Transcription
Я повторю для записи: сегодня это 11 лекция в нашем курсе, предпоследняя. Мы говорим о построении коммуникационной стратегии. Огромное спасибо, что вы ко мне присоединились.
Значит, я скажу два слова о том, как мы работаем технически, на случай, если кто-то с нами первый раз. Все вопросы можно писать в чатик. Я вижу его постоянно, я буду отвечать на вопросы по ходу нашего разговора. И если вопрос уводит нас куда-нибудь далеко, я буду говорить, что отвечу на него в конце, в разделе «Вопросы-ответы». А если я могу ответить на него сразу, я буду отвечать на него сразу, прямо по ходу нашей беседы.
Что ещё, наверное, с технического важно сказать? Наверное, важно сказать, что мы работаем с записью. Запись это будет выложено на мой Youtube канал в течение пары дней. Канал мой, наверное, довольно легко найти. Я кладу сейчас в чате, кто как он называется, адрес его будет такой: youtube.com/Ленор_горалек.
Кроме того, о следующей, следующая лекция состоится у нас, Божьей помощью, ровно через неделю. Она будет посвящена кризисным коммуникациям. Я сообщу в своём Telegram канале. Telegram канал мой называется «Закон», и найти его будет довольно тоже легко по этим словам. Это канал в Телеграме, значит, он ищется вот так: телеграм закон и вперёд.
Значит, мы начнём с разговора о том, что у нас, на мой личный взгляд, составляющие элементы стратегии, и сразу начнём говорить о том, какой это стратегия бывает, чего мы пытаемся достичь и так далее. Значит, смотрите. Я сначала перечислю элементы стратегии, и потом мы будем каждый из них подробно обсуждать. Я только хочу сказать то, что я говорю почти на каждой лекции: всё, что я сейчас буду рассказывать, у каждого маркетолога есть свои способы строить стратегию. Я совершенно не в коем случае не исключение. У меня свои способы, и есть очень много видов стратегии, есть очень много способов строить стратегию. Поэтому, пожалуйста, не считайте, что то, что я сейчас говорю, я считаю высеченным на камне. Ни в коем случае. Это только выжимка из моего опыта. Если вы пользуетесь другими методами, слышали других методах, это прекрасно. Если вам предстоит строить какую-то стратегию, пожалуйста, опирайтесь на все знания, которые вы можете добыть, рассматриваете то, что мы говорим сегодня, просто как один из набора вариантов.
Значит, я перечисляю, какими я вижу составляющие стратегии, и потом мы будем каждый из них обсуждать: цели и задачи стратегии – это первая составляющая. Это ответ на вопрос: к чему мы стремимся? Главное коммуникационное направление – это что аудитория должна нас знать в результате, что аудитория должна нас думать в результате нашей работы. Тактические решения, которые входят в стратегию – я буду объяснять, почему, на мой взгляд, не важны. В них входит разговор о приоритетных целевых аудиториях, то есть о том, для кого мы работаем, о работе с каналами продвижения, то есть где мы доносим информацию, и об особых методах и техниках работы, если они существуют, каких-то дополнительных нестандартных методиках. Стратегию, на мой взгляд, должен входить таймлайн работ: что мы делаем когда, и стратегия должна суммироваться так, чтобы это можно было, чтобы её можно было просто и понятно рассказать.
Давайте начнём во всём этом говорить по порядку. Цели и задачи стратегии. В первую очередь, они бывают очень-очень… Мы можем хотеть построить стратегию, которая сделает нас лидером в той сфере, в которой мы работаем. Причём, когда я говорю «лидер в той сфере, в которой мы работаем», это может быть стратегия, которая сделает нас лидером в определённой области автопрома, это может быть стратегия, которая сделает нас лидером в очень маленькой, узкой нише нашего конкретного рынка, и то и то вполне достойное задача. Это может быть стратегия, которая поможет нам занять новую нишу, чем бы мы ни занимались, каким бы ни был наш бизнес. Это может быть стратегия, цель которой перестроить маркетинг, перестроить то, как мы работаем – это тоже часть вариант, это тоже один из вариантов, которыми может заниматься наша коммуникационная стратегия. Мы можем строить стратегию под направление или продукт деятельности нашей компании. Мы можем хотеть построить стратегию, которая выводит нас на новую аудиторию, то есть коммуникационная стратегия может строиться с очень-очень-очень разными целями. Ровно поэтому построить какую-то универсальную коммуникационную стратегию невозможно. Шаблона коммуникационной стратегии, на мой взгляд, всё-таки не существует. Давайте смотреть, как мы его в очень разных ситуациях строим очень разные коммуникационные стратегии. Всё, что сейчас буду рассказывать, это не попытка составить шаблон, то наоборот, попытка подойти с очень разных сторон к очень нетривиальной задаче, вывести какие-то общие направляющие, которые могут помочь в решении очень разных задач.
Главные принципы, по которым мы определяем цели и задачи стратегии: 1. Цели стратегии естественным образом соотносится с задачами бренда или проекта. Это не всегда очевидно, потому что бывают ситуации, бывают ситуации, когда я прихожу клиенту, мы начинаем работать, и я вижу, что меня брифуют на стратегию цели, которые не совпадают с целями бренда. Это может звучать, звучать очень-очень странно, но мы пытаемся построить стратегию под продукт, задачи которого разнятся с задачами, которые бренд ставит себе глобально. У бренда, например, есть задача расширить узнаваемость в аудитории 15-18, а мы пытаемся построить стратегию конкретного продукта на 35+. И тут надо задаться вопросом: отдаём ли себе мы себе в этом отчёт? Не случайно ли это история? Понимаем ли мы, что проекты бренда будут работать на разные задачи, и принято ли это решение сознательно? Такие ситуации бывают, и это надо всегда иметь в виду. Строим ли мы стратегию, данную конкретную стратегию в общем ряду с брендом, и если нет – сознательно ли это решение? Отдаём ли мы себе в этом отчёт? Дальше: стратегия всегда ограничена по сроку. Это очень важно. Я строил стратегию на три месяца, я строила стратегии на два года. Я ни разу в жизни не согласилась строить стратегию дольше, чем на два года. Я буквально, я убеждала клиентов не строить стратегию коммуникационные больше, чем на 24 месяца. И то, когда строй стратегия на 24 месяца, мне неловко. Я не верю в то, что мы можем предсказать, какой должна быть коммуникация с целевой аудиторией через 24 месяца. В 2023 году мы даже не знаем, какими будут каналы коммуникации через 24 месяца. Вот сейчас, прямо сейчас мы получили соцсеть – мы ничего не знаем о том, как она взлетит, что она будет значить, как она будет работать. У нас сейчас все стратегии, которые я написала в последние 24 месяца, её не учитывают, потому что её не было на горизонте. Я не знаю, что это значит. Может быть, это просто ещё одна соцсеть. Может быть, она провалится. Может быть, она встроится в общие каналы. А может быть, она изменит всё, так как изменил всё Instagram, например, а может быть и нет. Я не знаю, хорошо это или плохо. Я построила какое-то количество, у меня был момент, когда построила какое-то количество молодёжных стратегий, и тут появился TikTok. Я не знаю, что я не знаю, что это значит, но строить больше на 24 месяца – это опасность.
Ещё одна причина, по которой стратегия должна быть ограничена по сроку: бренд будет меняться. Если мы считаем, что мы знаем, каким будет наш бренд через пять лет, мы не в своём уме. Я говорю это совсем серьёзно. Стратегия должна быть ограничена по сроку, лучше на небольшой срок. У нас должно быть ограниченное количество целей и задач, когда мы строим стратегию. Лучше, чтобы этих целей было три, максимум пять, потому что в противном случае мы не угонимся за всеми, мы не сможем достичь всех. Это розовые мечты. Мы построим какую-то стратегию, которая будет невыполнимой в лучшем случае, в худшем случае мы будем бежать во все стороны сразу, не прибежим ни в какую. Стратегия должна быть очень конкретной и очень узкой. Она должна отвечать на вопрос: что делать? И давать нам практически ответ.
Второе: главное коммуникационное направление. Главное коммуникационное направление – это блок стратегии, который дает ответ на вопрос: что аудитория в конце отмеренного срока будет она знать? Это может быть очень большой блок или очень маленький блок. Сейчас я начну про него рассказывать. Это очень конкретный блок, сейчас мы его очень трудно сформулировать теоретически, но очень легко понять на практических примерах. Смотрите, эта вещь должна быть обоснованной, что в нашем первом пункте, цели и задачи, заставляет нас выбрать это направление. Я приведу пример: есть сайт fudrum. Я вот, я и директор сайтов «Выдру» были первыми людьми, которые его строили. Я строила его маркетинговую стратегию, я разрабатывала его коммуникационное направление и так далее. Они говорят об этом очень открыто, поэтому я имею право тоже открыто об этом говорить, и наши коммуникационное направление, главным маркетинговая стратегия называлась «Главная кухня страны». Это ответ на вопрос: что в конце отмеренного срока аудитория должна она думать? Обоснованность, что в нашем первом пункте, цели… Дальше не могу рассказать подробности, но у нас была некоторая цель, которая заставляла нас идти с этим направлением, именно с этим направлением, ни с каким другим. Тут начинается вопрос, который называется «идентификация versus дифференциация». Что я имею в виду сейчас? Что я имею в виду? Идентификация – это как мы определяем себя через это направление. Кто мы такие? Мы «Главная кухня страны». Дифференциация – это как мы отделяем себя от других. Почему мы – это они, кто-нибудь другой? Почему это определяет нас? Давайте смотреть, как к этому прийти.
Значит, я очень рекомендую любому бренду, прежде чем он пишет стратегию – я делаю это со своими клиентами – написать такой документ, который называется «Self description». Это документ, который описывает бренд. Он занимает ровно полторы страницы. Он занимает непременно полторы страницы в Ворде. Я сейчас объясню, откуда такая точность. Этот документ отвечает на четыре главных вопроса самой репрезентации бренда: кто мы такие, что мы делаем, для кого мы работаем и как мы это делаем. Я видела, как бренды, я участвовала в описании этих документов. Я видела, как бренды пишут документ. Я видела, как люди ржут. Я видела, как люди, один раз я видела, как люди плачут во время написания документа. Один раз я видела, как человек уволился после написания этого документа. Значит, почему? Потому что в ходе написания этого документа выясняется, что бренд, что люди, работающие в бренде, иногда работающие годами, не могут ответить на вопрос: для кого мы работаем? Иногда выясняется, что люди, работающие с брендом, не могут ответить на вопрос: как мы работаем? То есть они начинают отвечать с точки зрения механической: «Ну вот у нас есть такое дело, такое дело, такое дело». Они не могут ответить на вопрос: как мы достигаем задачи, которые перед нами, при том, что всё работает. Люди не до конца понимают как.
Значит, смотрите, как пишется этот документ. Мы пытаемся ответить на все четыре вопроса одной фразой. Это наше первое упражнение. Это большое упражнение, оно может занять у команды два часа, оно может занять у команды неделю. Это самый полезный тимбилдинг, который я как маркетолог когда-нибудь видела. Это потрясающее упражнение, оно… Я очень рекомендую его сделать в команде, оно очень крутое. После того, как мы одним предложением ответили на все четыре вопроса – не одним на каждый, а одним на все – мы получаем такую, такую волшебную штуку, такой, такой магический шарик. Этот шарик используется для… Представьте себе, что вам на конференции надо выйти на сцену и произнести первую фразу. Это она: «Здравствуйте! Мы такая-то компания, мы делаем то для того-то вот таким-то способом». Чтобы написать эту фразу, стоит проработать неделю. Она идёт во всех соцсетях, она идёт в ответы всем журналистам. Она золотая. После того, как мы написали эту фразу… Да, Юлия, да, вот это сейчас буду рассказывать. Куда ещё идёт вещь? Мы берём эту фразу одну, и каждый из этих ответов разворачиваем, каждый из блоков этой фразы разворачиваем в одно предложение. У нас получается ответ на вопрос: кто мы такие – в одно предложение, что мы делаем – в одно предложение, для кого мы работаем – в одном предложении и как мы это делаем – в одно предложение. Так мы получаем описание компании в один параграф. После того, как мы вынули из себя этот параграф… Мы берём ответы на эти четыре вопроса одной фразой, мы каждую фразу разворачиваем в параграф. Так мы получаем одну страницу. Ровно так получается полторы страницы текста: одна фраза – один параграф на странице. Это золотые тексты, это золотые тексты, потому что мы получаем описание бренда в одну фразу, один параграф, одну страницу, которая идёт везде. Она идёт в годовые отчёты, она идёт в буклеты, она идёт на сайт, она идёт в описании… Иногда болезненная работа, но она золотая. После этого у нас есть саморепрезентация, и поверьте мне, внутри неё находится дифференциация от других брендов. Вы получаете в ходе работы над этим документом, вы получаете фантастические ответы на очень многие, очень важные вопросы. После этого, в результате этого… Вот собственно пример в онлайне: «Серебряная Лента – старейшая в Восточной Европе организация, которая повышает компьютерную грамотность среди людей пяти лет и старше. Помогаем избежать бытовых и социальных последствий электронного отставания путём проведения курсов, создания игр, работы службы поддержки». Это идеальный ванлайнер. Вот его составляли с большой болью, это составляли мои студенты в качестве учебного задания. Я прямо в восторге была от того, как они работали, но это была очень тяжёлая работа. Как это разворачивается в один параграф? Кто мы? Вот можно прочитать… Я дам возможность… Да, вот кусочек развернут в одно предложение, другой кусочек был бы развернут ещё в одно предложение.
Значит, как делается часть дифференциации? Это делается части самоидентификации. Как делать часть дифференциации? Анализ конкурентов. Мы говорим про низкобюджетный маркетинг, мы не говорим про то, чтобы пойти и заказать полноценный анализ, так как это делают внешние фирмы и так далее, но мы можем сделать очень много. Значит, существует миллиард методов конкурентного анализа, что предлагают делать. Я, когда надо работать быстро, эффективно и дёшево: во-первых, операция на здравый смысл. У вас есть интуиция, у вас есть опыт, у вас есть понимание того, как работает ваш рынок. Во-вторых, ну что, вот анализ никто не отменял. SWOT-анализ – это когда вы анализируете, когда вы рисуете табличку… Сейчас мы будем говорить про табличку… Когда рисуете табличку, анализируете силу, слабость, возможности и угрозы. Но я предлагаю делать вот такую штуку. Как это сделать быстро, эффективно и по-человечески? Я предлагаю делать такой самоопросник с элементами, с элементами… Хорошие, быстрые результаты. В нём много интуиции работает. Мы строим себе список вопросов. Вот те вопросы, которые я здесь перечислила, они такой базис, и описываем прямо себя, конкурент 1, конкурент 2… Если надо больше… Очень важно где-то остановиться. Конкурент 5 – это уже многовато. Это значит, что мы немножко доконкурировались до мышей. Обычно 2-3 конкурента – это достаточно. Значит, поехали: кто такие, слабые стороны, сильные стороны, ресурсы, угрозы и очень важные две вещи, которые трудно описать, но надо не упустить: восприятие аудитории – сравнить восприятие себя, восприятие их. Это такая интуитивная штука, но на неё стоит потратить довольно много времени, писать её довольно подробно. И задачи и планы, что собираемся делать. Мы, что собираются делать, они прямо выписать несколько пунктов для себя. И всё, что известно о других. Это очень помогает строить стратегию, очень помогает сравнить, кто на каком месте находится, и выписать выводы по каждому. Этого почему-то никто не делает. Это очень странная вещь: вроде столько написали, выводы не сделали. Поехали дальше. Значит, обоснованность. Вот это способ обосновать главное коммуникационное направление. Второе: конкретность и узость. Как всегда, чем уже, конкретнее, тем лучше. Если мы делаем главным коммуникационным направлением «качества, которыми можно гордиться» – это не направление. Тут должно быть что-то, что люди должны узнать о нас через эти два года, понимать про нас через эти два года, и это не может быть качество, которым можно гордиться. Это какой-то конкретный кусок информации. Это будет фильтром для всех наших коммуникаций. Что я имею в виду? Когда мы выбрали главное коммуникационное направление – ответ на вопрос: что нас будут знать через два года – мы все наши коммуникации… Вот представьте себе, как, как тонкое кружево проходит через колечко. Это будет наше колечко. Все наши коммуникации мы будем протягивать через это колечко, смотреть, проходят они или нет. Они должны проходить. Если какая-то коммуникация в это колечко не пролазит – коммуникация не о том. Оно должно быть так создано, мы должны быть настолько в нём уверены. Четвёртое: слоган это или не слоган? Отличный вопрос. Лучше пусть не будет слоган, лучше оно не будет идеально сформулировано, лучше она не будет звучать как песня, но она должна быть чёткой, ясной, понятной и объяснимой. Она должна быть объяснима дизайнеру, копирайтеру, второму копирайтеру, агентству, если мы будем работать с агентом, всем членам команды. Она вас съест, Денис, оно полетает, полетает и укусит всё равно и так далее.
Тактические решения – третья часть стратегии: как мы добиваемся поставленных задач при помощи коммуникационного направления. Поехали. Приоритетные целевые аудитории. У нас были две лекции по приоритетным целевой аудиториям, по выбору, исследованиям. Я не буду сейчас долго на этом останавливаться. Значит, это можно посмотреть, они лежат на YouTube. Второе: работа с каналами продвижения. Как мы выбираем каналы? Как мы работаем с каждым каналом? Первое по каждой… Значит, как мы строим эту стратегию? Мы выбрали себе целевую аудиторию – одну или две или три. Мы по каждой аудитории перечисляем каналы и даём обоснование по их использованию. То есть первое: мы решили для себя, что наше приоритетная целевая – это женщины 35-45. Это значит, что мы начинаем расписывать каналы и говорить о них: сайт, соцсети, медиа, инфлюенсеры, наружка – все каналы, которые мы видим как для этой аудитории. Мы начинаем перечислять стратегии и говорить, почему мы считаем, что с этим каналом мы будем работать. Я работаю так: я по каждому каналу строим микростратегию уже в основной стратегии. Я пишу, по крайней мере, с какой стороны мы к этому каналу подходим. Это не значит, что потом мы не разрабатываем стратегии для канала – мы разрабатываем, но мне кажется, что основная стратегия невозможна, если мы по каждому каналу не имеем хоть какого-то понимания, в какую сторону мы бежим.
Какие бывают каналы? Что имеется в виду? Соцсети, мессенджеры – каждый по отдельности. Здесь упущены ещё сайт… Сайт, соцсети, мессенджеры, рассылки… Но это не значит, Женя, дорогая, это не значит, что мы здесь пишем прямо по каждой соцсети, по каждому каналу. Но соцсети мы считаем за канал. На уровне этой общей стратегии мы считаем соцсети за канал. Да, по каждому я пишу… По каждому в своих стратегиях я пишу, по крайней мере… Вот в моей стратегии было бы написано: «Соцсети, менеджеры, мессенджеры». Я бы писала… Да, я пишу по каждой, я маньяк, и потом ещё пишу мини-стратегии по каждой отдельно. Да, рассылки, медиа в целом, наружка, инфлюенсеры, активации, реклама на дополнительных площадках… Если мы работаем с раздатками, есть аудитория, в которых надо работать раздатками… Раздатки, ивенты, участия в ивентах… Может быть, в ваших случаях есть какая-то специфика… Постмай, например, да… Может, в ваших случаях есть микромаркетинг, расклейка на столбах, расклейка в подъездах… Я делаю так: действительно, я перечисляю каналы, по каждому пишу хотя бы одно-два предложения: куда бежим по каждому каналу. Я вдобавок привожу примеры тактик, то есть я говорю: в рассылке мы бы делали вот то-то, в медиа мы бы делали вот то-то… Мои стратегии большие, ровные. За тактических решений… Третий: особый методы, техники – какие-то дополнительные нестандартные методы работы. Я не знаю… Мы хотим подняться на пилин над городом и с него будет спускаться хвост, на котором будет что-нибудь написано… Если я считаю, что это ключевой момент в нашей стратегии, я буду вписывать его сюда. Это самое место.
Таймлайн работ: что мы делаем, когда. Значит, мне кажется, что без таймлайна стратегия остаётся неполной, потому что ну то, что не рассказано, ну та работа, которая не построена во времени, не построена… Значит, как обычно выглядит у меня таймлайн работ? Этот пример я переделала его из некоторой стратегии, которую у меня была… Кое-кто может и узнать… Значит, здесь мы видим, как она строится. Это очень базовый таймлайн, но он должен быть сделан в какой-то момент для того, чтобы мы могли, в первую очередь, судить, насколько реалистично то, что мы натворили. Потому что если мы увидим, что в какой-то месяц у нас нереальный объём работы – это надо переделывать. Если мы увидим, что в какой-то месяц мы ничего не делаем, значит, не будет коммуникации. Так что вместе будут выходить… Это простое выражение стратегии, и саммари. Это очень важно, потому что мы должны увидеть в этот момент, что стратегия сходится, что мы описываем внятно то, что мы предложили, что это можно рассказать человеческим языком, что в нём нет дырок, что в нём нет опущений, что оно не так устроено, чтобы это нельзя было объяснить живому человеку. Да, более или менее мы это сделали. Вот. Значит, поэтому саммари – это проверка. Это последняя… Это не только то, что ты даёшь клиенту, или то, что задаёшь своей организации внутри для того, чтобы они посмотрели. Это последняя проверка твоя собственная на то, что стратегия разумная, цельная, внятная и сходится, как математическая задача сходится где-то в конце.
Значит, более или менее… Смотрите, мы выпустили сейчас огромный… Ой, иди нафиг! Мы выпустили сейчас более или менее огромный кусок работы с целевыми аудиториями, потому что у нас на этот кусок были потрачены три часа отдельных лекций. Но я хочу суммировать то, что мы сказали вот в том самом… Значит, смотрите, у нас есть… Я вернусь для этого к первому слайду. У нас есть пять составляющих стратегии, которые на самом деле раскладываются на семь. Мы ставим цели и задачи стратегии. Они могут быть очень-очень разными, но так или иначе они должны быть совершенно конкретными, и они должны соотноситься с целями, задачами бренда. Это первая проверка, иначе нас ждёт очень глубокий внутренний конфликт и человеческий с командой, и организационный в работе. Стратегия должна быть ограничена по сроку, целей должно быть не очень много, и они должны быть конкретными. Мы выстраиваем главное коммуникационное направление, и для того, чтобы выстроить нам нужно как следует идентифицировать бренд, и обычно это делается, если ты не сделано раньше, это делается на этом этапе. Я советую делать через «селф description» и документ, который называется «один плюс один плюс один», и дифференциация делается через анализ конкурентов. Я советую делать это через… Если надо сделать быстро, дёшево, эффективно – через самоопросник, который я показывала. В нём есть элементы SWOT-анализа, и суммарно это даёт, на мой взгляд, неплохие результаты. Кроме того, что коммуникационное направление должно быть обоснованным, отвечать на вопрос: что люди будут знать в конце отмеренного нами срока, оно должно быть конкретным и узким, и оно должно служить потом фильтром для всех наших коммуникаций. Оно может быть отшлифованным как слоган или не отшлифованным как слоган. Лучше пусть оно не будет идеальным слоганом, но оно будет очень понятным и очень – это важно – объяснимым. Третье: тактические решения – как мы добиваемся поставленных задач. Приоритетные целевые аудитории определяются в стратегии – это ключевая вещь, без неё мы не движемся дальше. Поэтому у нас есть две лекции, их можно послушать. Работа с каналами продвижения: по каждой аудитории микростратегии по каждому каналу. Я действительно это делаю, хотя здесь можно написать блог, который говорит, какие каналы мы задействуем, и не описывает как именно. Но я этого дела не люблю. Я люблю описывать каналы, по каждому говорить, что мы делаем, и даже приводить примеры. Отвечая на ваш вопрос, и особые методы и техники работы. Если они ключевые для стратегии, мы можем описать их здесь. Таймлайн: он может быть очень простым, но это тоже проверка на вшивость. Потому что если мы видим, что где-то он перегружен – это значит, что вся стратегия пойдёт криво. Если мы видим, что где-то он не догружен – это значит, не…
Что мы будем мало работать, что нас будет провал в коммуникационной плотности, что где-то у нас будет момент, когда аудитория не получает коммуникации – это очень плохо, и это значит, что в какой-то момент мы должны это… не просто способ рассказать нашему заказчику, внешнему или внутреннему, как устроена стратегия коротко и ясно. Это последняя проверка, которую мы делаем, и здесь, как математическая задача, все должно сойтись: мы должны увидеть, что все части стратегии легко и внятно, как механизм, сходятся друг с другом и работают взаимно.
Я начинаю видеть вопросы и начинаю на них… я выхожу из Шира, чтобы увидели друг друга, и начинаем на них отвечать. Бывает ли, что описание бренда описывает скорее желаемое, чем действительно фактическое на данный момент? Что случилось, Юля? Это прекрасный, это суперский вопрос. Значит, я сейчас попробую на него ответить. Смотрите, самое главное, что мы видим, когда делаем «Один плюс один плюс один»: мы видим, каких деталек нам не хватает. Ну, например, ответы на вопрос, как мы это делаем; ответы на вопрос, может оказаться, мы делаем… Это плохо, да, мы это не доделываем, у нас не хватает кусков. Мы такая-то организация, делаем то для тех, кто… но ответ на вопрос «как мы» не можем написать, потому что мы хотим написать желаемое, но в действительности мы не дорабатываем, это не получается. Значит, можно тогда… ну, то есть фактически всегда, когда мы пишем «Один плюс один плюс один», у нас выстраивается вот такой туду-лист в результате, потому что мы начинаем видеть, где дырки. Так что очень нормально, когда у нас в «Один плюс один плюс один» написано не то что желаемое, но такое ОКР, Better Self, то к чему мы стремимся, потом к этому надо подбираться. Вот Женя говорит: «Мы лучшие в мире, но мы хотим быть…»
Сколько страниц занимает стратегия на 3, 12, 18? Абсолютно одинаково, одинаково много. Я объясню почему. Потому что блоки, которые я сейчас назвала, они есть во всех: на 3, 12, 18, они есть в любой из них. Да, они есть в любой из них, и прописывать их надо примерно одинаково. То здесь скорее разница в объеме, не в том, она на 3, 12 или 18, а в том, насколько бренд готов к стратегии. Вот если бренд нифига не готов к стратегии, то прописывать приходится очень много. Есть как понять, готов он или нет? Хорошо написано. Ну, то есть готовые блоки по саморепрезентации есть, конкурентный анализ заранее, целевая аудитория – и тогда это все не надо прописывать, то и так. Маленькая, компактная. Не готов? Надо начинать все с нуля. Вот как-то так. Давайте еще вопросы, если есть, пожалуйста.
Давайте, Денис. Я тоже голосом, если позволите. У меня два вопроса. Я, может, что-то не понял, уточнить. Значит, вот смотрите, у нас есть стратегия на, например, три полугодия, год. Я же правильно понимаю, что три месяца и полгода они различаются подробностью? То есть три месяца можно более подробно написать, чем годовую. Годовая слишком далеко, и поэтому хорошо. Мы, например… во-первых, насколько подробно? Да, это первый вопрос. А во-вторых, во-вторых, значит, вот у нас есть годовая стратегия, мы как часто её пересматриваем? Мы ведь можем заниматься пересмотром более-менее каждый день и загружать всех будут… Я ставлю на таймлайне реперные точки, обычно раз три месяца, когда мы делаем анализ коммуникации, смотрим, что у нас происходит в стратегии и что нам нужно поменять с тактической, стратегической точки зрения. Это прям вещь, которую мы определяем в самом начале. Моя рекомендация – два-три месяца. Каждые два-три месяца вы ориентируйтесь. Да, у нас есть такая встреча, стратегическая встреча, мы её назначаем, мы знаем, кто в ней участвует, мы к ней заранее готовим. У нас есть документ, куда мы скидываем вопросы к ней, ну, то есть что мы, когда пересматриваем, как мы, что мониторим – это прям важный момент. Я хочу на первый ваш вопрос только ответить, а потом… Да, значит, насколько подробно вы спросили… Значит, смотрите, когда стратегия большая, на долгий срок, я ещё строю такую штуку, которая… она стратегия – это дерево, вернее… не дерево, а такой кустик. Потому что, например, вот есть основная коммуникационная стратегия, а есть из неё выходящие: медиа-стратегия, стратегия работы с соцсетями, стратегия работы с активациями. И тогда, смотря насколько подробно, насколько ты хочешь их подробно прописывать. Вот это основная стратегия может быть и не очень подробной. Ты просто даёшь в ней ссылки и говоришь: «Это будет описано там, это будет описано там». Но потом надо работать… или можно всё внести внутрь, но документ будет нечитаемым. Вот, давайте, вы хотели что-то ещё спросить?
Женя Котик: Я не знаю, сколько страниц в целом… Почему готовится? Потому что звучит как-то умудрённо… я боюсь… Ну, вот у меня одна стратегия, которую я писала недавно, но она дико большая, там есть что разносить просто… там стратегия на 6 аудиторий, и она была написана в таблицах, и она была на 13 страниц в таблицах. Но на самом деле она была очень структурированная. Это только кажется, что это сложно звучит. А обычно… ну, не знаю, страниц 8, очень… Ясно, потому что человеческим языком, просто человеческим языком, она не страшна. Нет же задачи написать много, есть задача написать ясно. Так мне кажется… вот. Давайте ещё вопрос, если есть у меня.
Добрый день. Давайте я потом, спасибо. Меня зовут Динара, я из Бишкека, присоединилась. Два вопроса интересуют: соображения финансов, так… и второй вопрос: насколько вам, участникам тоже вебинара сегодняшнего, даётся привлекать, вовлекать других членов команды в разработку стратегии? Насколько это критично, либо же часто бывает так, что приходит консультант, который напишет стратегию, и вот она прекрасно прописана, мы её передаём и всё, организация больше с ней не работает, но галочка… К сожалению, сделано. Да, она у нас есть. Организационные развития стратегии есть, коммуникационная есть, другие стратегии, и вы говорили о том, что нужно мониторить, возвращаться периодически. Здесь тоже рекомендации, как вовлекать, как вот это создавать чувство ownership и коллективной такой ответственности что ли? Очень понимаю. Значит, давайте тогда я начну со второго вопроса. Мне кажется очень важным начать с того, что вот стратегия написана… Значит, я делаю такую вещь, как ростер – это значит, что я описываю задачи для каждого члена команды, и с этого момента у руководителя есть список задач для каждого члена команды прямо… Если надо, я его делаю понедельным, то есть я расписываю, как устроена работа каждого члена команды по этой стратегии: что, кто делает, и тогда и руководитель может этим пользоваться, и каждый член команды ставится в известность, как он вовлечён в эту стратегию, что люди… что эта стратегия значит для людей. И тогда с этим гораздо легче работать. Первый вопрос – вопрос про финансы, если можно уточнить его, пожалуйста. А когда мы подробно расписываем наш идеальный вариант, то что мы хотим сделать… У нас есть большие финансовые ограничения. Надо просто исходить из того, что у нас есть в плане ресурсов и соответственно строить действия, тактику, исходя из ресурсов; либо же бывает так, что вы предлагаете идеальную стратегию, когда у нас денег много, и в случае, если на денег много, мы все это сможем сделать, и второй вариант, скажем: «А давайте сходить из того, что у нас есть». Вот вам мини-план, большой план, мини-план. Так приходилось работать? Нет, потому что это очень большая затрата усилий – делать две стратегии. Я всегда исхожу из тех ресурсов, которые есть у компании. Конечно, я устроил на те бюджеты, которые у компании есть, и я никогда не предложу световое шоу с участием… именно НКО… ну, в смысле не случайный… это не случайный набор слов, но… в смысле ни при каких обстоятельствах, потому что я, конечно, учитываю те бюджеты, которые есть, и мне кажется, что это важно.
Юлия: Мне кажется, что очень уместный вопрос. Я отвечаю на чат. Мне кажется, что это очень уместный вопрос. Мне, к сожалению… у меня, к сожалению, сейчас некого порекомендовать, потому что все хорошие специалисты, которых я знаю, сейчас сидят по скамеечкам, работают. Но если у кого-то есть специалист, порекомендуйте, пожалуйста. Давайте ещё вопросы, если они есть… Есть, очень много работает, уже давно… Вот они делают… они… Наверняка есть такой способ внедрения стратегии, когда она внедря… когда… когда команда спокойно работает со своим backlog’ом, и вместо того, чтобы сказать: «С этого момента мы…» Я всё ещё ищу замену словам «ебашить», «хуячить», но не могу найти… Когда мы занимаемся стратегией очень плотно, прямо сейчас, с утра до ночи, мы говорим себе… мы говорим себе, что… мы потихоньку начинаем ей заниматься, что мы уделяем 20 процентов времени переходу на новую стратегию. Это абсолютно нормально. Никто не падает в обморок от этого, все медленно, плавно начинают переползать. Мы так делали, это нормально.
Денис: Давайте [музыка] есть какие-нибудь лайфхаки? [музыка] Есть какой-то… Я не говорю о том, чтобы переубедить людей, а вот как обычно поступать в ситуации, когда заказчик, клиент говорит: «Мне обязательно надо Деймон со световым шоу». Нужно как интегрировать внутрь процесса то, что вам лично кажется странным, нелогичным? Какой-то лайфхак, потому что такая боль, которая… Окей, давайте это сделаем, но требуется эффективность… Они пригласили… Ну, во-первых, надо задаться вопросом: веришь ли ты? Ну, во-первых, может быть прекрасным решением. Во-вторых, в случае этого бренда – это хорошее решение. Если вам кажется, что это плохое решение… для меня ситуации, как в браке: можно просто уйти, а такое тоже бывает. Я опасаюсь ситуаций, в которых я считаю, что то, чего клиент хочет, может навредить проекту, и стараюсь в них не участвовать, просто выходить из них. Ну вот, более-менее всё. Не хочется своими руками копать клиенту могилу. Я отказываюсь. Дорогие друзья, спасибо вам огромное. Мы встречаемся через неделю в то же самое время и говорим о кризисных коммуникациях. Я буду очень рада вас видеть. Спасибо вам большое, всего хорошего и до связи. Обнимаю. Счастливо. Спасибо. Спасибо большое. Спасибо большое.