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[掌声] 各位听众，欢迎回到 No Priors。今天我与 Rippling 的联合创始人兼首席执行官 Parker Conrad 在一起。Parker 无需介绍，他是硅谷最受尊敬的创始人之一。我们将讨论他的创始人救赎之路，为什么传统观念是错误的，以及最大的公司实际上是平台公司。在人工智能时代，SaaS 行业的未来，如何以主人翁精神领导团队，他如何看待上市，以及为什么你只有在别无选择时才应该创业。欢迎，Parker。非常感谢你接受这次采访。是的，谢谢你邀请我。我认为有一句非常贴切的话，“最好的报复是巨大的成功”。你认为你在 Zenits 犯了什么错误，又在 Rippling 做了哪些不同的事情？嗯，从某种意义上说，有一些表面上的东西。但我想，主要是 Zenits 因为愚蠢的原因而失败了。所以，我不认为有很多教训。当然，有一些具体的事情导致它没有成功，你希望确保不再重复。我的意思是，我们在 Rippling 努力做到极其极其谨慎地遵守合规性，特别是监管合规性。然后我想，在 Zenits，我们过度依赖运营。我认为 Rippling 因此，可能只是对运营有一种深深的厌恶，甚至可能在某些情况下对我们不利。在某些方面，我们可能应该愿意做一些不能规模化的事情，但我们倾向于在软件方面做得非常深入，并且不承担运营的构建和开销。所以，这些可能是最大的区别。我认为可能还有其他一些我从这次经历中吸取的教训，但它们更加普遍。我的意思是，我想，在 Rippling 的早期，很长一段时间里，我觉得管理自己的心理状态会容易得多。我的意思是，这真的很难。我个人总是觉得，也许我就是不适合做这个，但个人总是觉得处理经营公司的心理状态，那种大起大落，非常困难。而在 Rippling，这要容易得多，因为无论情况有多糟糕，我总是会想：“哦，天哪，这和我在 Zenits 结束时以及离开后情况有多糟糕相比，简直是小巫见大巫了。”所以，硅谷有一种说法，你应该从失败中吸取很多教训。我不太同意。我认为人们实际上从成功中吸取更多的教训。而且，公司会因为很多愚蠢的原因而失败，很难从中吸取很多教训。实际上，你可能在一家正在运作的公司里，看到它是如何运作的，从而学到更多。我记得在那段时间里和你谈过，当时你刚开始创业，我想你对我说过，创业很糟糕，尤其是在你不在硅谷，而且当时你在社交圈里声誉不佳，你正在进行一场重大的声誉战，你把它描述为，就像你又坐在你父母的地下室里，没有人相信你所做的事情，这很糟糕。是什么让你仍然坚持下去，重新开始？老实说，我觉得我没有太多选择。你不会去谷歌工作。我的意思是，我没有收到邀请。我认为我个人可能 pretty radioactive，而且我认为我很难找到一份工作。我创办了三家公司，我认为我创办第一家公司是因为我天真，不知道自己在做什么。我创办第二家公司是因为我环顾四周，我在第一家公司待了七八年，从简历的角度来看，它几乎一文不值，而且我完全不具备任何除了可能再次创业之外的入门级工作所需的资格。所以，我觉得，“该死，我又要这么做了。”然后是第三次，感觉就像，真的没有太多其他选择。而且，这也是我唯一看到的一条道路，当我感觉自己声誉扫地时，可能有一线希望，那就是，如果我能建立这家公司并使其非常成功，也许在未来的某个世界里，会有不同的故事或不同的叙述，或者有机会讲述我自己的故事。那么，从你所学的知识中，以及考虑到 Rippling 今天的规模，你对创始人心理学有什么体会？除了也许你可以经历一个非常糟糕的熔炉，然后认为它不会再变得那么糟糕了？我的意思是，我通常有时会有人来找我，他们说，创业，我有什么建议？我怎么想？我的建议几乎总是“不要这样做”，因为有很多原因。我认为大多数人很可能会失败，而且我认为失败被不恰当地美化了，或者可能是不正确地美化了。你实际上通常不会从失败中学到很多，而且它极具破坏性。它对你的心理有破坏性。它对你的婚姻、你的人际关系都有破坏性。这真的很难。所以，做这件事有很多成本，我认为在大多数情况下是不值得的。这就是为什么我告诉人们他们可能不应该这样做。当然，没有人会听从这个建议。如果说有什么的话，它反而会加倍每个人的决心。但我确实认为情况就是这样。所以，我没有关于创始人心理学方面的答案。我认为有些人比我在这方面做得更好。我把你视为我认识的最友善的愤怒的人之一。但我记得，大概一年前，我看到你，你告诉我，希望这没关系，你说你担心自己不再足够愤怒，无法让 Rippling 像它应该的那样成功。我当时就忍不住大笑起来，说：“好吧，我的朋友，别担心这个。没有人担心。”你认为愤怒很重要吗？我不知道愤怒是否重要，但我认为，至少在 Rippling 的早期，头几年，对我个人而言，这种想法是，这是唯一的方式，这是唯一的事情，这种专注，每天早上起床时我首先想到的是它，睡觉前最后想到的是它，是它在半夜把我叫醒的。我认为那极具激励作用，也许不是非常健康。它让我度过了很多艰难的岁月，以及很多年的辛勤工作，因为它确实是多年的辛勤工作。而且，我想从那以后，我记不起这次谈话了。但我想，从那以后，有很多其他的动力。我真的很喜欢我们正在开发的产品。我真的很喜欢和我一起工作的人。所以，工作中有很多让我享受的事情。还有很多其他的积极动力。但是的，你知道，那种其他事情的性质是，它会随着时间的推移而逐渐消失，你知道，这就是现实。你，Rippling 的野心随着时间的推移而改变了吗？它一直是一家野心勃勃的公司。你说：“哦，好吧，别担心，我们要同时处理人力资源、IT 和身份识别，从一开始就全部处理。”我记得和你的早期工程师之一谈过，我不知道是第一个真正的办公室还是第一个办公室，他说：“是的，我们要像 Salesforce 一样做。”我说：“Salesforce 花了很长时间才做到这一点。”他说：“我们要现在就全部做到。”你，我试图回忆起是谁。你，你觉得野心是一样的，还是改变野心是其中的一部分？我们可能在阐述我们如何看待它方面做得更好。一开始，我们只是认为，人们认为构建优秀产品的最好方法是专注于非常狭窄的领域是错误的。而且，实际上，正确的道路是尝试构建一个无缝集成且可互操作的应用程序的连贯产品套件。起初，只是“不，不，不，我们要处理人力资源和 IT，还有其他一些事情在路线图上，比如财务之类的。”随着时间的推移，我们可能在阐述为什么会这样方面做得更好。我认为最好的表达方式是，我认为人们对软件的误解是，历史上我们一直在以这种方式构建软件，如果你专注于一个非常特定的领域或应用程序领域，人们认为你可以通过这种方式打造出精美的产品和体验。你遇到的问题是，最终公司会有很多不同的应用程序，这会给他们带来很多问题。而且，这些精美的软件公司实际上负担不起投资于一套底层能力，而这些能力最终是使这些应用程序对客户强大的原因。而且，这些能力在许多不同的应用程序领域中重复出现。所以，像权限、报告、分析、工作流自动化、审批之类的东西，以及业务软件中的一套底层能力，在这些广泛的领域中重复出现且相对保守。如果你构建了很多应用程序，你就可以在这些领域投入更多，从而为客户提供更好的体验。而如果你只构建一件事，你就负担不起进行这种研发投入。而且，如果你回顾一下，这并不是一个新想法。这是一个老想法，又回来了，那就是，你知道，Oracle、SAP、Salesforce 和 Microsoft 的构建方式就是那种“平台”的想法，你知道，那种底层能力，然后你用它来组装所有不同的应用程序。而且，这种阐述后来才出现，但我认为根本的想法是，公司从第一天起就坚定地致力于以这种方式构建软件。所以，正如你提到的，这在过去十几年半里并不是构建软件初创公司的传统智慧。你为什么认为人们会错过这一点？因为正如你所说，一些最大的软件公司曾经，我还要加上 Epic，一些最大、最强大的公司之所以如此强大，是因为它们以集成的方式工作，而且它们有很多东西可以卖给客户。但我有一个假设，我想知道你是否有。我认为这是因为平台从本地迁移到云端，为 SaaS 创造了很多机会，你可以从这些大型本地提供商那里剥离一个应用程序领域，他们花了很长时间才迁移到云端，并且能够真正建立起来。而且，你很容易就能获得一个非常狭窄的东西的吸引力，而且在一段时间内它已经足够好了。我认为随着时间的推移，客户需要做的事情的标准会提高，而且仅仅拥有一个独立的 SaaS 应用程序已经不够了，你需要其他能力或更深层次的能力，这会迫使事情重新整合在一起。我认为这就是我们现在的发展方向。看到 AI 会很有趣，因为有些人会说，AI 就像从本地到云端的类似转变。我可能不认同。我认为它实际上可能是一个更中心化的技术。但这是我对当时触发这种情况的看法。我认为你说得对。我还认为，SAS 革命的后半段恰逢一个巨大的牛市，一直持续到 2022 年。我认为，如果你有互联网分发给可以在线快速购买的中型公司的软件，那么 Rippling 可能是例外，但销售单一解决方案比让人们迁移核心系统要快。而且，你可以用更少的产品开始销售。我认为你们在 Rippling 工作了很长时间，有很多员工，才真正有了可以销售的东西。所以我认为这也是投资周期的一部分，关于投资界期望进步的速度。我认为这部分是由于标准提高的性质，我认为有一段时间，如果没有任何用于时间跟踪或费用管理之类的 SaaS 应用程序。是的，你可以为此构建一个独立的应用程序，它会获得非常快速的接受。但一旦你开始获得更大的核心系统，现在这些系统在 SaaS 中是标配，而且是在云端，而不是本地软件，突然之间，这就不够好了。所以，机会之窗会随着时间的推移而关闭，但最终你需要找到一些新的产品市场契合点，这些契合点可能更远一些，可能在视野之外。而且，我认为这往往是解决客户更大、更广泛问题的方案，这通常需要你承担更多的工作来解决那些通常与内部业务流程协调有关的问题，这些问题确实贯穿了许多不同的应用程序，而客户使用一个东西的工作量要少得多。你如何，我敢肯定这已经随着时间的推移而改变了，但考虑到平台和广泛的应用程序覆盖范围，你如何在 Rippling 组织？考虑到你没有像其他许多公司那样拥有类似的策略，而且你不能说“我要做微软规模的事情”。我的意思是，我认为我们尝试过。我的意思是，我们有构建能力的团队，也就是平台团队，然后我们有应用程序团队，他们正在构建，希望基于底层的平台能力构建应用程序。我认为拥有合适的应用程序团队领导者非常重要，前创始人很棒，但你也需要能够随着产品增长而扩展的人。所以，理想情况下，你想要一个真正拥有这些领域所有权的人，他们可以推动它，否则就会在高管注意力层面出现瓶颈，如果我必须推动它，我就做不到，我只能做这么多事情，然后不可避免地会掉很多球。所以，你需要有人能够真正拥有它并全面运营业务，能够考虑产品路线图、营销、销售要素、竞争，整个事情，并将其提炼成“好的，这就是我们要做的。”而找到这些人总是最困难的。我的意思是，我们在 Rippling 努力招聘很多创始人来让它发挥作用。但这最终总是瓶颈。我认识的没有一个创始人不觉得他们可以在自己的公司里拥有更多的所有者。你有什么关于如何筛选这些人的建议吗？关于筛选，我认为这很难，那些以前有过这种经验的人。我认为有时只是和某人交谈，他们是否自然地跳到业务的结论和含义，并自己得出结论，或者你需要引导他们多少？这很难。而且，我认为区别在于，它会在计划中，在季度计划中显现出来。有些人参加季度计划，他们有一个清单，他们说：“这是我们从产品角度需要完成的事情。”而这个清单不可避免地会很长。有些人会说：“好吧，我们大概会完成一个季度的工作。我们已经确定了清单的优先级，而一个季度的工作就是这么多的清单，这就是我们要完成的。”这是我的工作。问题是，现在我的工作是想办法让收支平衡，因为那部分工作是不够的。我们实际上需要完成更多的工作才能让事情顺利进行。所以，现在我的工作是弄清楚我们如何弥合这个差距。而你真正想要的是那些能够找到方法，有时克服看似不可能的限制的人，他们会说：“这是现实，这不是公司 CEO 给我这个不可能的任务。问题是，这是我们面临的根本问题。这是市场现实。我们在这里，我们需要在那里，除非我们到达那里，否则我们无法获胜。而这很大程度上是你创业时看到的情况，因为创业介于完全不可能和非常非常困难之间。而且，在这两者之间有一个非常狭窄的窗口才能成功。而且，公司早期经常需要找到方法来做看似不可能的事情。而且，你需要这些人来找到方法让它发挥作用。所以，有天生的，有找到具有这种心态和能力的人，并招募他们。然后是尝试让人们更多地这样行事，我相信你也会这样做。我知道你在 Rippling 也会这样做。当我查看 A 轮融资时，我采访了 20 位以前为你工作过的人。其中最普遍受到喜爱的一件事是，我会跟随 Parker 到天涯海角，因为他能从我身上挖掘出比我自己能力所及的更多的东西，而且我完成的事情也更多。你对创始人如何做到这一点有什么建议？这是一种了不起的技能。我不确定我是否很擅长，而且你把它包装得很好，我没有说。可能还有其他人会说，他把一切都推得太过了。完全不合理。是的，完全不合理。所以，我有两点想法。一是，我真诚地相信，人们通常比他们认为的自己有能力做得更多。人们抱怨硅谷的工作文化是关于这种辛勤工作的文化。我认为他们忽略的是，这不是，我认为重要的是要理解，不是说我为什么不在办公室工作七天。而是，你看，这是我们面临的情况，这很糟糕，而且现实是，我们需要找到一种方法来弥合这个差距，我可以描述这个差距，而且我没有制造这个差距，你可能也没有制造这个差距，它就在那里，我们可以放弃回家，或者我们可以尝试找到一种方法。而且，有时当你把它解释给人们听时，他们可以取得令人难以置信的成就。就像 Patrick Collison 有一个很棒的网站，谈论不同的组织，以及人们如何在四年内完成登月，或者在旧金山建造了什么。以及一些组织能在如此短的时间内完成如此多的事情，而另一些组织则不能。所以，我认为努力工作之间的区别，有些人认为，如果我拼命工作，那就是额外的 20%。而实际上，能够取得很多成就的团队之间的区别，不是边际上的 20%。最终，它能让你做的事情是数量级的。所以，我认为你真的必须要求这一点，并要求人们在自己身上找到这一点。一个非常具体的例子是，我经常会遇到人们喜欢带着我称之为“盒子里的可乐”的选择来找 CEO，他们说：“你看，你可以选择 A 或 B，你会选择哪一个？你告诉我们，你告诉我们优先级是什么。”这是一种选择的幻觉，因为重要的决定已经做出了，因为重要的决定是 A 或 B，而不是 A 和 B。所以，本能地，我总是试图拒绝这种前提，并说：“我想要 A 和 B。为什么 A 和 B 不能共存？它是否违反了热力学第二定律？什么？”有些人会想：“我的天哪，这个人要求不可能的事情。”但有时它真的只是关于解决方案，就是多深入思考一下问题，然后呢？有没有第三条路？有没有，你知道，创造性的方法？因为做出这些权衡通常是有真正代价的。如果能找到绕过它的方法，它可能意味着成功和失败的区别。是的。对我来说，有一件事很引人注目，Rippling 有很多非常有才华的人，但我认为大多数人会说：“嗯，他们都不是 Parker Conrad，但你却像他们应该那样对待他们，对吧？”就像你说，“但我认为你可以解决这个问题。”我倾向于对人们抱有很高的期望，但我想，作为回应，我认为我看到人们做出了惊人的事情。我想知道是否应该有更多的创始人尝试真正相信他们的人能够解决更多问题，并从中获得更多。你知道，对我来说，它，我的意思是，它来自于，你知道，一些，就像，深层的恐慌和不安全感，关于，你知道，公司和，你知道，迫在眉睫的，你知道，当你在创业时，总有迫在眉睫的失败。所以，我认为将这种情绪转化为生产力的方式是，将其推入组织，向人们阐述，“这是情况。”当你面临艰难的局面时，看看你是否能让人们相信，“哦，天哪，这就像，好吧，我们必须弥合 A 点和 B 点之间的差距，而不是，我必须在接下来的一个月或下一个季度做这个任务。”你知道，这就像，你可以让人们承担更多责任，关于你需要去哪里。我想我只会说，许多领导者并不一定将这个问题推给组织，因为他们并不真正相信其他人能够解决它，对吧？而且，我认为如果他们这样做了，他们会得到更多回报。你们有能力团队，然后有这些应用程序团队，在如此大的产品表面积上，沟通和协调的节奏是怎样的？你知道，我认为这是一个领域，坦率地说，我们并不总是做得对。我认为，任何以这种方式构建的人之间，应用程序层和平台层之间总是有持续的紧张关系，因为接口并不总是清晰的，而且，你知道，你有一个应用程序团队，他们不想建立在平台团队的东西之上，而且，你知道，他们需要一些略有不同的东西。所以，很多我认为真正重要的产品决策最终都围绕着这些事情，比如，你何时允许团队脱离底层系统？何时重新优先考虑平台团队来构建他们需要的东西？你知道，何时人们最终必须迁移回核心底层平台能力？我不知道是否有好的经验法则。因为这是那些问题之一，在局部，人们几乎总是宁愿断开连接。对他们来说，建立自己的东西更容易。但最终，从长远来看，这对公司是最糟糕的，甚至对他们的应用程序来说也是最糟糕的，因为你失去了在底层能力上共享投资的好处，因为你继续，你知道，我花在底层的东西上的每一美元研发都会带来 35 倍的回报，因为它，你知道，它影响了 Rippling 的每一个系统，因为我构建的新能力而变得更好。这就是我所认为的，使这种软件构建方法比构建狭窄的单一解决方案更好的动态或潜在的数学。所以，你必须坚持这一点。这意味着你最终必须建立在你拥有的乐高积木之上。这对我来说非常有趣。我正在和 DataDog 的联合创始人兼首席执行官 Olivier 谈话，我认为它是这个时代另一个真正的平台公司。他们收购了一家我曾担任董事会的公司，进入了一个新领域，然后在头一年半里让他们重写到他们的平台上，我认为我没有泄露任何秘密，说这是一个痛苦的过程。然而，在退出时，被收购公司的所有人都说：“我们相信，对吧？”你知道，那里有宗教般的信仰。这很有趣，如果看看上一个时代规模化并仍然非常主导的公司，比如 Workday，人们倾向于嘲笑这些公司，它们有，你知道，我们有内部语言，我们有一堆开发框架，我们有一堆组件，我们有一个平台团队，我们有应用程序，非常孤立，然而，这就是一些最主导的平台是如何构建的。我的意思是，Workday 显然在人力资源管理行业中获胜，但我认为很多关于这个的想法来自于微软，你知道，这绝对是他们看待世界的方式。所以我认为有很多，你知道，大型甚至多品类公司都以这种方式思考世界。Rippling，我的意思是，我们一直在谈论一些非常具体于 Rippling 做自己的事情而不是听从传统智慧的原则。你认为与人力资源、工资单、身份识别等领域的现有公司竞争，还是捕捉新的市场空白，以及你内部的策略，有多大程度上是这样考虑的？这两件事是相关的。很多时候，我们可以击败现有公司，因为我们，你知道，我们稍微推开了一点界限，进入了新的视野。所以，这使我们能够为客户解决现有公司无法解决的问题。甚至有时，对我来说，内部并不总是清楚客户之间新应用程序与现有应用程序的区别，或者新功能与错误修复的区别。很多时候，我们是否将某项内容归类为修复或新事物，取决于我们内部是否认为该能力是原始规范的一部分。但从客户的角度来看，这总是“我希望它能做这个，但它做不到。”所以，对他们来说，一切都是错误。我们现在正在开发一个可变薪酬产品。在某种意义上，这是一个新事物，一个新的应用程序，一个新的 SKU，但它也确实帮助了现有客户，这是一个他们存在的问题，他们只是希望 Rippling 能做到这一点。他们有点像，“哦，是的，这让工资单更容易，因为我有销售人员或其他处于更简单可变薪酬结构中的人。”很多企业最终都有奖金、佣金之类的东西，你知道，这些东西很难管理，如果在一个地方完成会容易得多。但直接回答你的问题，如果你看看组织的员工人数，超过 80% 的工程员工人数真的专注于现有事物。很少有员工专注于构建新事物。大部分只是在继续开发和扩展所有现有应用程序和系统的底层平台。我认为其中一些原因在于，当你构建新东西时，你需要的人更少。而且，你还没有任何现有客户，而且你可以建立在许多这些底层应用程序之上。你可以用一个非常小的团队走得很远。所以，我们总是有四五个新项目在进行中，但构建这些项目的团队加起来并不大。我的意思是，可能每个团队有五到七名工程师，而工程组织现在有，我不知道，一千多人。我将利用这个机会谈论人工智能，因为我们无法回避它，但我们将从工程开始，大约一千人的工程团队，对吧？你相信在未来两年内，用更少的人做更多事情的说法吗？我非常怀疑 AI 是否会节省就业。因为我认为，在几乎所有领域，我们都没有看到，而且我认为大多数大型工程组织都没有看到，这些编码助手带来了巨大的效率。它们在工程团队中非常受欢迎。它们显然有一些帮助方式。但并不是说我们说：“哦，天哪，我们需要这么少的人。”来做这件事。而且，我认为，我的意思是，可能是我们使用它们的能力不够好，但与许多其他后期公司交流后，我认为这对于我所交谈过的大多数组织来说都是如此。我不知道确切的原因是什么，也许它会到来。但即使如此，我认为，如果你让构建软件更容易，那么对软件的需求实际上会大大增加。而且，顺便说一句，我认为同样的事情也会发生在客户支持上。我认为，当你让客户更容易访问感觉像支持的东西时，体验非常好，而且是即时的，而且不令人沮丧，因为你知道，沟通某事需要时间，而且有很多来回，而且也许那个人不确知道你在问什么。我认为人们会更多地使用它，而不是更少。即使在票证排除率上升的情况下，我们至少在 Rippling 内部看到，人们对我们的人工智能支持工具的使用量大大增加，很明显，人们发现，嘿，这是一种快速完成产品中事情的简单方法，所以他们开始大量使用它。而且，在工程方面，我有一个理论是，我认为，如果和当它发展到构建软件变得容易得多的时候，因为你知道，工程师的生产力大大提高，我认为将会发生的是，而不是需要更少的工程师，将会发生的是，许多核心软件系统最终会变得高度垂直化。你知道，你最终会拥有用于眼科诊所的 Rippling，其中将有很多特定于系统的功能，特别是针对眼科诊所的，而且这将是可能的，因为你知道，构建应用程序要快得多，因为成本已经降低了。而且，与那些构建独立垂直软件的人不同，如果你是一家公司，实际上正在为眼科诊所构建 Rippling，挑战在于，我认为，拥有系统所需的所有底层平台能力非常困难。所以，你知道，垂直软件历史上的一些挑战是，你必须在高度定制化以适应行业和缺乏许多核心底层能力之间做出选择。所以，如果你是一家需要严肃东西的公司，你最终需要转向 Salesforce 或其他东西，而不是那个非常专注于行业的公司。我认为将会发生的是，实际上，随着构建应用程序的软件成本的降低，核心公司将能够构建许多特定于行业、特定于行业的垂直应用程序。所以，这可能是一种冗长的方式，也许是给出一个例子，说明为什么我认为，你看，如果我和你的小团队能够快速地编写一个能够获得大量分发的应用程序，那么很多人也能做到。所以，不可避免地将会发生的是，标准会提高，客户的期望也会提高。它可能不会立即发生，对吧？你可能可以在一段时间内获得大量的分发，但最终会有竞争对手，期望会提高，价格会下降。你知道，你需要，前沿会向外移动，你需要在那里，而这将需要人。它将需要更多的工程师，更多的投资，你知道，在任何可能性的最前沿。而且，我认为同样的事情也会发生在市场推广方面，你知道，通过市场取得进展会变得更加困难，你需要拥有能够与世界互动、能够与客户交谈、能够与决策者交谈的团队。而且，是的，那些人也许他们更有效率，因为你知道，其中一些互动是由人工智能处理或启用的，但你仍然会与同样拥有所有这些效率的企业竞争。因此，这将使穿透噪音变得更加困难。所以，总会有一个前沿是你需要参与的，而这通常需要投资和人力。我认为我以同样的方式看待这场比赛，然后对于某些行业来说，有些行业的工作流程可能与人员无关，但与市场推广有关，比如制药业，这是一个典型的例子，如果你围绕监管体系进行设计，也许这与 Salesforce 不同。我认为有一种垂直化公司的版本，你知道，他们交付的东西永远不会对客户起作用，然后他们将投资于能力，并与横向公司进行一场比赛。我认为另一个版本，现在我是在推销我的产品，因为我认为我们有一些投资组合公司在这方面做得很好，它们并不真正将自己视为传统意义上的软件公司。它们将自己视为在做人们过去曾经做过的工作。横向参与者显然也会看到这一点，但专业化可能在某些垂直领域有用。是的，这说得通。我想回到你一开始说的关于对运营的厌恶，因为从中受益或从经验中受益。我敢肯定你听说过很多关于“我们相信我们需要人类进行分销”的想法。他们拥有分销权。这些垂直行业没有像逻辑上应该的那样快速采用人工智能技术。作为技术人员，我们对这一点感到不耐烦。让我们去购买分销权，然后整合服务公司，或者任何能够接触到客户的人。你对此有何看法，考虑到这些都是运营密集型业务？是的，我不确定我们是否根本不同意，因为听起来他们也在说“我们不想从事运营业务”，我们想成为。所以，这是关于用软件取代运营。我认为用软件取代运营很难。至少我发现很难。我的意思是，也许人工智能会改变一切，但在 Zenits，我们有一种理论，最终我认为是导致公司衰落的原因之一，那就是，我们可以通过手动完成很多事情来更快地进入市场。然后，我们最终会用软件取代它。而且，事实证明，在规模化之后，用软件取代运营实际上非常困难。至少从小处开始自动化，然后逐渐增长，即使希望快速增长，但关键是，你从一套更简单的客户开始，我不认为有客户的需求很简单，我认为所有客户最终都有很多边缘情况和长尾需求，但客户数量较少比客户数量较多更容易处理。如果你从那里开始，我认为你可以随着时间的推移逐步扩展能力。如果你从一个非常大的群体开始，甚至很难捕捉到系统需要做的所有需求的超集。这就是我们发现的问题，我们认为我们将自动化一切，然后自动化变得更加困难，而且不断延迟，所以我们处于一种情况，自动化一直在到来，但从未真正实现，这导致了很多问题。所以，我不知道人们是否会在这方面做得更好，但我想，如果你在一个必须确定正确或不正确的事情的领域，这可能非常重要。而这显然是，你知道，用人工智能可靠地做到这一点变得更加困难，特别是当你有一个非常大、复杂的边缘情况和长尾场景以及需要每次都绝对正确地工作的其他东西时。这基本上就是我们所处的领域。如果你的工资单不正确，你会非常生气，你知道，所以你。
有点需要，就像有确定性的规则来规定事物应该如何运作一样，所以你需要确保那个规则引擎被编程好，它不能是某些人工智能系统的一种“熵”。Rippling 是我最喜欢的软件公司之一的例子，我认为它们对人工智能正在发生的一切非常具有韧性。这会从根本上改变你的策略吗？这肯定会让我们更加专注于数据，就像许多其他公司一样，以及围绕数据展开的能力。我认为在人工智能方面将非常有韧性的是，我所看到的一切，比如构建应用程序，就像……我不想说它很简单，当然一切都很困难，但比构建人工智能应用程序更难的是构建治理、权限和数据管道以及类似的东西。所以，你知道，这些是我们花费大量时间投入的领域，因为它们往往是我们核心优势所在，特别是由于权限和治理与对组织结构的理解紧密相连。你知道，通常权限是关于工作、角色、职能或组织结构关系的。所以，如果你深刻理解这一点，你就可以有主见地决定谁应该访问什么，你知道，谁可以在系统中做什么。最终，我认为所有这些人工智能代理都需要继承一个人的权限。有些人会说，嗯，你知道，也许它可以是一个具有独立权限的服务账户。那么问题是，最终人们将与之互动。如果它的权限与他们不同，就会出现这种泄露问题。所以，我认为你总是需要确保代理继承它正在直接与之合作的人的权限，然后当你这样做时，你需要理解，好吧，这个人拥有所有这些系统的哪些权限，然后你开始涉及身份、工作职能、治理以及类似的东西，我认为这些是我们平台角度的一些优势。最后一个问题。Rippling 已经达到了，你知道，上市公司规模，但同时，你知道，公司保持私有状态的时间越来越长。你如何看待这个选择？我对此没有任何固执己见，而且我不确定我是否是这方面的世界级专家。你知道，似乎历史上，成为上市公司的一大优势是流动性。而在过去的几年里，显然在私人市场上有更多的流动性，你知道，无论是对员工还是早期投资者。所以，你知道，如果你能在私人市场做到这一点，那么保持私有状态有很多好处。我的意思是，当然，我认为你看看 Databricks 和 Snowflake，似乎 Databricks 在这场竞争中通过不上市获得了一些优势。你知道，在这场竞争中。然后你还在公开市场上看到了这种动态，公开市场已经变成了一个……你知道，非常缓慢增长但非常盈利的公司的一种“退休社区”，你知道，一切都围绕着这一点构建。你知道，当研究分析师谈论高增长与低增长的上市公司时，他们会说，你增长超过 20% 吗？你知道，因为不再是 30% 了，因为它在公开市场上不存在了。所以，你知道，如果你是一家增长速度远超于此的公司，公开市场上就没有可比性了。所以，我认为因此存在很多风险。因为，你知道，没有明确的可比性，关于倍数是多少，估值是多少。但这可能会改变。我的意思是，你知道，我们可以在几年后看看这个，然后突然，你知道，很清楚公开市场确实重视快速增长的公司。你知道，比增长缓慢的公司更重视。你可能还会发现，你知道，也许私人市场不再有那么多资本了，然后突然，你知道，这整个计算就改变了。所以，你知道，我们目前决定保持私有。但这并不意味着永远。所以，你知道，你每年都可以再次做出这个选择。但是，显然，如果你上市了，你知道，那是一个，你知道，很难撤销的事情。太棒了。非常感谢你，Parker。这太好了。酷。谢谢，Sarah。在 Twitter 上关注我们 @no prior pod。如果你想看我们的脸，请订阅我们的 YouTube 频道。在 Apple Podcasts、Spotify 或任何你收听播客的地方关注本节目。这样，你每周都会收到新一集。并注册电子邮件或在 no-priers.com 上查找每集的文字记录。[音乐]