiên là A Plus thì chả biết so đi với cái gì hay là CVI thì cũng còn mới để có thể so sánh. Nhưng mà mình chỉ thấy là các anh chị em trong tổ chức họ cũng hạnh phúc hơn, họ gắn kết với mình hơn và mình trải qua mỗi ngày mình tận hưởng hơn.
Và những cái áp lực nó có đến, mình cũng thấy nó bình thường. Cái điều mà anh nói cũng là một trong những điều mà em thấy các lãnh đạo của doanh nghiệp họ cũng đang phải dành rất nhiều thời gian để quan tâm, để hướng vào bên trong nhiều hơn. Ví dụ như là digital transformation thì ai cũng nói tới rồi, nhưng mà mình cần có một cái mindfulness transformation nữa.
Mình làm sao để mình hướng vào bên trong nhiều hơn. Nhưng nếu như mà một cái người lãnh đạo họ thay đổi, họ chuyển hóa như vậy thì liệu có đủ hay không khi mà tổ chức của mình ở phía dưới còn có rất nhiều con người khác nữa? Có cái cách thức nào mà anh có thể giúp cho đội ngũ của mình cũng cảm nhận được cái sự chuyển hóa đó? Một mình anh chuyển hóa thì đã có sự thay đổi về doanh thu rồi.
Nhưng tất cả mọi người cùng chuyển hóa, nó tốt hơn nữa thì sao? Nó sẽ đến từ bản thân mình. Cái năng lượng của người lãnh đạo nó cực kỳ quan trọng với tổ chức và nó chắc chắn là nó sẽ transfer sang những người bên cạnh.
Và chúng ta không thể làm anh hùng giải cứu thế giới nếu mà chúng ta không sap được bản thân mình. Và nếu mà chúng ta gọi là có một cái quan hệ lành mạnh với bản thân thì chắc chắn là những người xung quanh họ sẽ cảm nhận được cái điều đó và họ sẽ pick up on, họ sẽ gọi là học được từ những cái sự thay đổi đó.
Và chắc chắn là mỗi người sẽ có một cái cách chuyển biến khác nhau. Nếu mà mình là người lãnh đạo mà mình lại đi impose, có nghĩa là mình đi ép cái sự chuyển biến đấy của mình lên những người khác, bảo tôi tập cái môn này và tôi thay đổi được tốt như này. Cho nên các anh chị cũng phải làm y chang như tôi thì đấy không phải là cái cách phù hợp.
Mình hãy cứ cho mình một cái cuộc sống tốt và trong lành và tích cực thì những người xung quanh họ sẽ dần dần họ có cái cách riêng của họ để họ có những cái sự chuyển biến phù hợp. Và cuối cùng thì cả tổ chức sẽ được lợi lộc từ cái việc đấy.
Còn một cái câu hỏi này nữa mà em tính hỏi lúc nãy mà quên mất thì mình mải cái flow. Bây giờ anh cũng ở cái vai trò là giúp cho các doanh nghiệp mới, giúp cho các startup founders. Có cái điểm gì anh quan sát thấy ở các người trẻ khởi nghiệp nói chung không phải là điểm yếu nha, mà là điểm mù. Có cái điểm gì mà họ không nhìn ra mà bây giờ anh đi một trạng đường như vậy rồi, anh thấy rõ ràng nó là cái điểm sao không nhìn ra vậy? Có biết đang là điểm mù không?
Câu hỏi này rất là hay, chắc V cho mình một chút thời gian để suy nghĩ. Ờ, nhưng mà nếu mà mình nhìn lại cái chặng đường vừa qua thì một trong những cái điều mà mình rút ra được càng ngày càng sâu sắc ấy là những cái thất bại. Nó là một phần cuộc chơi, rất đơn giản thế thôi, nhưng mà không phải là dễ để mà có thể thực sự làm hòa được với cái điều đấy.
Kể cả trong những cái thời điểm vừa rồi, có khi là những cái mô hình kinh doanh của mình mình cần phải xoay chuyển, mình mất một chút tiền hay là mình có những cái cơ hội nó vụt qua tay mà mình không nắm được, thì cái sự đau đớn nó vẫn y nguyên và rất là tươi mới. Luôn nhắc lại là vẫn thấy cảm xúc.
Mặc dù là trong cái thời điểm đấy thì mình thấy những cái sự đau đớn nó vẫn là tươi nguyên, rất là mới. Và như kiểu là cái nỗi đau nó vẫn full lắm, nó vẫn đầy lắm. Nhưng rõ ràng là mình tự biết là mình phải nhìn vào cái đại cục, mình phải hiểu ok, đây là một cái mô hình kinh doanh mới, mình đang thử nghiệm. Cái chuyện nó có mất hay là nó có fail ở một cái góc nhìn rộng thì nó rất là bình thường.
Ừ, nhưng mà mình vẫn bị cuộn lắm, bạn vẫn bị cuốn vào đấy. Không phải dễ dàng để có thể đứng ra ngoài cái nỗi đau đấy được. Thì đấy là có lẽ là một cái điểm mù mà nói thì nó chả có gì mới cả, nhưng mà vẫn phải tự nhắc mình và những người khác về cái chuyện đó.
Ngoài ra thì có lẽ là cái việc mà lại nhắc lại một cái điều cũng khá là obvious nữa là nếu mà cái intuition của mình, gọi là cái trực giác của mình, nó bảo mình là cái mô hình đấy hay là cái con đường đi đấy nó sai, thì chịu gọn là lắng nghe nó. Ừ, chịu khó lắng nghe nó. Tại vì là rất là thường xuyên nó đúng.
Ý, cái này là đến từ kinh nghiệm đau thương. Là trực giác cũng đã mách bảo anh rằng có thể cái mô hình F&B nó không thực sự phù hợp với mình. Ừ, với mình. Nhưng mà mình vẫn cứ cố, mình làm tại vì mình ham tiền. Xong rồi nó đâu phải là ai cũng có được cái góc nhìn đại cục như anh nói đâu.
Cái đó là cái thứ mà họ phải tích lũy kinh nghiệm qua rất nhiều năm và phải vấp ngã. Bức tranh rồi bản đồ rồi con đường là thứ nó không phải là nó vẽ ngay ra trước mắt. Thế làm thế nào để mà một người trẻ khởi nghiệp họ có thể có được một góc nhìn rộng hơn, họ có được một cái tầm chiến lược tốt hơn và ra quyết định tốt hơn? Thì lại quay trở lại cái point rất là đơn giản của cái phương pháp case study method.
Là trong mỗi thời điểm, trong mỗi cái quyết định, thông tin không bao giờ đủ cả. Là một người lãnh đạo, chúng ta sẽ make, gọi là chúng ta sẽ đưa ra một cái quyết định phù hợp nhất và hãy làm hòa với cái quyết định đó để chúng ta có thể đi tiếp. Một cái quyết định khó, gọi là một cái tough decision, nghĩa là khi chúng ta không biết là đi bên trái tốt hơn hay đi bên phải tốt hơn, cần đòi đong đếm hết rồi cũng không biết được.
Thì đấy là một cái quyết định khó. Thế mình cũng tin vào một cái lời khuyên của nhiều người là trong trường hợp đấy thì hãy xoay về cái hướng mà có nhiều hành động hơn. Có là nếu mà trong trường hợp mà phải quyết định không biết là đúng hay sai, đường này hay đường kia, thì hãy xem là cái đường nào nó sẽ cho chúng ta nhiều cái sự chuyển biến hơn.
Ừ, thì chúng ta hãy đi theo đường đó, đi theo con đường của sự thay đổi. Còn đương nhiên nếu mà cái lúc đấy mà tính toán mà bảo là ok, đừng làm gì thì là tốt nhất, thì ok, thì hãy theo đường đó. Nhưng mà ý là khi mà không biết ấy thì hãy chọn cái đường mà cho chúng ta cái sự thay đổi nhiều hơn.
Vì nó sẽ cho mình cơ hội để xem xem nó đúng hay sai nhanh hơn, đúng không? Nhiều thông tin hơn. Ừ, chúng ta sẽ thêm được thông tin, đúng không? Tất cả mọi thứ equal, tất cả mọi thứ như nhau giữa hai cái quyết định thì cái con đường mà cho chúng ta sự thay đổi nhiều hơn, nó sẽ cho chúng ta một cái bài học lớn hơn, cái quyết định nhiều hơn, gọi là những cái thông tin tốt hơn.
Thì đấy là cái mình cũng tâm niệm. Nhưng mà quay trở lại câu hỏi của Mai Trang là làm thế nào thì chỉ đơn giản là tại mỗi thời điểm, hãy phân tích hết mức, hết nước, hết cái rồi chọn cho mình một quyết định và học cách để làm hòa với cái điều đó. Tại vì đã hiểu là đây là cái best decision, gọi là cái quyết định tốt nhất mình có rồi.
Sorry, xin lỗi, hôm nay nói tiếng Anh hơi nhiều. Lâu lâu l cứ chè từ tiếng Anh vào, rất là cố gắng để không. Rồi thì hãy làm hòa với cái điều đó và biết là mình đã phân tích, đã tính toán và đây là quyết định tốt nhất rồi. Ok, bây giờ là bài học tiếp.
Theo cái quyết định tiếp theo, bây giờ mình làm gì? Cái từ làm hòa này em thấy rất là hay. Ờ, bởi vì ai cũng thích thắng. Làm doanh nhân rồi là đi vào thương trường thì ai cũng thích thắng. Đôi khi nghe thấy hòa là một sự nhượng bộ, nhưng nếu như không có cái hòa đó thì chưa chắc đã đi được xa.
Mà trên cái hành trình kinh doanh của mình, đôi khi là ai đi được xa hơn và ở lại cuối cùng thì mới là thắng. Còn đi nhanh nhưng mà lại không đi được hết cái con đường của mình thì chưa chắc đã là chiến thắng. Đúng là kinh doanh, nó là một cái chặng đường rất là dài. Nó là một cuộc đua marathon.
Nhưng mà rộng hơn nữa, thực ra kinh doanh ấy, nó chỉ là một phần của cuộc sống của mỗi người thôi. Ừ, nhiều người làm doanh nhân họ sẽ quên cái điều đó. Họ sẽ nghĩ là cái identity của tôi, cái gọi là cái danh tính của tôi, nó chỉ có là cái business, là cái công ty đấy, là cái doanh nghiệp đấy, là cái tổ chức đấy, là cái tập đoàn đấy.
Nhưng mà chúng ta là con người mà chúng ta sống để hạnh phúc. Ừ, chứ không phải chúng ta sống để xây một cái doanh nghiệp to đùng. Chúng ta để làm cái gì nếu mà chúng ta không hạnh phúc? Vậy thì cái điều cuối cùng ấy là mình xem là những cái thứ mình làm ấy, nó có mang lại cho mình hạnh phúc hay không?
Mình sống mỗi ngày, mình có thấy vui không? Mình tỉnh dậy, mình có thấy là hứng khởi để đi đến công ty hay là làm cái việc mà mình phải làm ở trong cái danh sách ngày hôm đấy phải thực hiện hay không? Nếu mà không thì chắc chắn là sai rồi. Đó, sống lại đi. Sống lại thì thôi, bây giờ anh đã ngủ ngon được rồi. Không, không bị thức giấc lúc 3 giờ nữa, đúng không?
Không, lâu lâu vẫn thức ba giờ và vẫn có những suy nghĩ nó chạy qua đầu, nhưng mà cái mức độ tiêu cực nó không còn như xưa. Nó chỉ đơn giản là những cái suy nghĩ bẩn vơ thôi. À, thực ra là ban đầu ngày hôm nay là em định tập trung vào cái câu chuyện hỏi anh Minh xem là làm sao mà mình xây dựng được một cái mô hình kinh doanh hiệu quả, một cái mô hình kinh doanh mà đảm bảo được thành công.
Nhưng mà sau cuộc trò chuyện này thì em thấy rằng là cái gì nó cũng cần một cái quá trình. À, chẳng có cái công thức nào cả và nó không giống như là đi học toán. Cứ cộng công thức vào dưới lên là nó ra. Và hành trình khác nhau, rất nhiều biến số khác nhau trên cái hành trình kinh doanh đó.
Chúc mừng cho Bet Group đến thời điểm hiện tại với những thứ mà Bet Group đang có cũng như là cái tầm nhìn chiến lược sắp tới. Nhưng mà một cái điều trúc thực tâm hơn, đó là chúc cho Bet Group và anh Minh, dù có bất kể những cái biến động nào có thể diễn ra sắp tới, thì vẫn giữ cái tinh thần như thế này, vẫn luôn luôn là anh Minh với một cái góc nhìn rất là lạc quan và flexible, thay đổi, làm hòa với quyết định của mình để đi thật xa trên hành trình sắp tới.
Cảm ơn anh Minh rất nhiều đã đến với Vi Success, đến với Business Insight ngày hôm nay. Cảm ơn Trang rất là nhiều. Mình rất là thích cái cuộc trò chuyện ngày hôm nay và cảm giác mình có thể được thực sự là chính mình. Thì cảm ơn Trang về cái điều đó và hy vọng là Trang và khán giả cũng enjoy, cũng tận hưởng cái cuộc trò chuyện này giống như mình.
Và thưa quý vị, quý vị hoàn toàn có thể theo dõi lại cuộc trò chuyện ngày hôm nay của Business Insight và Vi Success ở trên các nền tảng như là Apple Podcast, Google Podcast và Spotify. Và tất nhiên rồi, nếu như quý vị cảm thấy thích cuộc trò chuyện này, hãy đừng quên nhấn like, subscribe cũng như chia sẻ nó để cho nhiều người khác có thể nâu đó học hỏi được những câu chuyện ngày hôm nay mà chúng tôi chia sẻ.
Xin cảm ơn các quý vị khán giả của Vi Success. Một lần nữa xin chào và hẹn gặp lại quý vị trong những tập podcast lần sau. [Âm nhạc]