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我们不是一家由 OKRd 驱动的公司。相反，我们有一位创始人为公司的发展方向设定了绿色道路。Shopify 的所有人力资源和人才都处于低干扰模式。而且不要打扰那些正在从事 Shopify 产品工作的人，除非你绝对需要找到真正关心并把这种概念或这种关心投入到他们所做的一切中去的人。那么结果将是惊人的。我们所做的是建立了一个超酷的奖励钱包，让他们可以选择他们想要的股权与现金的比例。这个人获得了惊人的远超预期评分，这真是太美妙了。我非常喜欢高能动性的人。我们看到我们几乎三分之二的工程师每天都在使用 Cursor。好的。呃，欢迎大家。我今天的嘉宾是 Shopify 的人才副总裁 Sam。我非常期待与 Sam 谈论创建可能是科技界最激进的职业体系。这包括将个人工匠提升到与管理者同等的水平，强制使用人工智能，以及建立一个无干扰的人才操作系统。所以，欢迎你，Sam。谢谢你邀请我，Peter。非常高兴来到这里。好吧，那我们直奔主题吧，伙计。Shopify 是如何打破传统的职业阶梯的？是的，当然。我的意思是，是的，Shopify 的建立是出于对工艺的承诺。这是 Shopify 所做一切的核心。嗯，Shopify 的一个惊人之处在于，它是由 Toby 创立的，他真正致力于或信奉这样一种理念：工艺是每一个伟大产品的核心。它是每一个伟大产品的承重特性。嗯，因此，建立一个世界级的公司也需要它。嗯，工艺是核心。所以，我们所做的就是真正打破传统的公司阶梯，让工匠能够与管理者一样重要，甚至更重要。或者换一种完全不同的说法。公司雇佣人们是因为他们在职业生涯和自己的人生旅程中发展出的技能，然后他们经常会让他们工作，他们开始奖励他们。但为了获得最重要的奖励，他们经常不得不走上公司阶梯，可能会转向一些相邻的职业道路，成为一名管理者，以获得他们正在寻找的认可、职责或奖励。而我们想要做的是让那些工匠能够烹饪，让那种对工艺的承诺体现在我们所做的一切中。所以，我们正在努力建立一个尽可能低干扰但有意义的职业生涯，并赋予那些工匠尽可能多的责任，同时尽可能少地进行流程。所以，这就是我们通过打破传统的公司阶梯所要做的，就是将工艺重新放回 Shopify 所做的一切的核心和最前沿。我喜欢这一点。我认为那些在乎产品工艺和质量的人，他们不想花所有时间去想职业阶梯和晋升以及所有这些其他事情。他们只想让产品变得更好，你知道的。没错。而且我认为你称这个系统为掌握系统，对吧？所以，也许你可以给我们演示一下它是什么样的。是的。是的，当然。我的意思是，只是重复一下，工艺是我们所做一切的核心，所以我们，虽然每个人的职业生涯都不尽相同，但我们正在努力吸引世界上最好的工匠，这些人已经在其他职业、其他领域磨练了他们的技能，但也有一些是全新的，他们刚刚开始工程师、开发人员或产品经理的旅程。所以，我们吸引了那些职业生涯后期的人，或者通过我们的学徒产品经理计划。一旦你加入了 Shopify，每个人都属于我们称之为掌握系统的范畴。嗯，所以，我为什么不向你展示一下它是什么样的呢。嗯，谁是 C6 软件工程师？嗯，这是一个工匠，你知道，Andrew 还没有真正在这里工作，但他会来的。嗯，Shopify 的每个人都有一个掌握数字。这里的目标是近似他们在工作中工艺的进步。所以，这应该是他们对公司、对使命以及对我们商家的影响以及他们在此过程中发展的技能的结合。嗯，所以，你在这里看到的是，所有晋升都基于这个掌握系统。嗯，嗯，有净影响和校准的结合，但这一切都回到了工艺，回到了这个人在他的案例中，作为七级软件工程师的工匠的工艺。嗯，这个系统中的一切，所有的奖励、头衔、新职责的解锁都基于这个掌握系统。我我我喜欢宝可梦卡。国王的意思是，我们是一家远程优先的公司，我认为这意味着你知道，职业生涯既可以是个人化的，也可以是严肃的，为使命做出贡献非常重要，但同时它也可以是令人愉快的，并且感觉更像是一款电子游戏。嗯，我们试图构建我们很多工具也很有趣。嗯，这个人获得了惊人的远超预期评分，这真是太美妙了。你是如何……那里有一个图表，但你是如何定义工艺的？我的意思是，对于像软件工程师或产品经理来说。是的，完全。Shopify 所做的是了解每个角色中卓越的表现是什么样的。嗯，所以我们从第一原理开始，对于开发人员来说，一个独立的开发人员需要具备哪些技能才能为使命做出贡献并为我们的商家提供服务？然后你可以阐明这些事情，你可以把这些事情列出来，然后开始评估人们。嗯，但每一个，每一个旅程，每一个个体都是不同的，这就是为什么掌握系统旨在近似那个人的影响和工艺技能的累积总和。嗯，所以，虽然这是一个，所以虽然有一个掌握数字，每个人都有一个，但个人旅程完全不同，并且是根据我们可以指出并说“这就是这个工作或这个角色中卓越的表现”的事情来评估的。好的。就像，就像取决于……功能和产品以及其他一切，对吧？就像一堆背景信息。没错。没错。所以，我们的每一个角色都有一个范围要求列表，列出了卓越的表现是什么样的，人们可以看到这些，可以与其他角色进行比较，能够看到其他级别的范围要求以及所有这些。嗯，并且能够……能够……可以说是努力实现这些目标。你介意我们对产品经理做一点深入的探讨吗？是的。是的，当然。我的意思是，我认为最有趣的是整个系统，但我们可以深入探讨那个特定的学科或工艺。是的。是的。所以，我认为这一切都归结于激励，对吧？而且我曾在很多不同的公司工作过，而且很多时候，产品经理的评估是基于……你知道，比如，你会得到很多同行反馈，利益相关者是否对你感觉良好，或者你是否在这个核心季度推动了某个数字，这可能与工艺无关，对吧？或者，比如……你让多少人朝着同一个方向努力……关于这个大项目，当实际上，很多时候，一个拥有自主权的小团队实际上可以比……比试图协调 50 个人更快地改进产品。所以，我不知道。你有没有考虑过所有这些？所有这些事情都相当灰色和微妙，我猜。是的，绝对。我们试图做的事情，比如激励一致，就是……你知道，给我看结果，我就会给你看激励。是的。我们在 Shopify 所做的是真正专注于使命。我们不是一家由 OKRd 驱动的公司。相反，我们有一位创始人为公司的发展方向设定了绿色道路。我们有一个很容易让人爱上的使命，让每个人都变得更好的商业，让创业更加普遍，通过消除进入成功领域的复杂性。嗯，然后那条绿色道路就转化为产品主题，并传达给每一位产品经理、工程师、设计师、数据科学家。然后他们就在那些真正推动我们朝着绿色道路前进的项目上取得进展。目标是让所有激励措施都保持一致，以便公司里的每个人都在为那条绿色道路而努力。而且，我认为……我喜欢这一点，而且我认为你可以……所以，很多校准讨论都围绕着……你知道，这个人是否交付了伟大的产品？商家是否喜欢这个产品？是这样的吗？是的。我的意思是，我们所做的是，因为我们是一家软件公司，所以很多……我们交付给商家的绝大多数东西都是可观察的，所以我们知道谁在做什么伟大的产品，我们也知道这对商家或公司产生了什么影响，对吧？所以，那个组成部分确实是可观察的。嗯，我们有非常棒的自研工具……其中一个叫做 GSD，或者 Get Done，它跟踪我们所有的项目，并确保它们与使命一致，并确保它们与创始人设定的绿色道路完全一致。这说得通。这说得通。是的。是的，因为我认为很多问题都源于……你花了这么多时间去打磨一份内部文件，或者……你知道，对 Toby 进行一次良好的审查，而他们却什么都没交付。那种……那种就是你想避免的事情。对。没错，这又回到了工艺。是的。让工匠们去烹饪吧，对吧？最大的阻碍是什么？是寻求内部协调或撰写文档，而不是仅仅完成工作、原型制作和交付代码。好的。是的。我感觉，你知道，说实话，我感觉 90% 的公司都不……他们更关注内部事务，而不是实际的产品。伙计，我不知道为什么，是因为……官僚主义太多了吗？很难绕过。是的。是的。当你专注于工艺时，我认为很多事情都会被排除在外。而且，我们正在努力……我们正在努力做的是将所有其他部分置于低干扰模式。Shopify 的所有人力资源和人才都处于低干扰模式，并且不要打扰……不要打扰那些正在从事 Shopify 产品工作的人。嗯，除非绝对必要。你能稍微谈谈吗？所以，我们以绩效评估流程为例，对吧？就像在很多大公司里，整个公司都要花几周时间来做这件事，每个季度。你是如何做到低干扰的？是的。是的，我的意思是，正如我所说的，我们试图让 Shopify 的人力资源和人才处于低干扰模式，以便工匠能够专注于他们需要做的事情。嗯，所以，我们试图做的是，在我们的评估或掌握周期中，要求那些工匠花费的时间尽可能少。所以，这是一个非常重要的步骤，我们试图从中获得尽可能多的信号，了解卓越的表现是什么样的，以及人们在此期间的表现如何。但对于工匠来说，我们真正需要的是，嘿，告诉我们，告诉我们一些你引以为豪的事情。告诉我们你是如何成长的，然后对你一起工作过的其他人进行一些反思。谁激励你？你的同行有什么很棒的……或者你的同行和与你一起工作过的人有什么相反的？然后回去工作，几周后……你的经理会带着你的掌握报告回来，它会根据你实际完成的工作、你在此期间成长的技能，以及你是否获得了晋升，是否获得了更多奖励，是否解锁了头衔，是否……例如，你是否应该从事某个新项目……嗯，所以，对于工匠来说，这实际上是一项非常小的工作，但它非常重要。这是一个非常重要的步骤，因为我们希望奖励对公司最有影响力的人。我的意思是，对于经理来说，这需要更多的工作，因为这可以说是管理工艺的核心，对吧？如果你选择了从事管理工艺，这就是随之而来的。所以，这些经理会校准他们的团队，看看谁拥有最好的……在这个职位上拥有最好的工艺技能。嗯，他们会写评论，从同行那里收集 360 度反馈，然后做出艰难的决定，关于……分配奖励和其他解锁……给他们的团队。你如何……让我问你一个难题，对吧？所以，比如你有两个产品经理。一个是解决复杂问题的工匠，另一个是管理……可能是在……之下管理三个产品经理，或者……你……我猜……你是单独评估经理和工匠，还是……是的，绝对。我们认为管理本身就是一种工艺。嗯，你绝对不能……如果你不是产品本身，你就不能管理产品经理。但这是一项不同的工作。当我提到范围要求和确定每个工作中的卓越表现时，我们已经列出了管理工艺中的卓越表现是什么样的……在产品工艺中。嗯，所以，那些人会被以不同的方式评估，因为这是一项不同的工作。是的，我的意思是，这说得通多了，伙计。就像，试图将所有东西结合在一起，因为，是的，就像你说的，这是一个完全不同的……事实上，当你成为一名经理时，你就会有意识地决定在某种程度上……从制造产品的工艺中抽离出来，转向管理工艺，对吧？是的。我的意思是，我们希望每个人都尽可能地接近工作，但经理的主要工作是确保他们团队中的人们正在从事正确的事情，以最高质量水平完成，并确保你充分利用这些人，以便他们能够专注于正确的事情，能够成长。但这与成为一名工匠或个人贡献者本身在根本上是不同的工艺。我喜欢这一点。我喜欢这一点。而且，这如何转化为……职位头衔或薪酬，对吧？因为有些人只是想获得总监头衔，或者……你知道，这个。它如何……是的。我的意思是，这些都是激励，对吧？而且我们对激励进行了深入的思考。如果我……我在这里向你展示另一件很酷的事情。回到 Andrew 的掌握页面。嗯，Andrew 做得很好。他从他的团队那里得到了很好的反馈，而且……他获得了一些晋升，一些更多的钱，更多的掌握点，而且他实际上因此解锁了一个新的头衔。嗯，所以，他可以进去选择那个新的头衔，它就会在那里……在……在他出现的所有地方。但他也必须去他的另一个……内部构建的工具，那就是他的奖励钱包。嗯，所以，也许我应该谈谈这是 Shopify 建立的一个非常酷的……一个非常酷的东西，那就是 Flex Comp。这是一个产品，我们试图做的是让我们的员工拥有尽可能多的自主权。这个人已经解锁了……一份很棒的薪水。嗯，但我们不想说，“嘿，你……我们实际上认为你应该按照以下方式将它分配在股权和现金之间，或者锁定你几年。”我们想让你自己来做。嗯，所以，我们所做的是建立了一个超酷的奖励钱包，让……他们可以选择他们想要的股权与现金的比例，无论是奖励……期权还是……RSU，然后他们是否想每季度提取一次，或者实际上，也许他们想建立自己的……箱式赠款，就像我们奖励……我们的高管级别一样，我们给他们一笔奖金，让他们存入 Shop Cash，这是一个令人难以置信的项目。如果你还没有使用 Shop Cash，Peter，你一定要试试。嗯，在那里他们可以获得更多的……更多的 Shop Cash，我们会给他们一笔奖金，他们可以从很棒的独立 Shopify 商户那里购买，当他们需要……婴儿车或任何东西，任何东西。嗯，或者如果他们更……更注重可持续性，他们也可以将一部分钱用于碳清除。所以，再次，这就是它如何转化为 Shopify 的奖励，我们希望让人们有自主权来做这件事。这太不可思议了。我我我从来没见过这样的东西。是的，这非常有趣。这非常有趣，而且人们……你知道，每次他们获得……晋升时，他们都会来这里……就像你在上一页看到的那样，他们可以随时调整，然后更改就会被采纳。嗯，而且……而且总是有新功能。这太酷了。哇。而且这一定很难构建，对吧？因为它必须与后端系统和……所有东西一起工作，对吧？就像这个……是的。一个巨大的……我们正在 Shopify 构建的东西几乎都是自研的。嗯，所以，我认为我们已经意识到，如果你想要……与公司原则一致的东西，你可能无法购买现成的第三方软件……来建立公司。所以，我们投入了大量的精力……大量的精力来做这些事情。所以，员工体验是惊人的，而且一切都与使命一致。你的意思是你不喜欢……Workday 是最好的软件吗？不，那里有……是的。不，我认为投资……尤其是对于这种……员工幸福感、职业发展的东西……投资自己的软件是完全有道理的。我的意思是，我的意思是 Shopify 现在有这么多员工。是的，那个……职业生涯……旅程非常个人化。而且，你知道，如果我们……如果我们实施适用于一百家不同公司的软件，它就不会 100% 符合 Shopify 的使命。嗯，所以，我们已经学会了这一点，我们……我们构建了非常棒的东西。所有那些掌握周期……工具，无论是校准还是影响评估，都是自研的，并且在我们自己的堆栈上运行。这太棒了。所以，让我们来总结一下这一部分，谈谈……你是如何找到那些真正关心的人，或者……你是如何奖励那些真正关心工艺和产品的人的？我认为最近有一个来自……朱莉娅还是什么的例子……比如……你谈谈那个。是的。是的，当然。我的意思是，我们奖励那些关心的人……就像关心这个概念一样，我认为被严重低估了。这是 Toby 真正……真正融入我的词汇表中的东西，就像，是的，如果你能够关心，找到那些真正关心的人，并将这种概念或这种……这种关心的驱动力投入到他们所做的一切中，那么结果将是惊人的。它变成了一种反馈循环，当我们试图招聘和吸引最优秀的工匠加入公司时，他们实际上很关心，他们想与那些激励他们并且也关心的人一起工作。嗯，所以，它变成了一种自我实现的预言。那么，你是如何……我的意思是，我们作为一家软件公司，我们知道人们正在从事的产品。我们知道他们所做的贡献。那……那是可观察的，那是关于某人有多好的一个很好的信号。他们产出的质量……是可以衡量和可观察的。那……那非常强大。但还有第二部分，那就是……更多的是关于其他人受到启发并想与你一起工作。所以，我们要求工匠们与……他们一起工作过的其他人进行校准，说……谁是最关心的人，他们为这些产品付出了最多，而且……你知道，如果你今天开始创业，你会想和谁一起工作？谁在他们工作的范围要求中拥有最好的技能组合？对吧？嗯，所以，我们问人们，这些信号，定量的以及……以及那些……更难量化但极其重要的东西。这些东西加在一起就变成了……你把你的奖励和地位以及你为人们解锁的东西的输入。嗯，我认为所有这些都归结于，你提到了那个很酷的例子……朱莉娅，但这一切都归结于……拥有真正自主权的人，以及……高能动性的人，他们经过几个周期，磨练了自己的判断，花费了时间，并能够获得……极其出色的产出。这有一个很酷的例子，我们……我们在 Shopify 实际上没有非工程或非研发的实习，但这个……你知道，这个学生 Julia，我们应该……我们应该链接她的……她的推特风暴，但她基本上说，好吧，我……我似乎是 Shopify 的完美人选。为什么不……她是一个非常有能动性的人。为什么你不为多一个人腾出空间呢？当然，在 20 小时内，我们就面试、评估并雇佣了她，因为她关心。她真的关心她所做的一切，关心她的旅程。我们认为她将能够将这种关心转化为对使命的热爱和为我们的商家带来的真正价值。是的。她制作了一个营销视频，对吧？谈论她将如何为 Shopify 增加价值。是的，没错。而且我认为我收到了这个……我认为你发给了我这个内部 Slack，给 Toby 的。我认为他当时正在度假，他分享了这个……我收到了一条消息，我们的营销主管也说，嘿，这是一个……这是一个相当酷的……这是一个相当酷的申请，而且……你知道，基本上 Toby 说，我非常喜欢高能动性的人，我们当时想，是的，我们肯定能为多一个人腾出空间，而且……而且很快就行动起来了，而且……你知道，这激励了公司里的其他人，它创造了……更多的人有机会……真正站出来。所以，Julia 即将加入。我等不及了，伙计。不知道为什么，Shopify 总是会发生这种事，伙计。就像，在 Twitter 上，我总是看到……这些人称赞 Toby，或者……我认为是因为 Shopify 是为所有企业家打造的，它总是发生在 Shopify，而不是其他……是的。是的，没错。整个目标是……减少人们选择创业作为一条道路的复杂性，但这也是……你如何做任何事情，就是你如何做一切。他会非常积极地参与社区，因为这是他的社区。创业社区是他的，对吧？而且……而且……所以，积极参与并一直与人交谈……不是一件苦差事。这是……这是我们所做的。这太酷了。而且我认为这也适用于现有员工。就像，我……我最讨厌的一件事就是当有人说……你知道，哦，我不负责这个，或者……那不是我的问题。就像，那是什么？对。对。嗯，我们 Shopify 的一个价值观是……你知道，像老板一样行事。无论你的……你的角色是什么。你必须像老板一样行事。你是公司的一部分。你拥有……你可能在你的钱包里选择了股权。你是这家公司的所有者。你……你必须像那样行事。是的。而且这可能会导致很多关于公司优先事项的坦诚对话，对吧？就像人们更真实。是的，完全。是的，完全。人们在这家公司绝对是他们自己。好的，太棒了。好吧，让我们来谈谈……我们最近经常与其他领导者谈论人工智能，而且……你知道，Toby 发布了一份备忘录，说……你知道，人工智能的使用是 Shopify 的基本期望，对吧？而且……我认为这是 CEO 的一份很棒的备忘录，但……你如何……你如何真正将其付诸实践？你如何确保人们使用这些东西？是的，我的意思是，我不会……我不会代表 Toby 说话。我认为那份备忘录引起轰动是因为它不言而喻。它非常棒。嗯，但我……我可以说它如何……它如何激励我，以及我的团队，当然。嗯，它真正做的是……是把责任转移到……每个人身上，让他们变得更好，让他们成长，让他们变得更好，对吧？而且……设定基本期望，即……人工智能的流利性或反射性地寻求人工智能是……基本期望，就是……它所做的。我的意思是，我们非常幸运拥有一位创始人，他总是第一个尝试所有东西，并且一直在尝试最新的工具，但……所以他一直在公开构建和公开尝试，试图激励……整个公司，而且它一直在奏效。嗯，但我们已经进入了这个……人工智能革命几年了，你知道，是时候开始让每个人……承担起变得更好、成长并开始使用这些工具的责任了。嗯，我最喜欢那份备忘录的部分之一实际上是反射性语言，因为你可以建立反射。你可以……你可以通过使用和尝试来建立那种肌肉记忆。嗯，所以，嗯，你知道，我认为我们……我们在公司里看到的是……谁从这份备忘录中受益最多？是 Shopify 本身，因为每个人都开始……开始自己承担责任。而不是……而不是仅仅是一种……公开构建和……以及激励的方法，现在我们都必须每天变得更好并开始使用这些工具。你有没有……比如……我从经验中可以看出来……有一些障碍，对吧？一个障碍是……很多工具都没有经过内部批准。这是一个障碍。另一个障碍是……人们根本不知道如何使用这些东西。所以，你有没有……内部教育项目，或者……试图快速解锁很多这些工具？比如……你是如何……是的，我的意思是，障碍……Shopify 的人工智能工具的访问障碍为零，因为我们已经将它们直接构建到我们的开发环境中，而且不仅仅是工程师，而是公司里的每个人。我的意思是，这里有一些例子，我们……你知道，我们有自己的……聊天界面，我们……我们包装了所有可用的模型，你可以玩那些……而且，你知道，Cursor 和 Co-pilot 以及 Claude 都……都原生嵌入在这里。嗯，所以，我们看到的是……人们开始将它构建到他们的流程中，当你……这就像 Shopify 一样，当你降低进入门槛或消除人们尝试的复杂性时，人们就会将其构建到他们的习惯中，你就会立即开始建立一种反射，或者……立即寻求那些工具。嗯，我的意思是，这肯定是有回报的，比如我们看到……我们看到我们几乎三分之二的工程师每天都在使用 Cursor。嗯，是的，所以，当它原生构建并且有责任让你作为个人去成长并开始使用这些……就像你看到爆炸性的使用一样。你也有……培训或教育，或者……你只是……Slack 频道里的人们在分享技巧吗？是的。是的。它。Shopplay 是……当你提到培训或教育时，这听起来相当公司化，我的意思是 Shopify 更像是一个学习环境，所以我想到的第一件事就是，几乎每个团队都有……那种……演示或公开构建……AI 的类型频道。所以，我工作的一个团队是我们的招聘团队，你知道，我们有招聘人工智能，人们只是分享他们那天所做的一切，或者……或者试图分享……最新的工具，因为他们正在尝试。这种情况普遍存在。嗯，所以，它更像是一种……你知道，公开构建，尝试事物，分享，做事情，告诉人们，而不是，“嘿，这是你的强制性，你知道，午餐时间专业发展两小时，确保你打上勾。”嗯，所以，有……有那种……人们真的……花时间在公开的 Slack 频道等地方分享他们正在做的事情。嗯，但他们也有……也有……与其说“这是一个很好的例子”，不如说“我们有一个提示库”。我们有一个内部维基，我们使用它，我们有一个很棒的提示库，或者人们构建的代理，可以帮助……特定的任务，或者帮助……确保你以特定的语气说话。嗯，所以，所有这些东西都是共享的……没有人秘密地或隐藏地构建这些东西。所有这些东西都被共享了。所以，当它也是一个学习型公司时，这个公司的集体记忆或集体……知识就会像……提升所有船只。是的，这说得通。而且，事实是……一旦你很好地使用了这些东西……它能帮助你做好工作……所以，为什么不使用它呢？没错。没错。嗯，好的，让我们来谈谈……你正在构建的低干扰……内部工作操作系统，对吧？所以，你给我看了绩效管理的东西，但……你们是如何消除其他干扰的？嗯，是的。是的。是的，我的意思是，我们在 Shopify 所做的是拥有最低干扰、最有意义的职业生涯……尽可能地赋予工匠专注于……他们被雇佣来做的事情，那就是提高他们的工艺，对我们的使命和我们的商家产生影响。所以，任何阻碍这一点的事情，我们都试图将其排除在外。嗯，所以，嗯，人力资源这样做的一个方法是……补丁说明的概念，或者非常及时地发布对 Shopify 职业生涯的“游戏玩法”的更改或改进。所以，这意味着尽可能少地……就像我说的，人力资源很糟糕。就像，别挡道。绝对允许工匠做工作，并且只在绝对必要时才打扰。嗯，然后更进一步，嗯，我们还构建了这个……我们还构建了一个……公司的操作系统，它允许我们从……你知道，战略规划或人才规划以及所有这些减慢公司速度的事情中消除更多干扰。你之前提到了官僚主义。我们所做的是……编码一套基本的……规则或原则，围绕着成为世界上最好的商业软件公司意味着什么。而且，你知道，这是关于 Shopify 的使命，关于规模，形状，真正成为一家工匠公司的原则。嗯，并确保公司所做的所有工作都与该使命以及托比对公司应该如何运营的愿景相一致。嗯，然后那个操作系统基本上是以……工程思维的方式实现的，而不是人力资源或运营，对吧？这意味着你可以对公司进行建模，你有版本控制……它是版本控制的，它是可测试的，并且减少了对……政治规划流程和所需变更管理的需要。嗯，所以，所有这些与我们的操作系统以及……以及我刚才跟你谈过的掌握系统一起，理想情况下可以让人们……在一天中尽可能多的时间里，将他们的创造性时间用于为我们的商家构建。所以，比如……让我们举一些例子，对吧？战略规划……占用很多时间，你知道，写战略文件，审查……不同级别的管理……管理……是的，你有一个系统来简化它吗？是的。我们所做的是从使命开始，然后……有一系列主题，我们的……创始人 Toby 与他的顶级产品、工程和……研发人员一起工作。然后……然后它被设定，进入我们的……内部维基，并且每一个……然后我们构建了自己的……正如我所说的，GSD 或 Get Done 系统，其中每个新项目都需要附加到那些……那些主题。你需要能够展示你正在做什么……如何与公司的主题和使命相吻合。嗯，所以，这就是一切的开始，而不是从……我需要以下数量的美元或以下数量的人来做某事的位置开始。相反，它总是从使命和主题以及产品需要去的地方开始，然后其余的……随之而来。当你把最重要的事情放在最重要的地方时，其余的就会发生。我们的操作系统和……低干扰模式的人力资源有助于实现这一点，同时尽量减少变更管理。所以，基本上就像……Toby 设定了主题，然后有一个自下而上的方法来匹配主题，你们在中间某个地方相遇。有点像……是的。是的，没错。而且，你知道，因为……你只能专注于这么多事情，我们只专注于那些……与使命和那些主题相关的事情。这说得通。好的。所以……只是为了总结这次谈话……你知道 Shopify 是……一个 8000 多人的公司，对吧？这是一个大公司，它正试图成为一个工匠的天堂，我认为这太棒了，因为……通常……公司越大，工作就越糟糕。所以……但是……但是……你知道，基于讨论……你对……团队或公司如何……保持对工艺的关注……并建立这种文化有什么最好的三个建议？我之前已经谈过一点了，但使命。Shopify 有最容易爱上的使命。而且我发现人们……人们在公司待的时间越长，他们就越爱上那个使命，越致力于它。我们正试图让每个人都变得更好的商业，并让创业更加普遍。这对于世界来说非常重要，这意味着公司里的每个人都可以专注于这一点……而不是……其他事情。所以，一是使命驱动，今天我所谈论的一切都是为了确保我们尽可能多的时间和精力都集中在使命上，而不是其他……嗯，好的。还有什么？我认为回到公司阶梯，我们所做的是拒绝传统的或……正统的公司阶梯，说你必须进入某个相邻领域才能获得……管理者的地位、职责、奖励。相反，我们选择了不显眼但绝对正确的事情，那就是说工艺很重要，而且我们……我们一定会优先成为一家工匠公司。嗯，其他人……最优秀的人想与最优秀的人一起工作。这意味着你需要……在你的核心是工艺，并且要奖励那些工匠，这样其他的工匠就想来和他们一起工作。嗯，最后一个是关于干扰。我们已经谈过一点了，但要让人们摆脱困境，让他们能够专注于最重要的事情，那就是为我们的商家构建和交付代码。尽可能地……排除所有其他事情。嗯，这样一天就只有这么多小时。你想让人们能够专注于那个使命和为商家交付。嗯，也许还有一个奖励是找到那些关心的人。这是最后一个。那些关心的人……可能会在 Shopify 上给 Toby 发私信。那是……那样做的办法。是的，没错。也许这是其他事情的结果。是的，他们……他们会找到我们，因为产品很神奇。环境很棒。使命非常重要。我喜欢，Sam。我喜欢……你知道，我从未在 Shopify 工作过，但我喜欢……这里的价值观和……你知道，每个人对其中一些事情的看法有多么鲜明，我完全同意，而且希望你能改变……科技界的文化，你知道，这就是我们正在做的，Peter，而且只需要……可能 20 小时，所以如果你想加入，我们在这里。是的，也许我可以在之后再找一份工作。没错。是的，不，非常感谢你，Peter。是的，好的。